7 pasos para innovar y hacer crecer tu negocio

Autor: Bettina Langerfeldt Innovacin y creatividad

12-07-2013

Te sientes como un yo-yo en tu gestin empresarial? Una parte de ti quiere avanzar y crecer y otra te tira para atrs y rehsa salir de su zona de confort? Te tengo buenas noticias: Es normal tener estos sentimientos en cualquier emprendimiento! Aprende 7 pasos para manejar estos sentimientos, para que puedas innovar y dedicarte con xito al crecimiento de tu negocio. Un negocio que no crece constantemente, automticamente est retrocediendo. Si te quedas esttico en cualquier nivel que has logrado, esto realmente es un retroceso para tu negocio, y te perjudica en tus ventas. Por eso estoy continuamente buscando formas de innovar en mi sitio de membresa. Recientemente, tuve el gran gusto de ofrecer mis enseanzas en el contexto de un evento presencial, Expande Tu Visin, en el cual compart mi modelo de negocio online por primera vez con un selecto grupo de emprendedores.

Para algunos esto no es gran cosa, pues estn acostumbrados a exponer frente a diversos grupos de personas. Para mi no fue as. Fue la primera vez que me sala de estar escondida detrs de mi pantalla para posicionarme frente a un pblico que provena de un mercado nuevo cuyo comportamiento desconoca. Qu miedo! Fue un gran paso para m y tuve que lidiar con muchas dudas y temores para llegar con xito a mi meta.

Por eso decid compartirte mi experiencia y los sentimiento que la acompaaron, para que te des cuenta que no necesitas tener todas las cartas bajo la manga para triunfar con tu sitio de membresa. Si hoy da sientes que vas como un yo-youna parte de ti quiere avanzar y crecer y otra te tira para atrs y rehsa salir de su zona de confort, este artculo es para ti!

Estos son los 7 pasos que yo tomo habitualmente para innovar y avanzar en mi negocio: 1. Exposicin continua con al menos un mentor que ya ha llegado adnde yo quiero llegar
Yo estoy constantemente invirtiendo en mentores que me inspiran y me animan a avanzar. Pago miles de dlares anuales a mis mentores, no solo para que me enseen, sino tambin para formar parte de su mundo. A veces simplemente converso con ellos para escuchar lo que ellos estn haciendo y cmo lo estn haciendo.

2. Me pregunto: Es de Dios? Es el tiempo de Dios?

Cuando nace una nueva idea para mi negocio en mi corazn, lo primero que hago es consultar con Dios, para tener la absoluta certeza que es de l. Dios siempre nos gua con paz, nunca con miedo.

3. Busco la educacin necesaria para prepararme bien

Una vez que tengo la luz verde de Dios, me preparo. Esta es una de las reas adnde ms he visto SU fidelidad: cada vez que he tenido que aprender algo nuevo, el recurso y el mentor idneo aparecen en forma mgica delante de mis ojos!

4. Tomo accin e implemento

Una vez estoy suficientemente preparada, hago mi plan y lo ejecuto. Para mi suficientemente significa que me s los pasos que debo tomar y tengo claro adnde puedo repasar cualquiera de ellos. Tengo la tendencia de actuar antes de tener todo claro, para obligarme a estar al pie del can y no caer en el famoso anlisis parlisis con intiles temores de equivocarme.

5. Lidiar con las dudas y los temores

Una vez tomado el paso #4, no puedes retroceder, razn por la cual se desata una tremenda batalla en tu mente! Te empiezan a asaltar dudas y temores:

Habr hecho lo correcto? Me comprarn? Ser todo un gran fracaso?

Aqu es cuando debes guardar la calma, descansar en Dios y acallar esas voces que te estn agobiando con mensajes negativos. Yo estudio la Biblia, medito en la Palabra de Dios y declaro las promesas de Dios sobre mi vida y mi negocio en voz alta.

6. Pido consejos de mis mentoras

Durante la ejecucin de mi plan estoy en contacto con mis mentoras, para que me ayuden a hacer los reajustes necesarios a medida que avanzo.

7. El triunfo est en la humildad de apreciar los pequeos comienzos

Si hay una cosa que he aprendido como empresaria online es no menospreciar los pequeos comienzos. A pesar de que no es lgico y que no sucede en ninguna otra rea de nuestras vidas, queremos vivir el xito ahora. El xito se consigue con constancia y dedicacin. Para llegar a el debes pasar por un proceso durante el cual Dios forja tu carcter, cambia tu corazn y te prepara para que puedas sostener ese xito con la responsabilidad que amerita. Honra ese proceso con humildad y djate sorprender por el xito. Se manifestar a medida que eres fiel en caminar en la luz que Dios te ha dado para el momento que ests viviendo hoy.

Liderazgo, poder, autoridad y empata segn Max Weber

Autor: Corazn de Jess Cceres Gonzlez, Victoria Stephanny Hernndez Toscano y Freddy Omar Vargas Mex Liderazgo | Teora de la organizacin

12-07-2013

Los tipos de liderazgos segn Max Weber

Los tipos de liderazgo segn el autor Max Weber estn divididos en tres tipos de liderazgos que van desde el mas cmodo y el mas tenaz y comprensivo hasta los que son opresivos y mandaticos. Para entender mejor el concepto de liderazgo primero hay que describirlos brevemente; Un lder es la persona encargada de guiar a sus subordinados por el camino correcto para alcanzar objetivos especficos metas que comparten las mismas personas, tanto el lder como las personas que lo rodea, el lder es la persona que gua al grupo y es reconocida como lder o jefe u orientadora, esto con el fin de satisfacer la demanda de quien lo solicite por ejemplo; (Tus profesores, tus jefes de la empresa donde trabajas y hasta en tu misma vida diaria). La corriente mandadora del alemn Max Weber que es considerado el fundador de la sociologa moderna se distingue por tres tipos de liderazgos que describiremos brevemente para entender el por qu de las mismas.

El lder carismtico es aquel que al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes. El lder tradicional es aquel que hereda el poder ya sea por costumbre de que ocupe un cargo destacado o por jerarqua muere el Rey, el Prncipe ocupa su cargo, un ejemplo simple pero entendible, o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder

desde hace mucho mucho tiempo lo que ya les ava comentado del ejemplo del Rey y el Prncipe. El lder legal es aquel que haciende al poder por mtodos fiscales ya sea elecciones o votaciones, como las de nuestro pas, la mayora es la que gana y elige el lder legal que representa a una sociedad o grupo especfico. O es elegido por que muestra la calidad e experto que es en materia que le compete sobre los dems. Esta figura es comnmente visto en el campo de la poltica y de las empresas privatizadas en la vida laboras y social. Otro modelo que el mismo Max Weber nos habla con mucho nfasis es el modelo burocrtico, este ms bien destaca por ciertos puntos a su favor y trajo consigo la implementacin de las nuevas ideas innovadoras que proporcionan y promuevan las empresas y organizaciones las cuales son las bases de las mismas. Como deca esta idea est mejorando en las mismas ya mencionadas, puesto que establecen una jerarquizacin dentro de ellas, hacen nfasis en la especializacin la seguridad y la carrera del empleado. As mismo las decisiones estn establecidas por un sistema de reglas implantadas desde el comienzo de cada una de las empresas u organizaciones que optimizan el tiempo en la toma de decisiones ha seguir cuando se presenten situaciones reales en el mbito laboral, ms bien es un protocolo a seguir y definir a quien o a quienes le corresponde esta dicha tarea a realizar en la situacin en que se encuentren. Fueron muchas las mejoras que trajo consigo este modelo pero si esperamos lo mejor tambin esperemos lo peor y hablemos de las desventajas del mismo modelo que sin darse cuenta las tiene y las podemos observar y vivir hoy en da si es que has pasado un tipo de situacin en donde los procesos son muy tardados tanto que perdemos la esperanza de resolver la situacin en la que estemos metidos. La interiorizacin de las normas y exagerando en el apego de los reglamentos, el exceso del formalismo y el papeleo, la despersonalizacin de las relaciones laborales y la resistencia al cambio, son algunos de los factores que han hecho que hoy al usar la palabra burocracia, las personas piensen en un sistema que en vez de agilizar los procesos, los demore ms de lo normal. Este tipo de razones han desvirtuado el verdadero Modelo Burocrtico que fue concebido por el Sr. Max Weber.

Algunas de las caractersticas con las que cuenta un lder son las siguientes:
El lder debe de tener el carcter de un miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y los significados que existen. El conocimiento y habilidad, debe de ser de una persona capacitada. Preocupado trata a las personas como, una talento que hay que potencializar. Tiene visin de objetivos que; horizonte fijo y sentido de direccin. Es de mente abierta preparado al cambio y a la adaptacin. Proactivo; La pro actividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos activos y audaces para la generacin de mejores oportunidades para la empresa. Esas y muchas son las caractersticas que un lder debe tener para el mejor desempeo de las actividades y objetivos especficos a cumplir en cualquier mbito de la vida laboral y personal. Algunas de las mejores cualidades y desempeo que un lder debe tener son las que mencionare brevemente, debe de saber organizar, vigilar, dirigir, o simple mente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga en el momento indicado y las acciones a tomar. Estas cuatro cualidades que debe tener un lder son de vital importancia, y tambin son llamadas carisma. Por ltimo otra exigencia que debe tener un lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, sino se presenta dicha posibilidad nunca podr demostrar su capacidad de lder. Estas y muchas son las capacidades que un lder debe tener, pero no en todos los casos son iguales ya que los lideres en ocasiones se complementan con las cualidades de sus subordinados o segundos al mando, dado que ellos no tienen las capacidades de un verdadero lder y el lder le falta unas cosas por desarrollar y su subordinado las completa. Estos y muchos son casos que en la vida diaria y laboral podemos verlos segn la percepcin del jefe al mando de cada uno de sus grupos o brigadas de servicio en las diferentes areas de trabajo en una empresa.

Empata
El ser humano est lleno de capacidades y estas se reflejan ya sea fsicas, intelectuales, morales o de otra ndole como la percepcin. Pero la capacidad que tiene el hombre para ponerse en el lugar de otro, es la empata. Saber lo que siente la otra persona o incluso lo que puede estar pasando son cualidades que forman este concepto. La empata requiere por tanto prestar atencin a otra persona. En mayor parte son las personas que mejor saben leer a los dems, que poseen ms esta capacidad. Ya que ellos al darse cuenta de lo que realmente est trasmitiendo la otra persona por medio de su expresin corporal y facial (lenguaje no verbal), su postura, sus palabras y hasta el tono de voz y su vestimenta. Toda esta informacin les hace saber, a los que tienen la capacidad de la empata, la situacin en la que se encuentran las dems personas; hasta son capaces de sentir por lo que estn pasando. El desarrollo de esta capacidad puede ser de manera inconsciente. A veces resulta fcil darse cuenta que es lo que esta pasando la otra persona, debido a que probablemente estas personas hayan pasado por experiencias similares o en su caso iguales solo con otras situaciones. Y de esta forma identifican rpidamente las caractersticas comunes que describen perfectamente esa situacin. Claro que todo vara y nunca es igual. La persona emptica es capaz de darse cuenta que, por ejemplo algn comentario que te haya molestado, esta persona identifica tu molestia incluso aunque ella sienta de otra manera. Como ya he mencionado es fcil para la mayora de las personas tener un respuesta emptica; y ante un dao fsico ocurrido a otra persona aun mas puede sentir su dolor. Pero a veces para cortar el malestar de sentir el dolor , muchas personas reaccionan rindose o a lo que muchos llaman el lado positivo, aun que se alejan a la vez de una respuesta emptica , porque en no todas las ocasiones resulta tan gracioso lo sucedido . Para muchos la empata est relacionada con la compasin por que es necesario cierto grado de empata para poder sentir compasin por los dems. La empata te permite sentir su dolor, sufrimiento y por tanto llegar a compadecerte de alguien que sufre y desear prestarle t ayuda. El detalle y la observacin son herramientas elementales para poder ser una persona emptica; si se presta toda la atencin, a los mensajes que la otra persona transmite, tratando de ponerse en su lugar y leer lo que siente. Pero, si mientras hablas a alguien, ests ms pendiente de tus propias palabras, de lo que dirs despus, de lo que hay a tu

alrededor o de ciertas preocupaciones que rondan tu mente, tu capacidad para "leer" a la otra persona no ser muy alta. Son muchas las ocasiones en las que las personas no suelen ser empticas; debido a que no han pasado por la experiencia de la otra persona o existe un sentimiento mas profundo como la arrogancia y el orgullo (que pueden estar comprometidos con muchos otros, por diferentes razones), hacia la otra persona y esto no les permite sentir ni ponerse en su lugar. Hasta puede llegar a ser seres ignorantes del dolor ajeno. Lo cual por mucho que no nos importe, no resulta benfico. Ya que al ser una persona emptica nos ayuda a liberar fracturas internas o fricciones, por medio de la ayuda hacia los dems o solo con escuchar, etc. Porque de esta manera comprende mejor las situaciones de la vida y sabe reaccin ante ellas. Aun que no por tanto solo es saber lo que el otro siente tambin implica responder de manera apropiada a la emocin que la otra persona esa sintiendo. Un ejemplo seria cuando estamos en un velorio, no podemos comportarnos de forma inadecuada por mucho que no nos duela la perdida de las otras personas, al no hacer comentarios inadecuados como muchos suelen decir cuando estn hablando del falleci y una persona exclama que se fue muy pronto, seguido de esto otra contesta: y no me dejo nada! , no es para nada una respuesta emptica. Esto se debe a la falta de empata y Cuando una persona est principalmente centrada en s misma, en satisfacer sus deseos y en su propia comodidad, no se preocupa por lo que los dems puedan estar sintiendo y no tiene una respuesta emptica ante ellos. Hoy en da, todas las personas de cualquier nivel social, edad y sexo. Simplemente son seres empticos o no lo son, cuando un nio en la escuela es burlado por los dems por no tener las posibilidades econmicas o por la falta de un padre, el joven que no presta atencin a los sacrificios y el arduo trabajo de sus padres o los padres que no prestan inters en la situacin que est pasando su hijo solo porque creen que es cosa de la pubertad, el director de alguna compaa que no muestra compasin por algn empleado al atosigarlo de trabajo y no dejar que tome el tiempo con su o familia, el oficial de alguna frontera que golpea y maltrata a los indocumentados al querer pasar a su pas para mejorar su vida y principalmente la de los suyos, aun estando deshidratado y golpeado por las trampas del peligroso camino al pasar, Etc. Tal vez vivamos en una sociedad donde la gente es cada vez menos emptica (segn estudio de la Universidad de Michigan, los niveles de empata de estudiantes universitarios cayeron un 40% entre el ao 2000 y el 2010). No obstante, el nico modo de hacer que el mundo sea cada vez ms emptico y no al revs, consiste en que cada persona se

esfuerce por ser ms emptica, prestando ms atencin a los dems, a sus emociones, a lo que pueden estar sintiendo o pensando, o cmo les afecta lo que dices o haces.

Poder y autoridad
En el mundo existen dos personas quienes gobiernan y quienes son gobernados la diferencia est en que forma lo hacen. La gente por naturaleza y como tales se agrupa y juntos coordinan sus objetivos en comn, hacer esto se delimitan funciones dentro de las organizaciones que se conforman, a fin de optimizar los recursos materiales y humanos. La diferencia en cmo se desenvuelve las personas que estn al frente de estas organizaciones se encuentra en el tipo de liderazgo que ejercen sobre los que son parte de la organizacin, si esta mas relacionado con el liderazgo de poder o con el de autoridad. Pero que marca la pauta para saber diferenciarlos? Un lder tiene lo siguiente:

Nace de las ansias de tener ms para ser ms. Pertenece al orden de la privacidad individualista. Expresa la fuerza. Se arrebata por la fuerza. Se fortalece en el menosprecio y la exclusin. Se ejerce mediante la imposicin que domina. Rechaza la diferencia. Opera desde la lgica del individualismo. Cohesiona por el miedo. Inspira temor y terror. Se impone. La praxis del poder es la intimidacin, que nubla la conciencia y paraliza la proyectividad. El poder es voluntad de accin dominativa que, al margen de los intereses y el querer de la sociedad, se impone por la fuerza de quien decide actuar y dominar.

Un lder con autoridad al contrario:

Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores. Pertenece al orden de la relacin que dice referencia a la persona. Expresa la trascendencia.

Es conferida por la comunidad conocedora de los mritos personales. Escucha a la empata. Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos. Procura la convergencia en la diversidad. Opera desde la lgica del pluralismo y la complacencia. Unifica por el acuerdo. Inspira respeto y confianza. Se acepta.

La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la libertad y promueve el crecimiento. La autoridad es ejercicio del poder delegado por la comunidad en aquellos que considera capaces de interpretar su voluntad y realizar lo que conviene para el bien comn. Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien, para que ste, aunque preferira no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra posicin o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal. Para liderar es necesario que alguien quiera hacerlo; luego es necesario que ese alguien crea que puede hacerlo, seguidamente es bueno saberse lder y finalmente, todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitacin. Lo ms importante es no olvidar que dentro de una organizacin, lo que se lidera es a personas, seres emocionales y pensantes, lo que debe llevar a un liderazgo vinculado totalmente a la autoridad y no al poder agrega Margarita Chico, Directora General de Trabajando.com Mxico En algunas ocasiones existen necesidades de las organizaciones y necesidades de las que las dirigen, lo cual creo conflicto respecto al poder, ya que al no saber diferenciar uno de otro el poder puede ser mal empleado y utilizado para fines egostas y poco ticos a lo largo de la historia hemos visto como el poder puede cambiar la misma para bien o para mal, si no es bien utilizado el poder puede que se abuse de el. pero tambin puede utilizarse adecuadamente, de manera justa y con sentido tico. La utilizacin que los individuos hacen del poder no debe confundirse con el poder en si mismo. De hecho, en las organizaciones, toda interaccin entre sus miembros implica el ejercicio del poder

Pero, Qu necesidad tiene el hombre del poder?, se dice que el de impactar a los dems. Sin embargo, de la forma como se vaya desenvolviendo es como impactara en los dems ya que si no se hace de forma adecuada suele ser percibido por los otros miembros de la organizacin como una caracterstica negativa. Este impacto puede realizarse de tres formas:

Mediante acciones directas de ayuda o consejo. A trabes de acciones que provoquen emociones. Ocupndose de mantener un determinado prestigio.

Las personas que tienen alto nivel de poder, serian las siguientes:

Son competitivos y dinmicos. Muestran inters por adquirir smbolos de prestigio. Prefieren la accin. Pertenecen a varios grupos.

Asimismo, le permitieron obtener una serie de conclusiones que relacionan el poder con No hacer uso del poder cuando es preciso, es decir no actuar cuando ocurre un conflicto y todos los subordinados estn esperando que por ejemplo el supervisor tome medidas, tambin es motivo de prdida de autoridad. Los directivos que imponen una serie de normas y restricciones excesivamente rgidas hacen un uso intil del poder y acaban tambin perdiendo autoridad. Puede analizarse el poder desde distintas perspectivas. Hemos elegido en este caso dos que nos parecen interesantes: la perspectiva poltica y la de recursos humanos. Por ltimo podemos decir que:

El poder puede existir sin la autoridad ni el liderazgo. ( ms an en un sistema NO democrtico) La autoridad es la fuerza moral que permite generar liderazgo. El Liderazgo slo se puede ejercer con autoridad y ayuda a incrementar el poder

Conclusin

La estructura de una persona que esta al frente de una organizacin o de cierto grupo de personas debe ser elementos, morales, intelectuales, sociales, culturales, sensitivos, de accin y experiencia, de coordinacin y control, etc. Es fcil diferenciar que tipo de lder se pretende ser o ya se es segn la corriente de Max Weber. Pero saber si se est uno desenvolviendo con poder o con autoridad es lo generalmente ms importa ya que al ejercer un liderazgo solo con poder, no es posible lograr los objetivos adecuadamente, pero si esto le agregamos autoridad. Entonces tendremos un lder completo, sin necesidad de que se disponga a la fuerza su poder. Pero ante todo el lder no debe olvidar que la razn de todo su grupo es mejorar y para ello debe tomar en cuenta las necesidades de los dems.

Factores motivacionales e higinicos de Herzberg en las empresas

Autor: Mara Magdalena Canul Moje, Brayan Eduardo Fernndez Bonilla y Mariana Gonzlez Coria Clima laboral

12-07-2013

I. Introduccin
Mediante esta investigacin sobre los factores higinicos de Frederick Herzberg me pude dar cuenta de la importancia que tiene la motivacin en los trabajadores para el logro de los objetivos de la empresa los factores en los que se basa este autor son dos factores bese, los factores extrnsecos que son el amiente y todos los factores que te rodean tanto las condiciones fsicas como ambientales de tu trabajo. Y los factores intrnsecos o motivacionales los cuales son controlados por cada persona ya que son las actividades

desempeadas por el trabajador la cual le da la satisfaccin de logro de cada actividad realizada tambin menciona lo que son los factores de insatisfaccin que son las inconformidades del trabajador en cuanto a los factores extrnsecos como el salario las prestaciones el horario de trabajo etc. con esta base nos podemos dar cuenta de la importancia que tiene mantener en balance estos dos factores para que las empresas mejoren y se logren los objetivos satisfactoria mente.

II. Teora de los factores motivacionales e higinicos de Herzberg aplicado al desarrollo de las empresas

Frederick Herzberg; formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las personas. Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos, etc., Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr que las personas trabajen ms, se puede premiar e incentivar salarialmente, sea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evita la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos provocan insatisfaccin. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin.

Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores estn:

Bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable cuando son ptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama factores de satisfaccin. Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin

2.1. Factores de satisfaccin y factores de insatisfaccin

En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales o de satisfaccin. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de satisfaccin.

Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para as con el empleado contine con su crecimiento personal.

2.2. Factores motivacionales y factores higinicos

FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGINICOS

(De satisfaccin) Contenido del cargo (Como se siente l individuo en relacin con su CARGO. 1. El trabajo en s 2. Realizacin 3. Reconocimiento 4. Progreso profesional 5. Responsabilidad

(De insatisfaccin) Contexto del cargo (Como se siente el individuo en relacin con su Empresa) 1. Las condiciones de trabajo 2. Administracin de la empresa 3. Salario 4. Relaciones con el supervisor 5. Beneficios y servicios sociales

Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de motivacin y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la rotacin de personal. Claro que no todos estuvieron de acuerdo con este sistema, segn los crticos, notan una serie de efectos indeseables, como el aumento de ansiedad, aumento de del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimiento de explotacin cuando la empresa no acompaa lo bueno de las tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las relaciones interpersonales, dado a las tareas dadas. Herzberg concede poca importancia al estilo de administracin y lo clasifica como factor higinico, lo cual tambin ha sido blanco de severas crticas. Es una teora interesante para los casos de reorganizacin que tengan como objetivo el aumento de productividad, y en la que no haya necesidad de valorar la situacin global. Los factores de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow: necesidades fisiolgicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algn tipo social. Mientras que los factores motivacionales se refieren a necesidades secundarias: de estigma y autorrealizacin.

Algunos posibles efectos del enriquecimiento del cargo

Efectos deseables * Aumento de la motivacin *Aumento de la productividad *Enriquecimiento *Reduccin del ausentismo del cargo *Reduccin de la rotacin del personal Efectos indeseables * Aumento de la ansiedad * Aumento del conflicto * Sentimiento de explotacin * Reduccin de las relaciones interpersonales

2.3. Estilos de la administracin

La teora del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general esta fuertemente condicionada por los estilos con que los administradores dirigen, dentro de ellas, el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones los que administradores tienen con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no solo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, fundamentadas, cada una de ellas, en ciertas convicciones sobre la manera cmo se comportan las personas dentro de las organizaciones.

2.4. Teora de Herzberg

Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:

Factores motivacionales o de funcin: son los que estn relacionados con el trabajo que l desempea por ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y el crecimiento y desarrollo personal. Factores ambientales o higinicos: localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la empresa por ejemplo las condiciones de trabajo, el que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. Las teoras de la motivacin expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas. Algunas investigaciones recientes presentan resultados que ponen en duda su validez. La contribucin de las teoras puede resumirse en: Los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos generalizados. Estas necesidades pueden ser distribuidas en una jerarqua que va de las necesidades fisiolgicas y de seguridad a las necesidades de autorrealizacin; Estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia directa sobre el comportamiento; El comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o motivo el se basa;

Existe un conflicto bsico entre las necesidades de los individuos y los objetivos de organizaciones; Este conflicto se resuelve no mediante tcnicas de relaciones humanas sino mediante cambios en la estructura organizacional; La mejor forma de organizacin es aquella que busca optimizar la satisfaccin de necesidades individuales y organizacionales a travs de los siguientes medios: estmulo, a la formacin de grupos de trabajo estables y de la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones; buena comunicacin y supervisin clara; estructuras no burocrticas que funcionan mas por la fijacin de objetos que a travs de la jerarqua de autoridad. Sin embargo, algunas crticas a las teoras de la motivacin permanecen aun sin respuesta convincente: Cmo validar la existencia de necesidades humanas? Son reales o solo construcciones de los psiclogos? Cmo establecer cules son? Son universales o su expresin es contingente frete a las circunstancias?; Hasta qu punto es legtimo usar las necesidades como variable independiente? Explican realmente el comportamiento? Existe una contradiccin bsica entre ellas y la perspectiva sociolgica?; Si las necesidades existen, por qu deben ser satisfechas dentro de las organizaciones industriales? Por qu no pueden ser satisfechas fuera del trabajo?

III. Conclusiones individuales

Mara Magdalena Canul Moje En esta teora de Frederick Herzberg nos explica el comportamiento de las personas en el trabajo de igual manera propone una teora de la motivacin, destacando que el trabajador se caracteriza por dos tipos de necesidades. Los factores motivacionales en mi opinin personal los trabajadores muestra y consideran ms importantes a la hora del trabajo se sienten motivados se encuentra que el trabajo que realizan sea importante como tambin que el puesto cuente con tareas variadas, desafiantes y creativas. Esta teora nos ayuda para mejor en nuestro trabajo as poder desempearnos ms y tener el nimo y las ganas de trabajar.

Brayan Eduardo Fernndez Bonilla Los factores higinicos de Herzberg deben y tiene que existir en todas las empresas o/y lugares de trabajo ya que estos son los que marcan la pauta entre una compaa de calidad laboral. Todos los colaboradores de una empresa por default tienen ciertos factores que deben de cubrir para que puedan desarrollar con determinacin y sin problema alguno. Concluyo que los factores son de tal importancia en una empresa para que esta pueda ser sustentable en lo que es trato Lder Seguidor y as recprocamente. Mariana Gonzlez Coria Para que una empresa sea cual sea salga a adelante, es de suma importancia la mano obrera de los trabajadores y dems, es as que al seor Federick Herzberg implement la teora de los factores motivacionales e higinicos para el personal, ya que dentro de la teora tiene la preocupacin de cmo se desempea el trabajador ante sus responsabilidades laborales y cul es la manera de observar su conducta hacia lo que lo rodea y la manera de hacer incentivos para que este, el trabajador pueda dar lo mejor de s. Dentro de los factores higinicos puedo decir que es el ambiente que lo rodea que afecte a su persona o en que lo beneficia, tanto como en su seguridad laboral, las condiciones de su trabajo etc. Es por eso que le doy importancia a esta teora porque la mano de obra que labora en las diferentes empresas que existen es lo que las mueven para que salgan adelante y es por ello que tienen que cuidar al personal con el que cuentan.

Solucin de problemas, la clave del coach de negocios

Autor: Israel Martnez Otros conceptos de administracin

12-07-2013

La solucin de problemas debera ser desde mi punto de vista la principal habilidad que todo coach de negocios debera colocar como numero uno dentro de sus logros, aptitudes y principal experiencia para tener xito en lo que hace. La solucin de problemas representa prcticamente la actividad que marca la rentabilidad. Un coach que no est enfocado en la solucin de problemas prcticamente no tendra coherencia en denominarse coach, es la esencia y naturaleza intrnseca en la actividad de un asesor En cambio alguien que no se enfoca a la solucin de problemas simplemente pudiera autonombrarse coach, pero en realidad la actividad real que est ejerciendo es la de un vendedor, vendedor de programas, vendedor de capacitaciones, vendedor de experiencias y mucho cuidado con estos ltimos, porque si los hay, vendedor de sueos.

La habilidad de solucin de problemas es una habilidad que todo lder y coach debe optar, debe realmente ofrecer como parte de su naturaleza y actitud de servicio en el mundo de los negocios. Alguien que antepone sus intereses de dinero primero que desarrollar una habilidad de solucin de problemas es alguien destinado a limitaciones en cuanto a su xito. Alguien que primero se preocupa en desarrollar su habilidad de solucin de problemas, es alguien que tiene asegurado el xito sin importar el tipo de negocio que haga o represente,

y la relacin es totalmente directa a su xito, la mayor cantidad de personas a las que se le resuelvan sus problemas, el mayor xito que tendr en lo que hace. Analiza hoy en da, que estas ofreciendo a tu equipo de trabajo, que estas ofreciendo a tus prospectos, estas ofreciendo solo productos, servicios, la ltima maravilla del planeta? O realmente estas ofreciendo una solucin de problemas que estoy seguro que todos y cada uno de ellos tienen algn problema que t les puedes ayudar a resolver. Enfcate a la solucin de problemas, no en las comisiones que obtendrs por vender y creme que tus resultados cambiaran drsticamente.

Empowerment en la direccin de equipos de alto rendimiento

Autor: Vernica Angelina Hernndez Merino, Brenda Elizabeth Guzmn Meza y Sandra Ivette Mora Hernndez Trabajo en equipo

12-07-2013

Introduccin
La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolucin no slo a las organizaciones, sino tambin a las personas implicadas en aqullas. Esto sugiere otro tipo de administracin: el empowerment.

Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigido, donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo. A la gente slo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, olvdelo!

El empowerment 1. Definicin
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar". Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.

Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento. Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. Powered: potenciado.

Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

2. Fundamento
Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as:

Poder =Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.

Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables.

3. Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son:

Responsabilidad por reas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros.

4. Sntomas de las Empresas Tradicionales

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Slo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo

5. Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que est sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.

Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

6. Caractersticas de las Empresas que han experimentado el Empowerment

El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos. La gente sabe dnde est parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.

7. Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo. Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

Conclusin
El empowerment dentro de una empresa es factor muy importante, ya que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y el equipo que brindo ayuda en esta investigacin (Sandra, Vernica y Brenda), opinamos que para poder mandar a hacer un trabajo bien hecho siempre hay que saber cmo hacerlo.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. De la misma forma, se requiere tener: visin que nos indique la direccin de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; valores, los cuales actan como guas para llevar a cabo la toma de decisiones.