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2012 Tribunal Superior Eleitoral Diretora-Geral da Secretaria Patrcia Maria Landi da Silva Bastos Setor de Administrao Federal Sul, Quadra 7, Lotes 1/2 70070-600 Braslia/DF Telefone: (61) 3030-7373 Fac-smile: (61) 3030-9903/9904 Organizao: Cedric Pin Colaboradores: Ana Cludia Braga Mendona Eliane Martins de Souza Elmano Amncio de S Alves Fabiano Damasceno Sousa Falco Flvio Feitosa Costa Leonice Vera Severo Fernandes Lilian de Moura Andrade Lvia Regina de S Eirado Luiz Valrio Rodrigues Dias Marise Mesquita de Oliveira Patrcia Luza Ribeiro Serra Patrcia Maria Landi da Silva Bastos (Presidente) Rubens Andr Gonalves Dusi Rui Moreira de Oliveira Salatiel Gomes dos Santos Snia Kill Camps Guimares Sonia Solange Montenegro Thayanne Fonseca Pirangi Soares Thiago Fini Kanashiro Thiago Henrique Pinheiro de Souza Reviso: Dackson Soares Eliane de Souza Marques Comisso instituda pela Portaria n 606/2011 Capa: William Bernardo Costa Seo de Editorao e Programao Visual (Seprov/Cedip/SGI)

Tribunal Superior Eleitoral Presidente Ministro Ricardo Lewandowski Vice-Presidente Ministra Crmen Lcia Ministros Ministro Marco Aurlio Ministra Nancy Andrighi Ministro Gilson Dipp Ministro Marcelo Ribeiro Ministro Arnaldo Versiani

Apresentao
O presente documento um produto do projeto de implementao da Governana Corporativa GC no Tribunal Superior Eleitoral. O projeto foi dividido em trs fases: Inicialmente, institui-se uma comisso envolvendo todas as reas responsveis diretamente pelos elementos constitutivos da Governana. Os gestores envolvidos foram capacitados por meio de palestras e cursos. Com a finalidade de nivelar e compartilhar os conhecimentos, foi criado um grupo de discusso. Adicionalmente, foram estudados casos de GC levando-se em considerao o modo atual como o Tribunal administrado, visando identificar os padres de referncia possveis de serem adotados para aplicao no Tribunal. Em seguida, os elementos constitutivos de GC e sua forma de avaliao foram firmados pela comisso. Paralelamente, uma pgina foi criada a no portal www.tse.jus.br fornecendo links atinentes aos elementos j disponveis, monitorados e atualizados constantemente, incluindo uma representao grfica em radar de sua avaliao atual no Tribunal. Futuramente, a terceira fase do projeto prev a melhoria dos elementos precrios detectados na avaliao de GC, de forma a aprimorar progressivamente suas dimenses, o que monitorado e acompanhado por um processo de avaliao vinculado ao Escritrio de Projetos Corporativos e ao Controle Interno do Tribunal. Este documento apresenta noes bsicas de Governana Corporativa, a estrutura do Sistema Gerencial de Governana Corporativa SGGC do Tribunal, os critrios de avaliao contnua e finalmente uma representao grfica do sistema.

Glossrio
CGTI Comit Gestor de Tecnologia da Informao CDAS Comisso de Combate ao Desperdcio e Apoio Sustentabilidade COMEX Comit Executivo ECP Escritrio Corporativo de Projetos EPO Escritrio de Processos Eleitorais EGQ Escritrio de Gesto da Qualidade GCSP Governana Corporativa no Setor Pblico GC Governana Corporativa IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico SGGC Sistema Gerencial de Governana Corporativa SPCE Sistema de Prestao de Contas Eleitorais

Contedo
Apresentao ................................................................................................................................................. 5 Glossrio ........................................................................................................................................................ 6 1. Consideraes Gerais ................................................................................................................................. 8 Conceito ..................................................................................................................................................... 8 Breves Referenciais Histricos ................................................................................................................. 10 Governana Corporativa no Setor Pblico............................................................................................... 11 Princpios .................................................................................................................................................. 11 Distino de outros conceitos.................................................................................................................. 13 2. Sistema Gerencial de Governana Corporativa ....................................................................................... 14 A Alinhamentos ..................................................................................................................................... 15 C Conformidades ................................................................................................................................... 17 S - Sustentabilidade.................................................................................................................................. 21 E - Estrutura ............................................................................................................................................. 23 P - Processos ............................................................................................................................................ 26 3. Avaliao .................................................................................................................................................. 32 4. Referncias............................................................................................................................................... 33 Anexo I - Painel do Sistema Gerencial de Governana Corporativa ............................................................ 34

1. Consideraes Gerais

Conceito
A Governana Corporativa - GC o conjunto de solues adotadas por uma organizao para minimizar o conflito de agncia. Uma relao principal-agente surge em toda situao na qual um principal designa a um agente a realizao de certas aes de seu interesse (por meio de contrato formal ou no). Essas relaes so caracterizadas pelo custo de monitoramento das aes do agente pelo principal e/ou pela assimetria de informao - o principal no tem acesso a determinadas informaes que o agente tem. Desse modo, o agente atua frequentemente conforme seu prprio interesse, em vez de agir de acordo com o interesse do principal. O conflito de agncia , portanto, toda situao em que a delegao de uma tarefa requer esforos que, se no forem cumpridos, podem causar desalinhamento de interesses entre as partes envolvidas. Exemplos tpicos so proprietrio e gerente, empregador e empregado, Estado e servidor pblico, investidor e consultor financeiro, seguradora e segurado, cliente e advogado, assim como outras situaes que ensejam pactos ou contratos (formais ou informais). O problema da assimetria de informaes foi inicialmente formulado1 pelo exemplo da dificuldade de compra de carros usados. Sem um sinal efetivo da qualidade do carro, o comprador adota uma mdia em que ele superestima os carros ruins e subestima os carros bons. Dado que os consumidores sistematicamente subestimam o valor dos bons veculos, seus vendedores decidem no vend-los nesse tipo de mercado, e o mercado de carros usados composto essencialmente de abacaxis2. A Governana Corporativa estritamente falando decorre do conflito de agncia especfico entre proprietrios (ou acionistas) e gerentes de uma empresa. Nesse sentido, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC3 define:
Conceitualmente, a Governana Corporativa surgiu para superar o "conflito de agncia", decorrente da separao entre a propriedade e a gesto empresarial. Nesta situao, o proprietrio (acionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder de deciso sobre sua propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estaro alinhados com os do proprietrio, resultando em um conflito de agncia ou conflito agente-principal.

Historicamente, o desenvolvimento do mercado de capitais nos diversos pases gerou a diluio do controle da empresa entre vrios acionistas/proprietrios. O excesso de poder na mo dos administradores frente mirade de proprietrios levou necessidade de se estabelecerem mecanismos
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Akerlof (1970) Lemons, no original Organizao dedicada promoo da Governana Corporativa no Brasil. Stio: www.ibgc.org.br

de alinhamento entre o comportamento do agente e aquele desejado pelos proprietrios. Com isso, sedimentou-se nas grandes empresas a separao da figura do proprietrio daquela de administrador da empresa. O artigo seminal sobre Governana Corporativa o de Jensen & Meckling (1976). Eles analisam uma empresa do ponto de vista do conflito de agncia. A partir do momento em que os agentes maximizam seus prprios interesses, surge um custo para elaborar mecanismos de alinhamento desses interesses com os do principal. A esses custos incorridos tanto pelo principal quanto pelo agente denomina-se custo de agenciamento. Ele separvel em trs tipos: custos de monitoramento, custos de ligao e custos residuais. Os custos de monitoramento ocorrem para que o agente esteja agindo com lealdade, para atestar que o agente no est agindo de m-f. Os custos de ligao so custos que o agente incorre para garantir a sua confiabilidade ao principal. Os demais custos no relacionados nem ao monitoramento nem ligao so chamados de custos residuais. So os custos decorrentes da discordncia entre os incentivos do agente e do principal, por exemplo, quando o agente recebe apenas parcialmente uma recompensa pelo seu esforo. Esses custos so arcados por meio de mecanismos, como a designao de papis, o relato constante, a medio e a adoo de medidas corretivas nos processos. Desse modo, a literatura apresenta definies para Governana Corporativa voltadas para os meios de resoluo do problema agente-principal. O IBGC assinala que:
A preocupao da Governana Corporativa criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas. A boa Governana proporciona aos proprietrios (acionistas ou cotistas) a gesto estratgica de sua empresa e a monitorao da direo executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gesto so o conselho de administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal.

O Information Technology Infrastructure Library - ITIL da Inglaterra estabelece que a GC dever estipular a definio de papis e de responsabilidades, medio, relato e aes corretivas institudas para garantir que a implementao das polticas e estratgia da organizao e que os processos requeridos esto sendo corretamente seguidos.

Breves Referenciais Histricos

O desenvolvimento acentuado da estrutura do mercado de capitais em certos pases ensejou uma ampla literatura voltada para resolver o conflito de agncia nas organizaes privadas e pblicas, particularmente a partir dos anos 90. Paralelamente, organizaes internacionais como o Banco Mundial e a Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico tambm promoveram boas prticas de Governana Corporativa. Entre os estudos principais podem ser citados:

O Relatrio Cadbury (1991-1992), na Inglaterra estabelece um Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa para a implementao e atuao dos conselhos de administrao das empresas.

O Banco Mundial (1992) apresentou um livreto que demonstra por meio da experincia dos seus projetos de financiamento como o sucesso de uma poltica pblica vai alm do simples gerenciamento tcnico, mas abrange tambm a prestao de contas, o arcabouo legal e a transparncia das informaes, que constituem as boas prticas de Governana.

A Lei Sarbanes (EUA) Oxley (2002) nos Estados Unidos, aprovada em resposta aos escndalos contbeis e financeiros de empresas pblicas americanas (e.g. Enron), estabelecendo normas mais rgidas na auditoria da prestao de contas dessas empresas.

Os Princpios OCDE (2004) para empresas pblicas e privadas estabelecem uma srie de diretrizes a serem seguidas por essas organizaes.

A importncia da avaliao do nvel de conformidade com os princpios de Governana Corporativa pode ser vista nas normas que regulamentam a organizao empresarial. A Bovespa instituiu no ano de 2000 trs nveis de Governana Corporativa para as empresas que transacionam aes ou ttulos no mercado financeiro. Por sua vez, a Instruo n 480/2009 da Comisso de Valores Mobilirios estabelece dois nveis de emissores. As sucessivas reformas legislativas4 relacionadas a empresas e sociedades annimas apresentaram implcita ou explicitamente crescentes conceitos de Governana Corporativa no Brasil.

Leis Federais n 6.404/1976, 6.616/1978, 9.457/1997, 10.303/2001, 10.411/2002

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Governana Corporativa no Setor Pblico

A lngua francesa traduz Governana Corporativa - GC adotando a expresso Gouvernance dEntreprises. Efetivamente, o conceito de corporao, de mundo corporativo tipicamente associado ao das empresas. Porm, o conflito de agncia tratado pela GC manifesto no setor pblico. De fato, entende-se que toda organizao, pblica ou privada, deve adotar medidas para minimizar o conflito de agncia. Em um dos artigos seminais sobre o tema, Fama & Jensen (1983) abordam os mecanismos tipicamente adotados para garantir a separao entre a propriedade e o controle (no sentido de controle gerencial da organizao) no somente em organizaes empresariais de grande porte, mas tambm em cooperativas, ONGs e at igrejas. As empresas pblicas tipicamente apresentam uma pgina em seu stio contendo as boas prticas de GC institudas na organizao. Alguns rgos responsveis pela regulao do mercado tambm sugerem prticas de GC para serem aplicadas nas empresas (e.g. instituies financeiras). Nesse sentido, o Governo Federal instituiu o Decreto n 6.021/2007, que cria a Comisso Interministerial de Governana Corporativa e de Administrao de Participaes Societrias da Unio CGPAR. No entanto, a aplicao dos princpios de Governana Corporativa no Setor Pblico - GCSP ainda incipiente. As pginas nos stios governamentais relacionados GCSP so raros. Porm essa constatao de raridade no deve ser confundida com a importncia. A literatura defende solidamente o uso dos princpios de GCSP. Timmers (2000) lembra que o objetivo da GCSP criar proteo para alcanar os objetivos pblicos, definindo-a como:
[...] a

proteo ao inter-relacionamento entre a administrao, o controle e a superviso, feita pela organizao governamental, pela situao organizacional e pelas autoridades do governo, visando relacionar os objetivos polticos eficientemente e eficazmente, como tambm, comunicar publicamente e providenciar uma prestao de contas para o benefcio da sociedade.

A Lei Complementar n 131, de 27 de maio de 2009, estabelece critrios de divulgao de informaes em tempo real sobre a execuo oramentria e financeira dos rgos pblicos. Adicionalmente, a Lei n 12.527, de 18 de novembro de 2011, visou aprimorar o princpio da abertura, instituindo no setor pblico a divulgao das informaes com proatividade. Reforar a disponibilidade de acesso uma regra, e no uma exceo.

Princpios
Entende-se que a GCSP, no seu escopo mais amplo, deve proporcionar o alinhamento entre os atos administrativos dos gestores com os interesses do cidado obedecendo a princpios bsicos. O IFAC5 v a GCSP como um mecanismo que identifica com rapidez os problemas organizacionais. Ela viabiliza a implementao sistmica de prticas de boa gesto que possibilitam
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Estudo n 13 do IFAC. O IFAC a Federao Internacional de Contadores, voltada a proteger o interesse pblico por meio do apoio profisso de contador no mundo todo. Stio: www.ifac.org

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descobrir ou evitar fraudes nas instituies pblicas, por meio do envolvimento dos atores que participam do processo de governana (agentes pblicos, empregados, auditores e demais interessados). A estrutura de avaliao da GCSP proposta pelo IFAC envolve os seguintes princpios: A Abertura, necessria para garantir que as partes interessadas tenham confiana nos processos decisrios e nas aes das entidades do setor pblico, no gerenciamento das suas atividades e nos indivduos que trabalham nelas. Estar aberto por meio de consultas significativas com as partes interessadas e a comunicao de informao completa, precisa e lmpida, leva ao efetiva e tempestiva, servindo de suporte ao devido escrutnio. A Integridade compreende uma relao direta e completa. baseada na honestidade e na objetividade, e nos altos padres de propriedade e probidade no uso dos recursos pblicos e gerenciamento dos negcios da entidade. Ela depende da efetividade do arcabouo de controle e dos padres pessoais e profissionais dos indivduos dentro da entidade. Est refletida tanto nos procedimentos decisrios quanto na qualidade dos seus relatrios financeiros e de desempenho. A prestao de contas com responsabilizao6 o processo por meio do qual as entidades pblicas, e os indivduos que atuam nela, so responsabilizados pelas suas decises e aes, incluindo o bom uso dos recursos pblicos e todos os aspectos de performance, e se submetem ao devido escrutnio externo. alcanada por todas as partes a partir de uma clara compreenso de suas responsabilidades, e tendo claramente definidos os papis por meio de uma estrutura robusta. De fato, a prestao de contas a obrigao de responder por uma responsabilidade que foi conferida ao indivduo.

O IBGC, a despeito de ser primordialmente voltado ao setor privado, tambm apresenta um Cdigo de tica de Governana Corporativa (1999-2009) compatvel com os valores da GCSP. Alm de abertura e prestao de contas com responsabilizao, envolve tambm: Equidade, o tratamento justo das partes interessadas. Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das organizaes, visando sua longevidade, incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes.

O termo ingls accountability no tem traduo direta para o portugus, pois envolve tanto a responsabilizao do agente quanto prestao de contas.

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Distino de outros conceitos

O termo Governana Corporativa foi adotado de forma a no ser confundido com outros conceitos. Para distingui-los, cabe definir conceitos correlatos, mas que no se sobrepem GC7:

Governabilidade a legitimidade perante a sociedade que um governante detm para exercer o poder. Um governante passa por crises de governabilidade, caso adote medidas impopulares, esteja relacionado a denncias de corrupo ou demonstre fragilidades que o desqualifiquem para exercer tal funo.

Governana no setor pblico, no sentido tradicional, a capacidade de o Estado atuar de forma gerencial. Tambm denominada de gerencialismo. Est intrinsecamente ligada reduo da burocracia, tipicamente encontrada nas organizaes pblicas. H uma aproximao com o modelo empresarial na consecuo dos objetivos do governo, que passa a atuar com eficincia, eficcia e efetividade. O cidado tratado apenas como um cliente, enquanto na governana corporativa moderna o cidado uma parte envolvida no processo decisrio da organizao.

Governana de Processos visa organizar e direcionar a gesto de processos na organizao, por meio de polticas, diretrizes e atividades da gesto de processos. Trata-se de um conjunto de atividades, mtodos, padres, papis e ferramentas utilizados para planejar, documentar, disponibilizar e compartilhar os processos de negcio, de forma a permitir o gerenciamento destes modelos. Os principais objetos da governana de processos so a cadeia de valor, a arquitetura dos processos, a metodologia de gesto de processos e o modelo operacional do escritrio de processos.

Governana de Tecnologia da Informao um elemento da Governana Corporativa voltado performance e ao gerenciamento de risco dos sistemas de TI. Tendo em vista sua evoluo autnoma especializada, ela frequentemente tratada de forma isolada da Governana Corporativa, o que pode acarretar srios problemas de agncia na organizao. Arcabouos mais recentes de TI, como o COBIT 58, reforam a necessidade de integrao da Governana de TI dentro da Governana Corporativa da organizao.

Pereira (2010) apresenta a distino dos conceitos de governabilidade e governana. O Control Objectives for Information and related Technology COBIT um guia de boas prticas em Governana de TI elaborado pela ISACA. Site: www.isaca.org.br
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2. Sistema Gerencial de Governana Corporativa

A meta do atual planejamento estratgico 2011-2014 do TSE Consolidar a credibilidade da Justia Eleitoral, especialmente quanto efetividade, transparncia e segurana. Para subsidiar essa meta, foi institudo o Sistema Gerencial de Governana Corporativa SGGC no Tribunal. Essas boas prticas de Governana Corporativa fornecem um meio de monitoramento e avaliao para todos os envolvidos cidados, ministros, gestores, partidos polticos, candidatos, terceiro setor. Fruto de uma parceria entre a Direo-Geral, a Auditoria Interna e a Assessoria de Gesto Estratgica, o painel de Governana Corporativa permite uma visualizao integrada dos elementos de GC. Graas ao Escritrio Corporativo de Projetos e a Auditoria Interna, foi possvel instituir estruturalmente um ciclo de melhoria contnua na organizao por meio da progressiva implementao das prticas de Governana Corporativa. O monitoramento contnuo do Sistema proporcionado pelo Controle Interno garante que os mecanismos de Governana tenham continuidade. O Sistema Gerencial de Governana Corporativa foi ordenado a partir das seguintes dimenses: Alinhamentos, Conformidades, Sustentabilidade, Estrutura e Processos:

Cada dimenso elenca uma srie de categorias contendo os elementos constituintes da GC. As dimenses adotadas so aquelas do livro Governana Corporativa - Um modelo brasileiro de lvares et al. (2008). As categorias e os elementos foram adaptados para as especificidades do Tribunal. A seguir, so explicitadas as melhores prticas para cada elemento de GC.

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A Alinhamentos

A.1 Alinhamento estratgico

A.1.1 Definio de Misso e Viso

O fundamento de uma organizao est descrito em sua misso, j o direcionamento apresentado em sua viso. Desse modo, ambos os elementos precisam estar claramente formulados para que os agentes da organizao estejam alinhados com sua misso e viso.

A.1.2 Elaborao do Planejamento Estratgico

O Planejamento Estratgico da Justia Eleitoral deve ser institudo com vistas a cumprir a sua misso institucional e alcanar sua viso de futuro. Pode ser adotada uma metodologia de implementao e acompanhamento do planejamento estratgico, por exemplo, o Balanced Scorecard, com dimenses adaptadas ao setor pblico.

A.1.3 Acompanhamento e monitoramento dos indicadores estratgicos

Os indicadores estratgicos nos processos-chave da organizao devem ser confrontados constantemente s suas metas, constituindo uma das principais ferramentas de monitoramento contnuo do desempenho da gesto. Atualmente, o Tribunal Superior Eleitoral est submetido s metas estabelecidas para o Judicirio pelo CNJ.

A.2 Alinhamento de conduta

A.2.1 Definio dos Valores

A imagem de uma instituio , tambm, o reflexo da conduta de seus servidores. Os valores organizacionais orientam as aes do agente pblico, colocando-as em consonncia com aquilo que se considera tico para a Administrao Pblica e para a sociedade.

A.2.2 Aplicao do Cdigo de Conduta e tica

O Cdigo de tica dos servidores do Tribunal Superior Eleitoral visa, especialmente, informar e reafirmar as bases comportamentais que devem ser observadas pelos servidores.

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A.3 Alinhamento organizacional

A.3.1 Regimento interno

O Regimento Interno da organizao deve estar atualizado, representando sua composio e organizao.

A.3.2 Regulamento da Secretaria

As atribuies e competncias das diversas secretarias, coordenadorias, sees, assessorias e gabinetes da Corte devem estar disciplinadas no Regulamento da Secretaria.

A.3.3 Organograma da Secretaria

O organograma da instituio deve refletir a organizao administrativa prevista em seu regulamento, representando visualmente a estrutura orgnica do Tribunal.

A.4 Processo de transio

A.4.1. Grupo de transio

A transio entre o final e o incio da gesto do Tribunal deve atentar ruptura de continuidade do negcio. Para tanto, deve ser institudo formalmente um grupo de transio entre a nova e a antiga gesto com vistas a alinhar as decises organizacionais.

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C Conformidades

C.1 Transparncia
C.1.1 Pgina de transparncia

A pgina de transparncia um instrumento de divulgao dos atos de gesto fiscal da Administrao Pblica, implicando recebimento ou dispndio de recursos pblicos. Sua importncia consiste em deixar disponveis, na internet e em tempo real, informaes pormenorizadas a qualquer interessado, relativas execuo oramentria e financeira da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, assim como referentes realizao da receita destinada s unidades gestoras. Basicamente, a pgina de transparncia objetiva traduzir, em linguagem comum e acessvel a todos, os registros contbeis realizados no ambiente operacional. A divulgao destas informaes tem previso legal na Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal). Ela foi modificada pela Lei Complementar n 131, de 27 de maio de 2009, que estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal. Adicionalmente, a Lei n 12.527, de 18 de novembro de 2011 (Lei de Acesso s Informaes), veio garantir a disponibilizao proativa de informaes pelo Setor Pblico, nos seguintes termos: dever dos rgos e entidades pblicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgao em local de fcil acesso, no mbito de suas competncias, de informaes de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas. Nesse sentido, o Conselho Nacional de Justia CNJ determinou, por meio da Resoluo n 79, de 9 de junho de 2009, e da Resoluo n 102, de 15 de dezembro de 2009, que todos os rgos do Poder Judicirio devero disponibilizar, em seus stios na internet, informaes sobre gesto oramentria e financeira, quadro de pessoal e respectivas estruturas remuneratrias, em cone intitulado Transparncia.

C.1.2 Pgina de estatsticas eleitorais

Com o objetivo de dar plena transparncia ao moderno processo eleitoral brasileiro, o Tribunal deve disponibilizar dois grandes depsitos de dados e informaes eleitorais: a pgina de estatsticas eleitorais e o repositrio de dados eleitorais. A pgina de estatsticas eleitorais dividida por eleies e possui diversas informaes sobre o eleitorado e o pleito em questo. Cuida-se de informaes j prontas, obtidas pelo cruzamento de diversos dados.
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J o repositrio de dados eleitorais uma compilao de dados brutos das eleies, desde 1994, voltada para pesquisadores, imprensa e cidados em geral que tenham interesse em analisar os dados de eleitorado, candidaturas, resultados e prestao de contas das eleies.

C.1.3 Pgina de estatsticas processuais e de julgamentos

Os detalhes sobre a atividade jurisdicional da Corte podem ser obtidos na pgina de Estatsticas Processuais e de Julgamentos do Tribunal. Nesse endereo, o jurisdicionado pode consultar, dentre outras informaes, a quantidade de processos distribudos e julgados, a quantidade de decises proferidas e de sesses de julgamento realizadas. Ressalte-se que todos os processos que tramitam na Corte podem ser consultados no stio de Consulta Processual, com a ntegra das decises proferidas e todos os andamentos processuais, de forma atualizada.

C.1.4 Publicao on-line de projetos bsicos e termos de referncia

Os projetos bsicos e termos de referncia com maior impacto e/ou complexidade para o Tribunal devem ser sistematicamente divulgados e disponibilizados na pgina inicial do portal www.tse.jus.br, para permitir que eventuais futuras licitantes apontem eventuais restries de competitividade ou exigncias no normatizadas.

C.2 Prestao de contas eleitorais e partidrias

C.2.1 Prestao de contas e relao de processos partidrios

O Tribunal Superior Eleitoral vem aperfeioando a fiscalizao da prestao de contas eleitorais e de partidos polticos, buscando a origem dos recursos financeiros auferidos e aplicados pelos candidatos e agremiaes partidrias. A obrigao exigida anualmente dos partidos em prestar contas Justia Eleitoral est prevista no art. 17 da Constituio Federal. Cabe ao TSE a atribuio de emitir parecer tcnico sobre os processos de prestao das contas anuais da direo nacional dos partidos polticos. possvel acompanhar o andamento e as decises nos processos de prestao de conta anual dos partidos no stio do TSE. A fim de atribuir transparncia s contas das agremiaes, o TSE disponibiliza os demonstrativos contbeis dos partidos, bem como informaes quanto captao de recursos oriundos de pessoas fsicas e jurdicas.

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C.2.2 Prestao de contas e relao de processos eleitorais

As unidades tcnicas da Justia Eleitoral tambm elaboram parecer sobre as contas de campanha eleitoral e emitem parecer sobre as contas dos candidatos ao cargo de presidente da Repblica. necessrio acompanhar o andamento e as decises nos processos de prestao de contas anual dos partidos. A elaborao e entrega da prestao de contas de campanha Justia Eleitoral feita por meio do Sistema de Prestao de Contas Eleitorais (SPCE) e a regulamentao das eleies editada em cada pleito, conforme o calendrio eleitoral do TSE. Visando garantir mais transparncia e publicidade nas eleies, o TSE disponibiliza informaes sobre os gastos e as arrecadaes dos candidatos.

C.3 Relatrios de gesto

C.3.1 Processo de contas

De acordo com as normas do Tribunal de Contas da Unio (IN 63/2010), o Processo de Contas deve incluir:
Art. 13. Os autos iniciais dos processos de contas sero constitudos das peas a seguir relacionadas: I. rol de responsveis, observado o disposto no captulo III do ttulo II desta instruo normativa e na deciso normativa de que trata o art. 4; II. relatrio de gesto dos responsveis, conforme contedos e formatos estabelecidos pelo Tribunal na deciso normativa de que trata o art. 3; III. relatrios e pareceres de rgos, entidades ou instncias que devam se pronunciar sobre as contas ou sobre a gesto dos responsveis pela unidade jurisdicionada, consoante previso em lei ou em seus atos constitutivos, observados os formatos e os contedos definidos na deciso normativa de que trata o art. 4 deste normativo; IV. relatrio de auditoria de gesto, emitido pelo rgo de controle interno, conforme formato e contedo definidos na deciso normativa de que trata o art. 4 deste normativo; V. certificado de auditoria, emitido pelo rgo de controle interno competente; VI. parecer conclusivo do dirigente do rgo de controle interno competente; e VII. pronunciamento expresso do ministro de estado supervisor da unidade jurisdicionada, ou da autoridade de nvel hierrquico equivalente, atestando haver tomado conhecimento das concluses contidas no parecer do dirigente do rgo de controle interno competente sobre o desempenho e a conformidade da gesto da unidade supervisionada.
[...]

O Relatrio de Gesto a ser enviado ao Tribunal de Contas da Unio contm os principais fatos daquele exerccio, tais como, seu desempenho oramentrio e cumprimento de metas. Ele apresenta inclusive a distribuio do fundo partidrio

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Esse relatrio elaborado de acordo com as normas editadas pelo TCU e resulta de um esforo conjunto de todas as unidades desta Corte, sob a coordenao da Assessoria de Gesto Estratgica. O teor do relatrio pode ser consultado na prpria pgina do Tribunal de Contas da Unio.

C.3.2 Relatrios da Lei de Responsabilidade Fiscal

A Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000, prev a elaborao do Relatrio Resumido da Execuo Oramentria e do Relatrio de Gesto Fiscal:
Art. 48. So instrumentos de transparncia da gesto fiscal, aos quais ser dada ampla divulgao, inclusive em meios eletrnicos de acesso pblico: os planos, oramentos e leis de diretrizes oramentrias; as prestaes de contas e o respectivo parecer prvio; o Relatrio Resumido da Execuo Oramentria e o Relatrio de Gesto Fiscal; e as verses simplificadas desses documentos.
[...]

Esses dados podem ser acessados pelo portal www.tse.jus.br no menu Transparncia.

C.4 Outras conformidades normativas

C.4.1 Conformidade com leis, resolues do CNJ e outras normas

O Princpio da Legalidade versa que toda atividade administrativa deve ser autorizada por lei. Destarte, todos os atos da Corte so, constantemente, objeto de controle de legalidade interno, exercido pelas diversas unidades tcnicas e jurdicas da Casa. Trata-se de atividade contnua, ou seja, uma constante aderncia dos atos administrativos legislao em vigor.

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S - Sustentabilidade

S.1 Responsabilidade social

S.1.1 Tribunal Aberto Comunidade

Visando difundir e fortalecer a Misso, a Viso e os Valores do TSE e, em especial, destacar o princpio da igualdade de oportunidades, entende-se que este Tribunal pode e deve abrir as portas para compartilhar, com a comunidade, parte do capital intelectual institucional j capturado, formalizado e transformado em conhecimento explcito, podendo, para tanto, proporcionar comunidade, gratuitamente, cursos e palestras ministrados por magistrados e servidores da Casa.

S.2 Responsabilidade ambiental

S.2.1 Combate ao Desperdcio e Apoio Sustentabilidade

O TSE, preocupado com o desperdcio de recursos e o impacto que as suas atividades causam ao meio ambiente, estabeleceu a Comisso de Combate ao Desperdcio e Apoio Sustentabilidade CDAS, com as seguintes atribuies:

I - promover aes de sensibilizao e conscientizao dos servidores, colaboradores e visitantes do Tribunal, principalmente em relao aos aspectos ambientais e de melhoria da qualidade do ambiente de trabalho; II - propor e incentivar medidas de combate a todas as formas de desperdcio, sobretudo de recursos naturais; III - captar propostas, promover anlise de viabilidade, propor e implementar aes que visem ao uso racional de recursos materiais e naturais; IV - propor a incluso de critrios socioambientais e para a reduo de custos nos investimentos, compras e contrataes de servios; V - desenvolver aes de insero de critrios ambientais nos procedimentos administrativos do Tribunal; VI - implementar aes que promovam a gesto adequada de todos os resduos gerados pelo Tribunal; VII - promover, em conjunto com as unidades organizacionais afins, a implementao de aes que visem melhoria do desempenho ambiental das atividades dirias, interpessoais entre
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servidores, bem como promoo do uso racional dos recursos naturais, buscando a qualidade ambiental na gesto pblica.

S.3 Ouvidoria
S.3.1 Central do Eleitor

A Central do Eleitor desempenha o papel de orientar e esclarecer o cidado sobre acesso e obteno de informaes acerca dos servios que se encontram disponveis no stio eletrnico do TSE. A Central do Eleitor constitui importante ferramenta de gesto e participao democrtica na medida em que abre espao ao cidado para sugestes e questionamentos. Em parceria com as demais unidades internas, a Central busca a viabilidade de serem implementadas polticas administrativas que promovam e elevem os padres de transparncia, eficincia e melhoria contnua dos servios prestados pelo Tribunal, atuando como canal direto e efetivo de comunicao entre o cidado e o TSE.

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E - Estrutura

E.1 Comits e Conselhos

E.1.1 Comit Executivo

O Comit Executivo (COMEX) uma instncia deliberativa interdisciplinar com a misso de sanar eventuais questes crticas que possam impactar o sucesso dos projetos e programas. Cabe ao Comit Executivo a deciso de escalar tais questes Diretoria Geral, estabelecendo critrios de priorizao e definindo alternativas de soluo ou encaminhamento. Integram o Comit o diretor-geral, os secretrios e assessores com o intuito de deliberar sobre questes organizacionais que impactem vrias unidades, a fim de promover alinhamento e dar soluo definitiva para riscos e problemas. Ao Comit Executivo compete deliberar sobre: - documentos de iniciao, planejamento e encerramento dos projetos; - riscos, problemas e solicitaes de mudana apresentados pelo Escritrio Corporativo de Projetos - ECP, Escritrio de Processos Organizacionais - EPO e Escritrio de Gesto da Qualidade EGQ nos Relatrios de Desempenho Consolidados de aes, projetos e processos; - Planos de Ao em resposta aos riscos, problemas e solicitaes de mudana de aes, projetos e processos apresentados pelos ECP, EPO e EGQ; E ainda: - sugerir aes e a realizao de estudos Assessoria de Gesto Estratgica - AGE. - consignar em ata as deliberaes. Recomenda-se que, aps concluda, a ata da reunio seja assinada pelos participantes.

E.1.2 Comit Gestor de Tecnologia da Informao

O Comit Gestor de Tecnologia da Informao - CGTI tem por finalidade: I deliberar sobre polticas e diretrizes de tecnologia da informao alinhadas ao planejamento estratgico do Tribunal; II orientar o desenvolvimento e aprovar o planejamento estratgico de tecnologia da informao do Tribunal; III orientar o desenvolvimento e aprovar o planejamento diretor de tecnologia da informao do Tribunal; IV estabelecer o plano de investimentos em tecnologia da informao;
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V estabelecer o plano de aquisio de bens e contratao de servios de tecnologia da informao; VI recomendar Secretaria do Tribunal a priorizao de projetos e atividades de tecnologia da informao aprovados pelo Comit; VII acompanhar e monitorar a execuo de projetos de tecnologia da informao; Em especial, o CGTI deve auxiliar a instituio na observncia da Resoluo CNJ n 90, de 29 de setembro de 2009, que dispe sobre os requisitos mnimos de alinhamento da Tecnologia da Informao no mbito do Poder Judicirio.

E.2 Escritrio de Projetos

E.2.1 Metodologia de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portflio

Gerenciar projetos adequadamente permite fazer planejamentos para diminuir as incertezas e os riscos do projeto, monitorar e controlar o andamento para assegurar sua concluso no prazo e oramento estipulados, conforme as especificaes, atendendo s necessidades e expectativas das partes interessadas ou superando-as. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portflio (MG3P) um guia para orientar a conduo dos projetos dentro do Tribunal Superior Eleitoral, possibilitando: a) padronizao de procedimentos e prticas; b) estabelecimento de linguagem comum; c) diminuio de custos e aumento de produtividade; d) reduo de riscos operacionais; e) melhor distribuio de informaes sobre o projeto; e f) compartilhamento de lies aprendidas sobre projetos anteriores.

Essa metodologia direcionada a projetos corporativos projetos que, por serem crticos e de alto impacto para a instituio, necessitam de ateno da alta gesto , mas recomendada tambm para projetos setoriais, podendo aproveitar as atividades internas das secretarias, destacadas nos fluxos.

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E.3 Auditoria

E.3.1 Vinculao do Controle Interno e Auditoria Presidncia

O relatrio do controle dos atos de gesto deve ser prestado aos ministros do Tribunal. Dessa forma, o Sistema Gerencial de Controle Interno e a Auditoria Interna devem estar diretamente vinculados Presidncia. Deve-se evitar subordinar a auditoria interna gesto do Tribunal (diretoriageral, secretaria) para garantir integralmente a segregao entre a execuo e o controle. O Acrdo TCU n 1.074/2008 recomendou ao Tribunal Superior Eleitoral e a outros rgos que: reposicionem hierarquicamente seu rgo/unidade de controle interno para que este lhe seja diretamente subordinado.

E.3.2 Fiscalizao de contratos

A anlise das rotinas administrativas adotadas em razo da gesto dos contratos celebrados pelo Tribunal Superior Eleitoral deve ser objeto de controle pelo Tribunal. Isso possibilita a disseminao de uma cultura de boa gesto administrativa.

E.3.3 Ncleo de Gesto de Risco

O controle interno do rgo deve promover os mecanismos de gerenciamento de riscos do Tribunal, proporcionando monitoramento e avaliao constantes.

E.4. Segurana da informao

E.4.1 Comisso de segurana da informao no Tribunal

A Segurana da Informao a estrutura que garante a implementao, a manuteno, o monitoramento e a melhoria dos controles dos ativos informacionais no rgo, permeando todos os nveis gerenciais, com ampla divulgao de suas polticas e avaliao do seu gerenciamento.

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P - Processos

P.1 Anlise e melhoria de processos

P.1.1 Escritrio de Processos Organizacionais

A Gesto de Processos tem como ponto central a reunio de tarefas ou atividades isoladas. Inicialmente era vista como um procedimento para melhorar o desempenho organizacional. Diante do aumento do contedo intelectual que envolve os processos de trabalho, as organizaes se valem desses procedimentos organizacionais no somente com o fulcro de ampliar seu horizonte, mas tambm de criar uma viso sistmica, tornando-se sua principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna, compreendendo: a) planejamento; b) projeto; c) construo; d) implementao; e) utilizao; f) monitoramento; g) identificao de melhorias e realizao de ajustes.

Abordar por processos enseja apagar as fronteiras funcionais em prol da eficincia e eficcia, privilegiando a satisfao do cliente. Gerir por processos significa desenvolver aprendizado organizacional, conhecendo o fluxo das atividades, suas interfaces, entradas, sadas, insumos, fornecedores e os requisitos para sua execuo. A governana de processos tem por objetivo organizar e direcionar a gesto de processos na organizao, por meio de suas polticas, diretrizes e atividades. Trata-se de um conjunto de atividades, mtodos, padres, papis e ferramentas utilizados para planejar, documentar, disponibilizar e compartilhar os processos de negcio, de forma a permitir o gerenciamento destes modelos. Os principais objetos da governana de processos so: I) cadeia de valor; II) arquitetura dos processos; III) metodologia de gesto de processos; IV) modelo operacional do escritrio de processos.

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P.1.2 Escritrio de Gesto de Qualidade

A existncia de uma organizao justifica-se primordialmente pelo pblico ao qual ela atende. Nesse contexto, o TSE busca adotar prticas de gesto da qualidade que visem ao atendimento das necessidades do cidado assistido pela Justia Eleitoral, fazendo-o de modo eficiente. Tais prticas se consolidam atravs de um Sistema de Gesto da Qualidade implantado em conformidade com os requisitos da famlia de normas internacionais ISO 9000. Nesse Sistema, so constantemente monitoradas a conformidade dos processos e produtos gerados, bem como a satisfao do pblico atendido, de modo a serem obtidas informaes que apoiem a tomada de decises, tratando os resultados indesejados de forma a aumentar a satisfao do cidado.

P.2 Gesto de contratos

P.2.1 Manual de Gesto de Contratos Administrativos na Justia Eleitoral

O Tribunal Superior Eleitoral gerencia volume significativo de recursos financeiros decorrentes da pluralidade de aquisies e contrataes necessrias realizao dos pleitos eleitorais no Pas. Assegurar a eficcia dos contratos administrativos uma tarefa que requer ao padronizada e harmnica nos diversos nveis que envolvem as contrataes. A fim de auxiliar os fiscais dos contratos no acompanhamento de sua execuo, foi elaborado o Guia Prtico de Fiscalizao de Contratos Administrativos contendo orientaes e estabelecendo prticas e rotinas entre as diversas reas envolvidas, assegurando que o contrato cumpra o seu objetivo primrio, o de atender necessidade da administrao identificada quando da convocao do certame.

P.2.2 Manual de aplicao de sanes em licitaes e contratos Um sistema de aplicao de sanes almeja inibir dano Administrao Pblica e aos seus administrados, causados pelo contratado, bem como melhorar a qualidade das contrataes realizadas pelo ente pblico na medida em que detecta fatos no previstos no termo de referncia ou projeto bsico que ensejaram a contratao. Devem ser estabelecidos os procedimentos e regras gerais para aplicao de penalidade em licitaes e contratos, tornando o fluxo do processo mais clere e eficiente.

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P.3 Avaliaes
P.3.1 Avaliao de competncias

O modelo de Gesto por Competncias dota o TSE de um instrumento eficaz de alinhamento do capital humano aos objetivos institucionais. A metodologia consiste em mapear competncias crticas das unidades do Tribunal, relacionadas ao negcio de cada unidade, a fim de identificar quais conhecimentos e habilidades so necessrios para a consecuo dos objetivos e metas estratgicas, a partir do planejamento estratgico do Tribunal. O nvel dos conhecimentos e habilidades apresentado pelo servidor, mapeado previamente, mensurado na avaliao de competncias realizada anualmente no mbito das unidades. O ciclo avaliativo compe-se de: mapeamento, aplicao, compilao de resultados e levantamento de lacunas de capacitao, a diferena entre o nvel de competncia requerido e o que ele realmente apresenta. Essa avaliao identifica as competncias que precisam ser desenvolvidas e aquelas das quais os servidores j dispem, aplicando o sistema informatizado como metodologia, no qual colher-se- a autoavaliao do servidor, a avaliao de seus pares (escolhidos aleatoriamente pelo sistema), do superior imediato e dos subordinados, quando for o caso. Com isso, possvel identificar prioridades de capacitao e desenvolvimento mais compatveis com a necessidade premente. Alm de diagnosticar necessidades de capacitao e permitir planejamento e elaborao de programas de desenvolvimento, a avaliao de competncias tambm fornece subsdios para processos de seleo interna. Est apto a participar do processo, o servidor que estiver lotado na unidade atual por perodo igual ou superior a 3 meses. O TSE est em seu quinto ciclo de avaliao de competncias.

P.3.2 Avaliao gerencial

O processo de avaliao gerencial iniciativa recente no contexto das organizaes pblicas. Parte de um modelo de gesto que objetiva mudar o foco gerencial abandonando o paradigma de burocratizao, os processos relacionados gesto de pessoas so essenciais para garantir a modernizao das estruturas, a instituio das mudanas desejadas e a mais efetiva execuo dos trabalhos. A avaliao gerencial faz parte, portanto, de uma reestruturao gradativa e constante que tem sido observada na Administrao Pblica. Implantada em 2009, a Avaliao Gerencial no TSE revela-se de fundamental importncia para o desenvolvimento dos gestores do Tribunal, pois permite que recebam uma avaliao direta dos seus subordinados (feedback), alm de realizar uma autoavaliao, o que permite ao gestor refletir na sua atuao.
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O TSE j completou 3 ciclos avaliativos que utilizaram a metodologia de avaliaes de subordinados imediatos de modo no identificvel; avaliaes realizadas pelo superior hierrquico do gestor; e amostra de at 30% de avaliao dos subordinados mediatos, com diferenciao de pesos entre os avaliadores. Apenas gestores e servidores com mais de trs meses na lotao atual participam do processo. Considerando seu papel como rea estratgica que deve planejar e conduzir a formao de gestores do Tribunal, a Secretaria de Gesto de Pessoas utiliza os insumos fornecidos pela Avaliao Gerencial para embasar a construo do Programa de Formao de Lideranas, que realizado anualmente. Essa iniciativa faz parte de um conjunto de aes que visam desenvolver competncias e fortalecer os valores essenciais aos lderes que atuam na instituio, e que tem como pilar a avaliao gerencial, instrumento atualmente utilizado para identificar necessidades e mensurar o impacto das aes realizadas.

P.3.3 Programa de Formao de Lideranas

Nas organizaes os lderes podem ser considerados peas-chave. So agentes transformadores, responsveis pela implementao de melhorias e de mudanas. Bons lderes mantm as equipes motivadas, cada vez mais comprometidas com o negcio, gerando assim bons resultados. Lderes alinhados aos objetivos estratgicos da organizao e conscientes da viso de futuro a ser alcanada se responsabilizam pela disseminao do conhecimento, pela mobilizao dos esforos e pela avaliao dos resultados. Da a importncia de se investir no desenvolvimento de lideranas para garantir a sobrevivncia da organizao. O TSE tem implantado desde 1999 diversas aes educativas proporcionando aos lderes ferramentas e modelos avanados em gesto que lhes permitam analisar seu contexto de atuao, rever seus modelos mentais e garantir resultados para a organizao. O Programa de Formao de Lideranas do TSE visa atender s disposies do artigo 5 da Lei n 11.416/2006, que instituiu o Plano de Cargos e Salrios dos Servidores do Poder Judicirio. Esse artigo dispe sobre a obrigatoriedade da capacitao dos servidores que ocupam funes e cargos comissionados de natureza gerencial. A cada ano o programa estruturado a partir de metodologias diversificadas: estudos de caso, simulaes, exposies dialogadas, dinmicas de grupo, dentre outras. Todas as aes so planejadas e estruturadas com foco no desenvolvimento das seguintes competncias gerenciais: a) comunicao;
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b) planejamento estratgico; c) tomada de deciso; d) orientao para resultados; e) gesto de pessoas e liderana. Participam do programa gestores de nvel ttico-operacional e estratgico.

P.3.4 Escola de Gesto

O projeto Escola de Gesto tem como premissa desenvolver competncias de liderana em servidores que possuam, reconhecidamente, potencial diferenciado, para que componham um banco de possveis futuros gestores. O planejamento sucessrio, do ponto de vista estratgico, traduz sociedade a preocupao do TSE com seus resultados futuros, continuidade e perenidade, por entender que as organizaes de excelncia, principalmente no mbito da gesto pblica, no podem ter administradores ou funcionrios insubstituveis. Com essa nova poltica, pretende-se valorizar e aproveitar o capital humano do TSE, bem como criar desafios queles servidores que se destacam em suas unidades pela viso sistmica, inovao, proatividade, facilidade de comunicao, mobilizao de pessoas e orientao para resultados. Os servidores, ento denominados de trainees, so indicados pelo gestor da rea e passam por um processo de seleo com diversas fases: anlise curricular, entrevista individual, dinmica de grupo e estudo de caso. O projeto Escola de Gesto bienal e j houve duas edies realizadas. Da seleo ao encerramento, a durao aproximada de dez meses. A cada participante atribui-se um projeto de importncia estratgica no TSE. Ao tornar-se gestor de um projeto, o servidor responsabiliza-se por todos os aspectos relativos a seu desenvolvimento e conta com uma equipe designada para apoi-lo. A gesto do projeto e da equipe sob sua responsabilidade aspecto essencial da Escola de Gesto, pois a oportunidade dada ao trainee de exercer sua liderana e colocar em prtica seu aprendizado. Para dar suporte, os trainees participam de treinamentos diversos, e participam de sesses de coaching individual. Ao final, realiza-se avaliao dos trainees sob vrios aspectos: gerencial, pelos membros da equipe, pelos coaches que os acompanham, pelo Escritrio Corporativo de Projetos e autoavaliao. Alm disso, a frequncia em cada atividade tambm considerada. Os participantes avaliam o projeto Escola de Gesto e suas diversas atividades, apontando os pontos fracos e fortes, e fazendo sugestes de melhoria. Dos participantes, cerca de 20% j foram nomeados para posies de liderana.
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P.4. Governana em Tecnologia de Informao

P.4.1 Governana em Tecnologia de Informao

O cuidado da Administrao Pblica Federal com a tecnologia da informao permite evitar falhas que impactem a descontinuidade do negcio com a paralisao parcial ou total da prestao de servios aos cidados, no vazamento de informaes de carter personalizado ou confidenciais, no processamento das informaes, entre outros, de forma a no gerar prejuzos financeiros e danos imagem da instituio pblica. Alm disso, a falta de alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao, a inexistncia de indicadores de produtividade e de qualidade dos servios e produtos, as contrataes pouco planejadas e at indevidas, processos de trabalho com baixa conformidade s melhores prticas de mercado, levam a TI a consumir demasiadamente sem a contrapartida da agregao de valor ao cidado. Desse modo, os gestores e a alta administrao devem ser responsveis pelos processos de gesto de risco e controle de TI da organizao, conduzindo os investimentos realizados na rea a aes que agreguem valor e segurana aos servios prestados pela instituio.

P.4.2 Processo judicial e administrativo eletrnico

A Lei n 11.419, de 19 de dezembro de 2006, prev a informatizao do Processo Judicial, de forma a garantir maior celeridade e menor burocracia nos trmites judiciais. A ttulo de boa prtica, o rgo deve adotar medidas para informatizar tambm o Processo Administrativo.

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3. Avaliao
Foi estabelecida uma mtrica nica para todos os elementos da Governana Corporativa:

Nota 1 Nota 2 Nota 3

O elemento de Governana no existe atualmente na organizao. H projeto aberto em andamento para implementar o elemento na organizao. O elemento j existe formalmente, mas ainda no est gerando os resultados esperados.

Nota 4

O elemento funciona e est sendo eficaz na consecuo dos objetivos a que foi designado.

Nota 5

O elemento est plenamente funcional e otimizado, causando impactos efetivos na organizao.

Tendo em vista tratar-se de uma avaliao ordinal, e no cardinal, decidiu-se no adotar nenhuma metodologia de indicador que sintetize a situao atual. Porm, o Controle Interno deve elaborar constantemente grficos que representem a avaliao atual da Governana Corporativa no rgo. O grfico mais atual est disponvel no portal www.tse.jus.br , menu transparncia, no lbum da pgina de Governana Corporativa do TSE. Intuitivamente, quanto maior a rea obscurecida em relao totalidade do radar apresentado, melhor o nvel da Governana Corporativa no Tribunal.

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4. Referncias
AKERLOF, George A. "The Market for 'Lemons': Quality Uncertainty and the Market Mechanism". Quarterly Journal of Economics, 84 (3): 488-500. The MIT Press, 1970. LVARES, E. et al. Governana Corporativa Um modelo brasileiro. Elsevier, 2008. BERLE, Adolf A. & MEANS Gardiner C. The Modern Corporation and Private Property. 1932. COASE, Ronald H. The Nature of the Firm in Economica. 1937.Disponvel em: http://www.sonoma.edu/users/e/eyler/426/coase1.pdf FAMA, Eugene & JENSEN, Michael. The Separation of Ownership and Control. Journal of Law and Economics, Vol. XXVI, June 1983. Disponvel em: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=94034 INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS IFAC. Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective. Study 13. 2001. Disponvel em: http://www.ifac.org/Members/DownLoads/Study_13_Governance.pdf ITIL. Service Transition Glossary, 2007. JENSEN, Michael C. & MECKLING, William H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, outubro, 1976, V. 3, N 4, p. 305-360. Disponvel em: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=94043 PEREIRA, Jos M. Governana no Setor Pblico. Ed. Atlas, 2010. TIMMERS, Hans. Corporate governance in the public sector,why and how? in: 9th fee Public Sector Conference. Netherlands, 2000. Disponvel em: http://www.ecgi.org/codes/documents/public_sector.pdf WILLIAMSON, Oliver E. The Economic Institutions of Capitalism, 1985.

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Anexo I - Painel do Sistema Gerencial de Governana Corporativa

Dimenso Categoria Elemento A.1.1 Definio da Misso e Viso A.1 Alinhamento estratgico A.1.3 Elaborao do Planejamento Estratgico A.1.3 Acompanhamento e monitoramento dos indicadores estratgicos Alinhamentos A.2 Alinhamento de conduta A.2.1 Valores A.2.2 Cdigo de Conduta e tica A.3.1 Regimento interno A.3 Alinhamento organizacional A.3.2 Regulamento da Secretaria A.3.3 Organograma da Secretaria A.4 Processo de transio A.4.1. Grupo de transio C.1.1 Pgina de transparncia C.1 Transparncia C.1.2 Pgina de estatsticas eleitorais C.1.3 Pgina de estatsticas processuais e de julgamentos Conformidades C.1.4 Publicao online de projetos bsicos e termos de referncia C.2 Prestao de contas eleitorais e partidrias C.2.1 Prestao de contas e relao de processos partidrios C.2.2 Prestao de contas e relao de processos eleitorais C.3 Relatrios de gesto C.3.1 Processo de contas C.3.2 Relatrios da LRF C.4 Conformidade normativa Sustentabilidade S.1 Responsabilidade social S.2 Responsabilidade ambiental S.3. Ouvidoria C.4.1 Conformidade com leis, resolues do CNJ e outras normas S.1.1. Tribunal Aberto Comunidade S.2.1 Combate ao Desperdcio e Apoio Sustentabilidade S.3.1 Central do Eleitor E.1.1 Comit executivo E.1.2 Comit Gestor de Tecnologia da Informao Estruturas E.2 Escritrio de Projetos E.2.1 Metodologia de Gerenciamento de Projetos E.3.1 Vinculao do Controle Interno e Auditoria Presidncia E.3 Auditoria E.3.2 Fiscalizao de contratos E.3.3 Ncleo de Gesto de Risco E.4 Segurana da Informao E.4.1 Comisso de Segurana da Informao no Tribunal P.1.1 Escritrio de Processos Organizacionais P.1.2 Escritrio de Gesto de Qualidade P.2 Gesto de contratos P.2.1 Manual de gesto de Contratos Administrativos na JE P.2.2 Manual de aplicao de sanes em licitaes e contratos Processos P.3.1 Avaliao de competncias P.3 Avaliaes P.3.2 Avaliao gerencial P.3.3 Programa de formao de lideranas P.3.4 Escola de gesto P.4. Governana em Tecnologia da Informao P.4.1 Governana em Tecnologia de Informao P.4.2 Processo judicial e administrativo eletrnico

E.1 Comits

P.1 Anlise e melhoria de processos

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