Decisiones estratgicas de negocio Conclusiones Clase 5

Autor: Luis Antonio Adrin Bianchi De vuestras reflexiones, deseo resaltar lo siguiente:

1. La mayora de los gerentes comprenden la importancia de construir y conservar los recursos de su negocio a travs de la toma de decisiones estratgicas. Estos recursos pueden ser aspectos duros, tangibles, como el capital, la fbrica, los clientes, los productos o el personal, o factores blandos, intangibles, como la calidad del producto, la marca, la moral del personal o los estndares de servicio. An ms, los gerentes saben que los recursos son interdependientes. Una calidad de producto consistente ayuda a construir una reputacin slida con los clientes, y una fuerte base de clientes atrae a los mejores empleados. Ordenar los recursos segn su importancia, o buscar recursos centrales es intil: si cualquier recurso clave est en malas condiciones, todo el negocio est en peligro. Las caractersticas que deben poseer los recursos, si han de proveer una ventaja sostenible, estn bien establecidas en la literatura de estrategia. Algunos aspectos fundamentales que deben ser tomados en cuenta a la hora de preservar estos recursos en la empresa es tomar decisiones estratgica adecuadas, como puede ser la ampliacin de capacidad de una fbrica, la integracin vertical hacia atrs o adelante, el lanzamiento de un nuevo producto o una nueva marca, etc., para ello hay que tomar en cuenta que estos recursos debe contener las siguientes caractersticas: Los recursos deben ser duraderos: no deben envejecer rpidamente. Las habilidades de los empleados para el servicio al cliente pueden mejorarse mediante la formacin, pero pueden olvidarse todas muy pronto. Los recursos no deben ser movibles ni comerciables. Si los rivales de una compaa pueden simplemente comprar los recursos, o persuadirlos de otra manera a irse, el negocio no gozar de beneficios duraderos. Por ejemplo, equipos de profesionales, en sectores tan diversos como los bancos de inversiones, la tecnologa de la publicidad y la informacin, frecuentemente pasan de una empresa a otra en respuesta a las ofertas y a la mejor remuneracin. Los recursos no deben ser fciles de copiar para los rivales. Los nuevos productos en servicios financieros al cliente pueden ganar clientes rpidamente, pero el tiempo necesario para desarrollar y ofrecer un producto casi idntico es, en este sector, extremadamente corto para cualquiera de los numerosos rivales, o para todos ellos. Debe ser difcil para los rivales encontrar un sustituto para el recurso. Muchos proveedores de PC han evitado los problemas de persuadir a los minoristas de que compren sus productos creando sistemas de venta que hagan posible vender directamente al consumidor final. Finalmente, los recursos deben ser complementarios: capaces de funcionar bien juntos. Un nuevo gran producto no sirve de mucho, por ejemplo, si la empresa carece de la capacidad para sustentarlo y no tienen acceso a los clientes que pueden quererlo.

2. En el caso vemos que la BBC se enfrenta a una decisin estratgica importante, debe introducir el producto o no en el nuevo mercado?. Las respuestas, por lo general, son las de cuidar el volumen y el tiempo para introducir el producto, o de introducir de forma rpida y a gran escala, pero la mayora estaba por esperar. Es cierto que se corren muchos riesgos al no introducir el producto, como es la prdida de mercado con los competidores, las necesidades financieras no cubiertas de la empresa o la misma obsolescencia del producto, pero tambin es cierto, que el introducir el producto anticipadamente puede ocasionar una prdida en la calidad e imagen que es uno de los pilares de la BBC, adems de quedarse corto en el material que pueda estar vendiendo estn corriendo el riesgo de repetir material viejo o introducir nuevo de mala calidad. De aqu la importancia de cuidar elementos tan

importantes y bsicos como es la capacidad de producir nuevos programas y la calidad de los mismos. 3. En relacin con las preguntas de participacin, el 74% de vosotros contest afirmativamente que si tenan conocimiento sobre las caractersticas de los recursos y capacidades de su negocio y los de la competencia. En la mayora de los casos el tener conocimiento del competidor ayuda a disear la estrategia y los movimientos a seguir, tal que permita prevenir acciones competitivas del contrario o adelantarse a eventuales acciones con el fin de ganar o no perder cuota de mercado o no ver minusvalorada su inversin ante la prdida de atractivo de un sector. La segunda pregunta fue contestada afirmativamente por el 90% de los participantes. Los riesgos que se incurren en un sector empresarial deben ser conocidos no solo por los inversores sino tambin por todos los afectados (empleados, accionistas, comunidad, etc) con el fin de tomar las acciones necesarias que permitan mitigar el riesgo en el que se incurre. Empresas como Levi, que tiene un producto fcilmente imitable, deben complementar su estrategia con acciones que le permitan seguir siendo competitivo en precios y calidad ante la amenaza que se le presenta en cada uno de los mercados en los que compite. Coca Cola y Pepsi gastan cantidades importantes de dinero en publicidad para diferenciarse de los productos sustitutos y as cada empresa realiza acciones o toma decisiones estratgicas que le ayuden a minimizar o eliminar estos riesgos, pero siempre estando consciente que los riesgos estn presentes. La tercera pregunta fue contestada afirmativamente en el 86% de las respuestas, confirmando el comentario realizado anteriormente. Acciones ofensivas o defensivas son tomadas constantemente por las empresas con el fin de conseguir ventajas competitivas que le permitan generar una posicin dominante en el mercado. Mucho nimo y adelante !
2001-2009, ISEAD