UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

Qualidade de Fornecedores em uma Concessionria de Distribuio de Energia Eltrica

Autor: Lus Donizeti de Assis Orientador: Prof. Dr. Ademir Jos Petenate

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DA REA DE ENGENHARIA - BAE - UNICAMP

As76q

Assis, Lus Donizeti de Qualidade de fornecedores em uma concessionria de distribuio de energia eltrica / Lus Donizeti de Assis.--Campinas, SP: [s.n.], 2004. Orientador: Ademir Jos Petenate. Dissertao (mestrado profissional) - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica. 1. Qualidade. 2. Energia eltrica-DistribuioControle de qualidade. I. Petenate, Lus Donizeti de. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecnica. III. Ttulo.

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA TRMICA E FLUIDOS

Qualidade de Fornecedores em uma Concessionria de Distribuio de Energia Eltrica

Autor: Lus Donizeti de Assis Orientador: Prof. Dr. Ademir Jos Petenate

Curso: Engenharia Mecnica - Mestrado Profissional rea de Concentrao: Gesto da Qualidade Total Trabalho Final de Mestrado Profissional apresentada comisso de Ps Graduao da Faculdade de Engenharia Mecnica, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre Profissional em Engenharia Mecnica/Gesto da Qualidade Total.

Campinas, 2004 S.P. Brasil. ii

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA TRMICA E FLUIDOS
Trabalho Final de Mestrado Profissional

Qualidade de Fornecedores em uma Concessionria de Distribuio de Energia Eltrica

Autor: Lus Donizeti de Assis Orientador: Prof. Dr. Ademir Jos Petenate ___________________________________________________________________________ Prof. Dr. Ademir Jos Petenate, Presidente Instituio: Universidade Estadual de Campinas - Unicamp

____________________________________________________ Prof. Dr. Olvio Novaski Instituio: Universidade Estadual de Campinas - Unicamp

____________________________________________________ Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui Instituio: Universidade Estadual de Campinas - Unicamp Campinas, 21 de outubro de 2004. iii

Dedicatria:
Dedico este trabalho aos meus queridos pais e irmos.

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Agradecimentos
Este trabalho no poderia ser realizado sem a ajuda de diversas pessoas s quais presto minha homenagem: Aos meus pais e irmos, pelo incentivo em todos os momentos da minha vida. Ao meu orientador, prof. Ademir, que sabiamente mostrou os caminhos a serem seguidos. A todos os professores e colegas, que ajudaram de forma direta e indireta na concluso deste trabalho. empresa onde trabalho que muito me apoiou neste desafio. A todos os meus amigos(as) do mestrado profissional, pela importante oportunidade de trocar conhecimentos e desfrutar do convvio amigvel de todas as horas.

Os analfabetos do prximo sculo no so aqueles que no sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e voltar a aprender. Alvin Tofler.

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Resumo
ASSIS, Lus Donizeti, Qualidade de fornecedores em uma concessionria de distribuio energia eltrica, Campinas,: Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2004. 102p. Dissertao ( Mestrado Profissional). Entre os vrios setores da economia, encontram-se diferentes prticas para gerenciamento da qualidade de fornecedores; algumas mostram-se bastante avanadas em relao aos ltimos mtodos e ferramentas da qualidade, outras porm necessitam ainda palmilhar este caminho para evitar custos desnecessrios e aumentar sua produtividade. Este trabalho tem por objetivo avaliar o sistema de gerenciamento da qualidade em uma concessionria de distribuio de energia eltrica, com nfase na rea de controle de qualidade de fornecedores, e descrever alguns casos prticos de aplicao dos conceitos discutidos. Como base para a realizao deste trabalho, foram utilizados principalmente os conceitos apresentados por Juran (1995) em sua trilogia: planejamento, manuteno e melhoria da qualidade. O resultado deste estudo uma orientao para as empresas concessionrias de energia eltrica que desejam iniciar ou aperfeioar as formas de gerenciamento do controle de qualidade de seus fornecedores. Foram trs, as principais atividades estudadas: sistema de seleo de fornecedores, manuteno do controle sobre fornecedores contratados e atendimento a falhas em campo.

Palavras Chave: Qualidade, fornecedores, concessionria, energia eltrica.

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Abstract
Assis, Lus Donizeti, Controlling Supplier Quality in Electricity Distribution Companies, Campinas,: Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2004. 90p. Trabalho Final de Mestrado Profissional. Among different industries there is a range of management practices regarding the control of quality in suppliers. Some companies are well advanced in their quality methods and tools while others are still to be initiated in these principles in order to avoid unnecessary wastages and get benefit from increases in productivity. The main objective of this paper is to evaluate the quality management system in a company responsible for electricity distribution with emphasis on the quality control of suppliers and also to present some examples of practical applications of these concepts. The basis for this work are the principles presented by Juran (1995) in his trilogy: management, maintenance and quality improvement. The result of this study are guidelines for companies supplying electricity who wish to start a program or improve existing methods of managing the quality of their suppliers. The three main activities to be investigated are: the system for selecting suppliers, control of suppliers already under contract and attending to faults in the network .

Key Words Quality, Supplier, Electricity

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Sumrio
Lista de figuras ............................................................................................................ xii Lista de tabelas............................................................................................................ xiii Nomenclatura ............................................................................................................. xiv Captulo 1: Apresentao .............................................................................................. 1 1.2 Justificativas do trabalho ....................................................................................... 3 1.3. Mtodo de estudo ........................................................................................... 7 1.4. Desenvolvimento do trabalho ........................................................................ 7 Captulo 2: Trilogia de Juran ...................................................................................... 8 2.1 Planejamento da qualidade .............................................................................. 9 2.1.1 2.1.2 Identificar os clientes .............................................................................. 10 Identificar as necessidades dos clientes ..................................................... 12

2.1.3 Traduzir as necessidades dos clientes ............................................................ 13 2.1.3.1 Interpretao inadequada ........................................................................... 15 2.1.3.2 Inadvertncia . ........................................................................................... 15 2.1.3.3 Falta de tcnica .......................................................................................... 16 2.1.3.4 Erros conscientes ....................................................................................... 16 2.1.3.5 Distores .................................................................................................. 16 2.1.3.6 Inutilidade ................................................................................................. 16 2.1.4 Desenvolvimento de produto .................................................................... 17

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2.1.5 Desenvolvimento de processo .......................................................................... 20 2.2 Manuteno da Qualidade ....................................................................................... 22 2.2.1 Itens de controle dos processos ..................................................................... 22 2.2.2 Gerenciamento da Rotina ............................................................................... 24 2.2.3 Mtodos e ferramentas de controle dos processos ........................................... 26 2.3 Melhoria da Qualidade ............................................................................................ 27 2.3.1 Conceito .................................................................................................... .... 27 2.3.2 Mtodos de melhoria da qualidade ............................................................... 29 2.3.2.1 PDSA (PDCA) . ........................................................................................ 29 2.3.2.2 Aperfeioamento da qualidade (Juran) ........................................................30 2.3.2.3 Modelo WV .............................................................................................. 31 2.3.2.4 MASP ....................................................................................................... 32 2.3.2.5 Seis Sigma: DMAIC .................................................................................. 33 Captulo 3: Controle de qualidade de fornecedores ..................................................... 35 3.1 Mapeamento do processo atual .......................................................................... 35 3.1.1 Fornecedores de materiais ............................................................................... 36 3.1.2 Fornecedores de servios ................................................................................ 39 3.2 Planejamento da qualidade ............................................................................... 40 3.3 Manuteno e melhoria da qualidade ................................................................. 44 Captulo 4: Estudos de casos ........................................................................................ 47 4.1 Mtodo de controle de garantia de materiais ........................................................ 47

4.1.1 Planejamento (P) ...................................................................................................................... 48 4.1.2 Execuo do plano de ao (D) ............................................................................................... 54 4.1.3 Verificao de acompanhamento (C) ....................................................................................... 54 4.1.4 Aes de correo (A) ........................................................................................................... 55 4.1.5 Comentrios ........................................................................................................................... 55 4.2 Atendimento a falhas de materiais em campo .................................................................. 56 4.2.1 Relatrio de Irregularidades em materiais e equipamentos (RIME) .......................... 57 4.2.2. Resultados .................................................................................................................... 59 4.2.3 Comentrios Finais ....................................................................................................... 62 4.3 Seleo e avaliao de fornecedores de materiais ............................................................. 62 4.3.1 Seleo de fornecedores ............................................................................................... 63 4.3.1.1 Atendimento a aspectos tcnicos e logsticos .............................................................. 63 4.3.1.2 Atendimento a aspectos relativos ao meio ambiente, bem-estar e responsabilidade social .. ....................................................................................................... 65 4.3.2 Avaliao de fornecedores ............................................................................................ 66 4.3.3 Comentrios .................................................................................................................. 67 Captulo-5: Concluses ........................................................................................................... 69 Referncias: .......................................................................................................................... 72 Anexo I Procedimento de Garantia P-LOG-06 ................................................................. 75 Anexo II RIME- Relatrio de Irregularidades em materiais e equipamentos ................... 81 Anexo III Formulrio de avaliao industrial .................................................................. 83 Anexo IV Sistema de pontuao ..................................................................................... 89

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Lista de Figuras
1.1 Figura 1 Sipoc do processo de distribuio de energia eltrica ............................................ 3 1.2 Figura 2 Fluxograma das etapas de controle materiais ........................................................ 2 Figura 3: A trilogia de Juran (1995,p.13) ............................................................................... 6 8

2.1.1 Figura 4: Relao cliente - fornecedor ............................................................................. 12 2.1.3 Figura 5: Linguagens entre os nveis hierrquicos de uma empresa, Juran (1995,p.73)... 14 2.1.4 Figura 6: Desenvolvimento de produto Thomke (2002, p75.) .......................................... 18 2.1.4 Figura 7: O processo de controle de projeto, Oakland (1994, p.61) ................................. 20 2.2.2 Figura 8: Manuteno e melhoria da qualidade, Dellaretti (1996) .................................... 25 2.2.2.3 Figura 9: Modelo WV para melhoria da qualidade, Shiba (1997, p.46) ........................ 31 2.3.2.4 Figura 10: MASP: Mtodo de anlise e soluo de problemas, Campos (1992,p.211).. 33 3.1.1 Figura 11: Processo de homologao de fornecedores de materiais ................................. 37 3.1.1 Figura 12: Processo de controle de recebimento ............................................................... 38 3.1.1 Figura 13: Processo de atendimento a falha de materiais .................................................. 39 3.2 Figura 14: Diagrama - rea de qualidade de fornecedores ................................................... 41 4.1.1 Figura-15: Diagrama de afinidades para processo de triagem de materiais em garantia .. 50 4.1.1 Figura-16: Diagrama de relaes para processo de triagem de materiais em garantia ..... 51 4.1.1 Figura-17: Diagrama de rvore para processo de triagem de materiais em garantia ........ 52 4.2.2 Figura-18: Grfico relativo quantidade de RIMEs por fabricante ................................. 60 4.2.2 Figura-19: Grfico relativo quantidade de RIMEs por localidade ................................. 61 4.2.2 Figura-20: Grfico relativo porcentagem de Rimes de acordo com a causa principal da falha ........................................................................................................................................ 61

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Lista de Tabelas
2.2.1 Tabela 1: Mtodo para a determinao de itens de controle da rotina de todos os nveis hierrquicos, Campos (1992, p.49) ........................................................................................... 23 3.3 Tabela 2: Indicadores e registros para o controle de qualidade de fornecedores ................ 44 4.1.1 Tabela 3: Plano de ao para processo de triagem de materiais em garantia .................. 53 4.3.1.1 Tabela 4: Acompanhamento do desempenho de fornecedores de materiais ................. 68

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Nomenclatura Siglas
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas; ABRADEE Associao Brasileira de Distribuidores de Energia Eltrica CEP Controle estatstico de processo; CSR - Central de Servios Regional DMAIC - Define, Measure, Analiyse, Improve, Control; DFMEA - Design Failure Modes and Effects Analysis; FMEA - Failure Modes and Effects Analysis; JUSE - Union of Japanese Scientists and Engineers; MASP Mtodo de anlise e soluo de problemas PFMEA - Process Failure Modes and Effects Analysis; RPG - Risk Priority Number; SDCA - Standard, Do, Check e Act; SIPOC - supplier, input, process, output, client; TQM - Total Quality Management;

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Captulo 1 Apresentao
As concessionrias de distribuio de energia eltrica passaram e esto passando por vrias mudanas ao longo dos ltimos anos, afetadas principalmente pelo programa de desestatizao do governo, que resultou em nova forma de atuao do estado com relao a produtos de utilidade pblica: ou seja, o governo, por meio de concesses, permitiu que a iniciativa privada pudesse administrar o fornecimento de determinados produtos que at ento eram de exclusividade do estado. Conforme Sardinha (2001), o modelo atual de administrao dos produtos de utilidade pblica, conhecido como estado regulador, foi alcanado aps a implantao de dois modelos que no conseguiram obter sucesso com o decorrer do tempo. O primeiro, foi o modelo do estado liberal (1776), defendido por Adam Smith, segundo o qual o governo no deveria intervir no mercado, pois este seria guiado pela livre concorrncia, que estabeleceria, naturalmente, o equilbrio. Porm, logo se percebeu que este modelo apresentava algumas falhas, como, por exemplo, a dificuldade do governo para conceber uma diviso justa de rendimentos nos casos de mercados monopolistas ou ento para resistir s fortes oscilaes em um mercado totalmente livre. Estas falhas culminaram na crise de 1929, perodo conhecido com a Grande Depresso, que levou o estado a repensar sua funo. neste momento que surge o segundo modelo, com intenso programa de estatizao como forma de alavancar a economia por meio grandes obras que gerassem muitos empregos: assim, vrios servios como criao e manuteno de rodovias, abastecimento de gua, fornecimento de eletricidade e outros passaram a pertencer ao estado. Passados alguns anos, este modelo tambm apresentou suas falhas, como o esgotamento da

capacidade de investimento - com a conseqente deteriorao dos servios, e a falta de controle apurado na administrao. Portanto, o surgimento do estado regulador provm do fracasso de dois modelos antagnicos, visando reunir os pontos positivos que os modelos anteriores continham, sem no entanto cometer as mesmas falhas. Pode-se dizer que o estado regulador representa um caminho intermedirio entre os extremos de estatizao e privatizao. Sob a administrao do estado regulador, as distribuidoras de energia eltrica e o governo estabeleceram contratos pelos quais o estado concedeu o direito explorao da distribuio da energia eltrica s empresas do setor privado. Este fato no entanto no atingiu todo o pas, pois ainda h vrias empresas neste setor que esto sob o controle total ou majoritrio do estado. Os contratos de concesso, por sua vez, impem uma srie de obrigaes s concessionrias com relao qualidade da energia eltrica distribuda aos consumidores residenciais, comerciais e industriais, monitorada por meio indicadores de eficincia e outros mecanismos de acompanhamento. Para garantia destes e de outros requisitos no fornecimento de energia eltrica, necessrio que as concessionrias conduzam investimentos em todos os agentes que atuam no processo global da empresa. Uma forma de visualizar tal processo atravs do conceito de SIPOC (supplier, input, process, output, client), mostrado na Figura 1. Nesta figura, evidenciam-se as funes e atividades principais para um sistema de distribuio de energia eltrica. A comunidade em geral foi considerada cliente desse processo, incluindo, portanto, residncias, comrcios e indstrias. Destacou-se o governo como cliente, pois ele o principal responsvel pelo acompanhamento desta atividade, devendo garantir a entrega do produto com qualidade comunidade, seja pelos aspectos tcnicos, seja pela continuidade de fornecimento, e a um preo justo. Vale ressaltar ainda que as concessionrias de energia eltrica tm algumas particularidades na forma de atuao: uma delas refere-se distribuio de seus clientes. Basicamente, todos os

clientes com potncia inferior a 3.000kW devem adquirir

energia eltrica somente da

concessionria presente na sua regio e aqueles clientes com potncia superior a 3.000kW e alimentados em tenso igual ou superior a 69kV podem optar por qual concessionria de distribuio adquirir a energia eltrica.

Suppliers Fornecedor de energia eltrica Fornecedores de materiais Fornecedores de servios

Inputs

Process

Outputs

Clients

Energia eltrica Materiais e equipamentos Obras de extenso Manuteno Leitura e entrega conta Inspeo medio Corte e ligao Limpeza e segurana Sistema de distribuio de energia eltrica

Recursos Humanos prprios

Diretoria Jurdico RH Suprimentos Engenharia Logstica Qualidade Contabilidade Comercial Controladoria Centro de operaes Teleatendimento Controladoria Regulatrio Planto atendimento .........

Entrega de energia

Comunidade e Governo

Figura 1: Sipoc do processo de distribuio de energia eltrica

1.2 Justificativas do trabalho O gerenciamento de compras representa uma grande preocupao para qualquer organizao, pois este pode representar o sucesso ou o fracasso de uma empresa. A
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competitividade acirrada nos dias de hoje, ou, no caso das concessionrias, as presses do governo e da comunidade pela reduo dos preos finais da energia eltrica colaboram de forma natural para a busca tambm por insumos que resultem em menores custos na composio final do preo da energia eltrica. Neste contexto, outro fator que tem contribudo para a reduo de custos pelas concessionrias a diminuio nas quantidades de estoque por meio de entregas de lotes em quantidade menores e em maior freqncia; por outro lado, isto tambm faz com que os fornecedores tenham que ajustar sua produo, tornando-a mais flexvel para que as entregas sejam feitas no momento e na quantidade solicitada. Dessa forma, a busca por melhores preos e a poltica de reduo de estoque nas concessionrias leva necessidade ainda maior de aprimoramento do controle de qualidade eficiente sobre os fornecedores, para que se alcance o equilbrio entre preo, logstica de atendimento e bom desempenho tcnico dos produtos adquiridos. Conforme se mostra na Figura 1, as entradas ou insumos para a atividade de distribuio de energia eltrica so, basicamente: aquisio de energia eltrica, aquisio de servios, materiais e equipamentos, e disponibilidade de recursos humanos corporativos para os processos internos administrativos. Esse trabalho tem como objetivo principal a avaliao da forma de gerenciamento de fornecedores de materiais e servios em uma concessionria de energia eltrica, luz dos conceitos formulados principalmente por Juran (1995) e demais autores como Deming(1990), Oakland(1994), e Campos(1992), entre outros. O desenvolvimento ocorrer atravs do mapeamento de processo, anlise crtica e recomendaes que permitam a obteno de um controle mais efetivo sobre as atividades desempenhadas. Espera-se, assim, que oportunidades de melhoria possam ficar mais evidentes aos olhos da mdia e alta administrao, de forma mais quantitativa e menos subjetiva ou perceptiva. Os materiais e servios constituem os insumos adquiridos pelas concessionrias para realizao de suas principais tarefas, que so basicamente os programas de manuteno e extenso de redes de distribuio de energia eltrica. Geralmente, cabe ao departamento de

suprimentos, a responsabilidade pela aquisio dos insumos, controle de qualidade de fornecedores e distribuio logstica para os pontos de aplicao, este ltimo para o caso de materiais. De acordo com Oakland (1994), um dos aspectos fundamentais da qualidade o conceito de cliente/fornecedor, cadeia essa passvel de ser quebrada em qualquer ponto por uma pessoa ou equipamento que no esteja atendendo aos requisitos do cliente interno ou externo. a partir desse conceito que este trabalho se desenvolver, ou seja, dentro dos processos regidos pelo controle de qualidade de fornecedores de uma concessionria de distribuio de energia eltrica e de seus clientes internos. Os materiais utilizados pelas concessionrias apresentam uma grande variedade de tipos, sejam eles: equipamentos eltricos (transformadores, disjuntores, chaves fusveis, secionadores, pra-raios, reguladores de tenso, religadores de tenso), cabos de energia, postes (concreto e madeira), medidores de energia, isoladores, conectores e cruzetas de madeira, entre outros. Para facilitar, ser empregado simplesmente o termo materiais, inclusive para os equipamentos. Desta forma, em praticamente todas as compras realizadas pelas concessionrias, so adquiridos produtos acabados, prontos para serem instalados nas redes de distribuio de energia eltrica. A seleo ou homologao dos fornecedores desses produtos realizada precipuamente a partir dos testes definidos em normas nacionais e/ou internacionais e avaliaes industriais, principalmente referentes ao controle de qualidade utilizado nos processos de fabricao. Sendo assim, como controle proativo, normalmente so realizadas as homologaes dos fornecedores e as inspees de recebimento para aqueles contratados. Como controle reativo, so realizados acompanhamentos provenientes de reclamaes de campo dos usurios dos materiais. Conforme Assis (2001), importante destacar que a qualidade de um produto dentro da cadeia de suprimentos deve ser completa, ou seja, desde sua fabricao dentro dos padres estipulados, embalagem e transporte, armazenamento em entrepostos e finalmente instalao, conforme procedimentos pr-determinados. Erros em uma dessas etapas podero comprometer a etapa seguinte e significar uma falha no processo global. A Figura 2 mostra um fluxograma das vrias fases desse processo.

Os servios realizados pelas concessionrias atualmente so, em sua maioria, terceirizados. Os fornecedores contratados para os servios principais (tambm denominados de empreiteiras) tm como funo principal empregar a melhor tcnica, estipulada em conjunto com a concessionria, nas atividades de manuteno e ampliao das redes de distribuio de energia eltrica. Para isso, a escolha do fornecedor (processo de homologao) dever considerar aspectos como: experincias anteriores do fornecedor na execuo de tais atividades, ferramentas e veculos disponveis, recursos humanos capacitados, entre outros.

Incio

Especificao tcnica

Homologao de fabricantes Aquisio Inspees de recebimento Armazenamento e distrilbuio Instalao

Controle reativo

Fim

Figura 2: Fluxograma das etapas de controle de materiais.

1.3. Mtodo de estudo O mtodo de estudo a ser utilizado ser o dedutivo, conforme Marconi & Lakatos (2000, p.69): Dizemos que casos particulares so referidos a princpios gerais quando aqueles so deduzveis destes, que se encontram associados a algo, cuja finalidade assimilar o particular que se encontra em causa, ou seja, explicar um determinado fato ou necessidade apresent-lo como um caso especial de algo que se conhece no geral. Dessa forma, pretende-se partir de uma teoria geral de administrao da qualidade formulada por Juran (1995) e aplic-la a situaes presentes no controle de qualidade de fornecedores de uma concessionria de distribuio de energia eltrica. Em complementao, sero apresentados trs estudos de casos a fim de tornar mais clara a aplicabilidade dos conceitos apresentados. 1.4. Desenvolvimento do trabalho O desenvolvimento desse trabalho consiste de uma apresentao inicial contendo as razes que levaram elaborao do mesmo, os objetivos que se pretende conseguir ao final e os meios para atingi-los. O captulo 2 apresenta a teoria que fundamenta o estudo, baseada principalmente nos conceitos formulados por Juran e demais autores que trabalham ou trabalharam no tema referente qualidade. No captulo 3, realizado o mapeamento do processo interno de uma concessionria de distribuio de energia eltrica e anlise para recomendaes de aprimoramento de gerenciamento. Os estudos de caso sobre controle de garantia, atendimento a falhas em campo e avaliao de fornecedores so mostrados no captulo 4. Finalizando o trabalho, o captulo 5 apresenta as concluses obtidas a partir da anlise do processo atual, alternativas de melhoria e estudos de casos.

Captulo 2 Trilogia de Juran

Segundo Juran(1995), o gerenciamento da qualidade dever ser dividido em trs etapas distintas: planejamento da qualidade, controle da qualidade e aperfeioamento ou melhoria da qualidade, constituindo assim uma trilogia, ou seja, etapas sucessivas que devem ser cumpridas para se obter uma administrao ideal para qualidade. Esta trilogia exemplificada pelo autor por meio de um processo industrial, conforme mostrado na Figura 3.

Planejamento da Qualidade

Controle da Qualidade (durante as operaes)

Pco espordico

Custo da m qualidade % da verba operacional

Zona orginal do controle de qualidade Incio das operaes

Desperdcio crnico (oportunidade para melhoramento)

Melhoria da qualidade

Nova zona de controle de qualidade

Tempo

Lies aprendidas

Figura 3: A trilogia de Juran (1995, p.13)

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Neste exemplo, a fase inicial, referente ao planejamento da qualidade, consiste em prover aos meios de produo a capacidade de fazer produtos que atendam s necessidades dos clientes. Os planos de produo so ento entregues aos executores do processo que so responsveis no somente por produzir como tambm por manter a qualidade: est assim constituda a segunda fase. Durante o controle da produo, desvios e desperdcios so detectados e necessitam ser corrigidos tanto para garantir a produo (manuteno), como tambm com o objetivo de aprimorar a qualidade. Esta ltima fase representa a melhoria da qualidade, indispensvel para garantir a competitividade das empresas.

2.1 Planejamento da qualidade O ato de planejar representa normalmente a primeira fase de um projeto, sendo considerada uma etapa fundamental para a obteno dos resultados desejados. Segundo Juran (1995), a crise da qualidade enfrentada pelas empresas na dcada de oitenta resultou em uma reviso dos modelos de gerenciamento da qualidade daquela poca. Neste reexame, ficou evidente que muitos dos problemas de qualidade resultavam tal qual como foram planejados, ou seja, o planejamento necessitava ser detalhado e estudado com muito critrio pois este seria o guia que a organizao seguiria para o alcance de suas metas de qualidade e produtividade. Portanto, a preocupao com o planejamento da qualidade advm principalmente do desejo de reduzir perdas, baixar custos de produo e elevar a satisfao dos clientes. Porm, para que isto se concretize, necessrio que as empresas evitem a tomada de decises apenas com base nas exortaes isoladas das gerncias e procurem estabelecer o planejamento com base factual. A norma ISO NBR 9000 (2000, p.2) ressalta este fato colocando entre os seus oito princpios de gesto da qualidade a abordagem factual para tomada de deciso.

Antes no entanto de iniciar o detalhamento do conceito de planejamento da qualidade, vale lembrar que a definio de qualidade foi elaborada e discutida por vrios autores, conforme descrito no artigo de Hoyer (2001). Porm o conceito fundamental que permeia a maioria das idias concentra-se no atendimento ou superao das expectativas do cliente. Neste caso, as expectativas do cliente referem-se no somente ao desempenho do produto, mas tambm quantidade entregue, atendimento ao prazo de entrega e tambm ao preo. Ainda, a definio de cliente necessita ser estendida, pois no se trata apenas do cliente final ou comprador do produto. Conforme ser apresentado no captulo seguinte, os clientes intermedirios em uma cadeia de relacionamento so to importantes quanto o cliente final. O planejamento da qualidade representa o primeiro passo da trilogia de Juran (1995), a qual se complementa com a manuteno da qualidade (ou controle da qualidade) e a melhoria da qualidade (ou aperfeioamento da qualidade). Sendo o propsito do planejamento da qualidade fornecer aos meios produtivos, informaes sobre o que produzir e como produzir, ele pode ser desenvolvido atravs das seguintes atividades: Identificar os clientes; Identificar as necessidades dos clientes; Traduzir as necessidades identificadas; Desenvolvimento de produto compatvel com as necessidades identificadas e traduzidas; Desenvolvimento de um processo que possa produzir tal produto. Como parte integrante da finalizao do planejamento da qualidade, tm-se definidos o produto e o processo, e tambm as respectivas metas para manuteno dos mesmos dentro dos padres estabelecidos. 2.1.1 Identificar os clientes A capacidade de atender s exigncias do cliente vital, no apenas entre duas organizaes, mas dentro de uma mesma organizao, Oakland (1994, p.16).

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Usaremos a palavra cliente num sentido mais amplo. Incluiremos todas as pessoas que so afetadas por nossos processos ou nossos produtos, Juran (1995, p.9). Com essas frases, os dois autores estendem o conceito de cliente: se antes era visto somente como o comprador do produto final agora inclui tambm todas as pessoas/departamentos que atuam de forma semelhante em sub-processos, dentro de uma cadeia de qualidade (ver Figura 4). Sendo assim, o recebedor da matria prima do fornecedor externo ser o primeiro fornecedor interno aps a execuo da primeira etapa do processamento, e o recebedor do produto processado na primeira etapa figurar como o primeiro cliente interno, e assim o ciclo prossegue, at a entrega do produto ao cliente externo, o qual poder ou no ser o consumidor final. Isto se faz necessrio porque muitas vezes as pessoas procuram alcanar um alto desempenho em sua funo, contudo desconhecem quem continuar a executar o prximo ciclo da atividade, e esse desconhecimento leva obteno de falsos indicadores de performance de um funcionrio ou de um departamento, ou seja, o sucesso de um fornecedor interno poder representar o fracasso do seu cliente interno, ainda que este no seja o desejo intencional daquele fornecedor. Uma das formas de identificar quem so os clientes baseia-se no acompanhamento do produto, ou seja, seguindo o caminho percorrido pelo produto, passa-se pelos vrios clientes afetados por ele. Quando referenciado como comprador, deve-se ressaltar a importncia dos poucos clientes mais vitais empresa, ou seja, alguns clientes merecem tratamento especial, no entanto, no se pode deixar cair no esquecimento os muitos clientes teis. Deve-se ressaltar ainda que, dependendo do produto, duas pessoas/departamentos dentro de uma mesma empresa podem figurar ora com sendo uma cliente e a outra fornecedora, e, num momento seguinte, estes papis serem invertidos; como exemplo, tem-se: a emisso de um formulrio de necessidade de manuteno por um departamento aqui chamado de requisitante encaminhado ao departamento aqui denominado de setor de manuteno. Para que este ltimo possa analisar e priorizar seus atendimentos, ele necessita que os formulrios sejam preenchidos adequadamente, ou seja, que os fornecedores dessa informao sejam capazes de atender os requisitos que, neste caso, consistem no preenchimento com letra legvel, de forma detalhada, completando todos os campos, etc. Por outro lado, quando da prestao do servio, o

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requisitante tem seu papel restabelecido como cliente da atividade prestada pelo departamento de manuteno, podendo ento cobrar deste: atendimento ao prazo e eficincia na execuo do servio, entre outros. O que deve ficar claro neste exemplo que uma das importantes maneiras de se estabelecer um ambiente de melhoria contnua reside no esforo do fornecedor em atender de forma eficiente o seu cliente, seja ele interno ou externo empresa.

Fornecedor externo

Cliente Etapa-1 Fornecedor interno Cliente interno Etapa-2 Fornecedor interno

......
Cliente interno Etapa-2 Fornecedor interno

Cliente

Figura-4: Relao cliente fornecedor.

2.1.2

Identificar as necessidades dos clientes Esclarecido quem so os clientes, a etapa posterior ser identificar suas necessidades,

atividade esta normalmente desempenhada pelos responsveis por marketing, quando se trata de clientes externos. Este trabalho bastante criterioso, pois em algumas situaes os prprios clientes desconhecem suas reais necessidades, o que torna necessrio, neste caso, que o
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fornecedor se coloque na posio de seu cliente para melhor entender suas necessidades e at antecip-las. Uma maneira de facilitar este trabalho enfatizar o estudo sobre o servio que o produto oferece, ou oferecer, e no somente estudar as caractersticas do produto em si. Conforme Juran (1995), necessidades so percebidas, seja pelos clientes, seja pelos fornecedores, mas muitas vezes a percepo que o fornecedor tem de certo produto diverge da percepo que seu cliente tem deste mesmo produto. O cliente normalmente tem uma viso mais dirigida para o servio que aquele produto oferece e assim est sujeito a variaes que dependem at mesmo do padro cultural dos usurios. Por exemplo, necessidades percebidas por clientes que residem em diferentes regies podem apresentar elevadas divergncias. H de se ter cautela, em especial, com a identificao de necessidades de clientes internos em situaes em que a pesquisa de tais necessidades possa alterar a rotina ou mesmo ter como resultado a excluso de certas atividades por eles praticadas, pois isto normalmente resulta numa resistncia ao fornecimento de informaes precisas sobre o processo em questo. Neste momento, faz-se necessrio que, na condio de fornecedor, a empresa ou departamento procure visualizar alm das necessidades explcitas e consiga compatibilizar resultados eliminando ou reduzindo efeitos indesejveis s pessoas afetadas. 2.1.3 Traduzir as necessidades dos clientes Traduzir as necessidades dos clientes significa transformar desejos em especificaes tcnicas que possam ser utilizadas no desenvolvimento do produto. Uma das dificuldades para se alcanar este objetivo entender o vocabulrio ou os mltiplos dialetos utilizados pelos clientes para expressar suas vontades. Conforme Juran (1995), em se tratando de clientes internos, normalmente pode-se

encontrar trs formas distintas de dialetos em uma empresa, relacionadas com os nveis hierrquicos, de acordo com a Figura 5. Sendo assim, encontram-se na base da pirmide aquelas pessoas envolvidas com o dia-a-dia da empresa e que utilizam uma linguagem baseada em coisas e acontecimentos; j no topo da pirmide, est a alta administrao, voltada para os

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resultados financeiros da empresa, e, portanto,

habitualmente usuria da linguagem do

dinheiro. Da, o grande desafio para a mdia gerncia conseguir comunicar-se nas duas linguagens e assim estabelecer um canal de comunicao eficiente de modo a levar e trazer orientaes e informaes entre os vrios nveis hierrquicos de forma clara e convincente.

Alta gerncia: Linguagem do dinheiro

Mdia gerncia: Deve ser bilnge Baixa gerncia: Linguagem das coisas

Figura 5: Linguagens entre os nveis hierrquicos de uma empresa, Juran (1995, p.73) Para reduzir os problemas relacionados com a comunicao entre clientes e fornecedores, deve-se evitar exortaes e procurar se expressar com base em nmeros, ou seja, estabelecer um sistema de medio para monitoramento das necessidades dos clientes e dessa maneira permitir um acompanhamento de sua conformidade. Para tanto, preciso escolher unidades de medida capazes de representar as mais variadas necessidades identificadas junto aos clientes, desde aquelas mais simples como o desejo por um produto mais leve - ao qual pode ser atribudo a unidade de peso em gramas, at aquelas mais abstratas como o desejo por um atendimento mais cordial. Para completar o sistema de medio, preciso tambm determinar um sensor que seja capaz de reconhecer a presena de certos fenmenos e convert-los em informaes como relatrios, planilhas e grficos, que possam contribuir para a tomada de decises. Desta forma, os sensores representam um elemento essencial para confiabilidade das informaes relativas aos clientes, e podem consistir em meios tecnolgicos para deteco de grandezas como vibrao, temperatura, velocidade e outras, ou podem ser seres humanos -

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fiscais, auditores, inspetores etc., que executam atividades de avaliao que os meios tecnolgicos no so capazes de realizar. Uma das dificuldades para se trabalhar com sensores representados por pessoas est na repetibilidade de resultados e na deteriorao da informao que poder ocorrer ao longo do tempo caso no sejam estipulados intervalos que permitam aliviar o cansao e a monotonia. O gerenciamento de uma empresa, em seus vrios nveis hierquicos, ocorre por meio de uma srie de sensores humanos, os quais detectam problemas, falhas, oportunidades de melhoria, ganhos de produtividade, e assim tomam decises de forma a otimizar seus processos. Porm, como qualquer ser humano, estes esto sujeitos a erros, o que pode comprometer todo o trabalho de gerenciamento ou pesquisa de necessidades de clientes. A seguir, descrevem-se alguns erros geralmente encontrados em organizaes, de acordo com Juran (1995). 2.1.3.1 Interpretao inadequada Este erro normalmente acontece devido interpretao inadequada de um questionrio ou de uma instruo de trabalho e pode resultar em concluses equivocadas; assim, deve-se atentar para que as informaes que so trocadas entre o receptor e os candidatos a sensores sejam muito claras e uniformes. Outra forma de minimizar este tipo de erro realizar treinamentos formais sobre as atividades a serem executadas. 2.1.3.2 Inadvertncia So erros que ocorrem de forma no-intencional, ou seja, as pessoas, elas mesmas, desconhecem ter cometido uma falta, o que traz, como conseqncia, grande aleatoriedade de dados. Como forma de reduzir este tipo de erro, podem-se instituir testes de aptido para selecionar pessoas que detenham melhor performance na execuo de determinadas atividades. Procurar formas de reduzir o cansao e a monotonia tambm pode contribuir para a minimizao de erros.

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2.1.3.3 Falta de tcnica O desconhecimento das melhores prticas para execuo de algumas atividades pode levar algumas pessoas a se esforarem alm do necessrio para alcanar os mesmos resultados que outras pessoas conseguem atingir com maior facilidade e menor tempo. Para reduzir este tipo de erro, necessrio que se identifiquem as pessoas que se destacam na execuo de suas atividades e dividir sua tcnica com os demais integrantes do grupo: dessa forma, h uma tendncia de uniformidade e melhora dos resultados globais do processo. 2.1.3.4 Erros conscientes Estes se caracterizam pela intencionalidade, ou seja, as pessoas que os cometem tm conscincia de sua prtica, mas mesmo assim o fazem, devido a uma possvel situao de defesa, por exemplo, tentando se livrar de uma culpa que poderia gerar instabilidade em seu cargo. Implementar um clima favorvel abertura de debates francos, que propiciem a busca efetiva de solues para os problemas e no a mera busca por culpados, leva normalmente a uma reduo desse tipo de erro. 2.1.3.5 Distores Este erro ocorre devido a tendncias normais das pessoas, quando se vem diante de certas situaes. Pode ocorrer de forma consciente ou inconsciente, e constitui um dos erros mais complexos, exigindo significativa habilidade de quem formula pesquisas para que no incorra nesta falta. Um exemplo tpico e bastante simples deste erro so as pesquisas que visam coletar dados sobre determinada marca de um produto somente junto a seus clientes assduos , ou seja, se a pesquisa no abranger clientes de outras marcas, a veracidade do resultado ser questionvel. 2.1.3.6 Inutilidade Este erro surge devido falta de organizao e percepo de quem formula pesquisas. Em qualquer empresa, os funcionrios representam uma valiosa fonte de informao sobre a

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eficincia de alguns processos, porm, se no for elaborada uma metodologia capaz de captar e trabalhar tais informaes, elas podem no chegar s mos de quem decide. Isto ocorre porque as pessoas que reclamam no so atendidas. Por vezes, sequer existe um canal para este tipo de comunicao ou, quando existe e so ouvidas, no recebem o retorno sobre sua reivindicao (ainda que o problema tenha sido analisado e resolvido pelos responsveis). Como resultado, o reclamante ter uma sensao de inutilidade e dificilmente sentir motivao para emitir um novo informe sobre alguma situao em que se sinta incomodado. 2.1.4 Desenvolvimento de produto De uma forma simplificada, desenvolver o produto significa atribuir caracterstica ao mesmo de acordo com as necessidades identificadas e traduzidas pelos clientes. Pode consistir na simples aplicao de um padro existente ou, em outro extremo, levar a um amplo projeto que consiga um desempenho satisfatrio, principalmente quando se trata do lanamento de um produto com vrias inovaes. Outros critrios, porm, precisam ser considerados no desenvolvimento do produto e um deles o atendimento tambm s necessidades da empresa responsvel por tal desenvolvimento. No se pode ter um projeto eficiente se no forem levados em considerao fatores como exeqibilidade e custos elevados que podero advir caso a deciso seja pelo atendimento pleno s necessidades dos clientes. Muitas vezes, os prprios clientes descartam a necessidade de algumas caractersticas do produto pelo alto incremento no preo. Uma estratgia comparativa de caractersticas e vantagens frente aos concorrentes deve ser considerada de modo a permitir o desenvolvimento de produto competitivo no mercado. Outro importante fator a ser considerado a otimizao dos custos, pois, quando o desenvolvimento do produto ocorre em conjunto com os clientes, cria-se naturalmente um ambiente propcio gerao de idias de reduo de custos, o que, ao final, beneficiar as duas partes interessadas. Uma forma ainda mais avanada, conforme descrito por Thomke (2002), ocorre quando o fornecedor disponibiliza ferramentas para que o prprio cliente projete e desenvolva seus produtos. Tradicionalmente, os fornecedores realizam todo o trabalho e tm a responsabilidade pelo desenvolvimento do produto em conformidade com as necessidades do cliente; isto leva normalmente a inmeras interaes entre as partes, tornando

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o desenvolvimento do produto uma atividade lenta e com custo elevado. Por outro lado, quando o prprio cliente desenvolve seus produtos, atravs da disponibilizao das ferramentas adequadas pelo fornecedor, o nmero de interaes sofre uma reduo considervel alm de permitir que o cliente tenha uma viso de otimizao mais estendida quando comparado sua posio passiva do modelo tradicional. (Ver Figura 6)

Esquema 1

Esquema 2
Desenvolvimento avanado
Fornecedor

Fornecedor

Desenvolvimento avanado

Interface

Projeto Projeto Construo de prottipos

Interaes Interface

Construo de prottipos

Cliente

Testes (retroalimentao)

Testes (retroalimentao)

Cliente

Figura 6: Desenvolvimento de produto Thomke (2002, p.75). Para execuo do projeto do produto, esto disponveis vrias tcnicas: dentre elas, o sistema fase e o DFMEA (Design Failure Modes and Effects Analysis). O sistema fase utilizado principalmente quando se trata de projetos de grande porte; segundo este conceito, o ciclo de desenvolvimento do produto dividido em vrias etapas como: pesquisa de mercado, projeto preliminar, avaliao do projeto, projeto do modelo e testes, projeto de produo piloto, planejamento para produo e outros. Conforme Palady (1997), o DFMEA pode ser utilizado como uma ferramenta para o desenvolvimento e execuo de projetos de produtos, novos ou revisados. O DFMEA constitui tcnica de baixo risco e bastante eficiente na preveno de
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problemas e identificao das solues mais eficazes em termos de custos. Para melhor entender o funcionamento dessa ferramenta, necessrio conhecer seus cinco elementos: O planejamento do DFMEA, que representa a escolha do projeto que trar o maior retorno de qualidade e confiabilidade para a organizao e seus clientes; o modo de falha, definido como as formas em que o produto poder falhar, por que falha e o que ocorre quando falha; a caracterizao do modo de falha, que significa determinar nveis de ocorrncia, severidade e deteco para os modos de falha identificados; a interpretao, que resulta da multiplicao dos trs nveis de caracterizao do modo de falha citados anteriormente (tambm denominado de RPG-Risk Priority Number) e, por ltimo, o acompanhamento, que se caracteriza pelas aes que devero ser tomadas de acordo com os maiores nveis calculados durante a interpretao. importante destacar que o DFMEA uma tcnica proativa, que visa eliminar problemas potenciais antes mesmo que ocorram na utilizao dos produtos pelos clientes. Sua adoo gera custos, porm, quando realizado de forma eficaz, pode resultar em retorno comparados aos custos de falha. De forma mais ampla, o desenvolvimento do produto, como qualquer outra atividade, necessita ser cuidadosamente administrado (ver Figura 7). Conforme Oakland (1994), durante a elaborao da estrutura de um projeto deve-se atentar para: Controlar os estgios; Acompanh-los para verificar se foram completados; Definir as funes em que a gerncia dever ser envolvida; Estimar os recursos necessrios. significativo de qualidade e confiabilidade, de forma que os custos de sua implementao se tornam bem menores se

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Criar um programa de planejamento de projeto e desenvolvimento Providenciar cdigos e procedimentos de prtica de projeto Fazer as atribuies das atividades de projeto Identificar as interfaces tcnicas e organizacionais Identificar os requisitos de imput do projeto Identificar os requisitos de output do projeto Estabelecer procedimentos para reviso de projeto

Investigar novas tcnicas - o equilbrio entre inovao e pradronizao

Avaliar novos materiais - sob as condies adequadas

Usar dados de feedback de projetos anteriores

Figura 7: O processo de controle de projeto, Oakland (1994, p.61) 2.1.5 Desenvolvimento de processo Uma vez definido o projeto do produto, especificaes, diretrizes e objetivos, o prximo desafio desenvolver um processo que seja capaz de produzir tal produto. Conforme Juran (1995), necessrio planejar um processo com o objetivo de prover recursos de procedimentos, recursos humanos e instalaes necessrias para colocar em prtica o processo que resultar no produto em questo. Cada um desses recursos deve receber um tratamento especial por parte dos responsveis para possibilitar um resultado adequado, e a forma de garantir tal resultado consiste na implementao de uma sistemtica de avaliao da eficincia do processo. natural que todo processo tenha uma capacidade implcita, a qual poder ser evidenciada atravs da coleta e anlise de dados. Alguns exemplos simples de avaliao de processo podem ser encontrados na

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comparao de consumo de combustvel por diferentes marcas de veculos ou mesmo avaliao de performance de funcionrios em uma empresa.

na

A necessidade de quantificar os processos por meio de uma forma padronizada surgiu quando as fbricas notaram que a utilizao de mtodos padres permitia a extenso para outros processos e tambm possibilitava o estabelecimento de comparaes entre estes. Assim, vrias empresas adotaram o controle estatstico de processo (CEP) como forma aprimorar o controle de suas atividades. O CEP pode ser definido como a aplicao de tcnicas estatsticas para medir e avaliar a variao nos processos. Conforme Oakland (1994), o CEP no consiste apenas de um conjunto de ferramentas estatsticas, mas de uma estratgia para reduzir a variabilidade inerente a qualquer processo de transformao, como durante a fabricao de um produto, controle de prazos de entrega, equipamentos e seu uso, prticas de manuteno, entre outras. Entre os resultados da aplicao do CEP, possvel a identificao de causas comuns e causas especiais resultante da anlise de variao de um processo. As causas comuns so inerentes a qualquer processo e no se pode elimin-las, apenas reduzir sua variao. As causas especiais representam um processo instvel e no previsvel. Quando as causas especiais estiverem prejudicando o desempenho do processo, devem ser eliminadas; por outro lado, quando as mesmas estiverem contribuindo processo. Os bancos de dados renem informaes sobre o desempenho passado de diversos processos e assim constituem uma ferramenta bastante til para a tomada de deciso daqueles que se iniciam em processos semelhantes. Conforme Palady (1997), com o objetivo de prevenir falhas durante a execuo de um processo, recomenda-se a utilizao PFMEA (Process Failure Modes and Effects Analysis), baseado na mesma tcnica do DFMEA, porm agora aplicado para responder a perguntas como: de que maneira o processo pode deixar de fazer o que deve fazer? E o que se dever fazer para prevenir falhas potenciais no processo? para um melhor desempenho, devem ser incorporadas ao

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2.2 Manuteno da Qualidade A manuteno da qualidade pode ser definida como o controle dos processos dentro dos padres estabelecidos, padres estes definidos durante a fase de planejamento da qualidade. Para concretizao da manuteno, necessrio definir os itens de controle do processo que serviro como guia n gerenciamento da rotina de produo e assim garantir o atendimento aos limites especificados. 2.2.1 Itens de controle dos processos A Norma ISO 9001 (2000, p.2) ressalta a importncia da utilizao do conceito de processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade como meio para aumentar a satisfao dos clientes. Conforme a Norma ISO 9000 (2000, p.4), entende-se por processo Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar (entradas) em produtos (sadas) pode ser considerado como um processo. Sendo assim, cada processo poder resultar em um ou mais resultados. O gerenciamento desses processos somente poder ser realizado se forem definidos itens de controle sobre os quais tem-se possibilidade para realizar ajustes que influenciem de forma direta ou indireta nos resultados. Campos (1992, p.19) define itens de controle como [..] ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total.; desta forma, caso no sejam definido os itens de controle para um processo, este estar sujeito a alteraes sob as quais no possvel tomar aes preventivas, como exemplo, pode-se pensar em um motorista que dirige um automvel que no provido de um velocmetro, ou seja, a qualquer momento efeitos como: um acidente ou uma multa por excesso de velocidade podero ocorrer sem que o motorista possa se anteceder a estes fatos para evit-los. Nota-se que, em algumas situaes, a mdia gerncia reivindica recursos de equipamentos ou mesmo recursos humanos como forma de solucionar problemas, mas sem antes analisar exatamente as causas que esto levando ao rendimento inferior ao desejado. Em outras situaes, a falta de recursos caracterizada como sendo o problema, o que um equvoco, pois a
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falta de recursos poder eventualmente ser a causa de algum problema (efeito) mas no o problema propriamente dito. Este tipo de erro de interpretao entre causa e efeito pode levar a investimentos desnecessrios que no atacam as causas reais, de modo que os problemas voltam a ocorrer como se nenhuma mudana tivesse um mtodo para determinao de itens de controle. Tabela 1: Mtodo para a determinao de itens de controle da rotina de todos os nveis hierrquicos, Campos (1992, p.49)
Passos 1 2 Aes Rena seu staff e seus subordinados imediatos Pergunte: Quais so os nossos produtos/servios? (que fazemos aqui??). Tudo aquilo que for feito para atender s necessidades de algum (ou como decorrncia disto) um produto ou servio. 3 4 Quem so os clientes (internos ou externos) de cada produto ? Quais so as necessidades de nossos clientes ? Itens de controle de qualidade: Como poderemos medir a qualidade (atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes esto satisfeitos? Qual o nmero de reclamaes ? Qual o ndice de refugo? 5 Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de cada produto? (Faa voc mesmo, ainda que em nmeros aproximados. No espere pelo departamento de custos nem tenha medo de errar). Qual o custo unitrio do produto ? 6 Itens de controle de entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo para cada produto/servio? Qual a porcentagem de entrega em local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc. 7 Itens de controle de moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o ndice de absentesmo? Qual o nmero de causas trabalhistas? Qual o nmero de atendimentos no posto mdico ? Qual o nmero de sugestes ? Etc 8 9 Itens de controle de segurana: Qual o nmero de acidentes em nossa equipe? Qual o ndice de gravidade? Qual o nmero de acidentes com nossos clientes pelo uso de nosso produto? Etc Monte a Tabela de itens de controle

sido implantada. Na Tabela 1, apresenta-se

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De acordo com os ensinamentos de Campos (1992), manter o controle do processo ter o conhecimento e as ferramentas para localizar os problemas, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de modo que o problema no mais volte a ocorrer. 2.2.2 Gerenciamento da Rotina Aps definio dos itens controle, possvel iniciar o gerenciamento da rotina que se baseia no acompanhamento da execuo das atividades segundo um procedimento operacional padro, ou seja, as atividades devero ser desenvolvidas conforme um procedimento em que constem todas as informaes necessrias para a realizao adequada do servio. Para que este modelo seja eficiente, importante que todas as pessoas ligadas empresa sejam capazes de gerenciar a sua prpria rotina. Segundo Campos (1992), desde o mais alto nvel hierrquico at os operadores da linha de frente, todos devem ter o seu processo definido conforme a definio de funo. Assim, o gerenciamento da rotina proporciona um ambiente para o melhoramento contnuo dos processos, onde se deve ter definido de forma muito clara: a) a funo da cada pessoa e setor; b) o macrofluxograma da empresa; c) a definio dos itens de controle; d) a definio do procedimento padro; e) a definio de metodologia para resoluo de problemas; f) o treinamento e a educao em prticas de controle de qualidade. Conforme Dellaretti (1996), depois de estabelecido o padro para execuo do produto, torna-se necessrio realizar um controle sobre a produo (rotina), e uma das formas eficientes para o gerenciamento baseia-se na aplicao do ciclo SDCA (Standard- padro, Do - Executar, Check - verificar e Act - atuar). Este ciclo nada mais que uma variao do Ciclo de Shewhart (apresentado no item 2.3.2.1), porm aplicado para a manuteno da qualidade. As mudanas provenientes da aplicao deste ciclo de acompanhamento do padro, execuo, correes e ajustes, referem-se somente a alteraes que no ultrapassam os limites da padronizao do

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produto ou processo, conforme Figura 8 (parte inferior). Mudanas que ultrapassam os limites da padronizao so classificadas como melhoria da qualidade e sero estudadas no prximo captulo (Figura 8, parte superior).

Diretrizes anuais da Alta Administrao

Metas anuais

Reviso constante dos problemas prioritrios

A C

P D

Figura 8: Manuteno e melhoria da qualidade, Dellaretti (1996).

Melhoria Mantm

Reviso constante dos problemas crnicos

Ao corretiva

Padronizao

A C

S D

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2.2.3 Mtodos e ferramentas de controle dos processos O mtodo SDCA, assim como outros mtodos utilizados em um sistema de qualidade, est baseado em ferramentas da qualidade. Estas podem ser definidas como recursos que auxiliam a execuo ordenada e estruturada dos mtodos. De acordo com Dellaretti (1996), inicialmente o controle de qualidade era realizado principalmente por inspeo final. Dessa forma, a grande ferramenta de apoio era a teoria da amostragem. Porm, com o aprimoramento das tcnicas de controle, surgiu a segunda fase em que o controle da qualidade passou a ser realizado pelo controle de processo. Para tanto, era necessrio o desenvolvimento de um conjunto de ferramentas que pudessem auxiliar nesse controle. Surgem ento as Sete Ferramentas do Controle de Qualidade, listadas a seguir: Anlise de Pareto Diagrama de causa e efeito; Estratificao Lista de verificao; Histograma; Diagrama de disperso; Grficos de controle. No pretenso neste trabalho o detalhamento dessas ferramentas, as quais so explicadas por vrios autores, entre eles Ishikawa (1985). Em seguida, as Sete Ferramentas do Planejamento da Qualidade foram criadas, com o objetivo de suprir o espao deixado pelas Sete Ferramentas do Controle de Qualidade para dados ou informaes no numricos. A seguir, a lista dessas ferramentas: Diagrama de afinidades; Diagrama de relaes; Diagrama de matriz; Diagrama de priorizao;

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Diagrama de rvore; Diagrama do processo decisrio; Diagrama de setas. Alguns problemas que surgem no dia-a-dia no apresentam dados numricos que permitam o uso direto das Ferramentas de Controle; faz-se necessria ento a utilizao das Ferramentas de Planejamento. Estas tornam possvel principalmente a coleta de idias, sua organizao, seu relacionamento, priorizao e tomada inicial de decises. A descrio dos conceitos e exemplos de aplicao de cada uma dessas ferramentas pode ser encontrada em vrias bibliografias, entre elas, em Dellaretti (1996).

2.3 Melhoria da Qualidade 2.3.1 Conceito A definio de melhoria da qualidade referenciada neste trabalho constitui-se de mudanas que vo alm dos padres estabelecidos. Como apresentado no item 2.2.3, melhorias que so implantadas a partir de mudanas que no extrapolam os limites padronizados so caracterizadas como manuteno da qualidade. O conceito de melhoria da qualidade est associado a mudanas que resultam em melhores resultados para um determinado processo. Os resultados, por sua vez, precisam ser medidos para que possa ser comprovada a eficcia da melhoria; caso isto no ocorra, a melhoria pretendida com as mudanas realizadas passa a ser questionada. Pode-se afirmar que toda melhoria de processo est associada a uma mudana, porm nem toda mudana resulta necessariamente em uma melhoria. Algumas vezes, implementam-se mudanas com o objetivo de obter melhores resultados, porm, ao medir e analisar os resultados finais, pode-se concluir que no houve melhoria. Neste caso, os resultados do processo podem ter permanecido inalterados ou, ainda, em situao pior, o processo pode ter o seu rendimento reduzido em decorrncia das mudanas realizadas.

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Segundo preconizado por Shiba (1997), na administrao com base no TQM, uma das formas eficientes para se conseguir a satisfao dos clientes e consequentemente o sucesso nos negcios o estabelecimento da poltica de market in, tambm definido por alguns autores como controle de qualidade ofensivo. O conceito de market in ope-se ao conceito de product out (tambm denominado por alguns autores de controle de qualidade defensivo). Este ltimo baseiase em produzir um produto que atenda simples e unicamente aos limites estabelecidos na especificao. Tal atitude se sustenta atravs do conceito tradicional de trabalho que diz: um trabalho feito, e bem feito, quando o produto produzido de acordo com seu manual e funciona de acordo com a sua especificao ou padro. J no conceito market in, o foco recai na informao oriunda do mercado e diz que o trabalho no bem feito enquanto o cliente permanecer insatisfeito. O market in reafirma que todo empregado tem clientes. A empresa tem clientes externos e estes devem ser satisfeitos, porm, isto somente ocorrer se tambm os clientes internos estiverem satisfeitos. importante ressaltar que no market in a empresa dever ter uma forma de avaliar continuamente a satisfao dos clientes, isto porque as necessidades dos clientes mudam ao longo do tempo; ou seja, um produto que hoje satisfaz o cliente pode no satisfazer daqui a algum tempo, seja pela introduo de um novo produto ou por alguma alterao que venha a influenciar a atividade que o cliente realiza com o produto. Conforme Campos (1992), deve-se atentar para a identificao de quais fatos representam problemas, ou seja, no confundir causa com efeito. De forma geral, um problema sempre traz um incmodo ao processo, uma situao indesejvel e, conseqentemente, perdas que poderiam ser evitadas. Tais perdas representam o efeito e necessitam ser eliminadas ou reduzidas para obteno de melhores resultados e para isto torna-se necessrio avaliar e encontrar as causas reais, pois, apenas resolvendo um problema de forma efetiva, poderemos garantir que este no ocorrer novamente.

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2.3.2 Mtodos de melhoria da qualidade Vrios mtodos relacionados melhoria da qualidade tm sido desenvolvidos nas ltimas dcadas, porm, boa parte deles possui bastantes pontos em comum. Estes mtodos podem ser utilizados isoladamente ou inter-relacionados, porm, praticamente em todas situaes, eles so utilizados em conjunto com as vrias ferramentas da qualidade, principalmente as Sete Ferramentas do Planejamento da Qualidade e as Sete Ferramentas de Controle da Qualidade. A seguir, so apresentados resumidamente alguns desses mtodos. 2.3.2.1 PDSA (PDCA) Conforme Walton (1990, p.21), o ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act) foi uma valiosa contribuio de Walter Andrew Shewhart e um dos mtodos mais divulgados e utilizados para melhoria e tambm manuteno da qualidade. Deming (1991) foi um dos principais responsveis pela popularizao desse mtodo mudando a sigla PDSA para PDCA (Plan, Do, Check, Act). A partir deste mtodo, possvel tratar de todos os tamanhos e tipos dos problemas normalmente encontrados. Isto se deve principalmente sua simplicidade de entendimento e facilidade de aplicao. Este mtodo constitui-se de quatro fases distintas: Planejamento (P), Execuo (D), Verificao (C) e Atuao (A), conforme mostrado na Figura 8. Este ciclo deve ser utilizado continuamente para melhoria da qualidade, j que muitas vezes no possvel atingir os resultados desejados na primeira aplicao do mtodo. Atuaes no processo devero ento ser feitas, e um novo ciclo se inicia, o que deve se repetir continuamente at chegar aos melhores resultados, dentro das limitaes inerentes ao processo. As Ferramentas de Planejamento da Qualidade so muito teis durante as fases P e D do ciclo PDCA, ou seja, para planejamento e execuo. J para as fases C e A, que correspondem verificao e atuao, so de grande utilidade as Ferramentas de Controle da Qualidade.

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A aplicao deste mtodo permite a execuo de projetos de melhoria de uma forma organizada e ordenada. Sua seqncia lgica evita que o grupo se desvirtue durante as vrias etapas do projeto. 2.3.2.2 Aperfeioamento da qualidade (Juran) O aperfeioamento da qualidade descrito por Juran (1992) no visto pelo autor como propriamente um mtodo, mas devido seqncia lgica da descrio das suas etapas, o aperfeioamento da qualidade ser descrito aqui juntamente com a explicao de outros mtodos. O incio do aperfeioamento realiza-se atravs da viagem do diagnstico, subdividido em trs fases: Estudo dos efeitos das falhas para servir como base para teorizar as causas; Teorizao das causas desses efeitos; Coleta e anlise de dados para testar as teorias.

Terminadas as trs fases acima, com auxlio de vrias ferramentas da qualidade descritas por Juran (1992), o passo seguinte dever ser o desenvolvimento de solues. Para as vrias alternativas de solues, devero ser consideradas questes como: capacidade da equipe na implantao, custo associado, receptividade da gerncia, possveis efeitos colaterais e nvel de cobertura da soluo. Antes porm que a soluo seja adotada, sua efetividade deve ser testada sob condies operacionais. Em situaes prticas, duas fases esto envolvidas: Avaliao preliminar da soluo sob condies que imitam o mundo real; Avaliao final sob condies completas do mundo real.

Por ltimo, Juran (1992) alerta para as dificuldades de implantao de novos sistemas em situaes de resistncias a mudanas. As solues encontradas muitas vezes podem sofrer objees por diversos motivos, como por exemplo, tticas de protelao ou rejeio por parte de um gerente, por operrios ou ainda pelo sindicato.

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2.3.2.3 Modelo WV Conforme Shiba (1997), o mtodo ou modelo WV, assim como outros mtodos aqui apresentados, no consiste em prescrio para executar melhorias especficas ele muito abstrato para este efeito. Atravs do uso deste mtodo, possvel movimentar-se entre a idia de pensamento abstrato e dados empricos durante a resoluo de um problema. Ainda de acordo com Shiba (1997, p. 41), Como todos os modelos, uma abstrao e idealizao, til para detectar onde voc est e a direo a ser tomada a seguir. A Figura-9 mostra o modelo WV. possvel notar os trs tipos de melhorias de que trata este mtodo: controle de processos, melhoria reativa e melhoria proativa.
7.Refletir sobre o processo e o problema seguinte

6.Padronizar a soluo

Sentir o problema

1.Selecionar o tema

4. Planejar e...

Nvel do pensamento
2.Coletar e analisar os dados

Explorar a soluo

Formular o problema

3.Analisar causas

Implementar a soluo

5.Avaliar efeitos

Nvel da experincia
Dados-1 Dados-2 Dados-3

Controle Reativa Proativa

Figura 9: Modelo WV para melhoria da qualidade, Shiba (1997, p. 46)

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O controle de processos significa melhorias praticadas dentro dos limites de padronizao. So erros percebidos pelos operadores e possveis de serem corrigidos de forma relativamente rpida e fcil. A melhoria reativa representa erros detectados no processo e que no puderam ser corrigidos de acordo com as orientaes dos manuais padronizados. Exigem, desta forma, coleta de dados, anlise, busca das causas bsicas do problema e implementao de contramedidas apropriadas. Em outras palavras, h uma reao do trabalhador ao se deparar com um problema, da o nome de melhoria reativa. A melhoria proativa tratada de forma semelhante melhoria reativa, no entanto, a diferena entre estes dois conceitos est na maneira como estas se iniciam. Enquanto na melhoria reativa o incio se d pela percepo de um problema, na melhoria proativa a empresa inicia uma mudana para antecipar uma necessidade do cliente. Sendo assim, tanto as melhorias reativas como as proativas so classificadas como melhoria da qualidade, enquanto o controle de processo classificado como manuteno da qualidade. 2.3.2.4 MASP O MASP, mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, tambm conhecido como QC Story, foi desenvolvido pela JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers). Como melhoria da qualidade, o MASP permite o redirecionamento de processos. Por outro lado, como outros mtodos de melhoria da qualidade, este mtodo tambm pode ser aplicado durante a fase de manuteno da qualidade para eliminao de desvios crnicos. Conforme Campos (1992, p. 207), TODOS NS BRASILEIROS DEVEMOS SER EXMIOS SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS. Muitas vezes, as decises gerenciais so baseadas no bom-senso, na experincia, no sentimento etc. Por esta mesma razo, muitas decises tomadas no so eficazes e o problema volta a ocorrer na mesma freqncia em que antes ocorria.

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O mtodo MASP pode ser representado por uma aplicao especfica do mtodo PDCA durante a anlise de soluo de problemas, como mostra a Figura 10.

Identificao do problema Observao Anlise Plano de ao Ao Verificao

Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista.

2 3 4
No

Desobrir as causas fundamentais

Conceber um plano para bloquear as causa fundamentais

D C

5 6

Bloquear as causa fundamentais

Verificar se o bloqueio foi efetivo

?
Sim

(Bloqueio foi efetivo ?

Padronizao Concluso

Prevenir contra o reaparecimento do problema

A
8

Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro

Figura 10: MASP: Mtodo de anlise e soluo de problemas, Campos (1992, p. 211) Durante as oito etapas do mtodo MASP, devero ser utilizadas as Sete Ferramentas para Planejamento da Qualidade e as Sete Ferramentas do Controle da Qualidade, alm de ferramentas mais sofisticadas como planejamento de experimentos. 2.3.2.5 Seis Sigma: DMAIC A definio de seis sigma pode ser formulada por dois princpios: o primeiro refere-se forma estatstica para se avaliar a qualidade de um processo com relao variao de resultados. Provm do conceito de desvio padro, o qual normalmente simbolizado pela letra sigma, e serve para mediar a disperso dos dados em torno da mdia. O segundo conceito refere-se a um

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mtodo estruturado e disciplinado para se obter melhorias em processos. compreendido de cinco fases distintas e identificadas pela palavra DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). A primeira fase, denominada Definir, requer que o processo em questo seja mapeado. Para isto, podem ser utilizadas ferramentas como SIPOC (mostrado no captulo-1), identificao das necessidades do cliente, caractersticas crticas para qualidade, entre outras. A segunda fase a Medio, quando so caracterizadas as mtricas atuais do processo. As ferramentas normalmente utilizadas so: definio operacional, coleta de dados, amostragem, carta de controle, anlise de capacidade, entre outras. A terceira fase denominada Anlise, em que so realizados testes segundo uma hiptese para identificao e entendimento das causas. So utilizadas ferramentas como o grfico de causa e efeito, grfico de tendncia, anlise de regresso e correlao, projeto de experimentos, entre outras. A quarta fase, denominada de Melhorar, refere-se gerao de solues e alternativas que viabilizem a implantao dos resultados obtidos na fase anterior. Podem ser utilizadas as seguintes ferramentas: matriz de deciso, anlise custo/benefcio, FMEA, entre outras. A quinta e ltima fase, denominada Controle, a etapa em que a melhoria implantada por meio de uma padronizao e passa a fazer parte da manuteno da qualidade. Podem ser utilizadas ferramentas como: definio operacional padro, cartas de controle, gesto de processos, entre outras.

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Captulo 3 Controle de qualidade de fornecedores

Neste captulo, apresentado a aplicao da trilogia de Juran (1995) ao controle de qualidade de fornecedores em uma concessionria de distribuio de energia eltrica. Pretende-se mostrar como os conceitos de Juran e de outros autores podem ser aplicados para otimizar o gerenciamento do controle de qualidade de insumos adquiridos. Como aplicao prtica e comprovao da eficcia de alguns mtodos e ferramentas da qualidade, sero apresentados, no captulo seguinte, casos reais de aplicao dos conceitos aqui estudados. 3.1 Mapeamento do processo atual O controle de qualidade dos fornecedores normalmente exercido por uma rea do departamento de engenharia ou do departamento de suprimentos e logstica. Independentemente de sua localizao no organograma da empresa, importante que este controle seja exercido de acordo com a definio de qualidade, ou seja, da busca por fornecedores que atendam a requisitos como: aspectos tcnicos, preo, logstica de entrega, meio ambiente, entre outros. Porm, deve ficar claro que o fato de existir uma rea com tal responsabilidade no significa que seja atribuda mesma a funo nica do controle de qualidade. Como apontam vrios autores, a qualidade deve ser parte integrante do controle de todos os processos dentro da empresa e praticada por todas as pessoas nela envolvidas. A seguir, qualidade dos fornecedores. apresentado um mapeamento da situao atual com relao s atividades executadas pela rea de controle de

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3.1.1 Fornecedores de materiais Quase todo o montante de compra de materiais na empresa ocorre de forma centralizada: so fechados contratos de fornecimento contnuo (mdio prazo) com entregas programadas e segundo planejamento de necessidades. Procura-se, assim, definir lotes econmicos que otimizem os custos de emisso de pedidos e custos de armazenagem/estoque. O controle de qualidade de fornecedores atua diretamente nos processos relativos aquisio de materiais: homologao ou seleo de fornecedores, controle de recebimento e atendimento a falhas em campos. Porm, esta atuao ocorre visando a estimular outras reas a tambm participarem com sugestes, alertas e reclamaes formais de maneira a proporcionar uma retroalimentao do processo de controle dos fornecedores para sua melhoria contnua. Neste modelo, a rea de controle de qualidade dos fornecedores concentra todos os processos relativos ao desempenho de materiais em campo, evitando que aes isoladas pelos usurios fiquem dispersas. Por exemplo, se a falha de um material for tratada de forma isolada por determinado usurio, este teria, mais dificuldades para o atendimento de sua reivindicao pelo fornecedor do que uma reivindicao atendida por uma rea que usualmente trabalha com esta atividade e concentra vrias ocorrncias. Ainda que conseguisse que sua solicitao fosse atendida com sucesso, outros usurios poderiam no usufruir os benefcios de sua solicitao, j que naturalmente haveria dificuldade para divulgao da informao. A Figura 11 mostra o processo de homologao dos fornecedores de materiais. A entrada para este processo poder ocorrer durante a solicitao ou prospeo de novos fornecedores para venda direta e tambm durante as solicitaes de fornecedores que desejam vender de forma indireta. As vendas indiretas representam uma pequena parte das redes pertencentes s concessionrias, e so realizadas por terceiros dentro da rea de concesso da empresa. Os processos de homologao so baseados em avaliaes fabris dos fornecedores e acompanhamento de ensaios de tipo, segundo as normas ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).

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Entrada

Homologao

Sada

Solicitao ou propeco de fornecedores

Venda indireta

Venda direta

AVALIAO INDUSTRIAL - Anlise de clientes e fornecedores; - Projeto e tecnologia; - Capacidade Fabril; - Sistema de controle da qualidade; - Assistncia Tcnica; - Pendncias . . . ENSAIOS DE TIPO Ensaios que representam de forma precisa condies as quais estar submetido o material quando instalado (acompanhamento de ensaios ou relatrios) VARIVEIS DE PROCESSO - Tipo do material; - Interesse comercial da Empresa; - Venda direta ou indireta.

Fornecedor inserido no cadastro de homologados

Padro de entrada de residncias.

Obras particulares

Figura 11: Processo de homologao de fornecedores de materiais A Figura-12 mostra o processo de controle de recebimento de materiais. Atualmente, o controle de recebimento dos produtos adquiridos realizado em duas etapas. A primeira baseiase na anlise de relatrios de ensaios emitidos pelo fabricante ou na inspeo de produtos na planta fabril do mesmo. Este ltimo caso aplicado para os materiais mais crticos no sistema de distribuio de energia e/ou para fornecedores que apresentam intenso histrico de falhas detectadas em campo. A segunda etapa do recebimento ocorre quando o material entregue no CD (Centro de distribuio) ou nos almoxarifados descentralizados, onde realizada a anlise visual, dimensional e demais ensaios, dependendo das condies do material e local onde est sendo entregue.

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Entrada

Controle de recebimento

Sada

Solicitao de inspeo Logstica

ENSAIOS DE RECEBIMENTO -Ensaios que objetivam impedir erros durante o processo produtivo

Autorizao de entrega

PRIMEIRO CONTROLE - Verde: Entrega com relatrios de ensaios; -Amarelo: Entrega aps anlise de relatrios; -Vermelho: Entrega aps inspeo em fbrica SEGUNDO CONTROLE: LABORATRIO CD - Visual, Dimensional; -Espessura e aderncia de camada de zinco/ tinta; -Trao e compresso de conectores. VARIVEIS DE PROCESSO - Tipo do material; - Necessidade da Empresa; - Problemas em campo do fornecedor; - Fornecedor novo ou produto novo.

Autorizao de entreda em estoque

Figura 12: Processo de controle de recebimento

A Figura-13 mostra o processo de atendimento falha de materiais em campo. Este atendimento realizado atravs do mtodo dos cinco passos para resoluo de problemas, apresentado como caso prtico no item 4.2. Este mtodo foi implantado atravs do relatrio RIME (Relatrio de Irregularidades em Materiais e Equipamentos): sempre que detectada pelos usurios dos materiais alguma suspeita com relao qualidade de fabricao dos mesmos, o relatrio preenchido e enviado para o controle de qualidade de fornecedores que inicia a anlise para soluo do problema relatado. Este mtodo permite o levantamento de informaes gerais

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sobre o desempenho de materiais com relao especificao que os originou, o processo de fabricao, armazenamento, transporte e caractersticas da mo-de-obra que os aplicou.

Entrada

Atendimento a falha em campo

RIME - Relatrio de Irregularidades em materiais e servios -Dados do reclamante e material; 1-Descrio da ocorrncia; 2-Soluo imediata; 3-Causa do problema 4-Soluo definitiva; 5-Verificao final (retorno ao reclamante

Sada

Envio de RIME pelo reclamante

Soluo -Recolhimento do material; -Retrabalho; -Alterao especificao; -Alterao procedimento de instalao; -Alterao de condies e transporte/armaz. -Banco de dados - falhas

VARIVEIS DE PROCESSO - Tipo do material; - Extenso da ocorrncia; - Gravidade da ocorrncia;

Figura 13: Processo de atendimento a falha de materiais. 3.1.2 Fornecedores de servios Ao contrrio dos fornecedores de materiais que entregam um produto que pode ser tocado (tangvel), estocado e at testado a qualquer momento, os fornecedores de servios possuem algumas particularidades que necessitam ser estudadas de forma diferenciada. Conforme Oakland (1994), h algumas caracterstica particulares dos sistemas de fornecimento de servios. Uma delas a intangibilidade: tal caracterstica dificulta o julgamento da qualidade do fornecedor, sendo muitas vezes necessrio basear-se na experincia e reputao da organizao para escolha do fornecedor. Outra caracterstica a perecibilidade, ou seja, como no possvel manter estoques dos elementos de servios, torna-se necessrio que a produo de servios e sua entrega sejam realizadas simultaneamente. E, por ltimo, a heterogeneidade. Esta uma
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caracterstica marcante nos servios, pois os elementos explcitos e implcitos dependem de percepes e preferncias individuais. Assim, podem existir diferenas nos resultados de servios prestados pelo mesmo fornecedor, dentro da mesma organizao, em ocasies diferentes. Devidos s caractersticas descritas acima, a atuao de uma rea centralizada de controle de qualidade de fornecedores ocorre de forma mais restrita no caso de servios se comparada do controle de materiais. Esta atuao se faz mais presente no momento da contratao, quando so formadas equipes multifuncionais para avaliao e seleo dos fornecedores. Para avaliao do desempenho dos fornecedores de servios contratados, deve ser considerada a figura do responsvel pelo acompanhamento desses servios. Normalmente, esta figura denominada gestor do contrato. O gestor detm conhecimentos tcnicos e administrativos e est quase sempre prximo ao local de execuo do servio, o que lhe d melhores condies para acompanhar o desempenho desses fornecedores, se comparado rea de controle de qualidade centralizada. Alm disso, este modelo est em concordncia com o conceito de autocontrole, em que o prprio encarregado do processo executa tambm o controle sobre o mesmo. Desse modo, as decises tornam-se mais rpidas, eficazes, e tambm valoriza-se a mo-de-obra, fator essencial para proporcionar um ambiente de estmulo melhoria contnua.. Nos casos em que so implantadas reas de controle centralizado sobre processos executados por outras pessoas, normalmente percebe-se o surgimento natural de resistncia a mudanas, demora nas decises, dificuldade de entendimento do processo global da empresa (relaes de cliente/fornecedor) e ambiente desfavorvel para inovao e criatividade. O processo de seleo dos fornecedores, tambm denominado homologao, refere-se basicamente aplicao de critrios tcnicos pela equipe multifuncional para verificao da aderncia dos fornecedores a uma especificao tcnica de contratao. Em seguida, so tratados os aspectos comerciais com aqueles fornecedores selecionados para fechamento do contrato. O modelo de avaliao de desempenho de fornecedores contratados encontra-se em desenvolvimento. Apesar disso, critrios de avaliao j tm sido aplicados por alguns gestores.

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3.2 Planejamento da qualidade Conforme visto no item 2.1, o planejamento da qualidade reporta identificao dos clientes, identificao de suas necessidades e de como essas necessidades podem ser traduzidas em especificaes ou procedimentos. As anlises e recomendaes apresentadas a seguir referem-se somente aos fornecedores de materiais, de acordo com as explicaes apresentadas no item 3.1.2. Para melhor entendimento do processo desempenhado pela rea de qualidade de fornecedores e sua inter-relao com as demais reas, apresenta-se na Figura 14 um diagrama com as atividades macros desempenhas e sua relao com os fornecedores internos.

Qualidade de fornecedores Logstica

HOMOLOGAO

Especificaes de embalagens Engenharia Especificaes tcnicas Avaliaes industriais e inspees

Empresa de Inspetores/ auditores

CONTROLE DE RECEBIMENTO

ATENDIMENTO A FALHAS

Figura 14: Diagrama - rea de qualidade de fornecedores

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Portanto, o primeiro fornecedor interno para execuo das atividades relacionadas ao processo desempenhado pela rea de controle de qualidade de fornecedores, o departamento de engenharia, responsvel pela elaborao das especificaes tcnicas dos materiais a serem aplicados nas redes de distribuio de energia eltrica. Estas especificaes representam a traduo das necessidades dos clientes internos da engenharia (projetistas e eletricistas), que, por sua vez, tambm sero clientes internos da rea de qualidade de fornecedores. O segundo fornecedor interno a rea de logstica, a qual responsvel pela elaborao das especificaes de embalagens - trabalho essencial para preservao da integridade dos materiais e determinao das quantidades otimizadas para aquisio, armazenamento e distribuio. O terceiro fornecedor uma empresa terceirizada, a qual fornece servios de inspeo e auditoria nos fornecedores externos empresa para garantia do atendimento aos requisitos dos clientes internos. O processo pode ser dividido em trs sub-processos: homologao de fornecedores, controle de recebimento e atendimento a falhas de materiais em campo (quadro tracejado na Figura-14). Estes trs sub-processos ocorrem separadamente e atendem a clientes internos diferentes. A homologao de fornecedores basicamente o resultado do processo para a rea de suprimentos, o controle de recebimento representa o resultado do processo para a rea de logstica e, por ltimo, a soluo para os problemas advindos do atendimento a falhas em campo representa o resultado do processo para os eletricistas (operacional). Deve ser ressaltada aqui a importncia para o estabelecimento de procedimentos documentados para a execuo dessas trs atividades como forma de uniformizar as aes, dar transparncia aos clientes internos e reduzir a subjetividade durante as tomadas de decises. Tais procedimentos representam a traduo das necessidades dos clientes da rea de controle de qualidade dos fornecedores, ou seja, as ferramentas e mtodos que sero utilizados para garantir o atendimento aos requisitos. Como necessidade da rea de suprimentos, tem-se principalmente a procura por fornecedores com preos mais competitivos, que possam gerar menores custos para a cadeia produtiva interna. Atenta a esta necessidade, a rea de controle de qualidade de fornecedores dever buscar o atendimento a este requisito atravs da ampliao do cadastro de fornecedores homologados e/ou desenvolvimento de fornecedores. A segunda opo hoje a mais recomendada em diversas literaturas como Deming (1990), Thakur (2002) e Prmio Nacional da

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Qualidade (2003), e pressupe o estabelecimento de contratos de longo prazo nos quais as duas partes procuram entender as dificuldades e oportunidades para juntos alcanarem ganhos participativos na relao comercial e operacional. Como necessidade da rea de logstica, tem-se a manuteno de estoques baixos que possam evitar ao mximo a permanncia de capital parado na empresa. Para isto, as entregas devem ocorrer em lotes com quantidades relativamente pequenas. Por outro lado, para evitar a falta de material durante a execuo dos servios, a freqncia de entregas dever aumentar. A conjuno desses dois fatores traz a necessidade da rea de controle de qualidade de fornecedores trabalhar de forma bastante proativa juntos aos fornecedores para assim evitar inspees de recebimento em todas as entregas, o que pode gerar um aumento no prazo de entrega dos materiais e tambm aumento do custo operacional relativo s inspees. O estudo de caso apresentado no item 4.3 mostra uma forma de controle de fornecedores contratados por meio de auditorias peridicas que vm ao encontro dessa necessidade. Atualmente, a mudana de controle de recebimento por meio inspees para controle de recebimento com base em auditorias encontra-se em transio. Como necessidade da rea operacional, tem-se a execuo de servios de forma rpida, segura e com o menor custo possvel. Para isto, preciso que os materiais entregues estejam de acordo com os requisitos estipulados nas especificaes definidas pela engenharia e tambm possuam requisitos inerentes ao projeto e processo fabril, que permitam corresponder funo para a qual foram projetados. Para isto, fundamental o estabelecimento de critrios adequados durante a seleo dos fornecedores, controle da qualidade daqueles contratados e um mtodo para atendimento a falhas em campo. Os estudos de caso apresentados nos itens 4.2 e 4.3 mostram uma forma pela qual esta necessidade poder ser atendida. Considerando estas trs necessidades principais, o desafio para o controle de qualidade de fornecedores o atendimento balanceado aos clientes de forma a no gerar solues que melhorem o atendimento a um dos clientes em detrimento dos demais.

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A identificao das necessidades do cliente essencial para se alcanarem bons resultados de performance do processo. Para isto, o entendimento das atividades dirias dos estabelecimento de relao de proximidade e processos desenvolvidos pelos clientes se torna

primordial, principalmente, quando se considera que as necessidades dos clientes mudam de forma significativa ao longo do tempo. Portanto, somente identificar as necessidades no suficiente, necessrio tambm implementar um sistema de verificao e acompanhamento constante de atendimento s referidas necessidades dos clientes para se obter sucesso. 3.3 Manuteno e melhoria da qualidade A qualidade dever ser mantida atravs do acompanhamento sistemtico das atividades desenvolvidas. Uma forma eficiente para se conseguir tal acompanhamento o estabelecimento de registros e indicadores de desempenho para cada uma das atividades. Considerando as trs atividades principais citadas no item 3.1.1, possvel estabelecer alguns registros e indicadores conforme apresentado na Tabela 2 . Tabela 2: Indicadores e registros para o controle de qualidade de fornecedores Registros / Indicadores Indicador de prazo para concluso de processos, por famlia de Homologao materiais. Registro da quantidade de novos fornecedores homologados com relao ao total de solicitaes de homologao Controle de recebimento Atendimento a falhas em campo Indicador de prazo para execuo do controle Registro da taxa de reprova em inspees de recebimento Indicador de prazo para execuo do atendimento Registro em banco de dados sobre as ocorrncias (classificao por materiais, localidade, gravidade e fornecedor)

Os indicadores citados na Tabela 2 expressam as necessidades principais dos clientes da rea de controle de qualidade de fornecedores, com relao a prazos para homologao de fornecedores (suprimentos) e prazos para liberao de entrega de materiais (logstica). Porm,

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para acompanhamento da eficincia relativa aos aspectos tcnicos e durabilidade dos materiais adquiridos (eletricistas), outros indicadores mais abrangentes necessitam ser definidos. Esses indicadores devem refletir o desempenho dos materiais frente a efeitos como: falta de energia aos clientes devido a falhas de materiais, acidentes durante a execuo dos servios devido a problemas nos materiais utilizados, leitura incorreta da energia devido a problemas no sistema de medio, entre outros. Para esses casos, dois documentos emitidos pelo Comit de Distribuio (CODI) trazem uma metodologia pela qual possvel a obteno de indicadores mais completos para se avaliar o desempenho dos materiais quando instalados ou utilizados na rede de distribuio de energia eltrica. O primeiro documento, CODI 18.03 (1982), traz uma metodologia de seleo de amostras de materiais ainda no almoxarifado, ou seja, antes da instalao, atravs da colocao de adesivos e etiquetas nas embalagens de modo a permitir a rastreabilidade dos mesmos desde a sua distribuio e instalao at a retirada da rede e diagnstico de falha. O segundo documento, CODI 18.18 (1994), descreve uma metodologia para a obteno de indicadores de desempenho de materiais falhados a partir do banco de dados de ocorrncias da central de operaes (a central de operaes uma atividade comum a todas as concessionrias e responsvel pela coordenao do atendimento a todas as ocorrncias de falta de energia e aes para o restabelecimento). A vantagem dessa metodologia est no fato de utilizar dados que j so rotineiramente coletados pelas concessionrias; por outro lado, como ela trata todas as ocorrncias de forma igualitria, independentes de suas causas, dever ser realizado um trabalho de correspondncia de causas de falha e materiais associados (posteriormente, alguns casos reais em campo devero ser acompanhados para completar a anlise e obter indicadores mais precisos). Em ambos os casos, dever haver um desmembramento das causas de falhas (utilizao de brainstorm, diagramas de causa e efeito, grficos de pareto, entre outras ferramentas) para identificao da causa raiz que levou ao problema e, conseqentemente, obteno de indicadores referentes eficincia do controle de qualidade de fornecedores de materiais.

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O acompanhamento dos indicadores aqui citados servir como guia para a manuteno da qualidade enquanto suas aes estiverem limitadas aos padres da empresa. A implementao de aes com amplitude alm dos limites da especificao como alteraes de normas, procedimentos e demais padres representam mudanas com o objetivo de melhorar a qualidade. As aes de melhoria da qualidade podero surgir a partir de indicadores resultantes de uma das duas metodologias apresentadas pelos documentos do CODI e complementadas pelas ferramentas de planejamento e controle da qualidade. De forma geral, durante a execuo de todas as atividades pela rea de controle de qualidade, em especial no caso do atendimento a falhas em campo, podero surgir oportunidades para melhoria da qualidade. Deve ser ressaltada a importncia do estabelecimento de mtodos e procedimentos que possibilitem captar tais oportunidades para ento iniciar um ciclo de melhoria por meio de um dos mtodos apresentados no item 2.3.2.

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Captulo 4 Estudos de caso

4.1 Mtodo de controle de garantia de materiais Este estudo de caso tem por objetivo apresentar um mtodo para controle da garantia de materiais retirados da rede de distribuio de energia eltrica: reatores, rels fotoeletrnicos, chaves magnticas, lmpadas e cruzetas de madeira. A seguir, descreve-se resumidamente o princpio de atuao de alguns deles, conforme Mamede (1994): a) Reatores So equipamentos imprescindveis quando so instaladas as lmpadas de descarga. Os reatores fornecem a tenso necessria para descarga inicial no interior da lmpada. Depois de formada a descarga, o reator passa a atuar como um limitador de corrente j que a descarga comporta-se como uma resistncia negativa passagem dos eltrons. b) Rels fotoeletrnicos So sensores eletrnicos que detectam a presena da luz natural e permitem que as lmpadas acendam nas primeiras horas do cair da tarde e apaguem logo que o sol nasa. c) Chaves magnticas So utilizadas para se fazer o comando de vrias lmpadas em conjunto, reduzindo desta forma a necessidade de instalao de vrios rels fotoeletrnicos. d) Cruzetas de madeira So fixadas nos postes, para sustentao de isoladores, cabos, chaves secionadoras, praraios, entre outros acessrios.

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O problema foco deste trabalho foi identificado no processo de retorno de materiais retirados da rede, tambm denominado internamente pela organizao de logstica reversa. A partir um programa piloto de segregao de materiais proveniente da logstica reversa, notouse que vrios materiais como reatores, chaves magnticas e rels fotoeletrnicos estavam sendo retirados da rede e enviados diretamente para sucata, porm, ainda dentro do prazo de garantia. Os resultados obtidos ao longo de seis meses de implantao do programa foram bastante expressivos e mostraram a necessidade de se estabelecer uma anlise mais criteriosa do utilizou-se como referncia o mtodo PDCA para implementao de problema. Para isto,

programas de melhoria, conforme descrito a seguir. 4.1.1 Planejamento (P) Esta a fase inicial do PDCA e ser subdivida em trs outras fases: Coleta de dados, Diagrama de afinidades, Diagrama de relaes, Diagrama de rvore e Plano de Ao. Fase-1: Coleta de dados A forma de coleta de dados ocorreu por meio de vrias reivindicaes das localidades que desejavam o retorno dos materiais em garantia e de reunies com as reas que seriam afetadas pelo processo de triagem de garantia. A seguir, so apresentados os principais pontos levantados pelas localidades e reas envolvidas no processo: a) Logstica: Embalagens Emisso de Notas Fiscais Almoxarifados de empreiteiras CSR - Central de Servios Regional Transporte b) Contabilidade Ordem para baixa de materiais Controle de ordem

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c) Engenharia Prazo de garantia Materiais com identificao de garantia Custo de mo-de-obra de substituio d) Qualidade Avaliao de desempenho de fornecedores Anlise de falha Materiais fora do padro Fornecedor Material danificado Eletricistas Reivindicao de garantia e) Coordenadores de Centrais de Servios e Eletricistas Tempo escasso Oramento por localidade Ressarcimento de custos por localidade Canibalismo de materiais Retirada do material da rede Custo da mode-obra de substituio

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Fase-2: Diagrama de Afinidades Com base nos registros levantados, montou-se o diagrama de afinidades.

GARANTIA DE MATERIAIS

Integridade do material Transporte

Controle de processo Emisso de Nota Fiscal Ordem para baixa

Embalagem Reivindicao de garantia Canibalismo Controle de materiais em garantia Avaliao fornecedores Anlise de falha Treinamento Fornecedor Prazo de garantia Identificao de garantia Motivao Material fora do padro Almoxarifados Ressarcimento de custo por localidade CSRs Tempo escasso - eletricista Eletricistas Custo mo-de-obra substituio Oramento por localidade

Figura-15: Diagrama de afinidades para processo de triagem de materiais em garantia

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Fase-3: Diagrama de Relaes Com base nas entrevistas realizadas e no diagrama de afinidades do item anterior, montouse o diagrama de relaes.

Retirada da rede Centrais de Servio (CSR) Embalagem Almoxarifados empreiterias Identificao de Garantia Transporte Centro de Distribuio (CD)

Material fora do padro Material Danificado Treinamento

Integridade do material

Anlise de Falha

Garantia Material

Avaliao de Fornecedores

Canibalismo Motivao Controle do processo

Ordem de garantia Emisso de Notas Fiscais Controle de materiais em garantia Reivindicar garantia

Tempo escasso eletricista

Ressarcimento por localidade Substituio do material

Custo de mo de obra substituio

Figura-16: Diagrama de relaes para processo de triagem de materiais em garantia

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Fase-4: Diagrama de rvore Com base nos diagramas de afinidades e relaes, foi possvel estabelecer as causas e efeitos apresentados na forma de diagrama de rvore.
Retirada da rede Integridade do material Embalagem Transporte Identificao de Garantia Material fora do padro Treinamento Material Danificado Evitar canibalismo Custo de mo de obra substituio Ressarcimento por localidade Substituio do material Modo de rateio de crdito Avaliao de fornecedores

Garantia Material

Motivao

Controle de materiais em garantia Controle do processo Ordem de garantia Emisso de Notas Fiscais Reivindicar garantia junto ao fabricante

Anlise de Falha

Figura-17: Diagrama de rvore para processo de triagem de materiais em garantia

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Fase-5: Plano de ao A partir do diagrama de rvore e demais informaes coletadas junto s reas envolvidas neste processo, estabeleceu-se o plano de ao mostrado na Tabela 3. Tabela 3: Plano de ao para processo de triagem de materiais em garantia
ATIVIDADES Retirada da rede Embalagem ONDE Campo Centrais de Servio, de empreiteiras * Transporte Centrais de Servio, CDs e almoxarifados de empreiteiras Identificao de garantia Centrais de Servio, CDs e almoxarifados de empreiteiras Material fora do padro Centrais de Servio, Material danificado Evitar canibalismo Substituio do material Custo da mo de obra de substituio CDs e almoxarifados de empreiteiras Centrais de Servios, CD e fabricantes Centrais de servio Eletricistas, e setor de Qualidade Eletricistas, Contabilidade e Qualidade Modo de rateio de crdito Avaliao de fabricantes Sede da Empresa Sede da Empresa rea de Qualidade e Contabilidade rea de Qualidade Estatstica de falha de materiais por fabricantes 15/08/2003 Conforme P-LOG-06 e reivindicao de garantia junto ao fabricante Levantar custos de substituio, estabelecer clusula em contratos de aquisio e controle no SAP Anlise contbil e controle no SAP 15/07/2003 Em estudo 15/08/2003 Eletricistas e almoxarifes Conforme treinamento e procedimento P-LOG-06 15/08/2003 Eletricistas, almoxarifes e transportadora Eletricistas e almoxarifes Conforme treinamento e procedimento P-LOG-06 15/08/2003 Conforme treinamento e procedimento P-LOG-06 15/08/2003 QUEM Eletricistas Eletricistas e LOG-06 Conforme treinamento e procedimento P-LOG-06 ** 15/08/2003 CDs e almoxarifados almoxarifes COMO Conforme procedimento PQUANDO 15/08/2003

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Controle de materiais em garantia

CD

Qualidade e funcionrios do CD

Recebimento, segregao de 15/08/2003 material, abertura de relatrio de controle, baixa na ordem de garantia, envio e acompanhamento de anlise de falha no fabricante

Ordem de garantia

CD e setor de Qualidade

Responsvel pelo setor de Qualidade

Consulta ao SAP

OK

Emisso de notas fiscais Reivindicar Garantia / Anlise de falha

CD

Equipe do CD Conforme solicitao do setor de Qualidade e procedimentos do CD.

OK

Setor de Qualidade

Responsvel pelo setor de Qualidade

Encaminhamento do material ao fabricante e acompanhamento de anlise em laboratrio

OK

* CD: Centro de Distribuio ** P-LOG-06: Procedimento que estabelece diretrizes para anlise de condies de garantia

4.1.2 Execuo do plano de ao (D) O plano de ao descrito na Tabela 3 foi executado principalmente atravs da elaborao do procedimento P-LOG-06, apresentado no Anexo I, e sua divulgao. A forma de divulgao ocorreu por meio de visitas a alguns locais onde j havia reivindicao de tal procedimento por parte dos eletricistas e tambm por meio de correio eletrnico. 4.1.3 Verificao de acompanhamento (C) Passados quatro meses da divulgao e execuo do procedimento para retorno dos materiais em garantia, foi possvel verificar, atravs do sistema de gerenciamento de materiais da empresa, qual a quantidade de materiais que estava sendo devolvida ao Centro de Distribuio para reivindicao de garantia junto ao fabricante.

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Constatou-se que a quantidade apurada foi de 1.509 unidades: portanto, bem inferior quantidade prevista se as 45 localidades contempladas pelo procedimento estivessem seguindo corretamente o procedimento P-LOG-06, o que deveria resultar em aproximadamente 13.581 unidades (foi devolvido 11% do total estimado que poderia retornar). Ainda assim, com a quantidade devolvida, j foi possvel contabilizar um retorno financeiro para a empresa, alm do incio da identificao de causas para reduo da taxa de falha. Caso seja atingido o objetivo de aplicao do procedimento em toda a empresa, espera-se ter em um ano o retorno de aproximadamente 40.700 unidades de materiais em garantia. 4.1.4 Aes de correo (A) A partir de novos comunicados via correio eletrnico, detectou-se que muitas localidades ainda desconheciam o procedimento e os benefcios por ele gerados para a empresa e tambm para cada localidade que aplicasse os conceitos ali descritos. Foi ento iniciado outro programa de divulgao do procedimento P-LOG-06. Alm de outra divulgao via correio eletrnico alertando a alta administrao, outras reas da empresa tambm foram treinadas para entendimento do procedimento, que passaram a divulg-lo localidades que fazem parte da rea de concesso da empresa. 4.1.5 Comentrios A partir da anlise das quantidades de materiais que retornaram at o momento, classificados segundo as localidades da rea de concesso, possvel constatar que a expanso dessa metodologia trar resultados muito significativos. Entende-se aqui por resultados significativos no somente o retorno financeiro proveniente da substituio de materiais com problemas por materiais recuperados ou novos, mas principalmente a anlise das causas da falha. Ou seja, mais importante do que a substituio do material com problema por um material em condies de uso, ser implantar aes que evitem que o material falhe to precocemente quando instalado na rede. Faz parte portanto do controle de qualidade de materiais em garantia, a identificao das causas de falha, que podem ter origem no processo de fabricao dos materiais, na especificao tcnica, no transporte e armazenamento ou na mo-de-obra. Portanto, o principal por ocasio de suas visitas s

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objetivo deste controle a reduo da taxa de falha, independente das causas que foram identificadas. Porm, para comprovao deste fato se faz necessrio tambm a adoo de um dos indicadores propostos pelo CODI no item 3.3. 4.2 Atendimento a falhas de materiais em campo O acompanhamento das falhas em campo significa uma das formas de manuteno da qualidade que permite descobrir diversas formas de aprimoramento da qualidade. Dificilmente, consegue-se aperfeioar um controle de qualidade apenas com mtodos proativos; as lies aprendidas atravs do controle reativo representam tambm importante ferramenta de comparao entre os testes realizados em laboratrio e o desempenho do material em campo. Segundo Juran (1995, p. 360):
Lies aprendidas uma frase geral que indica o que aprendemos com a experincia. Da experincia de fora do local de trabalho ns aprendemos a no encostar em plantas venenosas ou deixar o leite ferver por muito tempo. Da experincia de dentro do local de trabalho ns tambm aprendemos: ns aprendemos quais decises e aes nos trouxeram bons resultados e quais nos trouxeram tristezas. O valor dessas lies bvio e todos os seres humanos armazenam essas lies aprendidas em suas memrias como guias a aes no futuro. Seres humanos vo mais alm. Eles estendem suas memrias atravs de registros e bibliotecas; atravs de sistemas de crenas, rituais e tabus; atravs do projeto de produtos e processos. No conjunto o uso do conceito de lies aprendidas pelos homens tem sido decisivo na dominncia humana sobre todas as outras espcies animais. Um resultado to espantoso sugere que as lies aprendidas podem ter um papel significativo na competio de mercado.

Um dos desafios para se trabalhar com as lies aprendidas a coleta das informaes e sua compilao de modo a serem teis aos tomadores de deciso. Para superar esta dificuldade, foi implantado um mtodo estruturado e organizado, pelo qual o resultado de cada evento fica registrado em um banco de dados para livre consulta.

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4.2.1 Relatrio de Irregularidades em materiais e equipamentos (RIME) Uma vez que inevitavelmente todo material produzido est sujeito a determinada taxa de falha, ainda que sejam utilizados controles proativos durante a aquisio e recebimento, os responsveis por estas atividades devem elaborar normas de atendimento a estes eventos, tratando cada fase do processo com a devida forma e urgncia. O mtodo para coleta e anlise das falhas realizado inicialmente atravs da deteco da falha ou suspeita de falha pelo usurio do material, seguida pelo preenchimento do relatrio de irregularidades em materiais e equipamentos (RIME ver Anexo II), o qual encaminhado rea de controle de qualidade de fornecedores. Este documento baseado no mtodo de identificao e soluo de problemas, denominado cinco passos, um mtodo simplificado, se comparado ao mtodo MASP apresentado no item 2.3.2.4. A parte inicial do RIME preenchida pelo usurio ou reclamante, identificando o local onde ocorreu a falha, nome do usurio, telefone, dados do material (tipo, modelo, nmero de srie, fabricante, data de fabricao e data da ocorrncia). Na seqncia, o usurio deve preencher o campo relativo ao primeiro passo Passo-1: Identificao do problema: neste campo, o reclamante tem um espao livre para descrever a falha por ele detectada, detalhamento este essencial para que a anlise seja realizada de forma adequada e gil. A omisso ou divergncia de informaes pode conduzir a anlise a caminhos incorretos, resultando numa concluso que no expressa a causa verdadeira da falha, o que torna possvel a sua reincidncia. O passo seguinte do preenchimento do RIME refere-se ao Passo-2: Soluo Imediata: neste campo, a rea de qualidade em conjunto com outras reas da empresa fazem uma anlise preliminar da gravidade da falha e decidem sobre a forma de aplicao da soluo imediata. Em casos de maior urgncia, como segurana pessoal dos usurios do material em questo, pode-se enviar, por correio eletrnico, comunicado a todas reas que so afetadas por aquela falha alertando sobre as conseqncias, alm das recomendaes sobre os procedimentos a serem seguidos. Pode-se tambm bloquear a distribuio do material at que seja finalizado o relatrio.

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O prximo passo a ser preenchido o Passo-3: Identificao da Causa: este passo considerado fundamental para o sucesso do atendimento falha, pois neste momento que fornecedores e concessionrias iro conjuntamente analisar a causa que provocou a falha, podendo passar por causas simples e rpidas de identificar at causas mais complexas que levam tempo considervel para serem encontradas. Um das fases relevantes neste passo o contato entre funcionrios responsveis pela fabricao dos materiais e usurios responsveis pela aplicao dos mesmos. Torna-se muito importante que todos estejam comprometidos com a avaliao real dos motivos que levaram falha, deixando de lado aspectos que no contribuam verdadeiramente com a anlise. Por exemplo: omisso de informaes, distores de fatos, superestimar ou subestimar a falha. As formas de prevenir este tipo de ocorrncias foram tratadas no item 2.1.3. O quarto passo do RIME o Passo-4: Soluo definitiva: nesta fase da anlise, deve-se se propor uma soluo para a falha detectada que evite sua reincidncia de forma definitiva; isto pode significar alterao no projeto, maior rigor durante os testes de laboratrio, alterao de especificaes, mudana de procedimentos de instalao e/ou manuseio, dentre outras. O mais importante neste passo que todos os envolvidos na anlise estejam convencidos do resultado encontrado e a rea responsvel pela implementao da soluo se comprometa a efetivar ou faa de imediato a alterao necessria para evitar que falhas da mesma natureza voltem a ocorrer. Em determinadas situaes, deve ser realizado um teste piloto para verificao da eficcia da soluo encontrada. O quinto passo consiste na verificao final: a rea de qualidade de fornecedores deve reavaliar todos os passos anteriores, fazer observaes que ainda no foram relatadas e indicar o retorno ao reclamante. Este retorno parte fundamental no processo baseado em informaes provenientes de clientes. A sua omisso pode resultar na falta de motivao em nova oportunidade de envio de relatrio de falha e tambm representar uma perda de credibilidade junto aos responsveis pelo recebimento e anlise dos relatrios.

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Durante a anlise do problema, recomenda-se, principalmente nos passos 3 e 4, o uso das ferramentas de planejamento e controle da qualidade, como brainstorm, diagrama de correlao, diagrama de afinidades, grfico Ishikawa (causa-efeito), grfico de Pareto, e 5W1H, entre outras. Ainda na fase de fechamento do RIME, avalia-se a gravidade do mesmo; ou seja, so consideradas leves, as ocorrncias em que a interferncia na atividade executada mnima, no trazendo qualquer risco segurana pessoal dos envolvidos. So consideradas mdias, as sem necessidade de ocorrncias em que h impacto mdio na atividade executada, porm,

paralisao da mesma, e tambm sem risco segurana pessoal dos envolvidos. Por ltimo so consideradas altas, as ocorrncias em que ocorre impacto considervel na atividade executada, podendo ter o seu tempo de finalizao prejudicado ou mesmo ser paralisada por tempo indeterminado. Ser considerada como alta, qualquer falha que possa trazer riscos para a segurana das pessoas envolvidas. tambm no fechamento do RIME que se faz a classificao do motivo da falha, podendo este ser relativo a: qualidade- quando a falha ocorre por defeito de fabricao; especificao - quando a razo da falha refere-se especificao de um material no compatvel com a sua utilizao; aplicao - quando a falha ocorre devido instalao inadequada do material; e, por ltimo, transporte/aplicao - quando a falha resulta do transporte e/ou armazenamento incorreto do material. 4.2.2. Resultados Os grficos apresentados a seguir mostram como possvel monitorar as falhas classificadas segundo diversas categorias. No grfico da Figura 18, possvel observar a quantidade de RIMEs relativa a cada fabricante; no grfico da Figura 19, a quantidade de Rimes para cada localidade da rea da concessionria, e, no grfico da Figura 20, as porcentagens de Rimes de acordo com as causas principais de falhas. Para cada figura so apresentados dois grficos, um histograma e um grfico de controle, este ltimo para demostrar se h algum desvio especial que necessite ser estudado separadamente (causa especial de variao).

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I Chart for Fabrican

RIME's - Fabricantes

UCL=11,86 10

100 90 80 70

Individual Value

89

Quantidade

60 50 40 30 20 10 0
M E K S G O Q C ut ro s C E I

Mean=5

0
9 9 8 7

LCL=-1,859
6 6 6 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

10

20

Observation Number

Fabricantes

(a) Histograma

(b) Grfico de controle

Figura-18: Grfico relativo quantidade de RIMEs por fabricante No grfico mostrado na Figura 18(a), a coluna com maior nmero de RIMEs, denominada outros, refere-se somatria dos RIMEs de fabricantes que tiveram uma quantidade igual ou inferior a dois casos registrados e ainda queles casos onde a falha detectada no se deveu falha do projeto ou do processo de fabricao do material. Na Figura 18 (b), expurgando a coluna outros, podemos confirmar por meio do grfico de controle que a quantidade de RIMEs por fabricante encontra-se dentro dos limites de controle, ou seja, no h um fabricante com uma quantidade de RMEs que necessite de um estudo especfico, trata-se de um processo estvel com causas comuns de variao. No grfico da Figura 19(a), a coluna com maior nmero de RIMEs, denominada outros, refere-se somatria dos RIMEs de localidades que tiveram uma quantidade igual ou inferior a dois casos registrados; a localidade A apresenta maior quantidade de RIMEs pois o local do laboratrio onde se realizam os testes de recebimento. Na Figura 19(b), expurgando a coluna outros e a coluna A, podemos confirmar por meio do grfico de controle que a quantidade de RIMEs por localidade encontra-se dentro dos limites de controle, ou seja, no h uma localidade com uma quantidade de RMEs que necessite de estudo especfico, trata-se de um processo estvel com causas comuns de variao.
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RIME's - Fabricantes

I Chart for Localida

100 90 80 89

20

UCL=19,40

Quantidade

70 60 50 40 30 20 10 0 9 9 8 7 6 6 6

Individual Value

10 Mean=6,769

0 LCL=-5,864 0 5 10

Fabricantes

Observation Number

(a) Histograma

(b) Grfico de controle Figura 19: Grfico relativo quantidade de RIMEs por localidade

RIME's - Resultado da avaliao

Aplicao

4% 11% 2% 21% 62%

Especificao No identificado Qualidade Transporte / Armazenamento

Figura-20: Grfico relativo porcentagem de Rimes de acordo com a causa principal da falha importante ressaltar que os grficos so teis para a anlise preliminar das caractersticas das falhas registradas no banco de dados, provenientes do controle reativo. As anlises mais

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detalhadas sobre projetos de melhoria ou reduo do nmero de falhas devem estar baseadas tambm nas particularidades de cada evento, o que leva, novamente, verificao pontual de cada relatrio RIME. 4.2.3 Comentrios Finais As concessionrias de energia eltrica esto aos poucos incorporando algumas tcnicas de controle de qualidade mais difundidas e aplicadas em outros setores do mercado. A utilizao do RIME para atendimento e controle das ocorrncias de falha de materiais em campo tem-se mostrado ser uma forma ordenada e estruturada para as revises dos processos de homologao e controle de recebimento, elaborao de especificaes tcnicas, padres de embalagens e transporte, e, finalmente, cursos de treinamento dos eletricistas. Todas as pessoas envolvidas na definio desses processos passam a ter informaes valiosas para corrigir ou aprimorar suas tcnicas.

4.3 Seleo e avaliao de fornecedores de materiais Durante a seleo e avaliao dos fornecedores, devem-se ter claras as etapas de

planejamento e manuteno da qualidade, principalmente. Portanto, necessrio estudar em detalhes o digrama do processo (ver Figura 14), definir procedimentos para a realizao da atividade (ver Anexo III) e determinar itens de controle para acompanhamento do desempenho (ver Tabela 2 e Anexo IV). Dessa forma, essencial que o controle de qualidade de fornecedores estabelea critrios de seleo escolhidos segundo as necessidades principais dos clientes internos. A norma ISO 9001 (2000, p. 10), descreve no item 7.4 que A organizao deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organizao. Critrios para seleo, avaliao e reavaliao devem ser estabelecidos.

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4.3.1 Seleo de fornecedores A escolha ou seleo dos fornecedores representa a entrada do processo global da organizao. Com freqncia, existe vasta gama de fornecedores dispostos a ampliar a quantidade de clientes e cabe a cada empresa selecionar aqueles que apresentam condies de fornecimento alinhadas com os objetivos estratgicos da organizao, conforme descrito por Arter (2001). Basicamente, os fornecedores devero ser selecionados a partir de sua capacidade de atender os aspectos tcnicos, logsticos, comerciais e do meio ambiente, conforme formulrio apresentado no Anexo III (a avaliao dos aspectos comerciais no faz parte do escopo desse trabalho, portanto, estes no sero estudados). H, hoje, forte tendncia na valorizao de fornecedores tambm comprometidos com causas sociais ou responsabilidade social. Portanto, a metodologia utilizada para seleo dos fornecedores representa uma compilao de alguns conceitos descritos na norma ISO 9001 (2000), Prmio Nacional da Qualidade (2003) e, principalmente, nas questes inerentes ao setor de distribuio de energia eltrica. 4.3.1.1 Atendimento a aspectos tcnicos e logsticos O levantamento de tais aspectos junto ao fornecedor inicia-se pela caracterizao de seus dados cadastrais como razo social, endereo, origem, fundao, composio acionria, entre outros. Em seguida, devem ser registrados os principais clientes e fornecedores da organizao. A partir dessas informaes, possvel fazer a primeira avaliao do potencial da empresa para atender alguns requisitos de fornecimento. Deve, ainda, registrar-se a capacidade relativa execuo de projeto e tecnologia do fornecedor. Para tanto, devem ser consideradas questes como desenhos tcnicos do produto, desenhos dos clientes, especificaes dos materiais utilizados, memrias de clculo, normas tcnicas, estaes grficas, setor de desenvolvimento de produto, utilizao de ferramentas como DFMEA e PFMEA, dentre outras.

63

A capacidade fabril deve ser registrada para cada item fabricado, juntamente com a informao referente aos recursos humanos disponveis e relao das principais mquinas e equipamentos de produo. Com relao ao controle e programao da produo, deve ser averiguado como tal controle estabelecido no fornecedor, se definido de acordo com a prtica dos responsveis, se existem ordens de servio, levantamento de tempos e mtodos de fabricao, informaes de estrutura (rvore) do produto e processo, previso da disponibilidade de homem x hora/mquina, cronograma indicativo de carga horria disponvel na fbrica e controle e acompanhamento dos pedidos em carteira. O armazenamento e manuseio tambm devem ser verificados pelo exame de reas

adequadas para armazenamento de matria-prima e produtos acabados e/ou semi-acabados, produtos identificados corretamente, controle e quantidade de produtos estocados e formas de manuseio adequadas para evitar danos aos produtos. O sistema de produo deve ser analisado quanto a mquinas e ferramentas adequadas para garantir o atendimento aos aspectos tcnicos e logsticos do produto (quantidade e prazo). Tambm, devem ser verificados: leiaute adequado e organizado, metodologia de manuteno das mquinas (somente corretiva, preventiva ou preditiva), programas de treinamento para os funcionrios, condies ambientais e de segurana adequadas (limpeza, iluminao, temperatura, uso de equipamentos de proteo individual e coletivo) dentre outros. Com relao ao sistema de qualidade, deve-se averiguar a existncia ou no de um sistema de gesto da qualidade, seja este desenvolvido segundo metodologia do prprio fornecedor ou de acordo com a norma ISO 9001 (2000). Deve-se examinar tambm se as formas de controle de qualidade durante as fases de recebimento de matria prima, processamento e verificaes no produto final so adequados para garantir o atendimento aos aspectos tcnicos da especificao do cliente. Para tanto, devem ser verificados basicamente os seguintes requisitos: controle adotado para selees dos fornecedores de matria-prima, testes de recebimento, controle durante a produo e controle final de produto (tcnicas estatsticas para medir e avaliar a variao nos

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processos, controle de disperso, cartas de controle, avaliao da capabilidade de processo). Nesta anlise, devem ser consideradas ainda as condies laboratoriais para execuo dos testes, ou seja, o estado dos equipamentos, calibrao e plano de manuteno, entre outros. As condies de transporte so avaliadas quanto preservao da integridade dos

produtos. Para isto, verificam-se as condies de embalagem, veculos, dispositivos de controle de velocidade, registradores de impacto (quando aplicvel), treinamento, entre outros. Em situaes de terceirizao do transporte, o fornecedor deve demonstrar como so selecionadas e avaliadas as transportadoras contratadas. A assistncia tcnica, tambm denominada de ps-venda, deve ser avaliada quanto existncia de responsveis pela atividade, controle estatstico de falha, mtodos de anlise e soluo de problemas, e retorno ao cliente, entre outros. Em complementao ao atendimento dos requisitos, deve-se acompanhar a realizao de ensaios nos produtos segundo as especificaes tcnicas do cliente. Ao final das avaliaes, registra-se a pontuao do fornecedor conforme descrito na orientao para pontuao do fornecedor apresentada no Anexo IV.

4.3.1.2 Atendimento a aspectos relativos ao meio ambiente, bem-estar e responsabilidade social O fornecedor deve demostrar evidncias quanto preveno e correo de danos ao meio ambiente (poluio), de acordo com a legislao ambiental e, para os casos aplicveis, evidncias com relao correta destinao de materiais devolvidos pelos clientes (sucata de materiais retirados da rede) . recomendvel a certificao de acordo com o sistema de gesto ambiental descrito na norma ISO 14001 (2000). Condies de bem-estar dos funcionrios e aes com respeito responsabilidade social exercida pelo fornecedor tambm devem ser registradas, mesmo que estes itens possam no afetar diretamente a qualidade do produto entregue

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4.3.2 Avaliao de fornecedores A avaliao dos fornecedores contratados ocorre tradicionalmente por meio de inspees de recebimento na planta do fornecedor, ou seja, de acompanhamento da realizao de testes de recebimento definidos nas especificaes de compras e tambm atravs da realizao de testes em laboratrio montado pela prpria concessionria em seu almoxarifado centralizado. Esse sistema de avaliao foi questionado devido a dois fatores principais. Primeiramente, a preocupao por parte das empresas com a manuteno de estoques baixos (conforme j mencionado anteriormente) levou tambm as concessionrias a trabalhar com lotes de quantidades menores e com alta freqncia de entregas, fato que dificulta bastante as constantes viagens dos inspetores s fbricas. Em segundo lugar, iniciou-se tambm a busca pelo entendimento completo da cadeia de suprimentos como modo de descobrir formas para aperfeioamento dos vrios subprocessos executados ao longo do fornecimento, seja para a garantia mais efetiva da qualidade como tambm para a explorao de oportunidades de melhoria. Os dois fatores acima levaram ao desenvolvimento de um sistema de avaliao e

acompanhamento da performance dos fornecedores por meio de auditorias peridicas na planta fabril, com o objetivo de gerar confiana no processo de fabricao dos materiais adquiridos e, ao mesmo tempo, de tornar mais geis as entregas, sem necessidade das constantes inspees e liberaes pela rea de qualidade de fornecedores. A viabilizao do controle dos fornecedores por meio de auditorias ocorre por meio de visitas peridicas planta fabril e da aplicao dos conceitos descritos no formulrio apresentado no Anexo III. Este formulrio passou a ser aplicado no somente durante os processo de seleo de fornecedores como mostrado no item 4.3.1, mas tambm para acompanhamento das melhorias e pendncias ali registradas ao longo do fornecimento. O sistema de pontuao mostrado no Anexo IV permite o registro das notas obtidas pelo fornecedor segundo seu processo fabril, testes de produto final e problemas detectados em campo.

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Cada auditoria realizada e acompanhada de acordo com o mtodo PDCA. Inicialmente realizado um planejamento em conjunto com o fornecedor para conhecimento do formulrio, auditores, data da realizao entre outras. Em seguida realizada a auditoria por meio de uma visita as instalaes do fabricante que poder ocorrer entre um e dois dias (formulrio do anexo III) . Os resultados e pontuao apurada so analisados pela concessionria em conjunto com os auditores. O fechamento do processo de auditoria ocorre atravs do comunicado ao fornecedor da pontuao obtida, pendncias e "oportunidades de melhoria". Desta forma, cada auditoria representa um ciclo com objetivo de melhorar continuamente a relao entre cliente e fornecedor. Deve-se ressaltar, entretanto, que o sistema de avaliao por auditoria pode ser aplicado maioria dos fornecedores das concessionrias que apresentam produtos entregues em alta escala, mas, recomendam-se a aplicao de formas de controle especiais para produtos que apresentem condies peculiares de processo fabril e/ou baixa quantidade de entregas, conforme Arter (2001). A Tabela 4 apresenta os resultados preliminares sobre o acompanhamento de

desempenho dos fornecedores de materiais.

4.3.3 Comentrios O sistema de avaliao de fornecedores atravs do acompanhamento por auditorias, j comum em outros setores da indstria, representa uma ferramenta relativamente nova para o controle de qualidade dos fornecedores das concessionrias de distribuio de energia eltrica. Esse modelo apresenta-se mais condizente com os rumos atuais da cadeia de suprimentos e detm formas mais eficientes para garantir a aquisio de materiais com melhor qualidade. Os dados preliminares apresentados na Tabela 4 mostram que os fornecedores auditados esto numa condio inicial de desenvolvimento para a estrutura requerida no formulrio de avaliao industrial (ver Anexo III) e pontuao obtida conforme Anexo IV. Cabe tambm ressaltar que as primeiras visitas realizadas pelos auditores demonstraram uma resistncia inicial dos fornecedores com relao a abertura do seu processo fabril, pois no passado raramente os auditores/inspetores realizavam este tipo de avaliao. Porm, a perspectiva dos fornecedores de evoluir para um controle no vinculado as liberaes por lote de fabricao aliada a uma

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valorizao das etapas de controle de seu processo interno motivaram os mesmos a aderir a nova metodologia. Deve ser ressaltado tambm que a forma estabelecida para o sistema de pontuao exige um bom treinamento dos auditores e um contnuo programa de reviso de conceitos para garantir uma boa uniformidade de resultados obtidos por diferentes fornecedores, avaliados por diferentes auditores.

Tabela 4: Acompanhamento do desempenho de fornecedores de materiais

Avaliao Fornecedor Auditoria 1 FORNEC-A 2 3 4 FORNEC-B 2 1 FORNEC-C 3 FORNEC-D FORNEC-E FORNEC-F FORNEC-G FORNEC-H FORNEC-I FORNEC-J FORNEC-L 1 2 1 1 1 1 1
a a a a

Nota: Avaliao industrial 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 3,0 4,0 4,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0

Nota: Ensaios 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 3,0 4,0 4,0 5,0 3.0 4,0 4,0 3,0

Nota: RIMEs 1 1 1 1 * * * 4 4 5 * 2 2 1 * * * * 5

1a
a

3a
a

2a
a a a a

1a.
a

1a
a a a

* Incio do fornecimento, ainda no possvel avaliar desempenho em campo (perodo mnimo 1 ano)

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CAPTULO 5 Concluses
O estudo dos conceitos formulados pelos vrios autores que tratam do tema qualidade possibilitam refletir sobre a rotina diria e sobre os projetos que objetivam melhorias de processo. Muitas vezes, no mpeto de se alcanar certas metas, pode-se cair em armadilhas como a no identificao correta do cliente, a forma de traduo de suas necessidades e os meios adequados para manter e aprimorar continuamente a qualidade do produto. Considerando que o sucesso de uma empresa passa necessariamente pela forma pela qual ela estabelece as relaes com seus fornecedores, tal processo necessita de poltica clara quanto definio das atividades que o caracterizam, para que todos na empresa possam entender e contribuir para a efetividade de bons resultados. O passo inicial baseia-se no planejamento da qualidade transparente e objetivo de modo que todos possam segu-lo adequadamente e com foco nico, sem disperso. Estabelecido o planejamento, a manuteno da qualidade o prximo passo, que poder ser atingida atravs da definio dos itens de controle e com o auxlio de mtodos e ferramentas da qualidade. Vale ressaltar que o uso das ferramentas da qualidade, isoladamente, constitui outra armadilha a ser evitada, pois no se deve abandonar o guia principal, ou seja, o mtodo. Quanto melhoria da qualidade, vrios mtodos foram apresentados e alguns deles at aplicados nos estudos de caso, como o PDCA e MASP simplificado (cinco passos). importante observar, contudo, que a cultura de qualidade necessita ser construda na organizao, de incio, com prticas mais simples e que despertem aos poucos a conscientizao para a

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utilizao ampla de mtodos e ferramentas mais sofisticados, como Seis Sigma, projeto de experimentos, e outros. Certamente, programas de melhoria da qualidade tero maiores chances de sucesso quando houver trabalho consistente e criterioso de planejamento e manuteno da qualidade; ou seja, ser muito mais fcil chegar-se a determinado ponto almejado se o caminho estiver mapeado e, inclusive, j se tiver percorrido este caminho. Os casos apresentados no tm a pretenso de servir como referncia ideal de prtica da qualidade, mas indicam aspectos importantes na implantao de seus sistemas de gesto. Caso-1 - Controle de garantia de materiais: este estudo mostrou como algumas questes simples podem ser tratadas atravs da utilizao de mtodos e ferramentas da qualidade e resultar em retornos deveras positivos para a empresa, tanto em termos financeiros como em subsdios de informaes para a melhoria dos aspectos tcnicos dos materiais. Caso-2 - Atendimento a falhas em campo: o mtodo implantado de atendimento a

problemas de campo relevou a abordagem factual dos processos e o estabelecimento de canal constante de troca de informaes entre a rea de controle de qualidade de fornecedores e a rea operacional. Permitiu, assim, extrair dados importantes para a tomada de decises e evitar que sejam feitas exclusivamente a partir de exortaes norteadoras da anlise e das solues para os problemas encontrados. Caso-3 - Seleo e avaliao de fornecedores: a criao dos procedimentos e formulrios para esta atividade tornou possvel selecionar os fornecedores, e principalmente avaliar aqueles contratados segundo critrios relativos a aspectos tcnicos (produto e processo), logstica e meio ambiente. A substituio das inspees tradicionais por auditorias peridicas representa forma nova e mais ampla de controle de fornecedores para o setor das concessionrias de energia eltrica. Com a utilizao deste controle, a concessionria pode obter as seguintes vantagens: melhor entendimento do processo fabril dos materiais adquiridos (alm de simplesmente

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acompanhar os testes de aceitao de lote), reduo do prazo de entrega dos lotes, e reduo dos custos associados a despesas com inspees. As teorias apresentadas pelos vrios autores, em particular, Dr. Juran, demonstram que o investimento em qualidade tem sido o caminho encontrado pelas empresas para enfrentar um mercado cada vez mais competitivo e em constante mudana. A literatura no deixa dvidas quanto necessidade do sistema de gesto de qualidade; as dvidas e indefinies partem daqueles que desconhecem os resultados possveis e acabam por nele visualizar apenas uma impedncia em seus processos, conquanto o inverso que verdadeiro. O setor das empresas concessionrias de distribuio de energia eltrica iniciou o trabalho de valorizao dos princpios da qualidade, principalmente atravs do prmio ABRADEE (Associao Brasileira de Distribuidores de Energia Eltrica), o que mostra a preocupao em atingir altos nveis de qualidade e com reconhecimento pblico. Dessa maneira, o paralelo entre as teorias apresentadas sobre qualidade e suas aplicaes e implicaes para o departamento de controle de qualidade de fornecedores contribui para evidenciar as inmeras aplicaes que podem ser feitas a partir de conceitos formulados nas dcadas passadas, mas que se aplicam muito bem, hoje, ao nosso dia-a-dia. Como sugesto para trabalhos futuros, prope-se a implantao de sistemas de com base nos estudos do CODI

levantamento de indicadores de qualidade de materiais

apresentados no captulo 3. Atualmente, o avano, nas concessionrias, da tecnologia da informao no sistema de atendimento a ocorrncias, possibilita ampliar e melhorar a coleta de dados pelos eletricistas durante as atividades de restabelecimento de energia. A quantidade e qualidade dos dados obtidos constituem base fidedigna e relevante para deflagrar diversas aes na empresa com o objetivo de reduzir o nmero de ocorrncias de falta de energia.

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Referncias: ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, NBR ISO 9000:2000; Sistema de gesto da qualidade - Fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000, 31p. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, NBR ISO 9001:2000; Sistema de gesto da qualidade - requisitos. Rio de Janeiro, 2000, 26p. ASSOCIAO BRASILEIRA DE DISTRIBUIDORES DE ENERGIA Comit de distribuio, CODI-18.18 Avaliao da influncia da taxa de materiais e equipamentos falhados na continuidade do fornecimento de energia eltrica. Rio de Janeiro, 1994, 20p. Disponvel em: < http://www.abradee.org.br/ > consultado em 18/05/2004 ASSOCIAO BRASILEIRA DE DISTRIBUIDORES DE ENERGIA Comit de distribuio, CODI-18.18 Diretrizes e critrios para reaproveitamento de equipamentos retirados das redes de distribuio. Rio de Janeiro, 1984, 15p. Disponvel em: < http://www.abradee.org.br/ > consultado em 18/05/2004 ARTER, Denis R., Supplier selection and maintenance. Quality Progress, Milwaukee, Vol. 34, Ed. 11, p.104., nov. 2001, ISSN: 0033524X. ASSIS, L.D., et al. Estudo do modo de falha de materiais e equipamentos. In: Congresso de Inovao Tecnolgica em Energia Eltrica, 1., 2001, Braslia, DF. CAMPOS, Vicenti Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo Japons). Rio de Janeiro: Bloch Editores S.A, 1992, 229p. Dellaretti Filho O., TQC Gesto pela Qualidade Total Srie Ferramentas da Qualidade: As Sete Ferramentas do Planejamento da Qualidade. Belo Horizonte: Ed. Fundao Cristiano Ottoni,, 1996, 183p. DEMING, William Edwards. Qualidade: A Revoluo na Administrao. Rio de Janeiro: Ed. Marques 3 ed. Campus Saraiva, 1990.

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FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE, Critrios de excelncia o estado da arte da gesto para excelncia do desempenho e aumento da competitividade. 2003, 64p. Disponvel em: < http://www.fpnq.org.br/ > consultado em 18/05/2004. HOYER, R. W., HOYER, B. B. Y., What is Quality. Quality Progress, Wancouver, WA, Vol. 34, Ed. 7, p.52-62, jul. 2001, ISSN: 0033524X. Disponvel em: < http://qic.asq.org/perl/ > consultado em 17/05/2004. ISHIKAWA, Kaouru; Controle de Qualidade: maneira japonesa. 3 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993, p. 203-211, 221p, ISBN 85-7001-789-8 JURAN, Joseph. M. Planejando para a Qualidade. 3 ed. So Paulo: Pioneira, 1995, 394p. JURAN, J.M. e GRYNA, F.M. Controle da Qualidade Handbook: Ciclo dos produtos: do Marketing Assistncia Tcnica. 2 ed. Traduo: Maria Cludia de Oliveira Santos, So Paulo: Makron Books, 1992, 266p, v5. MARCONI, M. A., LAKATOS, E. M., Metodologia Cientfica. 3a ed. So Paulo: Atlas, 2000, 289p, p. 44-98. MAMEDE FILHO, Joo. Manual de equipamentos eltricos. 2 ed. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos S.A., 1994, 394p, v1. MAMEDE FILHO, Joo. Manual de equipamentos eltricos. 2 ed. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos S.A., 1994, 394p, v2. OAKLAND, John. Gerenciamento da qualidade total. So Paulo: Novel, 1994, 459p. PALADY, Paul. FMEA: Anlise dos Modos de Falha e Efeitos. 1 ed.. So Paulo: Instituto IMAN, 1997, 268p. SARDINHA, J.C., COELHO, F. S. Os Problemas de Preos nas Empresas Privatizadas. In:Congresso Brasileiro de Custos, 4., So Leopoldo-RS, 2001. SHIBA, Shoji; GRAHAM Alan; WALDEN, David. Quatro revolues na Gesto da Qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997,409p. ISBN 85-7307-276-8. THOMKE, S., HIPPEL, E., Customers as Innovators a new way to create value. Harvard Business Review, Boston, EUA, Vol. 80, Ed. 4, p. 74, abr. 2002, ISBN: 00178012. Disponvel

em: < http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/ >, consultado em 17/05/2004.

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THAKUR, Dipak, 9 Reasons to Switch to a Single Supplier System. Quality Progress, Milwaukee, EUA, Vol. 35, Ed.3, p.61-64., marc. 2002. ISSN: 0033524X. WALTON, Mary, Deming Management at Work.. New York, F.P. Putnams Sons, 1990, 249p.

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Anexo I : Procedimento de Garantia - P-LOG-06

I-1.OBJETIVO Definir critrios, metodologia e responsabilidades, durante a triagem de garantia de Materiais. I-2.APLICAO Este procedimento aplica-se aos seguintes materiais: a) Cruzetas de Madeira; b) Reatores para lmpadas a vapor de mercrio ou de sdio; c) Chaves magnticas; d) Rels fotoeletrnicos; e) Lmpadas. Deve ser praticado por eletricistas, CSRs, almoxarifados de empreiteiras e Centros de Distribuio que retirem ou recebam materiais de redes de distribuio. I-3. DESCRIO DAS ETAPAS I-3.1. Definies Prazo de garantia: aquele determinado na norma interna ou aquele gravado no material, prevalecer o prazo maior. Fabricante: Pessoa fsica ou jurdica estabelecida no pas ou no exterior, produtora de materiais e equipamentos que possui sua marca estampada no produto. Fornecedor: Pessoa fsica ou jurdica estabelecida no pas ou no exterior, produtora e/ou comercializadora de materiais e servios. I-3.2. Metodologia A seguir, descrita a metodologia de verificao de garantia dos materiais. Todos materiais segregados em condies de garantia devero ser devidamente embalados em caixas de papelo (cdigos R3: 10750, 10751 e 10753) e etiquetados conforme modelo no anexo III, a fim de preservar sua integridade durante o transporte at o Centro de distribuio e depois at o fabricante. A seguir, so descritas as condies de garantia para cada material. I-3.2.1 Cruzetas de madeira As cruzetas devero ser segregadas caso estejam dentro do prazo de garantia, 18 meses ou prazo superior a este indicado na placa (as ltimas aquisies tm sido acordado com fabricante um prazo de 5 anos), e apresente alguma(s) das seguintes condies:

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a) Presena de alburno: O alburno a parte mais externa da rvore, bastante fcil de apodrecimento, normalmente pode-se distingu-lo por meio de uma diferena de colorao na cruzeta; b) Fendas e Rachaduras: Verificar a existncia de fendas e rachaduras, longitudinais entre dois anis de crescimento; c) N: Verificar a existncia de ns na cruzeta, que so partes mais duras e quebradias, pois nestes pontos, a cruzeta apresenta uma aderncia relativamente fraca, podendo ao longo do tempo apresentar quebra; d) Agentes Nocivos: Verificar a existncia de fungos, cupins e outros microorganismos que deterioram a estrutura da madeira, tornando-a frgil, porosa e imprpria para uso. e) Identificao: Verificar a existncia de placa de identificao, devidamente fixada, com as informaes do fabricante, datas de fabricao e garantia e tambm a espcie da madeira. I-3.2.2 Reatores para lmpadas a Vapor de Mercrio o de Sdio Os reatores devero ser segregados caso estejam dentro do prazo de garantia, 36 meses, e atendam as seguintes condies: a) Estado geral: a carcaa, a ala e as tampas no devem apresentar deformaes (amassados); b) Fios/cabos: devem ter suas dimenses prximas do valor da norma interna.
Seo dos Potncia Nominal Cabos das Lmpadas (mm2) (W) VS70 VM80 1,5 VS100 VM125 VS150 2,5 VS250 VM400 Para Ligao Cor do cabo REDE Vermelho Preto LMPADA Branco Preto

Comprimento (mm)

1800100

1200100

45050

45050

c) Elevao de temperatura: o novo padro de elevao de temperatura o Delta"T" com 65C e o TW com 105C. Se o reator apresentar um valor diferente deste (por exemplo: 90C para Delta T, o mesmo deve ser encaminhado para descarte (sucateado). I-3.2.3 Chave Magntica para Iluminao Pblica As chaves magnticas devero ser segregadas caso estejam dentro do prazo de garantia, 36 meses, e atendam as seguintes condies: a) Estado geral: a carcaa, a ala e as tampas no devem apresentar deformaes (amaados); b) Fios/cabos: devem ter suas dimenses prximas do valor da norma interna. Fases 1 e 2: 4,0 mm2, preto, 1500 mm. Controle 1 e 2: 4,0 mm2, vermelho, 800 mm.

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c) Componentes da chave com tampa removvel: Verificar a existncia interna de todos os componentes, tais como disjuntores, fusveis, bobinas e suporte do rel. Verificar tambm o estado da base de baquelite, se no est quebrada ou trincada. d) Componentes da chave cilndrica lacrada: no dever haver sinais de abertura para acesso a componentes internos. I-3.2.4 Rels fotoeletrnicos Os rels fotoeletrnicos devero ser segregados caso estejam dentro do prazo de garantia, 10 anos ou aquele estipulado no corpo do mesmo, e atendam as seguintes condies: a) Somente devero ser segregados para garantia os rels fotoeletrnicos, os rels fotoeltricos devero ser encaminhados para descarte (sucateamento); b) Estado geral: a carcaa e contatos no podem estar quebrados ou amassados. I-3.2.5 Lmpadas de Descarga Vapor de Mercrio e Vapor de Sdio. As lmpadas devero ser segregadas caso estejam dentro do prazo de garantia, 1 ano ou 12 meses. A data de fabricao est impressa no corpo da mesma, e atendem os seguintes cdigos: a) Lmpadas da PHILIPS. Nas lmpadas da Philips a data de fabricao identificada com uma letra e um nmero, por exemplo d 3, onde a letra d significa o ms, no caso abril, e 3 o ano, no caso 2003. Os meses seguem a seguinte ordem: a janeiro; b fevereiro; c maro; d abril; e maio; f junho; g julho; h agosto; j setembro; k outubro; l novembro e m dezembro. Podemos observar que a letra i foi pulada, pois se confunde com a letra l. b) Lmpadas da OSRAM. Nas lmpadas da Osram a data de fabricao identificada com dois nmeros ou um nmero e uma letra, entre a letra K e um nmero interno do fabricante, por exemplo K328, onde a letra K significa que a lmpada fabricada no Brasil, o nmero 3 identifica o ano, no caso 2003, o nmero 2 identifica o ms, no caso fevereiro, e o ltimo nmero, no caso 8, identifica o lote interno de fabricao. Os meses seguem a seguinte ordem: 1 janeiro; 2 fevereiro; 3 maro; 4 abril; 5 maio; 6 junho; 7 julho; 8 agosto; 9 setembro; a outubro; b novembro e c dezembro. Podemos observar que a partir de outubro o ms identificado com letras, que so os meses com dois dgitos (10, 11 e 12). I-4. RESPONSABILIDADES I-4.1 Retiradas de materiais da rede Os materiais que apresentaram defeitos e esto dentro do prazo de garantia devero ser retirados da rede pelos eletricistas de forma a preservar suas caractersticas originais, conforme item I-3.2,
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e embalados adequadamente para envio at o Centro de Distribuio ou almoxarifados de empreiteiras. I-4.2 Triagem de garantia Caso os materiais no tenham sido retirados e segregados adequadamente, conforme item I-4.1, o Centro de Distribuio e almoxarifados de empreiteiras devero proceder triagem conforme item I-3.2 deste procedimento. I-4.3 Reivindicao de garantia A rea de Qualidade responsvel pela reivindicao de garantia junto aos fabricantes. I-4.4 Devoluo dos materiais ao fornecedor para avaliao e/ou troca A gesto de transporte destes materiais de responsabilidade da Logstica que ir avaliar a melhor soluo de custo-beneficio para a devoluo destes materiais ao Centro de Distribuio ou mesmo a devoluo diretamente ao fornecedor. I-5. FLUXOGRAMA DA ATIVIDADE A seguir descrito o fluxograma do processo de triagem de materiais em garantia

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Incio Anlise de material retirado da rede

Dentro do prazo de garantia ?

No

Sim Aplica-se metodologia de triagem descrita no item 3.2 Sucateamento

Material atendem condiesdo item A-3.2 ?

No

Sim Material dever ser segregado, embalado adequadamente, classificado cem cdigo de garantia baixado na ordem XXX

Material enviado para o Centro de Distribuio

Continua

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Continuao

rea de qualidade analisa visualmente lotes enviados em garantia (condies conforme item A-3.2 e embalagem)

Materiais esto conformes ?

No

Sim

Qualidade solicita ao destinatrio acerto na ordem e sucateia materiais no conformes

Qualidade baixa materiais na Ordem de qualidade conforme procedimento contbil

No

Material enviado para anlise laboratorial no fabricante Retorno de materiais Centro de Distribuio

Materiais substitudos?

No

Sim Incluso de materiais no estoque Materiais so sucateados

Fim

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Anexo II: RIME- Relatrio de Irregularidades em materiais e equipamentos

Qualidade de Materiais e Fornecedores - Logstica & Suprimentos

Favor enviar via Group Wise para o endereo "Qualidade"

Reclamante Resp.: Cidade: Dados da Ocorrncia Material (ou Servio) : Modelo / Tipo : Fabricante/Fornecedor : Data Fabricao: Acompanhamento Reformado por: Data da Ocorrncia : No. Srie: Cdigo R/3: Data : Fone: dd/mm/aa

Qualidade
NMERO CONTROLE

Passo 01-Identificao do Problema (preenchimento do reclamante/rea Responsvel)

Passo 02 - Soluo Imediata (preenchimento - rea Responsvel e Fornecedor)

Envio de Amostras para Anlise Sempre que possvel encaminhar o material / equipamento que apresentou falha para a rea de qualidade (OBRIGATRIO ACOMPANHAMENTO DE NOTA FISCAL). SIM, enviaremos amostras para anlise. NO enviaremos amostras para anlise.

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Acompanhamento

Passo 03 - Causa do Problema (preenchimento - rea Responsvel)

Passo 04 - Soluo Definitiva (preenchimento - rea Responsvel)

Passo 05 - Verificao Final e Retorno ao Reclamante (preenchimento - rea Responsvel )

Qualidade/rea Responsvel Data: Grav.

Res:

RA:

F-LOG-09-00 - JAN/2003

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Anexo III: Formulrio de avaliao industrial FAI

NMERO FAI: _ FORNECEDOR: DATA DA AVALIAO: AVALIADOR:

_/200

III-1. INFORMAES COMERCIAIS III-1.1. Dados Gerais End.: CEP: CNPJ: Telefone: Fax: Site: Contato: Fbrica: rea Construda Nmero de funcionrios: Cidade: I.E.: UF: Localizao da Fbrica

rea Total:

III-1.2. Organizao (aspectos gerais da organizao empresarial origem, fundao, composio do grupo/holding, etc.)

III-1.3. Relao de Clientes e Fornecedores Principais Clientes Empresa Material Principais Fornecedores Empresa Material

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III-2. PROJETOS E TECNOLOGIA III-2.1 Pessoal Total de funcionrios: Nmero de desenhistas projetistas: III-2.2. Metodologias de projeto SIM Parcial NO 1-Desenhos tcnicos dos produtos 2-Desenhos dos clientes 3-Especificaes dos materiais utilizados 4-Memrias de clculo 5-Normas tcnicas 6-Planilhas de custos e oramento 7-Estaes grficas 8-Setor de desenvolvimento de produto 9-Utilizao de DFMEA e PFMEA Observaes Nmero de engenheiros: Nmero de desenhistas auxiliares:

III-3. CAPACITAO FABRIL III-3.1. Recursos Humanos

Total: III-3.2 Relao das Principais Mquinas e Equipamentos de Produo 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 III-3.3. Capacidade Fabril Produto 1 Capacidade mensal

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2 3 4 5 6 Observaes: III-3.4. Controle de Produo (PCP) SIM Parcial NO 1-Definido conforme prtica dos responsveis 2-Existncia de Ordens de Servio 3-Levantamentos de tempos e mtodos de fabricao 4-Informaes de estrutura (rvore) do produto e processo 5-Previso da disponibilidade de homem x hora / mquina 6-Cronograma indicativo de carga horria disponvel na fbrica 7-Controle e acompanhamento dos pedidos em carteira Observaes

III-3.5. Armazenamento e manuseio SIM Parcial NO 1-reas adequadas para armazenamento de matria-prima e produtos acabados e/ou semi-acabados 2-Produtos identificados corretamente 3-Controle de quantidade dos produtos estocados 4-Formas de manuseio adequadas para evitar danos aos produtos Observaes

III-3.6. Produo SIM Parcial

NO 1-Mquinas e ferramentas adequadas 2-Lay out adequado e organizado 3-Metodologia de manuteno das mquinas (somente corretiva, preventiva ou preditiva) 4-Programa de treinamento para funcionrio 5-Condies ambientais e de segurana adequadas (limpeza, iluminao, temperatura, uso de EPIs e EPCs, etc)

Observaes

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III-4. SISTEMA E CONTROLE DA QUALIDADE III-4.1. Geral SIM Parcial NO 1-Sistema de Gesto da Qualidade definido e documentado (inclusive manual da qualidade) 2-Sistema de Gesto da Qualidade Certificado e atualizado 3-Registro das atividades de Controle de Qualidade (recebimento, processamento e produto final) 4-Formas adequadas para controle de qualidade das matrias-primas 5-Controle de qualidade durante a fabricao (ex. desenhos, modelos, gabaritos, autocontrole, inspetores de qualidade) 6-Controle estatstico de processo CEP (tcnicas estatsticas para medir e avaliar a variao nos processos, ex: controle de disperso, cartas de controle, avaliao de capabilidade de processo, etc) 7-Controle de qualidade em produtos acabados (segue as Normas Brasileiras, especificaes do cliente) 8-Mtodologia de seleo e destinao de produtos no conformes 9-Estrutura de laboratrio adequada para realizao dos ensaios 10-Plano de calibrao para os equipamentos de medio utilizados nos ensaios 11- Mantm atualizado o cadastro de fornecedores Qualificados Observaes III-4.2. Capacidade laboratorial Realizados Internamente Ensaios
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8

Realizados Externamente Ensaios

Observaes:

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III-5. TRANSPORTE Transporte (marcar com x): Prprio SIM Parcial NO 1-Procedimento de transporte visando preservao da integridade dos produtos (registrador de impacto/trepidaes, risco de poluio meio ambiente, limites controlados de velocidade etc) 2-Condies adequadas de veculos e embalagens para preservao do produto 3-Treinamento dos funcionrios envolvidos no transporte 4-Sistema de seleo e avaliao constante das empresas transportadoras (somente para caso de transporte terceirizado ou misto) Observaes III-6. ASSISTNCIA TCNICA SIM Parcial NO 1-H uma equipe e procedimentos para assistncia tcnica 2-Procedimento de retorno ao reclamante 3-Registro e estatsticas das reclamaes 4-Mtodo para anlise e soluo de problema para evitar reincidncias Observaes Terceirizado Misto

III-7. MEIO AMBIENTE, BEM-ESTAR E RESPONSABILIDADE SOCIAL SIM Parcial NO 1-Certificao ISO 14001 meio ambiente 2-Apresenta evidncias relativas preveno e correo de possveis danos ao meio ambiente (poluio) de acordo com a legislao ambiental 3-Apresenta evidncias relativas correta destinao de materiais (sucata) que foram devolvidos pelos clientes (somente para casos aplicveis) 4- A empresa implementa aes visando ao bem-estar, sade e a satisfao da fora de trabalho (reas de lazer, exames peridicos, etc). 5- A empresa implementa aes sociais visando colaborar com o desenvolvimento da comunidade

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III-8-LISTA DE PENDNCIAS No. questo 1 2 3 4 5 6 7 III-9-CONDIES MNIMAS DE FORNECIMENTO: a) O fabricante dever possuir um sistema de garantia da qualidade de seus produtos, tanto durante o processo de fabricao quanto durante a fase de finalizao. Dever ainda ter capacidade de realizar, em suas instalaes, todos os ensaios de rotina e recebimento descritos em nossas especificaes e/ou normas Nacionais/Internacionais. Os demais ensaios podero ser realizados em laboratrios externos; b) Para os fabricantes de postes de redes, exige-se que os mesmos tenham capacidade de realizar, em suas instalaes, os ensaios de elasticidade e ruptura. Os demais ensaios podero ser realizados em laboratrios externos. Pendncia

III-10-RELATO SOBRE ACOMPANHAMENTO DE ENSAIOS (relacionar os ensaios e comentar os resultados)

III-11-PONTUAO DO FORNECEDOR AUDITORIAS PERIDICAS NOTA PARA FORMULRIO DE AVALIAO INDUSTRIAL ( ) )

NOTA DE ENSAIOS - ACOMPANHADOS DURANTE A AUDITORIA PERIDICA (

Obs-1: Ver anexo IV sobre critrios para pontuao Obbs-2: Ser includa uma terceira nota com relao a problemas detectados em campo, conforme instruo mostrada no anexo IV. III-12-CONSIDERRAES DO AUDITOR

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Anexo IV: Sistema de pontuao

IV-1. OBJETIVO Definir critrios, metodologia e responsabilidades para pontuar os fornecedores de materiais com base nos resultados relativos s auditorias peridicas, ensaios de produto final e problemas detectados em campo - RIME. IV-2.APLICAO Esta instruo se aplica a todos fornecedores da concessionria com contrato para entrega de produtos em alta escala e que foram firmados acordos para controle de qualidade por meio de auditorias. IV-3. DESCRIO DAS ETAPAS IV-3.1 - ndice de qualidade relativo s auditorias peridicas nos fornecedores: Refere-se compilao de dois sub-ndices: IV-3.3.1 ndice resultante da aplicao do formulrio de avaliao fabril, composto dos seguintes nveis:

Tabela de apurao de resultados

Item Importncia Crtico Requisito No crtico Crtico No crtico Qtde. Atendimento Completo Parcial No atendido Completo Parcial No atendido Completo Parcial No atendido Completo Parcial No atendido Qtde. Citar requisitos/pendncias

Requisitos adicionais **

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Tabela de pontuao
Pontuao Item Importncia Crtico Requisito No crtico Crtico No crtico Atendimento Completo Parcial No atendido Completo Parcial No atendido Completo Parcial No atendido Completo Parcial No atendido 5 Ok Ok Ok Ok 4 Ok maioria OK maioria 3 maioria alguns maioria maioria alguns maioria 2 maioria maioria 1 maioria maioria -

Requisitos adicionais **

Legenda: Importncia crtica: o no atendimento compromete diretamente a qualidade e/ou a logstica de entrega dos produtos; Importncia no crtica: o no atendimento no compromete diretamente a qualidade e/ou a logstica de entrega dos produtos; Ok todos itens segundo sua importncia foram atendidos; Maioria mais de 50% dos itens segundo sua importncia forma classificados segundo o nvel de atendimento; * - Requisitos adicionais correspondem a requisitos que no esto contemplados no formulrios FAI mas so considerados importantes no processo de avaliao

IV-3.3.2 ndice referente aos resultados dos ensaios acompanhados durante a auditoria peridica: Nota 5: Excede a todos ou a maioria dos requisitos contemplados nas normas, Todos requisitos das normas so atendidos completamente. Nota 4: Excede alguns requisitos contemplados nas normas; Todos requisitos das normas so atendidos completamente. Nota 3: Todos requisitos das normas so atendidos completamente; Alguns requisitos considerados no crticos no so atendidos. Nota 2: Alguns requisitos das normas no so atendidos; Alguns requisitos considerados crticos no so atendidos.
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Nota 1: Alguns requisitos das normas no so atendidos; Muitos requisitos considerados crticos no so atendidos.

Obs. A cada visita para auditoria no fornecedor as duas notas devero ser atualizadas, sub-item IV-3.1.1 e IV-3.1.2
Legenda: Requisito crtico: o no atendimento compromete diretamente a qualidade e/ou a logstica de entrega dos produtos; Requisito no crtico: o no atendimento no compromete diretamente a qualidade e/ou a logstica de entrega dos produtos;

IV-2 - ndice referente a problemas detectados em campo RIMEs: Quantidade de Rimes segundo a gravidade Alta Mdia ou baixa 0 0 0 2 0 3 Rimes 7 2 8 Rimes 10 3 11

Notas 5 4 3 2 1

Obs.1: A Pontuao das notas dever obedecer inicialmente contagem de Rimes com alta gravidade, seguida pela contagem dos Rimes com gravidade mdia ou baixa. A menor obtida nas duas avaliaes prevalecer. Obs.2: A contagem dos RIMEs anualizada, ou seja, um rime somente deixar de ser contabilizada a partir de um ano de seu fechamento. Legenda: Leve: Ocorrncias onde mnimo o impacto na atividade executada, no trazendo nenhum risco segurana pessoal dos envolvidos; Mdia: Ocorrncias onde h um impacto mdio na atividade executada, porm no h paralisao da mesma. Tambm nesta classificao no h risco para a segurana pessoal dos envolvidos; Grave: Ocorrncias onde h um impacto considervel na atividade executada, podendo ter o seu tempo de finalizao prejudicado ou mesmo ser paralisada por tempo indeterminado. Nestes casos, h risco de segurana pessoal dos envolvidos.

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