BSC-UNSA

Universidad Nacional de San Agustn
Doctorado en Administracin DBA
BALANCED SCORECARD
Dr. Armin Becerra Guzmn

El Balanced Scorecard
...es una herramienta de medicin y gestin que permite traducir la estrategia que una organizacin ha diseado para alcanzar la misin, en un conjunto completo de medidas de desempeo tal que informa a la alta gerencia sobre cmo la organizacin avanza hacia el logro de sus objetivos Kaplan, R. y Norton, D. The Balanced Scorecard, 1996
CREADORES DEL BSC
ROBERT S. KAPLAN
DAVID P. NORTON
www.monroyasesores.com.mx
EL PROCESO DEL CAMBIO

NUEVOS CONCEPTOS DE GESTION NUEVOS PARADIGMAS NUEVOS INSTRUMENTOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS Quines somos? Cmo queremos ser?
Nuevos Conocimientos HOY
DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
2015
Dnde estamos?
Nuevas Habilidades Nuevas Capacidades
Dnde queremos estar?
TECNICAS DE GESTION
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS KAISEN REINGENIERIA ISHIN KANRI JUSTO A TIEMPO CALIDAD TOTAL PLANEACION ESTRATEGICA ADMINISTRACION ESTRATEGICA CERO DEFECTOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL GESTION POR RESULTADOS GESTION POR COMPETENCIAS THE BALANCED SCORECARD
...
EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y EL PLANEAMIENTO OPERATIVO

PLANEACION
ORGANIZACION
TIPOS DE PLANES
VISION MISION VALORES OBJETIVOS POLITICAS ESTRATEGIAS PROCEDIMIENTOS REGLAS PROGRAMAS PRESUPUESTOS
INTEGRACION DIRECCION
PLANEAMIENTO OPERATIVO
CONTROL
Operatividad del BSC
Balanced Scorecard
Corto Plazo
(nfasis Operacional - Financiero)
Corto y Largo Plazo

(nfasis Estratgico - Financiero)
Visin y Plan de Negocios
Visin Compartida
Objetivos Anuales Programas y Proyectos Seguimiento y Control Anual Prioridades de Negocios
Objetivos Estratgicos
Presupuesto
BSC
Plan de Negocio
RetroAlimentacin y Aprendizaje Organizacional
Plan Anual
Sincronizacin el largo plazo (Maana-Estrategia) Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones)

8
Metodologa del Balanced Scorecard

Para Entender la Metodologa: Conocer los objetos conceptuales que utiliza El Concepto de Perspectiva Objetivos Estratgicos
Medidas Estratgicas (Gua o inductores de actuacin, Resultados). Metas Modelo Causa-Efecto Vectores Estratgicos Iniciativas
9
CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS
Finanzas
Procesos Internos
Cuadro de Mando Integral
Clientes
Aprendizaje Y Crecimiento
Como opera la Metodologa del Balanced Scorecard

Perspectiva: Dimensin / Aspecto Clave para la Formulacin de la Estrategia Perspectivas usuales para un negocio: Perspectiva FINANCIERA / Accionistas Perspectiva CLIENTES Perspectiva PROCESOS INTERNOS Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
11
CONSTRUCCIN DE UN BSC
DISEO BSC
SEGUIMIENTO DEL BSC
GESTIN DEL PROYECTO
IMPLEMENTACIN DEL BSC
INTEGRACIN BSC
VISION
Resultados financieros
Beneficios a los clientes
Las estrategias deben encadenarse por
Capacidad de Procesos
causa efecto
para lograr los resultados deseados
Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Principios Eticos en el personal
EL PLAN PARA OPERAR EL BSC

Declaracin del destino estratgico: MISION, VISION, OBJETIVOS INSTITUCIONALES Elaboracin del MAPA ESTRATEGICO y las RUTAS
Determinacin de OBJETIVOS, INDICADORES METAS E INICIATIVAS para cada estrategia integrante de cada perspectiva
Generacin de INICIATIVAS para alcanzar cada una de las metas
PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Ingresos Retorno de la Inversin PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PRECIO TIEMPO RELACION
Estrategia de Productividad
CALIDAD
IMAGEN
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Construir la Marca Hacer la venta Entregar el Producto Servir al Cliente
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Competencias Infraestructura tecnolgica Clima Organizacional
Para satisfacer a nuestros accionistas Qu objetivo financiero debo alcanzar?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Para alcanzar nuestro objetivos financieros Qu necesidades del cliente debemos satisfacer?
PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes Cules procesos empresariales debemos mejorar?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Para lograr nuestras metas Cmo debe aprender e innovar nuestra organizacin?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
FACILITADORES Y RESULTADOS
VISIN
PERSPECTIVA FINANCIERA Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, qu objetivos financieros debemos alcanzar?
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
1) Comprensin de la Visin Estratgica y de La forma de competir. 2) Transformacin en Estrategia Ejecutable.
Para alcanzar nuestros objetivos financieros, qu necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer? PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, en qu procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes? PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA Para alcanzar nuestros objetivos, con qu Infraestructuras (personas, tecnologa, Activos fijos y alianzas) y cmo debemosaprender, innovar y crecer?
Facilitadores
OBJETIVO ESTRATEGICO Incrementar los ingresos de Alumnos
INDICADOR % de incremento de ingresos
META 15%
INICIATIVA Plan de Marketing
Diversificar Ingresos
% Ingresos por nuevos servicios
5%
Desarrollar nuevos cursos para los alumnos en forma interna y externa
% Ingresos por servicios extras Mejorar la utilizacin del edificio en espacio y horas
Entregar un Servicio de Calidad: Se define como la percepcin global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado.
25% 70% Generacin de Cursos Seminarios Charlas Actividades Culturales

Curso de atencin de Clientes.
% de m2 utilizados/ utilizables
N de reclamos recibidos por mes.
Reducir el nmero de reclamos a dos mensualmente .
18
Implemetacin en 6 pasos de un Balanced Scorecard

Paso 1 Armar un Plan Estratgico Paso 3 Armar un Mapa Estratgico Paso 5
Seleccionar las iniciativas estratgicas
Paso 2 Construir una arquitectura estratgica
Paso 4 Determinar indicadores y objetivos
Paso 6 Planificar la implementacin
Generalmente 8-12 Semanas
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
La mejor forma de predecir el futuro es crearlo
Peter Drucker
La importancia de un plan
Ud. tiene que disear un plan. No puede simplemente desear que las cosas mejoren Jack Welch
El enfoque de Mintzberg
Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas.
Planeacin
Asegurando que la estrategia sea un proceso continuo

Actualizar la Estrategia Estrategia Probar Hiptesis
Ciclo de aprendizaje estratgico

BALANCE SCORECARD
Asignar
Presupuesto
Reportar
Ciclo de Control Administrativo

Ejecucin Entrada (Recursos)
Iniciativas y Programas
Salida (Resultados)
Qu es la Direccin Estratgica?
Organizar y hacer funcionar la organizacin mirando siempre al futuro
aprovechar lo que tienes cerca para ver lo que tienes lejos y al mismo tiempo abrir camino para alcanzarlo
Qu es Planeamiento Estratgico
Es un mtodo de gestin para la cambiar el futuro. Para generar procesos de desarrollo acordes a nuestras aspiraciones. Es una reinterpretacin de la realidad (externa e interna) de una universidad para encontrar los elementos con los cuales inventar y realizar nuevas posibilidades.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
MISIN
INDICADOR META
VISIN TEMAS ESTRATGICOS ESTRATEGIA E1 T1 T2
E2
OBJETIVOS O1
INDICADORES
O2
O3
PROYECTOS ACTIVIDADES INICIATIVAS
VISION
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
MISION VALORES
ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO
ESTABLECER OBJETIVOS DE LARGO PLAZO PROPONER Y EVALUAR ESTRATEGIAS EJECUCION CONTROL

Cuando se trata del futuro hay tres tipos de personas: Aquellos que dejan que ocurra. Aquellos que lo hacen ocurrir. Aquellos que preguntan qu ocurri.
John Richardson, Jr.
Planificar no significa saber qu decisin voy a tomar maana, sino qu decisin debo tomar hoy para conseguir lo que quiero maana (Peter Drucker)
VISION MISION VALORES

VISION
A Travs de la Visin, visitamos el futuro y desde ac podemos construir los puentes que nos permitirn transitar desde el presente hacia ese futuro deseable.
La visin define el estado futuro que desea alcanzar una organizacin.

VISION
FUTURO
HOY
Universitat Pompeu Fabra
HOY
FUTURO
MIRE HACIA ADELANTE ...!!!!
EJEMPLOS VISION
VISION DE CORPORACION CALIDAD
Ser en el ao 2018 una entidad reconocida por su decisivo aporte al cambio de mentalidad de sus ciudadanos, al desarrollo de sus organizaciones y a la participacin exitosa del pas en el mbito mundial.
El concepto C&C (Computadoras y Comunicaciones) es una visin de futuro donde las personas sern capaces de llevar una vida mas rica, humana, usando libremente las funciones necesarias de varios sistemas nacidos de la unin entre computadoras y sistemas de comunicacin
VISION DE NEC
Visin de la Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa

Ser una Universidad altamente creativa e innovadora, que practica la democracia y es participativa. Es de valoracin y prestigio nacional e internacional, paradigma de difusin y creacin de conocimientos. Estrechamente vinculada con el desarrollo de la macroregin sur y del pas; forjadora de ciudadanos humanistas y profesionales de alta competencia; promotora de pensamiento crtico, generadora y plataforma de saber cientfico y tecnolgico de la sociedad futura.

MISION
La razn de ser de la organizacin
Respuesta a las preguntas:
Quines somos? A qu nos dedicamos? En qu nos diferenciamos? Por qu y para qu hacemos lo que hacemos? Para quin lo hacemos? Cmo lo hacemos? Qu valores respetamos?
MISION
Es la razn para que existe la empresa, la misin general es satisfacer necesidades del cliente. Responde a las preguntas Para que existe esta organizacin en el contexto social donde se encuentra?. Una misin debe contener tres elementos: A qu actividad se dedica la organizacin, Como se lleva a cabo dicha actividad y Para que se hace.
Misin de la Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa

La Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa es una Institucin dedicada a la formacin integral de profesionales, acadmicos y cientficos con fortalezas competitivas y ticas; con capacidad de: investigar, crear, aplicar y difundir conocimiento cientfico, tecnolgico y artstico; para contribuir al desarrollo humano y social, al crecimiento sostenible y a la preservacin del medio ambiente, en condiciones de equidad, seguridad y justicia.
EJEMPLOS MISION
INSTITUTO DE PROMOCION DEL DESARROLLO SOLIDARIO
Contribuir a mejorar la capacidad de vida de la poblacin de sectores populares mediante la promocin empresarial.
MISION DE IMPES
Consorcio de ONGs que apoyan a la pequea y microempresa
Concertar esfuerzos de sus entidades socias para lograr sinergas que permitan obtener mayores y mejores resultados e impactos de las acciones que despliegan estas entidades en beneficio del desarrollo de las micros y pequeas empresas del pas.
MISION DE COPEME

VALORES
Son un conjunto de creencias bsicas que dan un sentido noble y tico a nuestra actividad laboral. En el direccionamiento estratgico, se establece una seleccin de los valores fundamentales como elementos generadores de una cultura apropiada. Los valores constituyen autnticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la vida cotidiana
EJEMPLOS DE VALORES
VALORES DE IBM
Respeto de la persona El mejor servicio a los clientes Bsqueda de la excelencia Excelencia en todas las esferas de la gerencia Responsabilidad con los accionistas Justicia Total en todas las transacciones
Hoechest
Respeto por la dignidad humana Un marco de valores ticos, de justicia y responsabilidad Compromiso con la Calidad Total Productividad laboral Proteccin de la vida y del ambiente
VALORES DE HOECHST PERU S.A.

Analisis Externo e Interno
ESTABLECER OBJETIVOS DE LARGO PLAZO PROPONER Y EVALUAR ESTRATEGIAS EJECUCION
Es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Dbiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender
CONTROL
ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
Muchos trabajadores intentan mejorar lo poco que ven El Planeamiento Estratgico permite ser analtico e investigativo.
El Diagnstico
Debe comprender una mirada a la situacin actual y a la evolucin que ha tenido en los ltimos cinco aos, sobre la base de una Matriz de Diagnstico que refleje: i) Situacin encontrada, ii) Acciones emprendidas, iii) Resultados esperados y iv) Resultados obtenidos. El Entorno General incluir el anlisis de los factores que le correspondan en: Econmico, geogrfico, demogrfico, poltico, legal, social, cultural, tecnolgico, cualquier otro factor que se considere pertinente. El Entorno Especfico incluir la definicin de: Quines son sus usuarios/beneficiarios, Cules son los principales colaboradores, Otras entidades pblicas o privadas que prestan servicios similares.
EL ANALISIS FODA
SECTOR INTERNO SECTOR EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Factores - Clave
DEBILIDADES
AMENAZAS
La Evaluacin Interna
Auditora Interna de la Gerencia Estratgica
reas funcionales:
Fortalezas Debilidades
Sistema de Valor Cadena de Valor
Cadena de Valor de los Proveedores
Cadena de Valor de la Empresa
Cadena de Valor de los Canales
Cadena de Valor de los Clientes
Sistema de Valor
LA CADENA DE VALOR GENRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (GESTION) ACTIVIDADES DE APOYO ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO
REALIZACION
LOGISTICA LOGISTIC MERCADOTECNIA OPERACIONES SERVICIO DE ENTRADA Y VENTAS A DE
SALIDA
ACTIVIDADES PRIMARIAS Dr. Armin Becerra Guzmn
LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES BANCARIAS

ADMN GENRAL, CALIDAD DE SERVICIOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN
DESARROLLO TECNOLGICO, DISEO, INNOVACIN TECNOLOGA EN LA DISTRIBUCIN Y EN LAS OPER CONTRATACIN, RECLUTAMIENTO, FORMACIN Y GESTIN DE FUERZAS DE VENTAS
INFRAESTRUCTURA TECNOLGIA R. HUMANOS ABASTECIMIENTO OPERACIONES
SUMINISTRO DE MATERIAL INFORMTICO MOBILIARIO, PAPEL, ETC
ACTIVIDADES DE APOYO PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS BANCARIOS
PROCESO DE CAPTACIN DE FONDOS
MARKETING
PROCESO DE PRESTACIN DE SERVICIOS
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS FORTALEZAS 1 Fortaleza de bajo nivel 2 Fortaleza medianamente Favorable 3 Fortaleza Favorable 4 Fortaleza muy favorable DEBILIDADES
1 Debilidad con pocas probabilidades de superacin

2 Debilidad Medianamente Superable 3 Debilidad Superable 4 Debilidad Fcilmente superable
Matriz de Evaluacin de Factores Internos Puntaje

Fortalezas y Debilidades Peso Calificacin Ponderado
Ponderacin Dr. Armin Becerra Guzmn Total
1.00
Matriz de Evaluacin Factores Internos

MATRIZ EFI FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
(ejemplo)
FACTORES INTERNOS FORTALEZAS
PESO
CALIFICAC
PONDERACION
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10
Cuenta con Programas que Captan Ingresos Propios Tiene Niveles Acadmicos de Formacin: Maestras, Otros Profesores con Mucha Experiancia en la Docencia Sistema de Acreditacin a la Calidad en Proceso Disponibilidad de Ambientes Estudiantes Preparados para Competir Docentes Dispuestos al Cambio Disponibilidad de Equipos de Cmputo e Internet por Aula Personal Administrativo con Mucha Experiencia Disponibilidad de Campo Experimental en Empresas
DEBILIDADES
8% 4% 7% 5% 4% 2% 8% 4% 4% 3%
4 3 4 2 3 2 3 3 4 1
0.32 0.12 0.28 0.10 0.12 0.04 0.24 0.12 0.16 0.03
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9
Poca Investigacin en Pregrado y Post Grado Falta de Reglamentos Internos para Actividades Acadmicas Biblioteca Actualizada Insuficiente Falta de Pertinencia con el Entorno Social Deficiencias Presupuestarias para Actividades Administrat Falta de Cultura Estratgica y de Investigacin Canales Internos y Externos de Comunicacin Inadecuadas Falta de Personal Docente y Administrativo Estudiantes con Bajas Calificaciones
8% 6% 8% 4% 5% 6% 2% 3% 5% 4%
2 3 3 3 2 3 3 2 2 3
0.16 0.18 0.24 0.12 0.10 0.18 0.06 0.06 0.10 0.12
D10 Falta de Capacitacin Docente TOTAL
100%
2.85
LA CADENA DE VALOR GENRICA DE LA UNIVERSIDAD

ACTIVIDADES DE APOYO GESTION UNIVERSITARIA (Alta Direccin, Planificacin, Financiamiento, Proyectos) ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (Seleccin, Capacitacin, Remuneraciones) DESARROLLO TECNOLGICO (Diseo Curricular, Bibliotecas, Equipos, Laboratorios, Bibliotecas, Sofware, Procedimientos Acadmicos) ABASTECIMIENTO (Adquisicin de Equipos Mquinas, Materiales de Enseanza, Materiales de Escritorio, Materiales de Construccin)
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES Ingreso a la Docencia Ingreso de Personal Administrativo Ingreso de Estudiantes Gestin Acadmica Desarrollo Curricular, Investigacin LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Publicidad SERVICIOS Cursos
Calidad, Capacitacin Ventas Competitividad Asesoras de Egresados Investigacin de

Mercado
Ingreso de Insumos
Extencin, Proyeccin S Social Dr. Armin Becerra Guzmn
ACTIVIDADES PRIMARIAS
La Evaluacin Externa
La Auditora Externa de la Gestin Estratgica consiste en:
La Evaluacin del entorno El Anlisis del entorno
La auditora externa revela: Oportunidades claves Amenazas claves Las estrategias se formulan para: Sacar ventaja de las oportunidades Evitar/reducir el impacto de las amenazas
Fuerzas Externas Claves Cinco (5) categoras amplias: Fuerzas econmicas Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales Fuerzas polticas, gubernamentales y legales Fuerzas tecnolgicas Fuerzas competitivas
Ambiente Externo
Econmico Demogrfico Sector Sociocultural
Competidores
Poltico/Legal Tecnolgico
Global
Fuerzas competitivas de Porter

Intensidad de la competencia y potencial de rentabilidad de la INDUSTRIA son una FUNCIN de las 5 fuerzas (Porter)
Competidores Potenciales
Rivalidad Competitiva de la Industria Productos Sustitutos
Proveedores
Clientes
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO COLEGIO CHARLOT
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS OPORTUNIDADES 1 Oportunidad Dbilmente Aprovechable 2 Oportunidad Medianamente Aprovechable 3 Oportunidad Aprovechable 4 Oportunidad Altamente Aprovechable AMENAZAS
1 Amenaza con alto impacto negativo

2 Amenaza con mediano impacto negativo 3 Amenaza con impacto negativo considerable 4 Amenaza con poco impacto negativo
Matriz de Evaluacin de Factores Externos

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Peso
Puntaje Calificacin Ponderado
1.00
Ponderacin Total
Ejemplo de Matriz de Evaluacin de Factores Externos

MATRIZ EFE FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES
PESO
CALIFICAC PONDERACION
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9
Economa Peruana Estable Polticas Econmicas de Libre Mercado Convenios con otras Universidades e Instituciones Pblicas Apertura de Carreteras Interocinicas Tratados de Libre Comercio con Pases Desarrollados Crecimiento de la Actividad Empresarial Inters de Otras Instituciones para Alianzas Estratgicas Existencia de Canon Minero para la Investigacin Mayor necesidad de Formacin Contnua de Egresados
4% 8% 4% 5% 7% 8% 4% 3% 6% 6%
3 3 2 3 3 3 1 2 3 3
0.12 0.24 0.08 0.15 0.21 0.24 0.04 0.06 0.18 0.18
O10 Crecimiento de Expostaciones

AMENAZAS
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
Acelerado Desarrollo Tecnolgico en Otros Pases Competencia Universitaria en Crecimiento Falta de una Ley Universitaria acorde con los Tiempos Falta de Lineas Polticas para las Universidades Existencia de Universidades con Mejor Calidad Privatizacin de Universidades Nacionales Excesivo Nmero de Profesionales en el Mercado Libre Filiacin de Universidades Disminucin del Presupuesto destinado a Universidades
8% 5% 2% 2% 7% 5% 2% 4% 8% 2%
1 2 1 1 2 2 2 4 3 3
0.08 0.10 0.02 0.02 0.14 0.10 0.04 0.16 0.24 0.06
A10 Educacin Virtual a Distancia TOTAL
100%
2.46
MATRIZ INTERNA EXTERNA
FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

4
4
I
3
II
V
2
III
VI
IV
VII
VIII
IX
1
ZONA I, II Y IV Oficina con buena perfomance para enfrentar el futuro (Mantener, Expandir) ZONA III, V y VII: Oficina en situacin regular para enfrentar el futuro (Profundizar, Mejorar) ZONA VI y VIII y X: Oficina en mala situacin para enfrentar el futuro (Mejorar a profundidad, Cambio de Giro)
Objetivos Estratgicos Generales

Los objetivos son los propsitos o fines esenciales que una entidad pretende alcanzar para lograr la misin.
Un Objetivo Estratgico General constituye un propsito en trminos generales que se asocia principalmente a un Programa dentro de la clasificacin funcional vigente. Los Objetivos Estratgicos Generales son, por definicin objetivos de largo plazo que contribuirn al logro de la Visin del Sector. Estos objetivos deben responder a qu deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos, y deben ser expresados en trminos cualitativos y ser susceptibles de medicin a travs de Indicadores de Resultado objetivamente verificables.
Gestin Institucional a nivel de Objetivos ...

OEG Objetivos Estratgicos OEE AT
AP
Visin Misin Objetivos Institucionales
OG OP OE Objetivos Operativos
OO
Construccin de
OBJETIVO ESTRATGICO GENERAL
Aluden a los cambios, modificaciones o transformaciones que esperamos lograr en el mediano y largo plazo.
Criterios para su redaccin:

Deben aludir a finalidades y no ser confundidos con los medios o actividades. Debe aspirar a cumplirse en un perodo de tiempo al trmino del cual se pueda evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto). Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea de fcil entendimiento.
Su redaccin debe ser producto de un proceso participativo.

Objetivos Estratgicos Generales UNSA (Se aplican a todas las Facultades)

OBJETIVO ESTRATEGICO 1 Formar profesionales, cientficos, tecnlogos y artistas competentes de acuerdo a las necesidades del entorno y de servicio en bien de la sociedad.
OBJETIVO ESTRATEGICO 2 Alcanzar estndares internacionales en calidad educativa en pregrado, postgrado, segundas especialidades y diplomados.
OBJETIVO ESTRATEGICO 3 Impulsar la investigacin y promover la elaboracin de proyectos de inversin, de inters cientfico y social, para contribuir a la generacin de conocimiento y del desarrollo sostenible. OBJETIVO ESTRATEGICO 4 Fomentar y estimular la creacin intelectual, cultural y artstica ;as como la produccin cientfica y tecnolgica de docentes, estudiantes y administrativos.
Objetivos Estratgicos Generales UNSA (Se aplican a todas las Oficinas y Unidades)
OBJETIVO ESTRATEGICO 5 Promover el intercambio cultural y cientfico con otras universidades, instituciones y organizaciones del Per y del mundo con fines de reciprocidad y/o cooperacin. OBJETIVO ESTRATEGICO 6 Garantizar una eficiente y transparente gestin administrativa, brindar condiciones adecuadas de trabajo y auspiciar la capacitacin permanente para el desarrollo institucional, en un ambiente de modernidad, equidad y justicia. OBJETIVO ESTRATEGICO 7 Gestionar la provisin de asistencia social y de salud para nuestros estudiantes. OBJETIVO ESTRATEGICO 8 Promover e incrementar las actividades de proyeccin social y extensin universitaria que permitan articular el quehacer universitario con las necesidades sociales.
Objetivos Estratgicos Generales UNSA (Se aplican a todas las Oficinas y Unidades)
OBJETIVO ESTRATEGICO 9 Articular las actividades de la universidad a los planes de desarrollo local regional y nacional promoviendo la produccin de bienes y la prestacin de servicios. OBJETIVO ESTRATEGICO 10 Establecer un sistema de redes con instituciones y empresas pblicas y privadas para intercambio en cooperacin tcnica y econmica.
OBJETIVO ESTRATEGICO 11 Contribuir a la conservacin del medio ambiente y la biodiversidad, promoviendo un manejo equilibrado y racional de los recursos naturales, conducentes a mejorar la calidad de vida del ser humano y su entorno.
ANALISIS FODA
MATRIZ FODA FORD DAFO
Debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4) componentes que nos permiten el anlisis de una determinada situacin. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
ANALISIS F.O.D.A
Es una tcnica que identifica y evala los factores positivos y negativos del macro [medio externo] y micro ambiente [medio interno]. Esta identificacin permite que la organizacin o grupo organizado pueda realizar un anlisis estratgico de la situacin presente frente a las exigencias del medio social en el cual interacta o se relaciona.
Pasos para la Identificacin de F.O.D.A. -Elaboracin de matriz FODA. -Priorizacin, jerarquizacin y codificacin de la matriz final.
Componentes de la Matriz FODA segn los sub-sectores del micro y macro ambiente
Sub Sectores del FORTALEZAS MICRO AMBIENTE DEBILIDADES (Interno) Sub Sectores del OPORTUNIDADES MACRO AMBIENTE AMENAZAS (Externo)
MICROAMBIENTE
FORTALEZAS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 . . . . . O1 O2 O3 O4 O5 O6 . . . . . .
MACROAMBIENTE
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 . . . . A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 . . .
AMENAZAS
DINAMICA DE LA MATRIZ F.O.D.A. Identificadas las prioridades para cada cuadrante de la matriz, se proceder a vincular la informacin desde el sector interno hacia el sector externo. La tendencia a seguir es vincular las fortalezas del sector interno con las oportunidades y amenazas priorizadas del sector externo. En el mismo sentido se presenta el cruce que se produce desde las debilidades. Producto de este cruce y vinculacin entre las ideas fuerza ubicadas en la matriz se obtendrn los objetivos estratgicos. Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio estn presentes al realizar las vinculaciones.
ESTRATEGIAS: OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS
FODA
FOTALEZAS F1 F2 F3
EN QU MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE APROVECHAR AL MXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE NOS PRESENTA? ATACAR EN QU MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA AMENAZA?
DEBILIDADES D1 D2 D3
EN QUE MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE APROVECHAR DICHA OPORTUNIDAD?
OPORTUNIDADES O1 O2 O3
MOVILIZAR EN QU MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE ENFRENTAR DICHA AMENAZA? REFORZAR
AMENAZAS A1 A2 A3
DEFENDER
ESTRATEGIA
Es un curso o proceso permanente, constante o recurrente que organiza, orienta y da un sentido de unidad a un conjunto de acciones.
Los principios tradicionales de la estrategia dependen del sentido comn (intuicin) y se vinculan a tres preceptos generales: - La adaptacin de los medios a los fines o viceversa - La libertad de accin. - La economa de fuerzas (poder por informacin y manejo de recursos).
ESTRATEGIAS: OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS
FODA
FOTALEZAS F1 F2 F3
DEBILIDADES D1 D2 D3
OPORTUNIDADES O1 O2 O3
potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? E1 :F1,F4,O3

Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: Si
Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: Si
superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? E2: D2,D3,O2
Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: Si
AMENAZAS A1 A2 A3
potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? E4: :F5,A1,A3
superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? E3: D1,A2,A3
Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: Si
Matriz FODA
VISION OBJETIVO ESTRATEGICO 1 OBJETIVO ESTRATEGICO 2 OBJETIVO ESTRATEGICO 3
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1
F2
F3
D1
D2
D3
OPORTUNIDADES
O1 O2
E3 E2 E4
E1 O3
Suma AMENAZAS
A1 A2 A3
E5
E8 E6 E7
Suma
CRITERIOS PARA EL DISEO DE LAS ESTRATEGIAS (OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECFICOS)

La visin de futuro. Las tendencias principales que hemos encontrado en los actores del entorno social. Los objetivos estratgicos elaborados (incluir el anlisis realizado de las vinculaciones). Las potencialidades que tenga nuestra institucin (la misin). Se debe elaborar un conjunto de estrategias por cada objetivo estratgico genrico definido.
PREGUNTA ORIENTADORA:
Qu se requiere como curso de accin constante o recurrente para poder cumplir con los Objetivos Estratgicos Genricos planteados?
Ejemplo de Objetivo Estratgicos Especficos

OBJETIVO ESTRATEGICO GENERICO 6 Garantizar una eficiente y transparente gestin administrativa, brindar condiciones adecuadas de trabajo y auspiciar la capacitacin permanente para el desarrollo institucional, en un ambiente de modernidad, equidad y justicia.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS (Ejm. Logstica)

1.1. Actualizar permanentemente el Cuadro de Proveedores (F2,O4)
1.2. Capacitar al personal de la Oficina de Logstica en nuevos procedimientos de Contratos y Adquisiciones y dems competencias (F1, O2, O3) 1.3
Construccin de
TCTICAS (ACCIONES)
Medios o acciones especficas cuya ejecucin tiene un tiempo determinado. Sealan la manera cmo se pueden cumplir con los Objetivos Estratgicos Generales y Objetivos Estratgicos Especficos.
Metodolgicamente se debe elaborar un conjunto de Tcticas por cada estrategia. Es casi seguro que una Tctica no ser suficiente para que una estrategia se materialice, as como no es suficiente una estrategia para que un objetivo se cumpla.
La pregunta orientadora para la elaboracin de tcticas es:
Tomando como referencia la orientacin de la estrategia Cmo puedo lograr el cumplimiento de los objetivos?
Ejemplo
Objetivo Estratgico 6 Estrategias Tcticas (Acciones Principales)
1.1.1.Realizar un anlisis integral del los proveedores de la
universidad en disponibilidad, rapidez de entrega, seriedad, calidad de producto, precios, servicios post venta. 1.1. Actualizar permanentemente el Cuadro de Proveedores (F2,O4)
Garantizar una eficiente y transparente gestin administrativa, brindar condiciones adecuadas de trabajo y auspiciar la capacitacin permanente para el desarrollo institucional, 1.2. Capacitar al personal en un ambiente de de la Oficina de modernidad, equidad y justicia. Logstica en nuevos
1.1.2.Crear un Sofware para que los provedores actualicen los requerimientos y tener Cuadros Comparativos al da. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5.
1.2.1. Hacer un anlisis de puestos por competencias para establecer los requerimientos mnimos de los puestos de Logstica.
1.2.2. . Hacer una evaluacin por competencias 360 grados, procedimientos de Tcnicas, Generales, Transversales y de Valores del Contratos y Personal de Logstica. Adquisiciones y dems 1.2.3. Elaborar un programa capacitacin de las competencias(F1, O2, competencias no alcanzadas por el personal. O3)
1.2.4.
INDICADORES DE GESTION Diseo de Resultados o Indicadores de Impacto por cada objetivo estratgico.
FILOSOFIA DE LOS INDICADORES
Todo lo que se mide Se controla Y todo aquello que se controla Se administra Y lo que se administra Se mejora
OBJETIVO DEL CONTROL
Recursos
Procesos
Producto
Cliente
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Qu significa eficiencia?
Significa cun costoso, productivo o rpido se ha sido utilizando los recursos, con relacin a un patrn de comparacin previamente definido. ... Es decir, si no se tiene claramente definido el patrn de comparacin, no se sabr si se fue eficiente o no. El nivel de eficiencia depende de dicho patrn. La eficiencia se mide en trminos de costo, tiempo y productividad.
Qu significa eficacia?
Significa cunto los resultados de la gestin se han acercado o alejado de la meta planeada. La eficacia es la relacin entre la meta real alcanzada y la meta planeada. ... Es decir, si no se tiene claramente definida la meta, no se sabr si se fue eficaz o no. El nivel de eficacia depende de la meta.
Qu significa efectividad?
Significa cun costoso, productivo o rpido se ha sido utilizando los recursos, y al mismo tiempo, cunto los resultados de la gestin se han acercado o alejado de la meta planeada. ... Es decir, la efectividad es el promedio ponderado de la eficiencia y de la eficacia.
POR QUE MEDIR LA GESTION

El nfasis en la medicin del desempeo en el sector pblico trae el riesgo que los procesos se conviertan en un fin, por s mismos. Es importante no perder de vista los objetivos fundamentales de la medicin del desempeo: Mejora en la prestacin de servicios La medicin del desempeo es una herramienta esencial para asegurar la mejora continua de los servicios que presta LA INSTITUCION. Mejora de los niveles de confiabilidad Publicando los resultados e impactos logrados con los recursos pblicos utilizados, es ms fcil que la ciudadana confe en LA INSTITUCION
POR QUE MEDIR LA GESTION

1. Lo que se mide, se hace. 2. Si no mides el resultado, no puedes distinguir el xito del fracaso. 3. Si no ves los logros, no los puedes premiar. 4. Si no premias los logros, probablemente ests siendo injusto. 5. Si no ves el xito, no puedes aprender de l. 6. Si no reconoces las fallas, no las puedes corregir. 7. Si puedes mostrar resultados, puedes ganar el apoyo de estudiantes y la ciudadana.
Gestin por Resultados

Es una estrategia de gestin centrada en el desempeo y en las mejoras sostenibles en los resultados del pas. Proporciona un marco coherente para la eficacia del desarrollo en la cual la informacin del desempeo, se usa para mejorar la toma de decisiones, e incluye herramientas prcticas para la planificacin estratgica, la gestin de riesgos, el monitoreo y la evaluacin de los resultados(*).
(*) La definicin se basa en el convenio de la Mesa Redonda de Resultados de Marrakech, 2004.
La Gestin para Resultados es un marco conceptual cuya funcin es la de facilitar a las organizaciones pblicas la direccin efectiva e integrada de su proceso de creacin de valor pblico a fin de optimizarlo asegurando la mxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeo, la consecucin de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones.
(BID/CLAD, 2007).
Gestin por Resultados

Resultado inmediato Resultado intermedio Resultado final
Insumos
Actividades
Producto
Actividades
Metas de Producto
Metas de Efecto
Metas de Impacto
Cambio Social Visin
Planificacin Operativa
Programtica
Estratgica
Adaptado de MEF - 2008
Elaborado por: Percy Bobadilla Daz email: pbobadi@pucp.edu.pe
Denominacin
Resultados de Impacto O
Indicadores de Impacto
O Indicadores de xito A partir de los cules se evaluar el logro o avance de los objetivos estratgicos.
Marco Anlitico: Gestin por Resultados
GESTIN POR RESULTADOS

Estructura Organizacional Planeamiento Estratgico Sistema de Incentivos Seguimiento y Evaluacin Control y Auditoria
MEJORA PROVISIN DE BIENES Y SERVICIOS PBLICOS
MEJORA EN LA GESTIN DEL GASTO PBLICO
MEJORA EN EL BIENESTAR DE LA POBLACIN
97
Qu supone la Gestin por Resultados? Orientacin a los resultados e impactos, sin perder atencin en los insumos, procesos y productos asociados a ellos.
Insumos
Se movilizan recursos...
Procesos
.. para desarrollar actividades...
Productos
... cuyos productos directos...
Resultados
.. tengan efectos...
Impactos
... e impactos sobre el desarrollo*.
Enfoque hacia el ciudadano como cliente. Clara identificacin de Unidades de Responsabilidad. Retroalimentacin a los procesos de toma de desiciones del Estado.
(*) Adaptado de Banco Mundial (2003)

98
Construccin de Son los logros cuantificables al final de un proceso usando los criterios de cantidad, calidad y tiempo
RESULTADOS DE IMPACTO
La exigencia de considerar resultados o indicadores de impacto para cada objetivo estratgico se fundamenta en la necesidad de explicar qu cosas queremos lograr especficamente con los procesos de cambio enunciados en ellos.
Proceso para su elaboracin:

CUANTIFICAR: definir en qu cantidad porcentual o nominal vamos a cambiar o modificar determinada realidad. CALIDAD: establece especficamente el parmetro o marco de referencia para indicar lo que se mejorar de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los objetivos propuestos. TIEMPO: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarn los resultados. Se pueden expresar en aos y meses. Dr. Armin Becerra Guzmn
Proceso de Formulacin de Resultados de Impacto
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Identificar en esos niveles las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirn para la elaboracin de los resultados de impacto
Ejemplo de Objetivo Estratgico Genrico:Formar profesionales, cientficos, tecnlogos y artistas competentes de acuerdo a las necesidades del entorno y de servicio en bien de la sociedad.
RESULTADOS DE IMPACTO
Ejemplos Resultado de Impacto: A. El 80% (cantidad) de los egresados de las escuelas profesionales de la facultad han ingresado al mercado laboral(calidad) al 2015 (tiempo).
B. El 40% (cantidad) de los egresados de la facultad desarrollan actividades para lo que han estudiado(calidad) al 2015 (tiempo). Dr. Armin Becerra Guzmn
Cmo formular los indicadores o Resultados de Impacto?

Objetivo Estratgico Genrico Idea fuerza del cambio enunciado en el objetivo Resultado o Indicador de Impacto (con criterios de cantidad, calidad y tiempo)
Formar profesionales, cientficos, tecnlogos y artistas competentes de acuerdo a las necesidades del entorno y de servicio en bien de la sociedad.
Cmo sabemos que se ha consolidado egresados competentes? Cul es la idea fuerza del cambio en el objetivo estratgico? Qu informacin deberemos tener para saber si el objetivo estratgico se cumple? El 80% (cantidad) de los egresados de las escuelas profesionales de la facultad han ingresado al mercado laboral(calidad) al 2015 (tiempo). El 40% (cantidad) de los egresados de la facultad desarrollan actividades para lo que han estudiado(calidad) al 2015 (tiempo).
Egresados Competentes segn necesidades del entorno y en bien de la sociedad
Egresados Competentes
Necesidades del Entorno
Para recordar
Es importante no confundir los conceptos de objetivos y resultados o indicadores, es por ello que debemos considerar que: Los Objetivos aluden al cambio que se espera lograr
Los Resultados o Indicadores son los logros deseados en trminos de cantidad, calidad y tiempo (metas) nos permite conocer el avance o progreso alcanzado de los objetivos.
TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA Formato del Plan Programtico
Formato de Plan Programtico

Objetivo Estratgico 1 Resultados de Impacto
2011 2012 2013 2014 2015
1.1 Estrategia Tcticas (Acciones) 1.1.1 1.1.2 1.1.3 Duracin Fecha de inicio Fecha de trmino
Responsable
1.2 Estrategia
Tcticas (Acciones) 1.2.1
1.2.2 Dr. Armin Becerra Guzmn
Duracin
Fecha de inicio
Fecha de trmino
Responsable
Muchas gracias
arminbecerra@hotmail.com

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OBJETIVO ESTRATEGICO Incrementar los ingresos de Alumnos

INDICADOR % de incremento de ingresos

INICIATIVA Plan de Marketing

% Ingresos por nuevos servicios

Desarrollar nuevos cursos para los alumnos en forma interna y externa

25% 70% Generacin de Cursos Seminarios Charlas Actividades Culturales

N de reclamos recibidos por mes.

Reducir el nmero de reclamos a dos mensualmente .

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Implemetacin en 6 pasos de un Balanced Scorecard

Seleccionar las iniciativas estratgicas

Paso 2 Construir una arquitectura estratgica

Paso 4 Determinar indicadores y objetivos

Paso 6 Planificar la implementacin