COMPETENTE ANTREPRENORIALE

SUPORT DE CURS

Aceste pasari mari,cocorii Sandhill, care zboara pe distante enorme,traversand continente, au trei calitati remarcabile: In primul rand isi rotesc liderii. Nici o pasare nu sta in frunte permanent. Apoi, isi aleg lideri care pot conduce stolul prin zone cu turbulenta. In sfarsit, cat timp o pasare conduce, toate celelalte isi manifesta aprobarea prin tipete. Wind and fire-J.Larson

CLASIFICAREA LEADERILOR

Despre manageri s-au scris nenumarate carti .Despre lideri mai putine . Si toate , fara exceptii, incearca sa raspunda la aceeasi intrebare :care este secretul liderilor? Ce ii face asa deosebiti de noi , ceilalti ? Ce putem face ca sa devenim ca ei? Jack Welch afirma ca aceasta calitate este cel mai probabil inascuta, dar poate fi si dobandita. Astfel el sugereaza mai multe tipuri de leader:

1.Liderul total , cu urmatoarele caracteristici(trei calitati din cele patru sunt dobandite): s-a nascut cu calitati de conducator. a vazut cum se modeleaza capacitatea de a conduce pe tot parcursul vietii. s-a instruit, invatand lucruri noi despre stiinta conducerii. are autodisciplina necesara pentru a deveni un mare conducator.

2.Liderul format , la care toate cele trei calitati sunt dobandite: a vazut cum se modeleaza capacitatea de a conduce in cea mai mare parte a vietii a invatat stiinta conducerii prin instruire are autodisciplina necesara pentru a deveni un mare conducator

3.Liderul latent, la care toate cele trei calitati sunt dobandite: a vazut de curand cum se modeleaza capacitatea de a conduce invata sa fie lider, instruindu-se in aceasta privinta are autodisciplina necesara pentru a deveni un mare conducator

4.Liderul limitat , la care toate cele trei calitati pot fi dobandite: are putine contacte, sau nici unul, cu lideri are putine contacte sau nici unul, cu instruirea in stiinta conducerii doreste sa devina lider

Bass incearca o clasificare in 1990 in doua tipuri de lideri dupa tipul in care reusesc sa controleze si sa lucreze cu oamenii : 1.Liderul tranzactional care controleaza prin recompense si pedeapsa 2.Liderul transformational -care are un control total prin carisma

Hutton afirma ca oamenii nu vor urma un lider prin functie dincolo de ce le cere acesta prin autoritatea lui oficiala. Ei nu vor face decat ceea ce trebuie sa faca atunci cand li se cere. Atmosfera este marcata de moralul scazut. Cand nu au incredere in lider, adeptilor le este greu sa se angajeze. El imparte leaderii in cei reali si cei pozitionali:

Lider pozitional
Influenta limitata conform functiei Au nevoie de influenta liderului real Conduce prin reguli si proceduri

Lider real
Influenta generala Au nevoie doar de influenta personala Conduce prin influenta si incredere

Jack Maxwell incearca sa discute chiar despre o legislatie tipica leaderilor , enuntand nu mai putin de 21 de legi pentru ei:

1.Legea pragului limitativ ,prin care capacitatea de a conduce reprezinta chiar nivelul de eficienta al leaderului; 2.Legea influentei ,prin care stiinta conducerii se bazeaza pe stiinta influentei 3.Legea procesului , care demonstreaza ca liderul isi dezvolta capacitatile in fiecare zi 4.Legea navigatiei : oricine poate tine carma unei nave , numai liderul cunoaste cursul 5.Legea autenticitatii, care demonstreaza ca atunci cand un lider autentic vorbeste, oamenii il asculta si il urmeaza 6.Legea bazei solide prin care increderea sta la baza conducerii 7.Legea respectului , care evidentieaza ca oamenii ii respecta pe cei mai puternici decat ei 8 .Legea intuitiei , in care se arata ca liderii intuiesc cele mai bune metode 9. Legea magnetismului, care pune accent pe faptul ca leaderul aduna in jurul lui oameni care au aceleasi dorinte ca si el 10.Legea conectarii , care demonstreaza ca liderii cuceresc prima data simpatia si abia dupa aceea cer oamenilor sa ii urmeze 11.Legea cercului intern , prin care potentialul unui lider e dat de cercul sustinatorilor 12.Legea delegarii, care arata ca liderii puternici pot oferi forta celorlalti 13.Legea multiplicarii , care pune accent pe calitatea liderilor de a forma alti lideri 14.Legea acceptarii, prin care oamenii accepta mai intai liderul si apoi viziunea sa 15.Legea victoriei , prin care liderii gasesc intotdeauna o solutie pentru succesul echipei lor 16.Legea oportunitatii , in care se pune accent pe calitatea prin care liderii recunosc si folosesc oportunitatile

17.Legea prioritatilor , in care leaderul cunoaste adevarata valoarea a lucrurilor si a timpului 18.Legea sacrificiului, care arata ca liderul stie sa renunte pentru a evolua 19.Legea sincronizarii, reliefeaza modalitatea prin care liderul cucereste puterea printr-o modalitate identica cu cea prin care o va pierde 20.Legea dezvoltarii explozive,care demonstreaza ca liderul conduce si prin liderii pe care ii formeaza 21.Legea mostenirii ,este legea prin care un lider puternic influienteaza si dupa disparitia lui.

COMPETENTELE LEADERILOR

Competentele liderilor sunt variate in functie de conditiile in care se dezvolta si de tipologia lor psihoemotionala. In mare ele sunt reprezentate de urmatoarele caracteristici : carisma se identifica si lucreaza cu simboluri transmit mesaje subliminale cu incarcatura emotionala reprezinta proiectia dorintelor maselor apar in situatii de criza sau conflictuale si preiau conducerea stapanesc arta comunicarii inspira incredere au incredere in puterea personala teatralizeaza mesajele importanta

Dintre aceste competente cea mai autentica si relevanta e de departe carisma. In timp pot insa apare unele reactii greu controlabile in relatia leader- suporteri , adevarate capcane ale acestei influientei puternice exercitate de asupra grupului.

Capcanele carismei leaderului pentru suporteri sunt reprezentate de: pierderea increderii in gandirea proprie

gandirea de grup idealizarea /dezamagire in leader urmarea unei directii gresite

Si leaderul se expune la unele reactii negative date de influienta puternica pe care o exercita: proiectia idealurilor suporterilor seductia vesniciei predispozitie narcisista drogul puterii captivi ai propriei imagine pierdere simtului realitatii.

LIDERUL SAU ARTA MANIPULARII

1. ARTA COMUNICARII 2.ARTA MOTIVARII 3.ARTA INFLUENTEI 4.ARTA NEGOCIERII 5.ARTA PRIORITIZARII (MANAGEMENTUL TIMPULUI)

1.ARTA COMUNICARII
Informatia se transmite: - limba ul corpului non- erbal 38 % - vocal (intonatie, ritm, accent) - erbal textual

Informatia se retine: Vizual Auditiv Simturi - imagini, grafice, schite, fotografii - cuvinte, sunete - sentimente, trairi, gust, miros, pipait

In orice proces de comunicare este foarte important pentru leader sa poata controla situatia . In principal se tine cont atat de mesajele verbale , cat mai ales de cele nonverbale, verificandu-se in permanenta urmatoarele aspecte : Ce stii- ce transmiti ce intelege

Ce auzi ce crezi ce e important Ce spune ce transmite nonverbal Ce spui- ce transmiti nonverbal Cum spui / Cum spune Cand spui / cand spune De ce spui /de ce spune

Limbajul corpului Un bun comunicator reuseste sa interpreteze corect atat mesajele verbale , cat si cele nonverbale , exprimate printr-un ade arat limba al corpului.

Nesigurul
Isi acopera gura cu mana Isi loveste barbia Sta cu pixul in gura

Increzatorul Defensivul
Sta cu mainile la Sta cu mainile c e a fa incrucisate
Se lasa pe spate

Nervosul
Inghite in continuu Tuseste nervos Transpira Zbuciumat, agitat

Sta cu pumnii inclestati

Sta cu mainile la Se holbeaza spatele scaunului

Activul
Se apleaca in f at a Palmele larg desfacute Gesturi deschise Gesturi de incuviintare prin miscarile capului

Plictisitul
Casca Ochi grei Pierde contactul vizual

Frustratul
Pumnii inclestati Gura inchisa Ochii larg deschisi

Inselatorul
Fata ca la poker Contact vizual evaziv Corpul intors int r-o parte Schimbari in intensitatea si ritmul vocii

Ascultarea activa presupune: o minte receptiva analizarea ideilor, nu a persoanei analizarea comunicarii non-verbale pastrarea contactului vizual transmitere feedback

Tacerea este parte a comunicarii, puternica si in mare masura ambigua.Poate crea confuzie, frustrare, dar poate fi si binevenita. Persoana care tace poate sa: asculte gandeasca viseze cu ochii deschisi ia o pauza

2.ARTA MOTIVARII
Mecanismul elementar al moti rii este compus din obtinerea unui rezultat corespunzator la un stimul: STIMUL -------- COMPORTAMENT -------- SCOPUL/REZULTATUL DORIT CORESPUNZTOR

TEORII MOTIVATIONALE Exista mai multe teorii motivationale , dar cele mai renumite sunt : 1.Teoria lui Edgar Schein:priveste motivatia din mai multe perspective: Optica raional-economic- moti aia primar este dat de interesul propriu i de dorina maximizrii ctigurilor; Optica social- moti aia este dat n primul rnd de ne oile sociale; Optica auto-perfecionrii- persoane care caut n primul rnd responsabilitate, recunoatere, stim; Optica complex care le circumscrie pe toate

2.Teoria lui Maslow- face referire la ierarhizarea nevoilor individului I.nevoile bazale(hrana , sete , sex) II. nevoia de protectie , siguranta III.nevoia de apartenenta IV.nevoia de recunoastere V.nevoia de autocunoastere

Ca si mijloace de motivatie amintim: banii,diverse bunuri , trofee, privilegii ,etc., fiecare cu avantaje si dezavantaje:

Mijloc de recompens
Banii

Avantaje

Dezavantaje
Uor de cheltuit

Tangibil

10

i alege singur modul de utilizare

Greu de oferit ntr-o manier cu ade rat atrgtoare Rar mprii cu familia

Bunuri

mprite cu familia

Se poate s prefere alte lucruri Trebuie s ai o gam larg de bunuri disponibile

Rol de trofeu

Trofee

Durabilitate Individualizate

Nu sunt utile Nu sunt apreciate de familie Nu au aloare concret (intangibile)

Anunuri publice

Precise

Ieftine Dureaz Comunicare erbal Oferit pe loc Costuri minime Privilegii Posibilitatea de alegere conferine, cltorii, etc. Foarte apreciate Pot fi folosite i n interesul organizaiei

Pot genera invidie

Nu e tangibil Poate fi greit neleas Costisitoare Invidie Perturb activitatea prin absen

11

3.ARTA INFLUENTEI
Metodele de influentare variaza de la individ la individ si in functie de situatie, parcurgand tot registrul de la elemente logice la cele emotionale:

LOGIC EXPERT- credibilitate RATIONAL- argumente logice VANZARE- accent pe beneficiile celuilalt NEGOCIERE- echilibru intre putere/ egalitate/ compromis MANEVRA- ascunse interlocutorului FORTA -forta autoritatii

EMOTIONAL

In alegerea metodei se foloseste in special tehnica BAC+ C , care pune accent pe beneficii.Ea se aplica in functie de : Comportament: increzator / prietenos / supus / cooperant Abilitati: comunicare / argumentare / fortare / ascultare Obiective personale, perceptii, asteptari, Tehnica B A C + C

Intrebarile principale la care trebuie sa raspundem sunt:

Beneficii -cum imi satisface nevoia principala? Avantaje -la ce e bun? Cu ce ma ajuta? Caracteristici-ce este? Cum arata?

Folosirea corecta a informatiilor de mai sus te ajuta sa obtii acordul ( C- carlig)

Atunci cand analizam contextul influentei trebuie sa analizam concret urmatoarele situatii: Ce se asteapta de la noi

12

Cine are puterea sau statutul Care vor fi beneficiile persoanelor implicate Cat de mare este grupul cu care rezol am

Un exemplu de influentare prin tehnica BAC +C este dat mai jos:

B: daca vrei sa te afirmi in fata echipei manageriale

A: sa iti expui parerile si ideile intr-un mod profesionist, sa-ti imbunatatesti abilitatile de comunicare, sa-ti perfectionezi capacitatea ta analitica si sa oferi feedback direct celor care pun la punct strategiile companiei,

C: iti propun sa pregatesti si sa sustii o prezentare de 30 min. a departamentului tau, din perspectiva realizari vs. obiective, in fata echipei manageriale.

C: Ce spui, ar fi o buna oportunitate pentru tine?

Ca idee centrala a oricarui act de influentare trebuie sa tinem seama un principiu bazal folosit si de persoanele care lucreaza in vanzari: Intotdeauna vinde Beneficiile, nu Caracteristicile !

Tactici de influentare

1.Recompensa-(te voi recompensa daca faci acest lucru)

Ex: Multumesc! Voi face tot posibilul ca seful tau sa afle ce cooperant ai fost.

2.Sanctiune-(te voi sanctiona daca nu faci acest lucru)

13

Ex: Daca pana maine nu reusim sa cadem de acord, imi oi desfasura afacerile in alta parte.

3.Experienta pozitiva-(vorbind din experienta, va pot spune ca veti avea de castigat

daca veti face X, pentru ca asa e in firea lucrurilor) Ex: Daca vei incepe sa practici gimnastica cu regularitate, vei realiza ca oamenii sunt mult mai atrasi de tine din punct de vedere fizic.

4.Experienta negativa-( vorbind din experienta, va pot spune ca veti avea de suferit
daca veti face X, pentru ca asta o demonstreaza realitatea) Ex: Daca nu te implici in realizarea sarcinilor de serviciu , nu vei reusi sa avansezi ierarhic

5.Flatare-(construieste o atmosfera placuta inaintea discutiei/ abordarii

problemei;trateaza discutia dintr-o perspectiva pozitiva) Ex: Geta, arati bine azi. Imi place mult palaria pe care o porti! Sa comandam un desert inainte sa aruncam o privire pe contracte?

6.Oferirea unui cadou inainte-(oferi ceva drept cadou, inainte de a solicita/cere

intelegere. Ideea este ca celalalt va simti nevoia de a-ti intoarce serviciul mai tarziu) Ex: Am aici ceva din ceea ce cred ca iti place. Acum hai sa vorbim de contracte

7.Datorie-(a apela la favoruri trecute)

Ex: Dupa tot ce am facut pentru tine! Haide de data aceasta eu sunt acela care are nevoie de ajutorul tau

14

8.Raspuns negativ la stimuli negativi (sanctionare continua, ca

raspuns la

comportamentul negativ si incetarea sanctionarii numai la conformarea cu cerintele) Ex: Am de gand sa ascult muzica clasica cu volumul la maxim daca insisti in a asculta muzica ta rock la volum maxim. Cand vei da mai incet, voi da si eu mai incet volumul la muzica pe care o ascult.

9.Apel la principii -(aceasta tactica se bazeaza pe gasirea unor principii morale

comune, si apoi folosirea principiilor morale intelegere. Ex: Tu crezi ca femeile trebuie sa primeasca aceeasi retributie la o munca egala, nu-i asa? Tu nu crezi ca barbati sunt mai buni decat femeile, nu-i asa? Atunci ar trebui sa semnezi aceasta petitie! Este lucrul corect pe care trebuie il faci. ale persoanei pentru a obtine

10.Multumirea de sine-(te vei simti mai bine daca faci/accepti un anumit lucru)
Ex: Daca te alaturi clubului nostru astazi, vei avea o parere mai buna despre tine deoarece te vei perfectiona in fiecare zi.

11.Nemultumirea de sine-(te vei simti rau daca faci/nu faci un anumit lucru)
Ex: Daca nu imi returnezi acest lucru si iti ceri scuze, iti va fi foarte greu sa traiesti cu ideea ca m-ai inselat.

12.Previziune pozitiva-(oamenii de treaba fac X)

Ex: Oamenii inteligenti au tendinta sa semneze cu un an in avans, deoarece numai in acest mod ar putea obtine cea mai buna dobanda saptamanala.

13.Previziune negativa-(numai o persoana rea ar actiona in acest fel)

Ex: Nu cred ca tu ai putea fi ca acei sportivi slabi care se vaita si se plang cand pierd un meci.

15

14.Apel la altruism ( ajuta-ma!)

Ex: Am intr-adevar nevoie de aceasta fotocopie chiar acum, ma poti ajuta? (O tactica de influenta foarte folosita pe scara larga intre prieteni si cunostinte).

15.Apreciere pozitiva din partea altora- (ceilalti te vor aprecia mai mult daca
vei face acest lucru/vei actiona intr-un anumit fel) Ex: Lumea respecta un barbat care conduce un Mercedes.

16.Apreciere negativa din partea altora-(ceilalti nu te vor mai aprecia daca

actionezi intr-un anumit fel) Ex: Nu vrei ca lumea sa gandeasca ca tu esti un drogat ratat, nu-i asa?

16

4.ARTA NEGOCIERII
Niciodat nu primesti ceea ce merii, primesti ceea ce negociezi (Bill Scott Art of negotiation)

Factorii de influenare ai puterii de negociere :

raportul cerere ofert; mrimea partenerilor de negociere; puterea economic a prilor; gradul de cunoatere a pieei; iteza i capacitatea de reacie a prilor; existena aliailor strategici i de con unctur; experiena i personalitatea negociatorului; capabilitatea de a risca.

Etapele negocierii 1.Pregatirea negocierii- culegerea si prelucrarea informatiilor despre celalalt este
principalul obiectiv ala acestei etape , dar nu numai. Se mai urmareste: definirea obiectivelor SMART clarificarea punctelor tari si slabe ale pozitiei proprii in negociere culegerea de informatii despre partener pregatirea unui climat favorabil negocierii anticiparea conflictelor anticiparea solutiilor la probleme anticiparea si acceptarea compromisurilor proiectarea modului de realizare a acordului

17

Marja de negociere este variabila si se stabileste tot in perioada preliminara negocierii. Negociatorii se prezint la masa tratati elor cu cel puin trei poziii de negociere pregatite: Poziia declarat PD , numit i poziie de plecare, formulat astfel nct s asigure o mar de mane r n raport cu preteniile partenerului (20% n plus nztorul sau n minus cumprtorul - fa de ct sper s obin n realitate). Poziia de ruptur PR , numit i poziie limit minimal sau maximal. Sub sau, dup caz, peste ni elul acesteia, negociatorul nu mai este dispus s anga eze nici o discuie. Poziia obiecti PO , numit i poziie ateptat. Este poziia realist la care se pot ntlni i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor de negociere. ntre poziiile de ruptur ale celor doi parteneri se creeaz un inter al n care se poate derula negocierea, inter al numit mar pla de negociere sau zon de acord posibil.

2.Derularea propriu-zisa a negocierii- are mai multe faze:

FAZA 1 - CUNOATEREA RECIPROC faza de contact -atmosfer prietenoas, relaxat i profesional; -comunicarea non- erbal are un rol deosebit n acest faz. FAZA 2 - DECLARAREA SCOPURILOR I A OBIECTIVELOR faza de consultare general) -susinerea dialogul: ( postura indelungata de receptor duce riscul de blocaj; -exploraraea situaie (mizele negocierii, ade ratele moti aii si oportunitati ale interlocutorului -reformularea obiectivelor denuntate in functie de interlocutor - ascultarea activa este importanta la

18

FAZA 3 - NCEPEREA PROCESULUI (faza de consultare specific -evidentierea problemelor specifice -studierea tutor temelor negocierii, nainte de lansarea discuiei -determinarea modului cel mai avantajos de prezentare a doleantelor (grupate sau separate si abordarea lor una cte una -identificarea nevoilor ascunse ale interlocutorului

FAZA 4 - EXPRIMAREA DEZACORDULUI I A CONFLICTULUI faza de confruntare) - importanta deoarece tranzaciile pot fi ncheiate cu succes tocmai n timpul acestui oc al cererii i al ofertei. -conflictul va scoate la suprafa deosebirile dintre punctele de edere i cristalizeaza ade ratele dorine i cerine ale negociatorilor. -negociatorul a a ea gri s:arate hotrre i i acitate, precizie, calm i incredere;s-i coordoneze ocea, gesturile i expresia feei; -negociatorul va pune n e iden mai degrab a anta ele pentru interlocutor dect caracteristicile pozitiei sale; s argumenteze avantajelor prezentate

n mod just aducnd probe n sprijinul reodat acestuia c se neal;

-negociatorul va refuza obieciile interlocutorului fr a-i arta -negociatorul trebuie s de oace tentati ele de a fi dominat. FAZA 5 - REEVALUAREA I COMPROMISUL faza de construire) -una dintre parti propune un compromis -rspunsul celuilalt trebuie s fie formulat cu mare gri (o ncercare prea brusc de a accepta oferta poate face ca partenerul

19

s se retrag, deoarece se a unge

la un climat care nu este de

natur s determine un oc al cererii i al ofertei) -ambele pri i ree alueaz poziiile i determin care este nivelul acceptabil al compromisului ( principiul ofer/primete) -evitarea poziiilor extreme: prea inflexibil risc de ruptur, de ntrerupere a negocierilor) sau prea supus (risc de a ajunge la un acord dezavantajos).

FAZA 6 - NTELEGEREA SAU ACORDUL DE PRINCIPIU (faza de finalizare) - transpunerea termenilor acordului n scris; -redactarea acordului trebuie fcut n timp ce prile se afl mpreun, astfel nct acestea s poat con eni asupra formulrilor. -ni elul de autoritate al prii cu care negociai ii permite sa nu mai ia aprobari suplimentare? -felicitarea interlocutorul i mulumirea pentru efortul depusasigurari reciproce cu privire la punerea n aplicare a acordului.

3.Postnegocierea-ndeplinirea tuturor clauzelor nelegerii

Alternativele negocierii pot fi reprezentate de Persuasiunea Concesia Constrngerea Rezolvarea n comun a problemelor Arbitrajul

Tipuri de intrebari in negociere

1.ntrebarea nchis: Vii la sedinta? avantajul :rapiditate i precizie

20

dezavantajul :induce starea de interogatoriu.

2.ntrebarea deschis: Ce credei despre ultima hotrre a guvernului? a anta e: se pot obine multe informaii, creeaz o atmosfer destins i a ut la relansarea dialogului. deza anta e: interlocutorul poate fi un orbre.

3.ntrebarea sugestiv: Nu-i aa c v-a plcut declaraia directorului nostru general ? a anta e: progreseaz dialogul, elemente noi n ceea ce pri ete modul de a gndi. deza anta e: rspunsul poate fi negati .

4.Contrantrebarea: Dar dumneavoastr ce credei? a anta e: se ctig timpul necesar pentru a gndi rspunsul, de exemplu la o ntrebare capcan. n acelai timp se reorienteaz discuia n alt direcie n funcie de rspunsul primit la contrantrebare. deza anta e: contrantrebarea poate fi interpretat ca o eschi are de la rspuns i poate induce senzaia c a em ce a de ascuns. 5.ntrebarea alternativ: Preferai ceai sau ap plat? a anta : a ut la influenarea rspunsului sau la luarea rapid a deciziei. dezavantaj: poate fi considerata ca o constrangere

Expresii de evitat in negociere

Politeea exagerat (universitar): "M scuzai c deran ez" sau "M iertai c ntrerup". -accentueaz erbal diferena dintre cele dou puteri de negociere. Cuvinte negative:gri , pericol, problem, reclamaie etc. - pot produce prin efectul de asociere stri contradictorii la ni elul partenerului Expresiile de aprare, specifice defetistului :"Dumnea ostr nu suntei interesat de acest nou produs, nu?" sau " Nu rei s facei o ncercare?"

21

Expresii ezitante :" Mi-a dori acest pret, dar...." Expresiile agresive :"Nu ai neles nimic" sau chiar "Este fals i oi demonstra c greii".

Modelul lui Aristotel

Tehnica persuasiunii in negociere , dupa modelul lui Aristotel, cuprinde 3 elemente: ETHOS - piatra unghiular a persuasiunii. - inspirarea ncrederii , integritatii, profesionalism -escrocii se bazeaz pe o asemenea aparen, doar pe termen scurt LOGOS- partea raional - mesaj logic , clar coerent PATHOS- emoia pe care o declansezi la interlocutor -discurs cu pasiune i con ingere, utiliznd imagini puternice

Legile negocierii
1.Legea contrastului- utilizarea de comparatii favorabile 2.Legea reciprocitatii banca de fa oruri 3.Legea coerentei folosirea propriei imagini a interlocutorului fa ceea ce rei sa pari a fi 4.Legea dovezilor sociale opinia generala (sondajele electorale ,interviuri , lideri de opinie , puneri in scena )

Tipuri de negociere
1.Distributiva castigator/ perdant tactici de negociere : polemica purtat prin contre permanente i de iere sistematic de la subiect; 22

atacul n for i intimidarea; mane rele retorice bazate pe disimulare i culpabilizarea ad ersarului; atacul la persoan, etc.

2.Integrativ (ctigtor/ctigtor) tacticile de negociere: reciprocitatea concesiilor toleranta optiuni constructive interese reciproce

3.Raional tehnici de negociere rezolvarea litigiile de fond de pe o poziie obiecti . normele legale, referinele tiinifice, normele morale arbitru neutru. Negociere raional

Negociere integrativ Obiectivul Participanii Ambiana acord i relaie de durat parteneri

Negociere distributiv a ctiga acum dumani

a rezolva problema parteneri care rezol un conflict problem

ncredere

suspiciune, sfidare neutralitate neutru, raional cedeaz la principii independen fa de oin

Comportamentul concesi , nelegtor agresiv, dur Relaia presiune/cedare Atitudinea fa e it confruntarea se bazeaz pe cedeaz la presiuni exercit presiuni

23

de voin Exigena Atitudinea fa de acord Atitudinea fa de soluii Atitudinea fa de oameni i conflict

oinelor

conflictul de voine exigenele cele mai nalte se caut soluii mutual avantajoase

satisface exigenele false exigene minimale accept pierderi obine acordul sunt bune dac conduc la acord relaiilor minimale solicit a anta e

unilaterale pentru a unilaterale n schimbul acordului

propria poziie este imagineaz soluii; decizia se ia unica acceptabil dup e aluarea soluiilor posibile oamenii i conflictul sunt probleme distincte pentru a menine relaiile

concesii n schimbul se cer concesii

Particularitile temperamentale ale negociatorilor

Caracterul psihosomatic al negociatorilor isi pune frecvent amprenta pe negociere:

Sangvin fora psihic viteza de reacie gestica i mimica sociabilitatea decizia tendina ctre compromis dispoziia argumentaia flexibilitatea adec at adec at adec at mare mare adecvate mare rapid mare

Coleric mare prea mare vii mare pripit mic

Flegmatic Melancolic mare mic reinute redus trzie mic reinut tenace slab slab aleatoare oricum singuratic impre izibil inexistent trist emoional aleatoare

irascibil ptima bun

Sursele puterii de negociere ale participantilor pot fi variate si sunt reprezentate de:

24

autoritatea bazat pe dominare psihologic, ierarhic, fizic, social, cultural ; coerciia constrngeri, contramsuri, represalii ; legitimitatea legalitatea, moralitatea, tradiia ; alianele care pot schimba raporturile de fore ; competena profesional recunoscut pe un anumit domeniu; ascendentul interpersonal atracie spontan, carism, simpatie, ascendent moral sau psihologic); informaia deinut; poziia pe pia att n sens propriu ct i figurat , etc.

Strategii de negociere
1.Strategiile distributi e axate pe miz , care corespund unui grad sczut de ncredere; 2.Strategiile integrati e axate pe relaie , care corespund unui grad ridicat de ncredere

1.Strategiile distributive STRATEGII PUTERE -active - de ateptare mare Trecerea n for redus mpachetare salam manipularea timpului pivot bilan manipulat TEHNICI de presiune TACTICI pentru: destabilizare ameninare, anta ultimatum inerea interlocutorului n tensiune bluff hruiala crearea de surprize schimbarea negociatorului n r birea - determinarea cedrii -

echilibru Defensiva Trguiala

25

- concesiunea minim controlat

TACTICI DE NEGOCIERE
1.OFERTA JOAS /NALT- tactica de bazar. 2.TACTICA DADAR- in loc de NU! La opinia interlocutorului 3.TEHNICA PICIORULUI N PRAG- se cere la inceput un favor mic si greu de refuzat , apoi din ce im ce mai mult!

4.PRACTICA STANDARD-contractele standard (ex. Caiete de sarcini)

5.FAPTUL MPLINIT- riscant ca si consecinte ,deoarece nu se ia avizul partenerului 6.TERMENELE LIMIT termene mai putin cunoscute de partea adversa in care trebuie luata o decizie!

7.DISIMULAREA- se ascunde obiectivul real in timpul negocierii 8.RETRAGEREA APARENT- pentru a obtine o concesie sau o schimbare a poziiei:riscanta! 9.OMUL BUN/OMUL RU- in echipa de negociere , cu oferta surpriza 10.AUTORITATEA LIMITAT forarea acceptarii unei poziii, pretinznd c oricare alta ar necesita aprobri la ni el superior.

26

11.TEHNICA NEGOCIERII N FELII- realizarea unui obiectiv din aproape n aproape, i nu dintr-un singur pas major. 12.INTOXICAREA STATISTIC-selectare de informaii din pres, manuale, prospecte, ghiduri, cataloage, anuare statistice etc, numai n sprijinul punctelor proprii de vedere, prin trunchierea, eventual, a informaiei dar nu prin trucarea ei. Datele trebuie s fie reale i s pro in din surse inatacabile. 13.TACTICA STRESRII I TRACASRII- cnd ad ersarul este dificil i dezagreabil i dispus s se anga eze n tratati e dure i prelungite. Se urmrete slbirea rezistenei fizice i psihice a ad ersarului pentru a bloca o argumentaie insistent i icioas. . 14.TACTICA MITUIRII-oferirea unor cadouri care izeaz slbirea rezistenei psihologice a partenerului de negociere. 15.TEHNICA SOLICITRII UNEI PAUZE-o cale de a stopa un conflict deschis, de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia , atunci cand acesta foreaz obinerea unor concesii inacceptabile. Este util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, consultarea unor consilieri sau documente i formularea unei strategii de contraatac.

27

5.ARTA PRIORITIZARII
Atunci cand vorbim despre arta prioritizarii facem referire la managementul timpului. Fiecare dintre noi este asaltat in permanenta la locul de munca de adevarati hoti ai timpului: telefonul internetul televizorul colegii vorbareti colegii neajutorati obiective care nu sunt SMART sarcini suplimentare care nu sunt in fisa postului amanarea si lipsa puterii de decizie; lipsa planificarii; stres si oboseala; stil de lucru dezorganizat.

Un bun leader va avea in vedere o serie de solutii de a-si organiza timpul , printre care amintim: 1. Stabilirea obiectivelor importante pentru postul nostru 2. Diferentierea problemelor importante de cele urgente 3. Stabilirea prioritatilor 4. Delegarea sarcinilor 5. Finalizarea lucrarilor imcepute 6. Luarea deciziilor in timp util 7. Organizarea biroului 8. Refuzul intreruperilor in timpul programului 9. Refuzul ajutorului colegilor 10. Refuzul supraincarcarii cu sarcini suplimentare 11. Planificarea timpului pentru sedinte si intalniri de lucru

28

Agenda de lucru devine un instrument managerial extreme de important pentru lider. Activitatile zilnice trebuie evaluate dupa urgenta si importanta lor:

IMPORTANTA Prioritatea 1: urgente si importante

+ +

Prioritatea 2: urgente si neimportante Prioritatea 4: ne-urgente si neimportante

URGENTA Prioritatea 3: ne-urgente si importante _.

Talentul de a jongla cu succes cu trei sau patru proiecte cu prioritate absoluta este o cerinta esentiala pentru orice lider. O viata in care toate merg bine va fi in cele din urma o viata in care nimic nu merge bine.

Abordarea prioritatilor se va face dupa urmatoarea strategie: Foarte important/ foarte urgent--se ataca aceste probleme in primul rand. Foarte important/mai putin urgentse stabilesc termene de predare si se introduc aceste proiecte in rutina zilnica de lucru. Mai putin important/foarte urgentse gasesc modalitati rapide si eficiente de a rezolva aceste proiecte fara o implicare personala prea intensa. Daca este posibil, se insarcineaza cu rezolvarea lor un asistent care se poate descurca. Mai putin important/Mai putin urgent--aici se incadreaza lucrarile de rutina, consumatoare de timp, cum este indosarierea. Se aduna aceste lucrari si se rezolva in segmente de o jumatate de ora in fiecare saptamana; se pot da aceste sarcini altcuiva, sau nu se amana . Exista, desigur, multe responsabilitati la nivelurile inferioare leaderului, dar numai cateva sunt cele pe care numai el le poate face. Leaderul poate discerne intre lucrurile pe care trebuie sa le faca personal si cele care pot fi puse in sarcina altcuiva. Leaderul trebuie sa isi rezerve un minut alcatuirii unei liste cu ceea ce i se cere sa faca in postul respectiv (in ordinea prioritatilor, daca este posibil).

29

1. 2. 3. 4.

Ce ii ofera cel mai mare profit? Efortul depus trebuie sa fie pe masura rezultatelor scontate. Intrebarea pe care trebuie sa si-o pun fara incetare este: Oare fac ce stiu sa fac mai bine si obtin un bun profit pentru organizatie?.

In multe organizatii, cele trei probleme care apar cel mai frecvent sunt: Abuzul-prea putini angajati fac prea mult. Nefolosirea-prea multi angajati fac prea putin. Folosirea gresita-pPrea multi angajati fac ce nu trebuie sa faca.

PRINCIPII LEGATE DE PRIORITATI Prioritatile nu sunt fixe, ele sunt intr-o perpetua miscare si cer atentie diferita. H. Ross Perot a spus ca orice lucru excelent sau demn de lauda sta in permanenta pe muchie de cutit si trebuie luptat mereu pentru el. Prioritatile bine alese stau intotdeauna pe muchie de cutit. Pentru a sti mereu care iti sunt prioritatile: Evalueaza: Trebuie sa-ti treci in revista lunar factorii C,P,R (Cerinte, Profit si Recompense). Elimina: Intreaba-te: Ce anume din ceea ce fac poate fi rezol at de altcine a?. Estimeaza: Care sunt proiectele cele mai importante pe care le desfasori in aceasta luna si care este termenul de rezolvare a lor?

30

Bibliografie 1. Altman, I.,Taylor D. A.Social Penetration: The Development of Interpersonal Relaionships. N.Y. Holt, Rinehart and Winston, 1973. 2. Baldridge, L. Complete Guide to Executive Manners, N. Y. Rawson Associates, 1985, pg. 160. 3. Bellenger, L. Strategies et tactiques de negotiation, tome 1, ESF editeur,1990. 4. Blake, T.,Monton, R. The Managerial Grid, Gulf, 1964. 5. Calero, H. Winning the Negotiation,Hawthorne Books, 1979. 6. Campbell, P. D.,Level, A. D. Jr.A Black Box Model of Communication, Journal of Business Communication, 22/1985,pg. 40. 7. Chiriacescu, A.,Muresan, L. et al Corespondente de afaceri n limbile romana i engleza, Teora, 1994. 8. Dupont, Ch. La negociation, conduite, theorie,applications, Dallez, 1990. 9. Fisher, R.,Ury, W.Getting to yes, Negotiatingagreement without Giving n, Arrow Books, 1981. 10. Gulea, M.,Constantinescu, S. R.Face-a-face en affaires, A.S.E.,Soros, Bucuresti,1994 11. Hall, E. Beyond Culture, Anchor Press -Double Day, Garden City, N. Y.,1976. 12. Hall, E. La dimension cachee, (Ed. frc.)Seuil, 1971 13. Hall, T. E.,Whythe, F. W.Intercultural Communication: A Guide to Men of Action, Ed. AlfredG. Smith, N. Y., Holt, Rinehart &Winston, 1966, pg. 568. 14. Knapp, L. M. Interpersonal Communication ndHuman Relaionships, Boston: Allyn & Bacon, 1984. 15. Kroeber, A.L.& KluckholmCulture: a critical review of concepts and definitions, Harvard University Press, Cambridge, Mass,1982. 16. Kuiper. S.,Wolf, M.Effective Communication n Business, South-Western Publishing Co., Cincinati, OH, 1994. 17. Lax, D. A.,Sebenius, J. K. The Manager as Negotiator, TheFree Press, N. Y., 1986. 18. Luft, J.,Ingham, H. Of Human Interaction , Palo Alto,Calif., Naional Press, 1969. 19. Maier, N. R. F. Supervisory and ExecutiveDevelopment, John Wiley & Sons,N. Y., 1989.

31

20. Mihailescu, D. Limbajul culorilor i al formelor,Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,1980. 21. Miller, G. Language nd Communication, N.Y., McGraw Hill, 1951. 22. Munter, M. Guide to ManagerialCommunication, Prentice-Hall,Englewood Cliffs, N. Y. 1992. 23. Newcomb, M. Th. An Approach to the Study ofCommunicative Acts, Psychological Review 60/1953, pg. 394. 24. Nord, W. Concepts nd Controversies n Organizaional Behaviour, Santa Monica, Calif: Goodyear Publishing, 1976. 25. Pease, A. Body-language,How to Read others Thoughts by their Gestures, Sheldon Press, London, 1992. 26. P.I.N. Process of Internaional Negotiation), Problems and New Approaches, Jossey-Bass, 1990. 27. Posses, F. The Art of Internaional Negotiation, Business Book, 1978. 28. Schramm, W. How Communication works, Urbana, University of Illinois press 1955, pg. 4-8. 29. Scott, B. The Skills of Negotiating, Wildwood House Ltd., Hampshire, Englnd,1990 30. Strauss, A. Negotiations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1978. 31. Thayer, L. Communications and Communication Systems, Homewood, III; Richard D. Irwin,1968, pg. 272. 32. Treege, M. Communication for Business and the Professions, Allyn nd Bacon, Boston, 1989. 33. Weinshall, T. Culture and Management, Penguin Books,1977. 34. Voiculescu, D. Negocierea, form de comunicare n relaiile interumane, Editura tiinific, 1991. 35. Yates, J. Advanced Managerial Comunication, Class Notes - Spring, 1991, Sloan School of Management,Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA. 36. Zartman, I. W. The 50 per cent solution, Anchor Book, N. Y.,1976. 37. Zartman, I. W. The Negotiating Process, Sage Pub. Co., 1977. 38. Zimmerman, M. How to do Business with the Japonese, N. Y. House, 1985.

32

39.Curteanu D.. Tehnici de negociere 40.Pruteanu Stefan. Manual de comunicare i negociere n afaceri, tefan Prutianu, Editura Polirom, 2000 41.Dan Popescu, Marie Paul Dolle, Stanislas dEyrames, Iulia Chi u, Comunicare i negociere n afaceri ,Editura Economic, 2001 42.Dan Popescu, Iulia Chivu, Managementul afacerilor, Editura Economic, 2001 43.Jack Welch- 29 de secrete ale leadershipului,editura All,2009

33

ANEXA 1

TEST DECIZIONAL
Luarea deciziilor este o abilitate esentiala pentru liderii de succes. Indiferent daca decizi pe cine sa angajezi, cu ce furnizori sa colaborezi, ce strategie sa urmezi, abilitatea de a lua o decizie buna pe baza informatiei disponibile este vitala. Ar fi mai usor daca ar exista o formula pe care sa o folosesti in fiecare situatie. Insa asa ceva nu exista. Fiecare decizie aduce cu sine cu provocari si fiecare din noi are moduri diferite de a privi problemele.Cum reusim, asadar, sa evitam luarea unor decizii proaste? E nevoie, desigur, de un sistem si de o abordare sistematica a problemei, astfel incat sa incepi sa iei decizii cu incredere.

De aceea, va prezentam mai jos un scurt test care sa va ajute sa va evaluati abilitatile actuale in luarea deciziilor. Vom examina cat de bine este structurat procesul de luare a deciziilor si apoi vom puncta instrumente si resurse specifice de folosit pentru a imbunatati aceste abilitati.

Incepe prin a-ti acorda un scor pentru fiecare din afirmatiile de mai jos:

34

35

Interpretarea scorului

Scorul meu este de :___ , dintr-un total de 90 puncte.

Pe masura ce ai raspuns la intrebari, probabil ai observat cateva subiecte cunoscute. Ne-am bazat in alcatuirea testului pe sase pasi de baza in luarea deciziilor: 1. Stabilirea unui mediu favorabil pentru luarea deciziei. 2. Gasirea posibilelor solutii. 3. Evaluarea solutiilor. 4. Decizia. 5. Evaluarea deciziei. 6. Comunicarea si implementarea. Sa privim acum scorul obtinut separat pentru fiecare din cele 6 subcapitole prezentate mai sus:

36

1. Stabilirea unui mediu favorabil pentru luarea deciziei (Afirmatiile 3, 7, 13, 16) Noteaza-ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul: Scor Afirmatia 3 Afirmatia 7 Afirmatia 13 Afirmatia 16 Total ____ din 20

Inainte de luarea unei decizii, este esential sa fie inteleasa problema de toti cei in cauza. Acest lucru include ca cei in cauza sa se puna de acord asupra unui obiectiv comun, sa se asigure ca este pus in discutie subiectul corespunator si sa fie de acord asupra procesului de luare a deciziei. Apoi, trebuie sa ne mai punem cateva intrebari chiar de la inceput: sunt prezente toate partile interesate? Sunt cei implicati in decizie dispusi sa se respecte reciproc si sa aiba o discutie deschisa si sincera? Daca sunt auzite doar opiniile cele mai vehemente, riscam sa nu luam in considerare cele mai bune solutii propuse.

2. Gasirea posibilelor solutii (Afirmatiile 4, 8, 11) Noteaza-ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul: Scor Afirmatia 4 Afirmatia 8 Afirmatia11 Total ____ din 15

Daca adopti prima solutie pe care o gasesti, e posibil sa pierzi cateva alternative excelente.

37

3. Evaluarea alternativelor (Afirmatiile 1, 6, 15) Noteaza-ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul: Daca adopti prima solutie pe care o gasesti, e posibil sa pierzi cateva alternative excelente. Scor Afirmatia 1 Afirmatia 6 Afirmatia 15 Total ____ din 15

Aceasta este partea care ocupa cel mai mult timp in luarea unei decizii. Pentru unii, acest stadiu dureaza atat de mult incat decizia nu mai e luata niciodata! Pentru a eficientiza acest pas, e recomandat sa clarificam factorii care sunt inclusi in analiza. Iata cativa din factorii cheie:

Riscul. Unele decizii implica risc. E nevoie sa intelegi care sunt riscurile pentru a face cea mai buna alegere. Consecintele. Nu poti prevedea in totalitate ce implicatii va avea o decizie . Insa poti avea grija sa identifici posibile consecinte pozitive si negative ale deciziei. Fezabilitatea. Este aceasta alegere realista si implementabila? E nevoie sa ne gandim si la aceste aspecte atunci cand luam o decizie. Asigura-te ca alternativa aleasa este in mod evident mai buna decat starea de fapt din prezent.

4. Decizia (Afirmatiile 5, 10, 17) Noteaza-ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul: Scor Afirmatia 5 Afirmatia 10 Afirmatia17 Total ____ din 15

Luarea deciziei in sine poate fi un pas stresant. Pentru a face fata acestor emotii cat mai obiectiv cu putinta, foloseste o abordare structurata pentru a lua o decizie. Acest lucru

38

inseamna sa privesti inca o data catre ce este mai important in luarea unei decizii bune. 5. Evaluarea deciziei (Afirmatiile 2, 9) Noteaza-ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul: Scor Afirmatia 2 Afirmatia 9 Total ___ din 10

Adu-ti aminte de faptul ca o decizie nu poate fi 100% obiectiva. Decizia se bazeaza uneori si pe aspecte intuitive si instinctive. Acum este timpul sa evaluam alternativa aleasa din punct de vedere al validitatii si al sensului pe care il ofera. 6.Comunicare si implementare (Afirmatiile 12, 14, 18) Noteaza-ti scorul obtinut la afirmatiile de mai sus si apoi fa totalul: Scor Afirmatia 12 Afirmatia 14 Afirmatia 18 Total ___ din 15

Poti forta acceptarea deciziei tale de catre ceilalti sau poti castiga acest lucru, explicandule celorlalti cum ai ajuns sa iei aceasta decizie si de ce crezi ca este cea mai buna. Atunci cand prezinti decizia, e bine sa ai deja un plan pentru implementarea ei. Oamenii raspund pozitiv la un plan clar, care sa le spuna la ce sa se astepte si ce e de facut.

Luarea deciziilor este o abilitate si, ca orice abilitate, poate fi imbunatatita. Pe masura ce vei castiga mai multa experienta si vei deveni mai familiar cu aceste instrumente si structuri necesare pentru un proces eficient de luare a deciziilor, vei capata mai multa incredere. Foloseste aceasta ocazie si gandeste-te cum poti sa-ti imbunatatesti procesul de luare a deciziei. Pentru ca imbunatatirea lui iti va aduce beneficii atat pe plan personal cat si profesional.

Sursa: www.mindtools.com

39

ANEXA 2 Ctig fiecare ct poate Reguli: Putei vorbi numai cu partenerul dumneavoastr, pn vi se spune altceva. Nu trecei la runda urmtoare pn nu vi se spune. Completai toate informaiile cerute numai pe acest formular. Indicaii: n timpul celor 10 runde ale jocului, mpreun cu partenerul dumneavoastr, trebuie s alegei X sau Y. Ctigul dup fiecare rund este dependent de structura alegerilor fcute n cadrul grupului.

Modalitate de distribuire a ctigurilor

4 de X: Fiecare pierde cte 1 dolar 3 de X: Ctig fiecare cte 1 dolar 1 de Y: Pierde 3 dolari 2 de X: Ctig fiecare cte 2 dolari 2 de Y:Pierde fiecare cte 2 dolari 1 de X: Ctig 3 dolari 3 de Y: Pierde fiecare cte 1 dolar 4 de Y: Ctig fiecare cte 1 dolar n fiecare rund v consultai cu partenerul dumneavoastr i luai o decizie comun. nainte de fiecare rund, instructorul va enuna modul de derulare: negociere cu o alt echip, cu toate echipele sau fr negociere. Rezultatele rundelor 5, 8 i 10 se vor multiplica cu 2, 5, respectiv 10.

TABELA DE SCOR
Runda Alegerea echipei Contabilizarea alegerilor din cadrul grupului _X _Y _X _Y _X _Y _X _Y _X _Y _X _Y _X _Y _X _Y _X _Y _X _Y Ctigul rundei Ctigul cumulat Factor de multiplicare a ctigului rundei

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

XY XY XY XY XY XY XY XY XY XY

Total

40

ANEXA 3

TEST DE COMPETENTA IN NEGOCIERE

ntocmii, n mod individual, o list cu atributele negociatorului de succes . mprii n grupuri construii un portret robot al negociatorului de succes (maxim 15 caracteristici), argumentnd reinerea anumitor atribute n cadrul listei i respingerea altora. Prezentai portretele n public. Chestionarul urmtor vizeaz nsuirile personale de care avei nevoie pentru o negociere de succes. Scopul este de a v ajuta s v determinai potenialul de care dispunei deja i, de asemenea, s identificai zonele care necesit mbuntiri. ncercuii cifrele care care reflect cel mai bine poziia dumneavoastr pe scal. Cu ct valoarea ncercuit este mai mare, cu att trstura respectiv v caracterizeaz ntr-o msur mai mare. Dup ce terminai, adunai numerele ncercuite.
Sunt receptiv la nevoile celorlali Voi face compromisuri pentru a rezolva o problem ori de cte ori este necesar Sunt condus de o filozofie de tip ctig/ctig Sunt foarte tolerant n ceea ce privete conflictele Sunt dispus s cercetez i s analizez n amnunt toate problemele Rbdarea este unul dintre punctele mele forte Rezistena mea la stres este mare tiu s ascult foarte bine Atacurile personale i ridiculizarea nu m deranjeaz foarte mult tiu s identific foarte rapid problemele importante 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Dac ai obinut un punctaj mai mare sau egal cu 80, nseamn c avei calitile unui bun negociator. V dai seama de ce anume este nevoie ntr-o negociere i prei dispus s v comportai n consecin. Un scor situat ntre 60 i 79 puncte indic faptul c v descurcai bine ca negociator, dar exist anumite trsturi care trebuie perfecionate. Dac punctajul este sub 60, ar trebui s mai revedei nc o dat testul. Poate c ai fost prea sever cu dumneavoastr sau poate ai identificat cteva domenii cheie care sunt singurele asupra crora v concentrai n cadrul negocierii.

41

ANEXA 4. Studiu de caz . NEGOCIEREA DREPTULUI DE TRECERE

(Reprodus dup Kennedys Simulations for Negotiation Training, Gower, Aldershot, 1996.)

SCHIA AMPLASAMENTULUI

Abator Drumuri de acces 10 acri de teren pune

Centru de afaceri

Ferma Dreptul de trecere

Figura 1. Schema amplasamentului

42

INFORMAII GENERALE REFERITOARE LA STUDIUL DE CAZ.

Realizarea centrului de afaceri, proiect de 40,000,000 L, pe un amplasament nverzit este un joint-venture ntre un investitor pri at i administraia local. Centrul de afaceri cuprinde cldiri moderne de diferite dimensiuni pentru companii care doresc sedii confortabile i moderne. Autorizaia de construcie a fost obinut i au nceput de a lucrrile preliminare de amplasament n aloare de 200,000 L pn n acest moment . In estitorul a fost de acord s finaneze aproape tot proiectul iar administraia local a pus la dispoziie terenul i acoper 1 din in estiie. Totui a aprut un obstacol care ar putea da peste cap toate planurile. Ca rspuns la aceast problem, in estitorul a menionat c nu a continua finanarea pn cnd acest obstacol nu a fi ndeprtat. Problema se refer la dreptul de trecere care tra erseaz n diagonal o parte a amplasamentului centrului de afaceri. Proprietarul acestui drept, un fermier n rst de 62 de ani, fr copii, refuz s renune la dreptul su de trecere iar centrul de afaceri nu este iabil fr fia de pmnt care-l tra erseaz i care face obiectul dreptului de trecere. Fermierul are o ferm utilizat acum numai pentru punat ocazional la sudul amplasamentului centrului de afaceri, desemnat ca centur erde. Acesta deine, de asemenea, un mic abator pe terenul din cealalt parte a oselei, la nordul centrului de afaceri. Dreptul su de trecere leag abatorul de ferma sa. Proprietarul utilizeaz 10 acri de pmnt n urul abatorului, care aparin administraiei locale, pentru punatul itelor. Permisiunea de a utiliza acest teren se renoiete anual prin consimmnt reciproc. Permisiunea pentru acest an mai este alabil 4 luni. Fermierul i puneaz itele aici i la ferma lui i utilizeaz dreptul de trecere pentru a-i muta itele ntre cele dou proprieti ferma i abatorul. Ar putea s le transporte pe drumul care ncepe la sudul fermei sale spre est i apoi spre nord pentru a ntlni drumul de la nordul amplasamentului centrului de afaceri. Abatorul corespundea reglementrilor actuale la ultima inspecie, dar a necesita o in estiie suplimentar cnd or ncepe s se aplice reglementrile mai stricte ale Uniunii Europene. Abatorul are 3 de anga ai i o cifr de afaceri de 1, 00,000 L. Iniiatorul proiectului centrului de afaceri l-a contactat de mai multe ori pe proprietar pentru a-l con inge s renune la dreptul de trecere, dar a fost refuzat. ntlnirea dintre reprezentantul proprietarului i iniiatorii proiectului a fost stabilit. Negociai n ederea obinerii unei soluii. Dreptul de circulaie: drept legal de a tra ersa un teren deinut de altcineva. De obicei, aceste drepturi se stabilesc pentru o perioad lung de timp sau sunt acordate la cumprarea proprietii i fac parte din termenii contractului de nzare -cumprare n cazul n care fostul proprietar cere aceste drepturi de trecere iar cumprtorul este de acord s le ofere ca parte din preul oferit pentru cumprarea proprietii. Ordin de cumprare obligatoriu: este utilizat de autoriti pentru a achiziiona terenuri sau proprieti pe care proprietarul nu dorete s le nd dar pe care autoritatea local consider c achiziia lor este n interes public. De exemplu, o proprietate peste care s -a

43

proiectat s treac o osea dar pe care proprietarul, fr nici o moti aie rezonabil nu dorete s o nd, poate fi cumprat obligatoriu de ctre Consiliul Local urmnd procedura legal, respecti Ordinul de cumprare obligatoriu. Aceast procedur stabilete reguli stricte de probare pentru ambele pri i nu nseamn c se acord automat o decizie n fa oarea autoritilor. Procedura poate dura un an sau chiar doi, dac prile se lupt pn la capt i nu a ung la o nelegere. Compensaia acordat proprietarului este decis n urma procedurii dac autoritatea local ctig i, n general, reprezint aloarea de pia a proprietii respecti e i nu n mod automat preul cerut de proprietar. ncercrile proprietarilor unor terenuri cheie de a obliga autoritile s le rscumpere la un pre prea mare din cauz c terenul respecti este esenial, pot fi mpiedicate de procedura Ordin de cumprare obligatoriu OCO .

44

FIA OBSERVATOR Rolul observatorului este de a monitoriza ct de bine reuesc cele dou echipe s -i ndeplineasc misiunea trasat de ctre proprietar sau de ctre centrul de afaceri i care sunt atitudinile pozitive sau negative manifestate de acetia n timpul negocierii. Notai cu note de la 1 la 5 urmtoarele aspecte nota 1 fiind minim i 5 maxim: Obiective clare A neles ce se negociaz Spirit de echip Atitudine nelegtoare fa partenerii de negociere Dispus la acordarea de compensaii Abilitatea de a purta discuii 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

Alte comentarii ale observatorului privind capacitile negociatorilor: - aplicarea unui stil de negociere (salam, om bun/om ru, disimularea etc). coeren n abordarea negocierii identificarea celor 6 etape ale negocierii: cunoaterea reciproc, declararea scopurilor i a obiectivelor, desfurarea procesului de negociere, exprimarea dezacordului i constatarea strii de conflict, reevaluarea i compromisul, nelegerea i acordul de principiu dac i-au pstrat sau nu cumptul dac s-au ncadrat sau nu n timpul stabilit alt soluie a negocierii?

45