SINTEZA MM CAPITOLUL 1 REPROIECTAREA MANAGERIALA A ORGANIZATIEI Necesitatea proiectarii si reproiectarii managementului organizatiei deriva din: a.

. Managementul organizatiei reprezinta un sistem complex si dinamic alcatuit din cinci subsisteme complexe, necesitand proiectare la nivel de detaliu b. Organizatia este un sistem complex, alcatuit din patru sisteme uman, tehnico material, economic si managerial ce trebuie dimensionate rational si eficace c. Mediul are influenta directa si indirecta majora sub aspect economic, managerial, tehnic, demografic, socio cultural, ecologic, politic si juridic asupra managementului d. Se manifesta numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului organizatiei si componentelor sale a. Lipsa sistem de obiective la nivel de firma b. Insuficienta delimitare a unor componente procesuale c. Structuri organizatorice inflexibile d. ROF si organigrama utilizate ca elemente birocratice e. Insuficienta structurare a autoritatii si responsabilitatii f. Derularea empirica a proceselor decizionale g. Caracter current al muncii managerilor de nivel superior. e. Sunt neglijate problemele strategice de amploare cu impact major: a. Lipsa unei conceptii clare si viziuni sistemice b. Necorelari intre volumul si structura informatiilor vehiculate in sist. De management c. Numarul redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate (sedinta, delegarea, tabloul de bord, diagnosticarea, man. Prin obiective si prin bugete) d. Capacitatea redusa de performanta a firmelor romanesti f. Stiinta si practica manageriala genereaza permanent concepte, metode, tehnici, abordari si metodologii valoroase g. Trecerea la economia bazata pe cunostinte avand in centru organizatia si managementul bazat pe cunostinte Continutul metodologic al reproiectarii manageriale 1. Etapa de elaborare a strategiei globale a organizatiei - elaborarea strategiei firmei cu cele trei etape: o fundamentare - prin valorificarea informatiilor: studiul de diagnosticare, pentru evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte si formularea de recomandari prin: chestionar, interviu, analiza unor situatii informationale sintetice si analitice, comparatii, metode de separare a influentei factorilor etc studiul de marketing (informatii referitoare la piata de aprovizionare si vanzare, cota de piata, principalele oportunitati si amenintari ale mediului. studiul ecologic, strategia economica nationala si sectoriala care prezinta previziuni utilizate ca repere majore in directionarea strategiei firmei.

o proiectare strategie (conceperea elementelor noului sistem managerial, continand 3 faze: Pregatirea proiectarii (stabilirea echipei de specialisti, informarea si training-ul echipei, elaborare program de lucru al echipei, aprobare program de lucru, informare salariati asupra proiectarii, Analiza sistemului managerial al organizatiei (culegerea informatiilor privind sistemul managerial, analiza informatiilor ref. la sistemul managerial, analiza info. Ref. la subsistemele manageriale Proiectarea sistemului managerial al organizatiei (stabilirea dimensiunii si configuratiei de ansamblu a sistemului, identificarea zonelor manageriale cheie, proiectarea subsistemului metodologico managerial, proiectarea subsistemului decizional, proiectarea subsist. Informational, proiectarea subsist. Organizatoric, proiectarea subsist. De man. Al resurselor umane, armonizarea celor patru subsisteme manageriale, elaborarea proiectului sistemului managerial, insusirea si aprobarea proiectului managerial de catre conducerea firmei). o implementare strategie. Elaborare proiect program de implementare sistem managerial, aprobarea programului de implementare a sistemului de management, prezentarea programului de implementare personalului organizatieii, implementarea propriu-zisa a noului sistem, urmarirea/evaluarea/controlul functionarii noului sistem. o Evaluarea globala a functionalitatii si performantelor sistemului managerial.

CAPITOLUL 2 METODOLOGIA DE REALIZARE A STRATEGIEI Elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu implica un proces structurat in trei etape majore, continand fiecare mai multe faze. 1. Fundamentarea strategiei Cunoasterea premiselor strategiei o Diferentierea in functie de ciclul de viata al organizatiei (demarare, crestere, maturitate si declin) o Luarea in considerare a stakeholderilor (proprietarii actionari, salariatii, sindicatele, managerii salariati, clientii, furnizorii, statul, autoritatile locale, bancile) o Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor organizatiei (datorita faptului ca firma este intr-o continua miscare, modificarile din mediul ambiant sunt extreme de complexe) o Imprimarea multidimensionalitatii strategiei globale (datorita faptului ca firma este sistem economico social, tehnico-material si sistem de management) o Abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei (doua axe principale: abordarea firmei ca sistem deschis datorita relatiilor continue pe multiple planuri si amplificarea conexiunilor dintre firma si mediul ambiant). o Luarea in considerare a impactului internationalizarii activitatilor economice (internationalizarea afecteaza toate tipurile de firme datorita multiplicarii legaturilor cu mediul ambiant national si international, sustinuta de caracterul deschis, organic adaptiv al organizatiei) o Realizarea transferului international de know how managerial (conceperea strategiilor si politicilor organizatiilor pe baza evolutiilor de pe piata mondiala; valorificarea realizarilor teoretice si pragmatice din alte tari in domeniul managementului organizatiei, dezvoltarea sistemelor informatice in viziune internationala si proliferarea organizatiilor in a caror conducere participa personal din mai multe tari. o Operationalizarea flexibila a strategiei (strategia este un concept si un elaborat flexibil, susceptibil de modificari si adaptari in functie de evolutia parametrilor dimensionali si functionali ai organizatiei si contextului) Modalitati de fundamentare a strategiei: o Identificarea si considerarea prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul. o Realizarea unor studii de diagnosticare si analize SWOT complexe o Efectuarea de studii aprofundate de marketing o Realizarea de studii ecologice 2. Elaborarea strategiei Formularea misiunii organizatiei o Urmareste asigurarea consensului privind obiectivele prevazute o Rolul ei consta in:

Fundament pentru motivarea folosirii resurselor Dezvoltarea unei conceptii pentru alocarea resurselor Stabilirea unui climat de armonie generala a organizatiei Punct focal pentru cei ce se identifica cu scopurile si directiile de actiune ale firmei Facilitarea reflectarii obiectivelor in mecanismul organizational al firmei. Formularea telurilor generale ale organizatiei si translatarea lor in obiective. Precizarea obiectivelor fundamentale o Exprimari cantitative ori calitative ale scopurilor majore pentru care functioneaza firma. o Intrunesc o serie de caracteristici definitorii: sunt realiste, mobilizatoare, comprehensibile, stimulatoare. o Ob.fundamentale constituie punctul de plecare in conturarea unui sistem categoric de obiective. Stabilirea optiunilor strategice o Cele mai importante sunt: tehnologizarea si retehnologizarea, innoirea produselor si/sau serviciilor, reproiectare manageriala, specializarea productiei, cooperarea in productie, privatizarea, restructurarea, diversificarea productiei, informatizarea. o Modalitatile de implementare a optiunilor strategice ce pot fi prevazute sunt: Implementarea dintr-o data si in intregime a strategiei Implementarea treptata/esalonata pe o perioada mai indeplungata (preferabil) Dimensionarea resurselor necesare o Categorii de resurse: informationale, tehnico materiale, umane, financiare o Dimensionarea este un proces iterativ o 4 tipuri principale de resurse: proprii, atrase, imprumutate, primite gratuit. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor o Stabilirea perioadelor si termenelor din cadrul strategiei trebuie sa aiba in vedere mai multe cerinte: Perioadele pentru realizarea obiectivelor sa fie cat mai scurte Perioadele prevazute sa fie realiste (reflecta posibilitatile reale de operationalizare a intregului volum de activitate) Termenele de finalizare a diverselor obiective si/sau optiuni strategice sa fie corelate in functie de relatiile logice dintre ele. Stabilirea avantajului competitiv o Constituie valoarea pragmatica a unei strategii. o Av.comp.poate viza fie un cost redus al produselor/serviciilor sau o calitate superioara, sau diferentierea in una sau mai multe privinte fata de concurenta Armonizarea componentelor strategiei globale a organizatiei o Firmele sa-si elaboreze pentru inceput strategii globale pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), intr-un mediu concurential complex. Stabilirea strategiilor partiale o Au la baza strategia globala, se refera la domenii specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management etc) o Se recomanda cu prioritate firmelor medii sau mari o Cele mai frecvente tipuri sunt: Strategii manageriale (accent pe remodelarea sistemului de management) Strategii comerciale (marketing si vanzari)

Strategii financiare (imbunatatirea profitabilitatii, bonitatii firmei) Strategii inovationale (urmaresc promovarea progresului tehnic si tehnologic). Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale organizatiei o Are la baza strategiile globala si partiale ale firmei si se deruleaza conform unui scenariu continand urmatoarele faze: Precizarea obiectivelor pe termen mediu Determinarea volumului si structurii resurselor Precizarea actiunilor, modalitatilor de realizare a obiectivelor Ierarhizarea actiunilor in functie de necesitatile organizatiei Stabilirea responsabililor cu implementarea Precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni Definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program Repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora.

3. Implementarea strategiei Prezinta o complexitate ridicata, necesitand programare si organizare riguroase Are urmatoarele etape: o Pregatirea implementarii, avand la baza un program de pregatire adecvat (pregatirea climatului din cadrul organizatiei, modificarea culturii organizatiei, asigurarea premiselor tehnico materiale, umane, financiare, informationale si de cunostinte necesare) o Remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al organizatiei (modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si ai componenetelor sale majore (organizatorica, decizionala, informationala, metodologica), asigurand flexibilizarea sistemului de management si amplificarea capacitatii sale de a recepta, sustine si aplica noul. o Operarea schimbarilor strategice preconizate (avand la baza definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea managementului organizatiei). Modificarile componentelor procesuale si structurale vizeaza urmatoarele aspecte principale: tehnice, economice, umane, manageriale. o Supervizarea implementarii si evaluarea rezultatelor prin urmarirea permanenta, realizata sub doua forme principale: evaluare partiala, pe parcursul implementarii si evaluare finala, care sa surprinda atat efectele cuantificabile (indicatori economici etc.) cat si cele necuantificabile o Conceperea si operationalizarea anumitor perfectionari, bazata pe necesitatea unei conduite profilactice, preventive din partea managerilor pentru a se preintampina manifestarea unor disfunctionalitati majore dar si una corectiva, axata pe adoptarea de decizii care sa elimine cauzele generatoare de abateri negative. o Motivarea stakeholderilor oportuna si necesara, realizata diferentiat in functie de sarcinile asumate si rezultatele generate, categoriile vizate fiind: componentii echipelor de proiectare a strategiei, managerii si specialistii din organizatie, alti salariati, membrii CA.

CAPITOLUL 3 REPROIECTAREA SISTEMULUI METODOLOGICO MANAGERIAL Reproiectarea subsistemului metodologico managerial in conditiile reproiectarii intregului sistem managerial Principalele componente ale procesului sunt: 1. selectarea instrumentarului managerial ce urmeaza a fi utilizat (sisteme, metode, tehnici de management), de tipul: management prin obiective, management prin bugete, management prin exceptii, management prin proiecte, management pe baza de produs). Managementul prin bugete este varianta cea mai buna pentru firmele romanesti, impunand: a. apelarea la reengineering b. precizarea elementelor metodologice de aplicare si utilizare a instrumentarului managerial c. elaborarea unor metodologii complexe de analiza si perfectionare a celorlalte componente manageriale (decizionala, informationala, organizatorica si de resurse umane). Proiectarea separata doar a sistemului metodologico managerial - este posibil ca reproiectarea sistemului managerial sa se realizeze de sine statator, de regula in organizatiile performante care doresc modernizarea instrumentarului managerial fara modificarea esentiala a ansamblului sistemului - etapele proiectarii separate sunt: o optarea preliminara pentru sistemele si metodele manageriale de introdus in organizatie o diagnosticarea starii, functionarii si eficacitatii sistemului metodologico managerial in contextual de ansablu al organizatiei o stabilirea de catre manag.superior a principalelor modificari de efectuat o reproiectarea propriu-zisa a subsistemului metodologico managerial o implementarea noului sistem o evaluarea functionalitatii si performantelor noului subsistem. Aspecte majore privind implementarea proiectului sistemului metodologico managerial 1. Elaborarea unui program riguros de implementare care sa incorporeze toate deciziile si actiunile cu caracter pregatitor efector prin care se operationalizeaza noul instrumentar; structurarea programului in doua mari sectiuni: a. Sectiunea pregatitoare (include deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea resurselor umane, tehnico materiale, informationale si financiare necesare si pregatirea climatului) b. Sectiunea operationala (indica actiunile de realizat, resursele alocate, responsabilii, perioada necesara finalizarii). c. Se recomanda inscrierea intr-o diagrama Gannt. d. Proiectul si diagrama se prezinta managerilor de nivel superior care trebuie sa il aprobe. 2. Asigurarea unui climat favorabil schimbarilor de munca a. Misiune dificila b. Participantii la implementarea noului sunt abordati multi-stadial astfel: i. Stadiul I (organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizatie) ii. Stadiul II (cursuri de perfectionare cu managerii din esalonul superior) care iau decizii iii. Stadiul III (cursuri de instruire a managerilor din esalonul inferior) iv. Stadiul IV (instruirea personalului de executie, specialisti etc.)

c. subiectele abordate sunt i. informare generala asupra proiectului ii. intelegerea obiectivelor urmarite prin proiectarea noului sistem iii. constientizarea avantajelor generate de noile sisteme, metode si tehnici iv. dobandirea cunostintelor si deprinderilor necesare participarii competente v. diminuarea rezistentei personalului la schimbari vi. crearea unei stari de spirit favorabile schimbarilor 3. Implicarea ampla decizionala si operationala a managerilor in implementarea noului sistem a. Demersurile sunt posibile doar cu implicarea managerilor din cele 3 esaloane manageriale b. Cea mai importanta este participarea efectiva si responsabila a managerilor de nivel superior pentru decizii de tipul: i. Coordonarea echipei care proiecteaza noul sistem ii. Aprobarea proiectului noului sistem iii. Aprobarea programului de implementare a noului sistem iv. Aprobarea graficului Gannt de operationalizare a schimbarilor v. Nominalizarea persoanelor participante la cursurile de instruire vi. Coordonarea organizarii cursurilor de instruire vii. Aprobarea nivelului si structurii resurselor angajate in operationalizarea sistemului viii. Evaluarea periodica a stadiului implementarii noului sistem ix. Recompensarea si sanctionarea salariatilor in functie de gradul si calitatea participarii x. Evaluarea finala a functionalitatii si performantelor noului sistem xi. Adoptarea de decizii de motivare a personalului participant xii. Stabilirea viitoarelor actiuni majore de intreprins in domeniul metodologico managerial Sisteme si metode de management 1. Sisteme si metode generale de management Managementul pe baza centrelor de profit - cel mai sofisticat si mai complex - solutie eficace de ameliorare a performantelor manageriale si economice - impact: o genereaza o noua atitudine fata de munca o provoaca o schimbare fundamentala in cultura organizatiei o genereaza o noua atitudine fata de obiective o permite evidentierea rapida a cercurilor vicioase o promoveaza o pronuntata stare de rigurozitate o asigura disciplina manageriala si economica o este un element declansator al unor actiuni complexe de modernizare manageriala - Caracteristici: o Complexitate deosebita (aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei) o Dimensiunea manageriala (respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei) o Dimensiunea economica (asigurata de utilizarea bugetului ca instrument managerial)

o Dimensiunea participativa (elaborarea obiectivelor faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune) o Dimensiunea motivationala (corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale ale centrului de gestiune si ale firmei). Cand se utilizeaza: o Cand managementul doreste imprimarea ordinii, disciplinei si rigurozitatii in domeniul condus o Cand se urmareste un management previzional, anticipativ o Cand managementul a initiat actiuni complexe de reproiectare manageriala o Cand descentralizarea manageriala si economica in firma este o necesitate pentru succesul ei economic o Cand se urmareste responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune si a componentilor acestora o Cand se urmareste profesionalizarea managementului la toate nivelurile o Cand se cauta terenul pentru exercitarea proceselor de management si a fiecarei functii o Cand se doreste amplificarea dimensiunii motivationale a managementului Componentele managementului pe centre de profit o Sistemul de obiective (fundamentale, derivate de grad I, de grad II, specifice si individuale) o Programele de actiune (includ principalele decizii si actiuni dedicate realizarii obiectivelor) o Calendarele de termene (precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor) o Instructiunile generale sau partiale (indicatii metodologice privind modul de realizare obiective) o Bugetele (elaborate pentru firma si componentele sale avand forma de centre de gestiune) o Metode si tehnici manageriale (diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, man. prin bugete etc.) Metodologia de promovare si utilizare a manag.pe baza centrelor de profit o I. Stabilirea obiectivelor fundamentale o II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective (manag.pe baza centrelor de profit axat pe echipa si axat pe individ) o III. Elaborarea celorlalte componente ale man.pe baza centrelor de profit (programe de actiune, calendare de termene, instructiuni si bugete) o IV. Fundamentarea si elaborarea bugetului general al firmei, in doua ipostaze: la nivel de firma si la nivel de centru de gestiune (de cheltuieli sau profit). La nivel de firma sunt obiective fundamentale si derivate I, la nivel de centru de gestiune obiective derivate II si specifice iar la nivel de fise de post obiectivele individuale. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune o Centrul de gestiune este o componenta procesuala (activitate, grup de activitati) sau structurala (compartimente functionale ori operationale) cu autonomie decizionala si actionala ridicata, dispunand de buget a carui realizare ii determina recompensele. o Se delimiteaza dupa: Criteriul procesual (centre constituite pe functiuni si pe activitati) Criteriul economic (centre de costuri, centre de profit, centre de costuri si profit) Criteriul naturii proceselor de munca (centre de productie, centre auxiliare, centre functionale) Criteriul structural-organizatoric (centre constituite pe compartimente, centre constituite pe divizii/departamente) 8

Fundamentarea si elaborarea bugetelor centrelor de gestiune o Compartimentul bugete elaboreaza bugetele continand obiective (productie fizica, costuri, numar salariati, salarii, productivitatea muncii, cost ora de functionare etc.); cheltuieli (grupate pe elemente de cheltuieli cu materii prime, materiale, proprii de functionare etc.); venituri (cifra afaceri, productia decontata altor centre de gestiune, productia in curs de executie la finele perioadei); rezultate (profit, pierderi) Lansarea bugetelor pe centre de gestiune presupune o Intocmirea documentelor de lansare a productiei o Transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune o Transmiterea formularelor de urmarire a executiei bugetare o Transmiterea machetelor specifice de tablou de bord pentru fiecare centru o Furnizarea elementelor metodologice, a procedurilor informationale necesare urmaririi realizarii bugetelor Executia si urmarirea realizarii bugetelor implica o Asigurarea conditiilor materiale, umane si organizatorice necesare o Coordonarea realizarii bugetelor pe doua paliere: La nivelul firmei La nivelul fiecarui centru de gestiune o Inregistrarea nivelului realizarilor unor obiective precum si al abaterilor o Completarea unor machete specifice de tablou de bord o Completarea unor machete de decontare intre centrele de gestiune Analiza rezultatelor si motivarea salariatilor o Evaluarea rezultatelor este lunara, trimestriala, semestriala si anuala, axata pe: Diferentele fata de nivelul bugetat Dinamica rezultate/obiective Cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile Reproiectarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric Implicatii asupra performantelor economice, masurate in urmatorii indicatori o costul de productie unitar si total (fundamentand decizia de imbunatatire a structurii sortimentale prin amplificarea productiei produselor rentabile) o Productivitatea muncii o Profitul o Costul unei ore de functionare

2. Managementul prin obiective a. Este sistemul de man.cel mai frecvent folosit b. Definitie: sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite. c. Premise: eficacitatea unei firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor d. Caracteristici esentiale: i. Instituirea unui sistem de obiective pentru intreprindere (pana la nivel de executanti) ii. Participarea intregului personal iii. Individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice 9

e.

f.

g.

h.

iv. Instituirea unui sistem de control continuu v. Corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele vi. Mutatii in mentalitatea personalului firmei Structura include sase componente: i. Sistemul de obiective (fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice, individuale). ii. Programele de actiuni (pentru fiecare subdiviziune organizatorica principala a organizatiei, resurse materiale, financiare si umane) iii. Calendarele de termene iv. Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica constituita ca centru de venituri si cheltuieli v. Repertoarele de metode (prin care se realizeaza functiile managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea) vi. Instructiunile de respectat in implementarea precedentelor elemente, impartite in doua categorii: instructiuni generale (nivel de intreprindere) si instructiuni partiale (nivel de activitati) Conceperea si implementarea Man.Prin Obiective (MPO) implica sase etape principale: i. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei ii. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale iii. Elaborarea celorlalte componente ale MPO (programele de actiuni, calendarele de termene, bugetele si lista metodelor) iv. Adaptarea subsistemelor decizional, structural si informational ale organizatiei la cerintele realizarii obiectivelor) v. Permanenta urmarire a realizarii obiectivelor vi. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. Avantajele utilizarii MPO i. Cresterea realismului obiectivelor organizatiei ii. Amplificarea motivarii resurselor umane iii. Dezvoltarea unui climat de creativitate iv. Imbunatatirea utilizarii timpului managerilor v. Responsabilitate sporita fata de realizarea obiectivelor vi. Corelarea salarizarii cu rezultatele vii. Sporirea eficientei organizatiei Limitele MPO i. Dificultatea modificarii mentalitatii si comportamentului resurselor umane ii. Rolul major al managementului superior al organizatiei

3. Managementul pe produs a. Definitie: sistem de man.caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere privind fabricarea si comercializarea unui produs/grupe de produse asemanatoare unui cadru de conducere care se ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii produsului. b. Metodologie: i. Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs (produse fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri si competitivitate ridicata, cu perspective apreciabile de vanzare si profit)

10

ii. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv iii. Elaborarea de catre fiecare manager de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei de produse iv. Efectuarea de catre managerul de produs de modificari structural organizatorice, decizionale si metodologice in compartimentele de productie implicate v. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului/-selor. c. Avantaje i. Cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor produse ca urmare a abordarii lor sistemice, centrate pe eficienta ii. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie, urmare a fundamentarii lor pe strategii si politici de promovare a produselor iii. Diminuarea uzurii morale a produselor si accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor si sistemelor de organizare utilizate iv. Cresterea prestigiului marcii firmei respective v. Cresteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitatii d. Limite i. Dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente a Man.pe produs ii. Desincronizari care apar la jonctiunea man.pe produs cu sistemul de management al organizatiei. iii. Aparitia de situatii conflictuale intre cadrele de conducere implicate iv. Insuficienta sprijinire de catre toti factorii de decizie a obiectivelor man.pe produs. 4. Managementul prin bugete a. Definire: sistem de management asiugurand previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor b. Premisele acestui tip de management i. Obiectivele sunt predominant financiare ii. Structurile organizatorice proiectate permit delimitarea clara a atributiilor, responsabilitatilor si competentelor iii. Firma este divizata in centre de gestiune delimitate procesual sau structural iv. Exista conditii organizatorice si motivationale de participare activa a managerilor la dimensionarea bugetelor v. Proiectarea unui sistem informational central pe analiza operativa a abaterilor de la nivelul cheltuielilor vi. Mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune vii. Adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse la determinarea costurilor efective c. Etape de utilizare: i. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (la nivel de activitati, compartimente, grupe de activitati etc.) ii. Elaborarea si fundamentarea bugetelor dimensionate valoric iii. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune iv. Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor v. Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterlor, calculul costului efectiv al productiei si produselor vi. Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune d. Tipuri de bugete utilizate

11

i. In raport cu natura obiectivelor (bugete ale obiectivelor financiare, bugete ale resurselor) ii. In raport cu criteriul de intocmire (bugete de tip financiar, tip economic, tip banesc) iii. Dupa periodicitatea intocmirii (bugete periodice, bugete continue) iv. Dupa modul de diferentiere a veniturilor (bugete de proiect, de organizare, de responsabilitate) v. Dupa variatia cheltuielilor (bugete statice, bugete flexibile) vi. Dupa sfera de cuprindere (bugete partiale, buget general) e. Avantaje: i. Disciplinarea economica a componentelor procesuale si structurale ale firmei ii. Crearea premiselor favorabile pentru un climat organizational si motivational adecvat participarii active a salariatilor la realizarea obiectivelor iii. Amplificarea rolului managerial si motivational al bugetelor f. Limite i. Valoarea, fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei bugetelor ii. Greutatile referitoare la adoptarea sistemului informational 5. Managementul prin exceptii a. Definitie: sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor ce reprezinta abateri de la limitele de toleranta prestabilite, in vederea simplificatii proceselor de management si valorificarii mai bune a resurselor b. Caracteristici: i. Fiecare manager are sarcini, responsabilitati si competente prcis delimitate in rezolvarea abaterilor pozitive sau negative (exceptii) ii. Sistemul informational e axat pe crearea si intretinerea functionarii componentelor sale iii. Cele mai importante componente structurale ale intreprinderii sunt dotate cu personal corespunzator iv. Informatiile sunt exceptiile, abaterile de la limitele de toleranta v. Obiectivele, normele, normativele in functie de care se determina abaterile sunt realiste vi. Aplicabilitatea sistemului este relativ redusa la firmele cu productie de serie/de masa. c. Cand se utilizeaza: i. Cand se urmareste rationalizarea sistemului informational al firmei sau al unei subdiviziuni ii. Cand bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat iii. Cand se doreste o structurare judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice iv. In contextual managementului prin obiective, cand se urmareste gradul de realizare a obiectivelor v. Cand structura sortimentala a productiei este simplificata iar tipul productiei este de serie. d. Metodologia de promovare si utilizare: i. Stabilirea obiectivelor si aspectelor de caracterizare a domeniului urmarit informational ii. Determinarea limitelor de toleranta ce delimiteaza zona de neinterventie decizionala iii. Urmarirea operativa a realizarilor si compararea cu nivelul previzionat al obiectivelor iv. Interventia managerialor prin decizii de corectie sau actualizare centrate pe cauzele generatoare de exceptii e. Instrumente specifice de lucru in man.prin exceptii

12

i. Schema de alerta (schema cerintei de interventie decizionala) evidentiaza intervalele pentru care abaterile se considera exceptii iar rezolvarea lor necesita interventia decizionala a unor manageri. Zonele sunt: 1. zona de neinterventie decizionala 2. zona de atentie 3. zona de alarma 4. zona de abateri foarte grave ii. Ghidul decizional evidentiaza principalele categorii de decizii pe care managerii implicati nemijlocit in rezolvarea abaterilor trebuie sa le adopte. f. Avantaje: i. Rationalizarea sistemului informational ii. Rationalizarea bugetului de timp al managerilor iii. Eficientizarea managementului iv. Depistarea operativa a unor atu-uri si vulnerabilitati ale domeniilor urmarite g. Limite: i. Uzura morala rapida a limitelor de toleranta ii. Limitarea utilizarii sale la intreprinderi cu productie de serie mare si de masa iii. Dependenta consemnarii si transmiterii abaterilor de profilul moral al oamenilor 6. Managementul participativ a. Definitie: consta in exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari si/sau manageri si/sau alti stakeholderi utilizand o gama variata de modalitati, intre care organismele participative institutionalizate ocupa o pozitie centrala. b. Man. Participativ este o stare de spirit: i. Implicarea organismelor participative de man.in adoptarea celor mai importante decizii ii. Crearea de conditii organizatorice care faciliteaza participarea directa iii. Amplificarea accesului salariatilor la fondul de informatii al firmei iv. Intensificarea comunicatiilor interpersonale c. Generatorii man.participativ sunt: i. Dezvoltarea proprietatii ii. Cresterea dificultatii, complexitatii si diversitatii obiectivelor firmei iii. Multiplicarea si diversificarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international iv. Amplificarea importantei proceselor de management in cresterea eficientei v. Amplificarea autonomiei decizionale, in special a societatii comerciale. vi. Ritmul rapid de generare si implementare a schimbarilor vii. Ridicarea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a managerilor si executantilor d. Fundamentele managementului participativ: i. Fundamentul organizatoric (asigura suportul procesual si structural ex. AGA, CA, COMITET DE DIRECTIE) ii. Fundamentul decizional (presupune participarea componentilor firmei la derularea proceselor decizionale strategice, tactice si curente) iii. Fundamentul motivational (asigurat de intrepatrunderea intereselor societatii, ale firmei si stakeholderilor.) iv. Fundamentul moral spiritual (un nou tip de cultura organizationala, o mentalitate diferita fata de obiective si realizarea lor.)

13

v. Fundamentul juridic (reglementarea normativa a managementului participativ (legi, HG etc) e. Organisme de man. participativ in firmele romanesti: i. Companie nationala: CA ii. Societate comerciala pe actiuni: AGA, CA, Comitet Directie, Comisie Cenzori iii. Societate cu raspundere limitata: AGA, CA, Comisie Cenzori iv. Societate comerciala in comandita pe actiuni: AGA, Administratori, Comisie Cenzori v. Societate comerciala in comandita simpla: Asociati Administratori vi. Societate comerciala in nume colectiv: Asociati Administratori f. Avantaje: i. Cresterea nivelului general de informare a proprietarilor si salariatilor ii. Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor urmare implicarii unui numar mare de proprietari si salariati in procesele decizionale g. Limite i. Ponderea ridicata a timpului destinat consultarii subordonatilor si participarii la sedintele organismelor participative de management ii. Diminuarea operativitatii solutionarii unor probleme 7. Managementul prin proiecte a. Pentru firmele care i. Inoveaza mai mult ii. Inoveaza mai repede iii. Inoveaza mai bine iv. Inoveaza cu costuri mai reduse b. Definitie: este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, facilitand rezolvarea unor proiecte complexe, cu caracter innovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala. c. Caracteristici: i. O organizare specifica, imbinand organizarea pe verticala (functionala) cu cea pe orizontala (transversala) ii. Obiectiv bine stabilit, limita temporala, singularitate a proiectului, micro-organizare temporara ce permite atingerea unor obiective specifice. d. Utilizare i. Cand firma se confrunta cu probleme foarte complexe, cu pronuntat caracter strategic si inovational ii. Cand se doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte iii. Cand se urmareste o fundamentare variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte prin implicarea de specialisti cu pregatire eterogena e. Variante organizatorice: i. Managementul prin proiecte cu facilitare (cea mai simplificata formula organizatorica, cei implicati in realizarea proiectului nu sunt detasati din compartimentele firmei, responsabilul de proiect este unul din acestia) ii. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala (responsabilitatea exclusive a realizarii revine conducatorului de proiect). iii. Managementul prin proiecte cu stat major opereaza cu doua personaje majore: managerul de proiect si colectivul de proiect) iv. Managementul prin proiecte mixt

14

f. Managerul de proiect i. Asigura planificarea proiectului (obiective, reguli, modalitati de realizare, dimensionarea resurselor etc.) ii. Asigura organizarea proiectului (dimensiunea si configuratia echipei, roluri, sarcini etc.) iii. Coordonarea colectivului de proiect (reuniuni, sedinte etc.) iv. Antrenarea participantilor la realizarea obiectivului (crearea de conditii organizatorice adecvate) v. Control-evaluarea proiectului (incadrarea in costuri si in termene de realizare, control de calitate si bugetar) g. Etapele aplicarii managementului prin proiecte i. Definirea proiectului (principalele obiective, amploarea, componentele structurale, durata proiectului, criteriile de apreciere a rezultatelor finale) ii. Desemnarea conducatorului de proiect iii. Stabilirea colectivului de proiect iv. Alegerea variantei organizatorice v. Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe (obiective, cheltuieli, venituri, rezultate) vi. Precizarea modalitatilor de control (incadrarea in termene, control economic, control de calitate) vii. Realizarea proiectului (combinarea resurselor materiale, financiare si umane) viii. Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect h. Avantaje: i. Posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe in intervale mult mai scurte comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare ii. Promovarea unei forme organizatorice de tip matriceal ce favorizeaza schimbarea si eficienta organizationala iii. Facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect iv. Premise favorabile pentru formarea de manageri profesionisti i. Limite i. Manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati ii. Fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale iii. Aparitia unor situatii conflictuale intre compartimente implicate in realizarea proiectului si componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Metode si tehnici specifice de management 1. Metoda diagnosticarii Definitie: acea metoda folosita in management pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare din manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Are trei caracteristici principale: o Esenta aplicarii ei consta in analiza cauza-efect (depistarea si examinarea punctelor forte si slabe si emiterea de recomandari) o Caracter participativ

15

o Finalizarea sa in recomandari Tipologia analizelor diagnostic o Diagnostice generale vizeaza ansamblul activitatilor organizatiei; se efectueaza inaintea elaborarii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale o Diagnostice specializate se refera la o activitate, un compartiment sau o problema din cadrul firmei; cele mai frecvente vizeaza activitatile de fabricatie, aprovizionare tehnico materiala, vanzari etc. o Monofazice (directe) se refera la o singura faza unde se examineaza o singura activitate sau problema o Plurifazice (in cascada) investiarea succesiva a cel putin doua activitati, tinand cont de relatiile cauza-efect dintre acestea Metodologia de utilizare etape: o Stabilirea domeniului de investigat (urmare deciziei conducerii organizatiei) o Documentarea preliminara (culegerea ansamblului de informatii economice, tehnice, umane, manageriale etc.) o Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza o Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza o Formularea recomandarilor Avantajele o Asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale firmei o Preintampina aparitia unor disfunctionalitati majore datorita identificarii cauzelor acestora intro faza incipienta o Amplifica rapid potentialul organizatiei valorificand punctele forte o Asigura baza informationala necesara adoptarii deciziiilor strategice, tactice si curente Limite o Efortul apreciabil pe care il implica utilizarea metodei 2. Sedinta

Definitie: sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational, decizional sau actional pe baza de comunicare Se clasifica in mai multe categorii: o De informare (furnizarea de informatii managerului si colaboratorilor) o Decizionale (adoptarea anumitor decizii) o De armonizare (punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic) o De explorare (investigarea zonelor necunoscute ale viitorului organizatiei) o Eterogene (combina trasaturile mai multor tipuri) Metodologie etape: o Pregatire o Deschidere o Desfasurare o finalizare Premisele eficacitatii sedintelor: 16

o O ordine de zi judicioasa o Formularea clara a problemelor ordinii de zi o Desemnarea persoanelor care vor intocmi materialele o Stabilirea persoanelor invitate o Elaborarea de materiale cat mai scurte o Consultarea persoanelor implicate privind data reuniunii o Derularea celor periodice in aceleasi zile si la aceleasi ore o Stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei o Desemnarea persoanei care se ocupa cu inregistrarea discutiilor Avantaje o Cresterea nivelului de informare a personalului o Fundamentarea mai temeinica a deciziilor o Dezvoltarea coeziunii in compartimente o Facilitarea schimburilor de experienta intre persoane Limite o Consum mare de timp o Reducerea operativitatii solutionarii unor probleme o Scaderea responsabilitatii unor manageri 3. Delegarea

Definitie: atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare Componentele delegarii: o Insarcinarea (atribuirea de catre manager unui subordonat a efectuarii de sarcini care-I revin de drept prin organizarea formala) o Atribuirea competentei formale (se asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinii respective) o Incredintarea responsabilitatii (asigura refacerea triunghiului de aur al organizarii pentru sarcina in speta) Dilema incredere control: o delegare eficace presupune o imbinare rationala a increderii cu controlul in ceea ce priveste persoana careia I se deleaga o sarcina. Reguli: o Nu se va delega realizarea de sarcini de importanta majora o Se va preciza riguros in scris setul de sarcini, competente si responsabilitati delegate o Se va crea o ambianta favorabila delegarii o Se va defini cat mai riguros setul de rezultate asteptate o Se va verifica gama rezultatelor obtinute si nu modul de realizare a sarcinilor delegate Metodologia delegarii: o Gruparea sarcinilor aferente postului de conducere in: posibil de delegat, probabil de delegat si imposibil de delegat o Aprobarea sefului ierarhic pentru a delega partial sau integral sarcini o Transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei selectionate

17

o Evaluarea rezultatelor delegarii Avantaje: o Degrevarea managerilor de sarcini de importanta redusa o Dezvoltarea subordonatilor in plan profesional o Climat de munca ce favorizeaza initiativa si creativitatea etc. Limite: o Posibilitatea de diminuare a responsabilitatii in munca a persoanelor implicate o Neexecutarea intocmai a sarcinilor din cauza inlocuirii temporare a managerului cu un executant 4. Tabloul de bord

Definitie: este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita, si transmise operativ beneficiarilor Abordat in dubla ipostaza: o Ca modalitate de rationalizare a sistemului informational o Ca metoda manageriala cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al managerilor si structurii acestuia Continut: o Informatii relevante referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus o Evidentierea rezultatelor e insotita de cauzele ecarturilor fata de obiective o Finalitatea o constituie adoptarea de decizii de corectie sau actualizare. Functiile tabloului de bord: o Functia de informare a managerului privind starea domeniului condus o Functia de avertizare asupra unor situatii nefavorabile, abateri etc. o Functia de evaluare a rezultatelor obtinute in realizarea obiectivelor o Functia decizionala (dedicata fundamentarii si adoptarii deciziilor adecvate) Dimensiunile tabloului de bord o Dimensiune individuala (manageri individuali si de grup) o Instrument de management (valorificat in exercitarea proceselor de management) o Dimensiune sintetica (informatiile continute reflecta fidel realitatea domeniului condus) o Latura decizionala (permite adoptarea de decizii in diverse domenii) o Dimensiune postoperativa o Dimensiunea operativa (transmiterea in timp real a informatiilor) o Dimensiunea prospectiva/anticipativa o Dimensiunea sinoptica (informatiile ce-l compun trebuie sa faciliteze citirea lor rapida) Tipologia tablourilor de bord o Dupa sfera de cuprindere: tablou general (nivel management de varf), tablou restrans (manageri de compartimente procesuale); de Tip procesual (elaborat la nivel de activitate, functiune si firma); de Tip structural (elaborat la nivel de compartiment functional si operational) o Dupa natura proceselor de munca: tablou de bord de strategie, de gestiune, de exploatare Cerinte privind tabloul de bord o Consistent (cuprinde informatii relevante, sintetice si exacte) o Riguros 18

o Sintetic (informatii cu grad de agregare diferit) o Accesibil (faciliteaza intelegerea si utilizarea operativa a informatiilor) o Echilibrat (info economice, sociale, manageriale etc) o Expresiv o Adaptabil o Economic Continutul informational al tabloului de bord o Tabelele de valori (contin nivelul previzionat al obiectivelor, nivelul rezultatelor, ecartul, indicele de realizare a obiectivului, cauzele generatoare de abateri) o Grafice (ilustreaza tendinta unor indicatori sau indici) o Forme mixte Metodologia de concepere, completare, transmitere si utilizare a tabloului de bord o Etapa I conceperea tabloului de bord o Etapa II Diagnosticarea sistemului informational aferent domeniului condus de manager o Etapa III Reproiectarea subsistemului informational aferent managerului respectiv o Etapa IV Completarea tabloului de bord si armonizarea cu alte instrumente manageriale Avantaje: o Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate o Rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor o Sporirea responsabilitatii managerilor pentru activitatea desfaurata o O operativitate si calitate ridicata a raportarilor o Folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contributiei fiecarui colectiv de salariati Limite o Inregistrarea repetata a unor informatii o Volumul mare de munca pentru completarea situatiilor o Costul relativ ridicat al tabloului

Metode si tehnici de stimulare a creativitatii personalului 1. Metode intuitive: eliminarea unor restrictii de natura activa ori intelectuala (brainstorming, Philips 66, Delphi, Panel etc.) 2. Metode rationale: efectuarea unor combinatii intre elemente, variabile, factori existenti (analiza morfologica, matricea descoperirilor) Metode si tehnici manageriale prin costuri 1. Metode si tehnici clasice (metoda pe comenzi, metoda globala, metoda pe faze) 2. Metode si tehnici evaluate de management prin costuri (metoda normative, metoda THM, metoda costurilor directe, sistemul cost-ora-productie, analiza valorii) Tendinte pe plan mondial in abordarea metodologico-manageriala 1. Proliferarea ampla a sistemelor metodelor si tehnicilor manageriale, prin promotorii operationali (consultantii, cercetatorii, profesorii in management, managerii si specialistii din firme) 2. cresterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale

19

3. computerizarea crescanda a instrumentarului managerial (integrarea utilizarii anumitor softuri in structura anumitor sisteme, metode si tehnici manageriale) 4. conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologico managerial al organizatiei (implicarea sistematica a unui mare numar de specialisti in proiectarea, adaptarea si utilizarea sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale in cadrul organizatiei) 5. ascendenta elementelor metodologico-manageriale cu un puternic continut motivational (utilizarea cu precadere de sisteme, metode si tehnici de management care asigura si antrenarea salariatilor si a altor stakeholderi la realizarea actiunilor implicate 6. imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii si utilizarii instrumentarului managerial (subordonarea intregii sale functionalitati realizarii obiectivelor majore ale organizatiilor in conditiile conceperii, structurarii si utilizarii majoritatii metodelor si tehnicilor manageriale ca elemente integrate in multiple sisteme) 7. internationalizarea sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale (preluarea, adaptarea si integrarea a numeroase sisteme, metode si tehnici manageriale concepute si utilizate in alte tari) 8. profesionalizarea implementarii instrumentarului managerial (existenta unui ansamblu complementar si coerent de sisteme, metode si tehnici manageriale cu o pronuntata specificitate si complexitate).

20

CAPITOLUL 4 REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL SI INSTRUMENTARUL DECIZIONAL Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei 1. Etapa I Culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional a. Etapa incepe prin culegerea informatiilor de caracterizare a decidentilor individuali si de grup (denumire, nivel ierarhic, compartiment, pondere ierarhica, obiective individuale, sarcini, atributii, responsabilitati) b. Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate c. Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului d. Incadrarea deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei e. Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor in functie de respectarea cerintelor de rationalitate. 2. Etapa II Analiza sistemului decizional a. Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate b. Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului c. Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei d. Analiza calitatii deciziilor e. Analiza instrumentarului decizional f. Intocmirea sinopticului cu simptomele positive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decizional 3. Etapa III a. Stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional (imbunatatirea tipologica a deciziilor, abordarea echilibrata a proceselor de management, tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei, imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate etc.) b. Determinarea noilor decizii si metode si tehnici decizionale care se integreaza in sistemul decizional. c. Revederea fiselor decizionale ale fiecarui manager prin atribuirea de noi decizii, eliminarea unor decizii adoptate anterior, stabilirea metodelor si tehnicilor decizionale de utilizat. d. Intocmirea proiectului sistemului decizional: i. Partea I fise decizionale incluzand fisele decizionale ale tuturor managerilor ii. Partea a IIa metode si tehnici decizionale cuprinzand prezentarea tuturor metodelor si tehnicilor recomandate in organizatie iii. Partea a III-a alte elemente decizionale (proceduri de decizie in AGA, CA etc.) Abordari moderne ale procesului decizional strategic 1. Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum se realizeaza de managementul organizatiei, apeland la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare. 2. abordarile normative prezinta metodele si modul cum managementul organizatiei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente. Model decizional normativ strategic

21

Cele mai importante modele normative sunt modelele dinamice care preconizeaza un mod eficace de structurare a procesului decizional Modelul dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din intreprinderea romaneasca: o Identificarea si definirea problemei (primul pas in elaborarea deciziei strategice) o Precizarea corespunzatoare a obiectiului o Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a obiectivului o Alegerea celui mai convenabil curs de actiune, respectiv decizia o Aplicarea deciziei o Evaluarea rezultatelor obtinute

Metode si tehnici decizionale Unui grad redus de precizie si completitudine ii corespund decizii aleatoare si euristice, bazate pe intuitia, rationamentul si experienta decidentului iar un grad mare de completitudine si precizie a informatiilor permite utilizarea de metode si tehnici centrate pe proceduri algoritmizate. Situatiile decizionale de incertitudine sunt caracterizate de faptul ca exista o posibilitate foarte mare de realizare a obiectivului insa sunt rezerve privind maniera de a actiona. Situatiile decizionale de risc au obiective realizabile dar probabilitatea de finantare este redusa, coroborata cu o mare nesiguranta privind modalitatile adecvate de urmat. Situatia decizionala de certitudine se caracterizeaza prin probabilitatea maxima de realizare a obiectivului, utilizand modalitatile preconizate. Metode si tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale in conditii de certitudine: o metoda aditiva, o metoda utilitatii globale, o metoda ELECTRE, o metoda ONICESCU, o metoda coeficientului K Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: o tehnica pesimista a lui Wald (maximin), o tehnica de optimalitate a lui Hurwicz (calculul a trei valori h aferente variantelor, atribuirea de coefficient alfa optimist valorii max. si coef. pesimist valorii minime si alegerea lui h max.), o tehnica proportionalitatii Bayes-Laplace (max.mediei aritmetice a consecintelor variantelor), o Tehnica minimizarii regretelor a lui Savage (alegerea minimei din maximele regretelor calculate prin matrice). Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: o metoda sperantei matematice (pentru probleme decizionale unicriteriale si multicriteriale, pe baza matricii utilitatilor) Metoda arborelui decizional metoda specializata, cu aplicabilitate in situatii decizionale complexe in care sunt implicate evenimente aleatorii si care permite proiectarea unui numar de evenimente viitoare sub forma de diagrame, determinandu-se un set de valori privind rezultatele alternative decizionale considerate, caracterizata prin: o Este necesara existenta unor probleme decizionale complexe

22

o Existenta unei succesiuni de situatii decizionale implicand un numar variabil de noduri de decizie si noduri de risc si noduri finale o Alternanta dintre nodurile decizionale si de eveniment precum si a variantelor multiple este vizualizata o Consecintele fiecarei variante sunt exprimate probabilistic permitand determinarea secventiala a rezultatelor o Evaluarea comparativa a variantelor se realizeaza incepand cu extrema dreapta spre baza. Metodologia si eficacitatea utilizarii arborelui decizional o Definirea problemei decizionale ce urmeaza a fi optimizata o Reprezentarea grafica a punctelor (nodurilor decizionale), a variantelor decizionale si evenimentelor care influenteaza consecintele acestora, sub forma de arbore stilizat. o Determinarea consecintelor decizionale aferente fiecarei variante conditionata de probabilitatea de aparitie si manifestare a evenimentelor (rata de rentabilitate, profit, costuri, productivitate) o Determinarea probabilitatilor de aparitie si manifestare a evenimentelor, obtinute prin utilizarea unor metode statistice, analitice ori empirice sau estimatii subiective ale expertilor o Calculul sperantei matematice pentru fiecare consecinta si varianta decizionala o Alegerea variantei optime. Metode si tehnici de optimizare a deciziilor de grup 1. Exigente a. Sa fie aplicabila tuturor variantelor posibile b. Daca o anumita varianta urca pe scara preferintelor fiecarui individ, atunci ea urca pe scara preferintelor grupului c. Daca decizia se refera la n variante posibile, clasamentul facut de grup acestora nu trebuie modificat prin considerarea de noi variante d. Regula dupa care se ia decizia de grup nu trebuie sa fie independenta de opiniile individuale e. Decizia de grup nu trebuie sa fie identica cu opinia unui anumit membru al grupului 2. Forme a. Metoda ELECTRE tridimensionala i. Etapa I determinarea consecintelor decizionale ale variantelor decizionale pentru fiecare dintre criteriile decizionale luate in calcul ii. Etapa II determinarea utilitatilor consecintelor decizionale ale fiecarei variante de catre fiecare decident iii. Etapa III determinarea indicatorilor de concordanta iv. Etapa IV determinarea indicatorilor de discordanta v. Etapa V alegerea variantei optime cu ajutorul teoriei grafelor, prin surclasarea variantelor b. Algoritmul Deutch Martin i. Etapa I determinarea de fiecare decident a utilitatii aferente consecintelor decizionale pentru variantele ce caracterizeaza problema ii. Etapa II determinarea momentelor liniei Alte metode si tehnici decizionale 23

1. Tabelul decizional forma evoluata a schemelor in bloc utilizate de informaticieni, folosit pentru conturarea multitudinii alternativelor decizionale posibile in cazul unor decizii repetitive ce implica obiective multiple si mai multe cursuri de actiune predeterminate a. Se poate utiliza atat in prelucrarea automata cat si manuala a informatiilor b. Are patru cadrane: cuprinzand obiectivele sau cerintele pentru elaborarea strategiei, cuprinzand ansamblul de actiuni sau operatii implicate de realizarea obiectivelor, cuprinzand toate combinatiile de obiective sau cerinte decizionale si cuprinzand toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei combinatii de obiective sau cerinte. c. Se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple cu caracter repetitiv. d. Avantaje: sporirea eficientei si operativitatii deciziilor, economia de efort din partea managerilor implicati e. Limite: volum mare de munca pentru elaborarea tabelului si necesitatea frecventa de actualizare 2. Simularea decizionala: consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii relatiilor logice dintre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita periodicitate, cu ajutorul careia se proiecteaza mai multe variante decizionale pentru care se determina efectele, in vederea selectionarii celei care corespunde in cea mai mare masura criteriilor manageriale prestabilite. a. Caracteristici: se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice/repetabile, se bazeaza pe construirea unui model din variabilele decizionale implicate, se proiecteaza cu ajutorul modelului, se alege dintre variantele decizionale proiectate cea care corespunde criteriilor. b. Etape de parcurs i. Delimitarea situatiei decizionale tipice ii. Identificarea si evaluarea variabilelor implicate si relatiile functionale dintre ele iii. Stabilirea modelului decizional iv. Elaborarea programelor de calculator v. Testarea modelelor si programelor, urmata de definirea acestora vi. Elaborarea documentatiei necesare vii. Simularea decizionala propriu zisa in vederea adoptarii deciziilor c. Formele simularii: i. Generale se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii, vizeaza decizii strategice ii. Partiale se refera doar la unele activitati sau subactivitati. d. Avantajul utilizarii simularii: asigurarea de decizii de mare eficacitate in conditiile unui volum de munca mai redus din partea managerilor e. Limita utilizarii simularii: proces laborios si pretentios de elaborare a simularii decizionale, necesitatea actualizarii cvasipermanente a modelelor si variabilelor implicate. Tendinte decizionale pe plan mondial 1. Personalizarea deciziei imprimarea de catre manager a unui pronuntat specific proceselor de fundamentare, adoptare si implementare a deciziilor, reflectare a potentialului si personalitatii sale. a. Factorii personalizarii deciziei sunt: atributele psihologice ale managerului, pregatirea sa in domeniul managementului, experienta si know how managerial si de specialitate, sistemul de valori, influentele sociale ale contextului organizational si extraorganizational, sfera competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului managerial.

24

b. Avantajele personalizarii deciziei: valorificarea superioara a punctelor forte ale managerilor, favorizarea luarii in considerare a specificului situational si organizational implicat, decizii cu o pronuntata pecete personala mai convingatoare, managerul ca model uman, dezvoltarea subordonatilor. c. Dezavantajele personalizarii: punctele slabe ale decidentului reflectate in procesele decizionale, insuficienta consultare a celorlalte persoane etc. 2. Informatizarea deciziei consta in utilizarea pe scara larga a computerelor in toate fazele proceselor decizionale, apeland la programe specializate de natura sa amplifice substantial viteza si eficacitatea decizionala. a. Variabilele ce determina informatizarea decizionala i. Posedarea de catre manageri a cunostintelor de utilizare a computerelor ii. Dotarea firmelor cu calculatoare performante iii. Firmele detin banci de informatii cuprinzatoare iv. Exista numeroase prorame informatice de uz general sau profilate decizional v. Se utilizeaza sisteme informationale gigant, magistrale informationale vi. Aportul informatizarii la performantele firmelor b. Avantaje: cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, utilizarea unui volum mult mai mare de informatii, accelerarea adoptarii deciziilor, facilitarea cresterii preciziei in evaluari ale efectelor deciziilor etc. c. Dezavantaje: amplificarea costurilor manageriale asociate utilizarii computerelor, imposibilitatea de a informatiza o serie de informatii calitative ce tin de perceptii si interpretari. 3. Metodologizarea decizionala: consta in punerea la punct a numeroase elemente metodologice abordari, metode, proceduri, reguli si cerinte utilizabile in toate tipurile de decizii si in fazele procesului decizional, de natura sa contribuie substantial la fundamentarea, adoptarea si aplicarea de noi decizii in organizatii. a. Constituie o dimensiune teoretica (elaborarea unui numar mare de abordari, metode, tehnici, reguli si cerinte decizionale tabele, arbore, simulare, ecran economic GE etc.) si una pragmatica (utilizarea arsenalului decizional de catre un numar mare de manageri si cu o frecventa ridicata. b. Baza metodologizarii decizionale din ultimele decenii o constituie suporturile uman si informatic c. Principalele variabile ale metodologizarii: i. Nivelul de pregatire decizionala al managerilor si specialistilor ii. Numarul, tipul si calitatea abordarilor, metodelor si tehnicilor decizionale iii. Existenta a numeroase programe, baze de date si banci de informatii iv. Dotarea organizatiilor cu tehnica moderna de tratare a informatiilor v. Valoarea resurselor si complexitatea proceselor din cadrul firmelor vi. Gradul de structurare a activitatilor vii. Cultura manageriala si organizationala a firmei. d. Avantaje: diminuarea substantiala a improvizatiilor decizionale si implicit a riscului, cresterea rationalitatii si calitatii deciziilor, solutionare competenta a unor situatii decizionale complexe. e. Dezavantaje: cresterea complexitatii si dificultatii muncii managerilor de nivel mediu si superior. 4. Contextualizarea proceselor decizionale: largirea substantiala a elementelor din cadrul si din afara organizatiei, care influenteaza semnificativ continutul si rezultatele deciziilor si a luarii lor in considerare de catre decidenti.

25

a. Formele contextualizarii i. Contextualizare organizationala (conditionarea tot mai cuprinzatoare si puternica a proceselor decizionale de resursele, procesele, structurile si cultura organizatiei ii. Contextualizarea regional nationala (marcheaza implicarea majora in procesele decizionale a elementelor mediului ambiant din zona teritoriala unde actioneaza organizatia sau la nivel national iii. Contextualizarea internationala (relatia de dependenta dintre firma si evolutiile comerciale, tehnice, monetare, financiare, vamale etc. din afara tarii de origina. b. Variabilele contextualizarii: cultura organizatiei, sistemele tehnic/economic/managerial al firmei, strategia, stakeholderii, piata locala/regionala/internationala, legislatia economico manageriala nationala si internationala, cadrul institutional regional si national, cultura economica nationala si in tarile partenerilor firmei. c. Avantajele contextualizarii: deciziile exprima necesitatile si posibilitatile organizatiei, adaptarea activitatilor firmei la evolutiile mezzo, macro si mondomediului, pregatirea temeinica a viitorului uman, tehnic, economic si managerial al firmei. d. Dezavantaje: inputurile de care are nevoie organizatia pentru a operationaliza contextualizarea (resurse mai mari umane, tehnice, economice si manageriale), incapacitatea unor manageri si executanti de a raspunde complexitatii contextualizarii deciziilor, dificultatea remodelarii profunde si rapide a culturii organizationale. 5. Eficientizarea decizionala multidimensionala conceperea si operationalizarea proceselor decizionale sub aspectul definirii continutului, a instrumentarului utilizat, a modalitatilor de implementare etc., subordonata in permanenta indeplinirii unor obiective organizationale economice, tehnice, ecologice, umane sau manageriale prcis definite. a. Are doua componente majore: i. Eficacitatea decizionala determinata prin masurarea performantelor si compararea lor cu obiectivele stabilite initial ii. Eficienta decizionala stabileste in ce masura outputurile decizionale sunt superioare inputurilor, respective profitabilitatea deciziei b. Variabilele eficientizarii i. Potentialul si gradul de motivare al personalului ii. Caracteristicile sistemului economic al organizatiei iii. Parametrii sistemului tehnic al firmei iv. Trasaturile definitorii ale sistemului managerial v. Evolutia pietelor firmei vi. Starea economico-sociala a regiunii si tarii vii. Strategia si politicile nationale si regionale viii. Gradul de profesionalism al managerilor c. Avantaje i. Valorificarea superioara a resurselor organizatiei ii. Cresterea profitabilitatii iii. Dezvoltarea durabila iv. Cultura organizationala performanta d. Dezavantaje i. Limite aferente resurselor utilizabile sau complexitatile si dificultatile implicate

26

CAPITOLUL 5 REPROIECTAREA SI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL Principii de fundamentare a sistemului informational 1. Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului organizatiei 2. corelarea stransa a subsistemului informational cu cel decizional si cu organizarea structurala a organizatiei 3. realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor 4. concentrarea asupra abaterilor esentiale 5. asigurarea unui timp corespunzator de reactie componentelor si ansamblului sistemului managerial 6. obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare 7. realizarea flexibilitatii informational-manageriale 8. asigurarea eficacitatii si eficientei informationale si organizationale Cerinte de rationalitate fata de informatii: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Informatiile sa fie reale sa fie multilaterale sa fie sintetice si concise sa fie precise si sigure sa parvina beneficiarului in timp util sa aiba un caracter dinamic sa aiba o orientare prospectiva sa fie adaptate la specificul personalului implicat

Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore: 1. Distorsiunea modificarea partiala neintentionata a continutului, mesajului unei informatii pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la emitator la receptor 2. filtrajul modificarea partiala sau totala a mesajului sau continutului informatiilor in mod intentionat 3. redundanta inregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii 4. supraincarcarea circuitelor informationale vehicularea unei cantitati de informatii care ii depaseste capacitatea de transport, conducand la blocarea sau intarzierea ajungerii unei parti din informatii la adresant. Etapele reproiectarii sistemului informational managerial 1. Declansarea studiului de reproiectare a. Datorata: scaderii vanzarilor, privatizarii, restructurarii, elaborarii strategiei, blocajului financiar, schimbarea managerilor, schimbarea legislatiei etc. b. Implica stabilirea sferei de cuprindere a studiului informational c. Implica cunoasterea categoriilor de obiective avute in vedere: obiectivele proiectarii (economice, informationale, manageriale, sociale), obiective economice (profit, scaderi costuri, cresterea productiviatii si rentabilitatii), obiective informationale (cresterea operativitatii si gradului de informare a managerilor, economii si rationalizari de documente informationale,

27

2.

3. 4.

5. 6.

modenizarea bazei tehnice), obiective manageriale (fundament informational superior, facilitarea introducerii si utilizarii de tehnici, metode si sisteme manageriale etc.), obiective sociale (noi locuri de munca, cresterea veniturilor salariale etc.) d. Determinarea elementelor pregatitoare majore: resursele financiare si tehnico materiale allocate pentru studiu, numarul si componenta echipei care realizeaza rationalizarea, perioada de executare a actiunii e. Dimensionarea resurselor necesare reproiectarii sistemului informational, tinand cont de obiectivele, complexitatea si sfera de cuprindere a studiului, termenele de realizare, gradul de informatizare etc. Resursele sunt materiale, umane, informationale si de cunostinte, financiare. f. Construirea unei echipe de specialisti cu membri din interiorul organizatiei si din afara. identificarea componentelor informationale ale domeniului investigat a. caracterizarea succinta a sistemului informational de ansamblu b. intocmirea listei cu documentele informationale utilizate c. preluarea de machete pentru principalele documente informationale d. reprezentarea grafica a circuitului documentelor informationale e. descrierea principalelor tipuri de proceduri utilizate f. inventarierea mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor analiza critica a sistemului informational managerial a. evidentierea continutului, utilitatii si costurilor documentelor informationale. b. Evidentierea principiilor de concepere si functionare a sistemului informational perfectionarea sistemului informational managerial a. definirea cerintelor informationale avand la baza: rezultatele analizei informationale critice a domeniului, viziunea managerilor si specialistilor privind functionalitatea actuala si viitoare a sistemului, strategia si politicile organizatiei. b. Etape: i. Stabilirea configuratiei de ansamblu a sistemului informational imbunatatit ii. Proiectarea in detaliu a componentelor informationale la care intervin schimbarile (trei tipuri: introducerea de elemente noi, comasarea sau schimbarea partiala a continutului unor componente informationale; eliminarea unor documente inutile) c. Stabilirea eficientei aplicarii masurilor: i. Eficienta cuantificabila (economii de suporti informationali, de timp, de salarii si cheltuieli, de echipamente informatice) ii. Eficienta necuantificabila (impactul asupra calitatii fundamentarii deciziilor strategice si tactice, efectele asupra structurii organizatorice, consecintele asupra gamei de metode si tehnici manageriale si folosirea lor) implementarea perfectionarii informationale a. Asigurarea premiselor tehnico materiale, umane, informationale, financiare necesare b. Pregatirea climatului din cadrul organizatiei in vederea minimizarii rezistentei la schimbari. evaluarea functionarii sistemului informational managerial a. evaluarea starii de fapt si a performantelor, ulterior implementarii b. adoptarea de decizii corrective.

Dematerializarea si dezintermedierea informatiilor 1. Dematerializarea: separarea unei mari parti a informatiilor care se refera la componente concrete ale organizatiei si ale proceselor din cadrul lor de support fizic si prezentarea acestora prin simboluri

28

aggregate in ansambluri de informatii riguros structurate, care circula de sine statator, ajungand la utilizatori adesea independent de produsele si serviciile respective. 2. Dezintermedierea accesarea informatiilor de catre utilizatori direct de la emitator si nu prin intermediul altor organizatii si/sau personae. Informatizarea sarcinilor de munca si a pregatirii personalului - insusirea unui minim de cunostinte si deprinderi informatice este o componenta majora a proceselor de formare si perfectionare Externalizarea sau outsourcingul informational cumpararea de catre organizatie, in conditii de eficienta economica, de produse sau servicii care in perioada anterioara erau furnizate din interior, externalizarea trebuie sa se evite in cazul activitatilor decisive pentru firma (cele de care depinde in mod nemijlocit asigurarea avantajului competitiv al organizatiei cerintele outsourcingului informational: o definirea precisa a tuturor aspectelor implicate o fiecare angajament de outsourcing difera de celalalt o apeleaza la opiniile a cel putin doi experti informationali o include in contractul de outsourcing informational o clauza de renegociere o stabileste cu furnizorul de servicii informationale o relatie bazata pe partajarea profitului rezultat o abordeaza outsourcingul informational intr-o viziune sistemica

Proliferarea sistemelor de comunicatii bazate pe Internet si Intranet Internet conectarea operativA a firmelor la numerosi furnizori de informatii profesioniste Intranet aplicarea sistemului Internet la nivelul componentelor firmei

Expansiunea comertului electronic tranzactii comerciale bazate exclusiv pe transmiterea electronica a informatiilor prin retele de comunicatii, cum ar fi Internetul cinci caracteristici: o transformarea spatiului commercial o catalizator al schimbarilor economice o dezvoltarea interactivitatii dintre firme o deschiderea conceptionala, comunicationala si tehnica a organizatiilor o diminuarea relativa a importantei timpului

Scrutarea informationala procesul de examinare/investigare a mediului extern organizatiei pentru a obtine informatii privitoare la evenimente si tendinte ce se interfereaza cu activitatile acesteia. Conturarea intreprinderii virtuale evolutie in economia bazata pe cunostinte si societatea informationala.

29

Incorporeaza numeroase elemente informatice si informationale deosebit de performante ca soft si hard. Caracteristici: o Gama restransa de activitati esentiale o Activitatile sunt o parte critica a lantului valorii o Activitatile constau in generarea, prelucrarea si schimbul de informatii o La baza activitatilor se afla tehnologiile de varf o Organizatia apeleaza la mai multi parteneri externi o Se utilizeaza pe scara larga munca in echipe o Structura interna a organizatiei virtuale are o flexibilitate ridicata o Organizatia este deosebit de functionala, inovativa, rapida in decizii o Avantajele sale competitive cele mai frecvente sunt capacitatea de a satisface rapid cerintele pietei la preturi competitive.

Cristalizarea managementului informational: - Este acel management al organizatiei care prezinta o puternica dimensiune informationala, reflectata in atentia acordata informatiilor in conceperea si derularea proceselor si relatiilor manageriale. - Considerarea si tratarea informatiei, a ansamblului proceselor informationale ca un domeniu de sine statator, cu pronuntate particularitati care trebuie condus in mod unitar pentru a valorifica la maximum valentele sale. - Cerinte majore de implementare: o Schimbari profunde in cultura organizatiei o Abordarea implementarii managementului informational de o maniera foarte pragmatica

30

CAPITOLUL 6 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC Coordonatele reproiectarii organizatorice viziunea moderna a reproiectarii organizatorice este reengineeringul reproiectarea este focalizata asupra reproiectarii structurii organizatorice abordarile metodologice sunt: o metodologii ce situeaza in prim plan caracteristicile organizarii structurale o metodologii ce pun pe prim plan conditionarea structurilor organizatorice de parametrii resurselor incorporate si ai contextului politic si socio economic.

Metodologia de structurare organizatorica rationala a firmei Exista doua faze principale:

1. fundamentarea teoretica si metodologica a noilor solutii organizatorice (asigurand fundamentul conceptual necesar proiectarii sistemului organizatoric rational al firmei) 2. proiectarea propriu zisa a sistemului organizatoric. Principiile de structurare organizatorica reprezinta cerinte esentiale referitoare la conceperea si imbunarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizatie, astfel incat sa se faciliteze supravietuirea si cresterea competitivitatii sale: o Principiul managementului participativ (necesitatea crearii organismelor relevante) o Principiul suprematiei obiectivelor o Principiul unitatii de decizie si actiune (fiecare titular de post managerial sau de executie si fiecare compartiment este subordinate nemijlocit unui singur sef) o Principiul apropierii managementului de executie (reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar) o Principiul interdependentei organizatorice minime (definirea obiectivelor derivate, specifice si individuale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice trebuie sa reduca la minim dependenta organizatorica dintre ele) o Principiul permanentei managementului (existenta unui inlocuitor pt. fiecare post managerial) o Principiul economiei de comunicatii (realizarea unor structuri organizatorice rationale care sa reduca la strictul necesar volumul informatiilor inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate. o Principiul definirii armonizate a functiilor si posturilor (triunghiul de aur al organizarii) o Principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului (incadrarea posturilor cu personal trebuie sa asigure corespondenta dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului si aptitudinile personalului o Principiul instituirii de echipe intercompartimentale (pentru probleme complexe) o Principiul flexibilitatii organizationale o Principiul eficacitatii si eficientei structurilor (realizarea de configuratii organizatorice care asigura premisele indeplinirii obiectivelor si sarcinilor) o Principiul determinarii variantei optime a sistemului organizatoric

31

o Principiul reprezentarii structurii sistemului organizatoric in documente (organigrama si ROF, descrieri de functii si posturi) Criteriile organizatorice element major utilizat in proiectarea subsistemului organizatoric constituie cerinte cu caracter concret privitoare la modul de constituire a elementelor care alcatuiesc structura organizatorica servesc la stabilirea componentelor primare ale structurii organizatorice (post, functie, pondere ierarhica, compartiment, niveluri ierarhice, relatii organizatorice si la interconectarea acestora)

Fundamentarea pe strategia organizatiei Strategia serveste fundamentarii subsistemului organizatoric prin componentele sale principale: o Misiunea o Obiectivele strategiei o Optiunile strategice o Resursele o Termenele o Avantajul competitiv

Interdependenta dintre variabilele organizationale si structura organizatorica a firmei in faza de fundamentare este importanta stabilirea corelatiilor dintre variabilele organizationale mentionate si structura organizatorica (sensul si intensitatea corelatiilor)

Metode si tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice rezultatele oricarui proces de munca de natura predominant intelectuala sunt puternic marcate de metodele si tehnicile utilizate pentru tratarea informatiilor. Principalele tehnici si metode recomandate pentru subsistemul organizatoric se impart in specifice si generale o Analiza de corelatie o Autofotografierea timpului de lucru o Compararea in functie de principalele ipostaze ale variabilei organizationale o Compararea organizationala pe grupe de firme o Cronometrarea timpului de munca o Descrierea functiei o Descrierea postului o Diagrama atributiilor o Diagrama de relatii o Diagrama de rutina o Filmarea proceselor de munca

Elaborarea structurii organizatorice

32

cunoasterea principiilor si criteriilor de structurare organizatorica, studierea strategiei organizatiei, stabilirea corelatiilor, selectionarea metodelor si tehnicilor constituie premisele pentru trecerea la proiectarea propriu zisa a subsistemului organizatoric. Proiectarea trebuie sa ia in considerare tendintele care se manifesta pe plan mondial.

Tendinte in abordarea si functionarea subsistemului organizatoric 1. Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii a. Lantul valorii a cunoscut o rapida consacrare si proliferare in teoria si practica manageriala b. Desemneaza un ansamblu de activitati-valoare relevante din punct de vedere strategic pentru organizatie, prin ale caror atuuri combinate se genereaza avantaj competitiv respectivei organizatii, comparativ cu concurentii ei. c. Principalele tendinte sunt: i. Restructurarea pe baza lantului valorii ii. Externalizarea activitatilor 1. desemneaza renuntarea de catre o organizatie la a mai realiza in cadrul sau anumite procese de munca mai putin importante, ce pot fi efectuate de altii in conditiile unui raport prt/calitate mai bun sau identic, diminuandu-si complexitatea activitatilor manageriale si operationale in vederea concentrarii asupra activitatilor cheie, determinante pentru performantele sale. 2. Se renunta la activitatile care nu se inscriu pe vectorul valorii firmei respective. 3. Intr-o companie mare se externalizeaza cu prioritate activitatile auxiliare, anexe si administrative. iii. Reconceperea functiilor si posturilor intr-o noua viziune 1. modificarea naturii sarcinilor incorporate, urmare mecanizarii, automatizarii, robotizarii si informatizarii. 2. cresterea gradului de intelectualizare a posturilor 3. pronuntat proces de imbogatire a posturilor si functiilor iv. Extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dubla functionalitate 1. bazata pe cresterea generala a nivelului de pregatire a personalului 2. tendinta de a crea subdiviziuni organizatorice complexe, cu dubla functionalitate (cercetare stiintifica si productie, exercitate concomitent) v. Dezvoltarea de relatii complexe cu stakeholderi, pentru 1. facilitarea si amplificarea accesului la resurse 2. folosirea mai deplina a resurselor organizatiei 3. amplificarea vanzarilor si a altor performante economice 4. diversificarea si minimizarea riscurilor 5. diminuarea presiunilor exogene organizatiei vi. Cristalizarea de noi tipuri de organizare si organizatii. Firma emergenta prezinta urmatoarea structura: 1. stadiul stiintific (se manifesta primele rezultate ale cercetarii stiintifice cu aplicabilitate in economie)

33

2. stadiul tehnologic (are loc tranzitia de la proceduri tehnologice de laborator la procedee tehnologice standardizate 3. stadiul de comercializare (accentul se muta asupra realizarii de produse marketabile si organizarii comerciale si de ansamblu a firmelor). Firma supla: se constituie pe doua fundamente: liniile de productie supple; lantul valorii desemneaza un grup de persoane, functiuni si firme independente din punct de vedere juridic dar armonizate sau sincronizate operational pe baza lantului valorii, integrand tehnologii avansate de lucru si apeland frecvent la gestiunea stocurilor in timp real. Tine cont de 3 categorii de necesitati si interese specifice: o Ale salariatilor ca indivizi interesati in postul ocupat o Ale activitatilor sau functiunilor o Ale companiilor componente vii. Conturarea si extinderea retelelor de firme si a clusterelor 1. tipic trecerii la economia bazata pe cunostinte, cu intensificarea relatiilor dintre firme. 2. firma retea reprezinta un ansamblu de firme cu interese complementare, fiecare cu ridicate competente specifice, care coopereaza la fabricarea si comercializarea unuia sau mai multor produse, in conditiile asigurarii unei performante relatii prt calitate, bazata pe dimensionarea si structurarea rationala a proceselor de productie implicate si pe o adaptabilitate la cerintele pietei, cu o pronuntata dimensiune inovationala. 3. firma retea conduce la crearea unei organizatii virtuale, adica o retea colaborativa intre firme si persoane plasate in locuri diferite, care interactioneaza in cadrul unei structuri organizatorice fluide, capabile sa se adapteze la nevoile participantilor 4. caracteristicile firmei retea: a. structurarea retelei pe vectorul valorii b. externalizari de activitati c. descentralizare sistem managerial si de productie d. cunostintele si relatiile au rol decisiv in functionalitate e. capacitate ridicata de a modifica profilul si dimensiunea productiei f. adaptabilitate la cerintele pietei g. competitivitate in relatia prt/calitate h. inglobarea in retea a unui numar apreciabil de firme i. conturarea unei organizatii leader in cadrul retelei j. reducerea dimensiunii organizatiilor 5. Clusterul este o retea de firme intercorelate la un nivel superior, amplasate intr-o zona teritoriala restransa, care o face sa actioneze ca un sistem integrat, cumuland atat avantajele de diversitate si complementaritate ale retelei cat si ale intensei intrepatrunderi dintre activitatile implicate 6. Avantaje: a. Cooperarea intre firme la costuri mai reduse b. Posibilitati mai mari de inovatii c. Divizarea si diminuarea costurilor si riscurilor d. Flexibilitate tehnica, economica si organizationala

34

e. Perioade de fabricatie mai scurte f. Costuri unitare mai reduse CAPITOLUL 7 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE Particularitatile reproiectarii MRU 1. se bazeaza pe utilizarea unei abordari metodologice generale regasita la nivelul sistemului de management al organizatieii. 2. are o serie de particularitati: a. are drept obiect resursa umana, considerata materia prima a managerilor b. are in vedere setul de activitati care alcatuiesc functiunea de resurse umane i. determinarea necesarului de RU ii. previzionarea iii. recrutarea si selectia iv. integrarea v. formarea vi. comunicarea vii. evaluarea viii. dezvoltarea carierei ix. promovarea x. motivarea xi. protectia muncii xii. modelarea culturii organizationale c. MRU se operationalizeaza prin managerii din organizatie d. Se ocupa si de RU din afara organizatiei, respectiv stakeholderi importanti ai companiei e. Sfera de proiectare a subsistemului MRU se suprapune partial pe sfera de proiectare a celorlalte patru subsisteme manageriale f. Proiectarea subsistemului MRU implica atat ca proces cat si ca rezultat un plus de flexibilitate, de informalitate Abordari ale reproiectarii subsistemului MRU 1. Abordarea grupului de la Iasi a. Conceperea b. Proiectarea c. Realizarea d. Utilizarea optima a subsistemului RU e. Intretinere si functionare f. Dezvoltarea subsistemului 2. Abordarea lui Amstrong a. Focalizare pe proiectarea strategiei si politicilor de personal b. Caracterizata prin: i. Integrarea domeniului de RU in abordarea lobala a organizatiei ii. Tratarea organizatiei ca sistem deschis iii. O pronuntata dimensiune strategica in construirea strategiei de RU iv. Imbinarea viziunii pe termen lung asupra RU cu cea pe termen mediu

35

Metodologia de reproiectare a subsistemului de RU 1. Efectuata in cadrul reproiectarii sistemului managerial in ansamblul sau (abordarea indicata!) a. Structurata in opt etape: i. Conturarea echipei de proiectare ii. Stabilirea precisa a obiectivelor de realizat si a sferei de cuprindere a proiectului iii. Elaborarea programului de reproiectare a subsistemului iv. Analiza subsistemului de management al RU v. Proiectarea subsistemului vi. Elaborarea programului de implementare a proiectului vii. Implementarea subsistemului viii. Evaluarea functionalitatii si performantelor noului subsistem 2. efectuata in mod independent, de sine statatoare Metode si tehnici specifice MRU (vezi cap. 7.4, pag. 318) Managerii de resurse umane roluri interpersonale (de reprezentare, leader, contactor de personae), informationale (monitor, diseminator de informatii, purtator de cuvant), decizionale (intreprinzator, manuitor de disfunctionalitati, alocator de resurse, negociator).

Tendinte in managementul resurselor umane 1. 2. 3. 4. Conceperea si derularea unui management de resurse umane cuprinzator Diferentierea man. RU (renuntarea la abordarile de evaluare, motivare etc. standard) Realizarea unui man.RU participativ (abordarea si solutionarea in grup a problemelor complexe) Imprimarea unei dimensiuni motivationale man.RU (luarea in considerare a intereselor si asteptarilor personalului 5. conturarea unui caracter elitist al man. RU 6. pronuntata dimensiune culturala 7. continut pragmatic 8. externalizarea activitatilor 9. descentralizarea solutionarii unei parti din problemele de RU. 10. internationalizarea man. RU 11. profesionalizarea man. RU 12. promovarea man. bazat pe cunostinte.

36

CAPITOLUL 8 EFICACITATEA SI EFICIENTA MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI Stiinta si practica managementului stiintific reprezinta un vector de baza al cresterii economice.

Competitivitatea si avantajul competitiv al organizatiei competitivitatea este un concept complex, datorita relatiilor indisolubile dintre competitivitate, dezvoltare durabila, standard de viata, productivitate, crestere economica si conturarea competitivitatii ca domeniu de sine statator al stiintei economice. Abordarea competitivitatii industriale se concentreaza asupra trasaturilor specifice ofertei, grupate in 2 categorii: cost (nivelul productivitatii si preturile factorilor de productie) si calitate (nivelul profitabilitatii in conditiile mentinerii neschimbate a costurilor sau a unor cresteri reduse. Competitivitatea reprezinta o modalitate de presiune si de control asupra evolutiei parametrilor de performanta ai organizatiei. Nivelul de competitivitate al organizatiei este influentat de clienti si competitori. D.Voiculescu mentioneaza patru viziuni asupra competitivitatii firmei: o Viziunea traditionala (vizeaza reducerea costurilor) o Viziunea clasica (imbinarea celei traditionale cu elemente de previziune oferite de marketing) o Viziunea moderna (time driven) cerintele pietei se vor schimba semnificativ in viitorul previzibil o Viziunea post moderna (globalization driven) modificarile de esenta pe care globalizarea la induce relatiilor economice la scara planetare. Distingem doua forme de cuantificare a competitivitatii: o Masurarea corelativa La nivel de produs La nivel de firma La nivel mezzo si macroeconomic o Masurarea autorelativa (pornind de la rezultatele din trecut, considerate ca baza de referinta) Nicolescu/Verboncu vad avantajul competitiv in realizarea unor produse sau servicii superioare semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritatii concurentilor, avand doua caracteristici esentiale: o Se refera la unul sau mai multe elemente de importanta esentiala pentru consummator o Parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai buni decat cei realizati de cea mai mare parte a concurentei. Atributele avantajului competitiv (dupa. I.Popa): o Perceptia clientului o Gradul de intercorelare o Durabilitatea o Transparenta o Accesibilitatea o Coordonarea o Imitarea

37

Trecerea la economia bazata pe cunostinte are ca impact major cresterea rolului si importantei cunostintelor in cadrul activitatilor economice, acestea constituindu-se in principala sursa de obtinere a avantajului competitiv.

Managementul, principal generator de valoare adaugata. Modalitatile in care managementul contribuie concret la generarea valorii adaugate, la sporirea eficacitatii si eficientei economice sunt: 1. potentarea muncii de exectie la nivelul fiecarui loc de munca 2. amplificarea functionalitatii globale a organizatiei 3. integrarea la un nivel superior a activitatilor organizatiei in cadrul pietei si economiei nationale si internationale. Conducand la amplificarea eficientei manageriale a organizatiei, adica imbunatatirea raportului venituricosturi, reflectat in sporirea valorii adaugate, a venitului net si implicit a profitului obtinut, ca urmare a functionarii si perfectionarii managementului sau. - Contributia managementului are si o latura de eficienta sociala, aspecte necuantificabile direct dar cu multiple consecinte. - De asemenea are loc abordarea contextuala a eficientei, bazata pe conceperea organizatiei ca un sistem deschis, integrat pe multiple planuri si intens, in cadrul economiei. - Un element relativ nou in evaluarea eficientei este situarea pe primul plan a potentialului companiei si componentelor sale, cu diminuarea corespunzatoare a ponderii acordate rezultatelor effective obtinute in perioada curenta. - Pe langa sporirea eficientei, a doua finalitate a managementului o reprezinta eficacitatea: realizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin managementului in conditiile temporale, cantitative si calitative prestabilite. - Managementul profesionist se caracterizeaza prin realizarea concomitenta a eficacitatii si eficientei organizatiei, bazata pe abordarea lor corelativa, in cadrul strategiilor si politicilor stabilite. Specificul eficientei managementului firmei Eficienta managementului firmei poate fi abordata in doua optici: 1. O prima optica o constituie abordarea eficientei managementului in sens restrans, in functie de eforturile implicate de functionarea si perfectionarea sistemului de management 2. A doua optica are in vedere eficienta managementului in sens larg, determinate in functie de eforturile si rezultatele ocazionate de functionarea firmei. Eficienta managementului imbraca doua forme: 1. cuantificabila (are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma valorica, de regula a inputurilor si outputurilor firmei) 2. necuantificabila (se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ, privitoare in special la informatii, cunostinte si resurse umane, interactiunile acestora). Evaluarea eficientei manageriale cuantificabile

38

evaluarea eficientei manageriale directe, care sintetizeaza rezultatele directe, nemijlocite ale perfectionarilor de management eficienta totala care reflecta din punct de vedere economic ansamblul efectelor, atat directe cat si indirecte.

Evaluarea eficientei manageriale necuantificabile Aspectele importante ale eficientei necuantificabile sunt: 1. sistem de management al organizatiei caracterizat prin ordine si disciplina 2. responsabilitatea fiecarui salariat si a colectivelor de munca in ansamblul lor in organizatie 3. abordarea previzionala este un element calitativ, necuantificabil major al eficientei managementului 4. dinamismul conceperii si realizarii actiunilor, spiritul de intreprinzator pe care il manifesta atat managerii cat si executantii. 5. creativitatea individuala si colectiva a resurselor umane 6. flexibilitatea sistemului de management 7. atasamentul resurselor umane fata de organizatie Modalitatea de evaluare a eficientei manageriale necuantificabile: 1. Pe baza de experienta, de intuitie 2. bazata pe utilizarea unor chestionare cu intrebari (axate asupra unor elemente definitorii ale flexibilitatii, creativitatii) Evaluarea comparativa a eficientei managementului prin benchmarking la baza benchmarkingului se afla o conceptie moderna, generate de abordarea organizatiei ca sistem deschis, de situare in centrul evaluarii a pietei, zona in care se omologheaza in fapt rezultatele activitatii intreprinderii scopul benchmarking este de a valorifica experienta si practicile celor mai puternici competitori, considerati lideri intr-un domeniu benchmarkingul compara organizatia cu organizatii competitive din domeniul sau de referinta si anume componente procesuale sau structurale. Benchmarkingul este un proces continuu de investigare a competitorilor Benchmarkingul presupune o investigare cantitativa Benchmarkingul are ca principale tinte atat produsele si serviciile in a caror producere si comercializare sunt specializate organizatiile competitoare cat si procesele de obtinere a acestora Benchmarkingul nu trebuie confundat cu analiza si supravegherea concurentiala si cu cercetarea de marketing. Tipologia studiilor de benchmarking: o Intern (folosit de organizatii de mari dimensiuni) o Extern (compararea cu alti competitori) o Concurential (vizeaza comparatiile cu alte organizatii concurente cu obiect de activitate identic sau similar o Functional (vizeaza compararea organizatiei cu competitorii lider din domeniul sau de referinta o Generic (presupune comparatii cu organizatii din alte domenii de activitate, unele total diferite)

39

Ghid de eficientizare a managementului organizatiei 1. Diagnosticarea organizatiei a. Diagnosticarea generala privind indicatorii de ansamblu (profit, rata profit, cifra de afaceri, export, % de piata, productivitate, costuri, lichiditate) b. Diagnosticarea principalelor domenii de activitate (marketing si vanzari, calitate, motivare personal, nivel tehnic si tehnologic, grad de dotare tehnica) c. Diagnosticarea activitatii de aprovizionare tehnico materiala d. Diagnosticarea prevederilor legislatiei si reglementarilor emise in UE e. Diagnosticarea trebuie sa aiba in vedere: i. Identificarea principalelor puncte forte si slabe ii. Identificarea principalelor oportunitati si amenintari iii. Concretizarea punctelor forte si slabe sub aspectul cauzelor iv. Recomandari v. Abordarea mediului implicat in toate palierele sale 2. Elaborarea strategiei organizatiei a. Fundamentarea strategiei de ansamblu a companiei b. Optarea pentru tipul de strategie la care se apeleaza (inovationala, ofensiva, manageriala, organizatorica, joint venture, informationala) c. Definirea strategiei de ansamblu a organizatiei d. Elaborarea de strategii pe domeniile prioritare ale organizatiei (vanzare/marketing, innoire a produselor, retehnologizare, export, financiare, manageriala, import) 3. Reproiectarea sistemului de management a. Precizarea coordonatelor economice, tehnice si informatice ale reproiectarii si stabilirea echipei de specialisti b. Reconceperea sistemului metodologic de management al organizatiei c. Reproiectarea sistemului decizional d. Reproiectarea sistemului informational e. Reproiectarea structurii organizatorice f. Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane g. Definitivarea sistemului de management al firmei si implementarea lui. 4. Implementarea noului sistem de management Fazele implementarii sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Etapa de implementare a sistemului managerial elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial aprobarea programului de implementare a sistemului de management prezentarea programului de implementare personalului organizatiei implementarea propriuzisa a noului sistem managerial urmarirea, evaluarea si controlul functionarii noului sistem managerial in perioada de rodaj.

5. Evaluarea functionalitatii, eficacitatii si eficientei sistemului managerial

40

la anumite intervale se vor utiliza actiuni speciale de evaluare a sistemului managerial implementat. Aspecte de considerat: o Masurarea cat mai exacta a performantelor o Compararea sistematica a rezultatelor functionarii sistemului managerial cu obiectivele o Evaluarile calitative directe ale elementelor noului sistem de management o Evaluarile cantitative indirecte in functie de performantele economice o Evaluarile sunt urmate de decizii, actiuni profilactice si corrective.

Promovarea managementului profesionist garantia functionalitatii si performantelor intreprinderilor Include: - profesionalizarea ocupatiei de manager: o proces de selectie a managerilor, o pregatire manageriala specifica, o statut de manager profesionist, o viziuni manageriale de natura economico antreprenoriala, o utilizarea preponderenta de mijloace economice, o reproiectarea sistemelor de management.

41