INTRODUCCION

En la gestin de calidad, Sigma representa una medida de la capacidad de elaborar productos o servicios conformes a los requisitos o especificaciones aplicables, as mismo la estadstica representa el sigma como la desviacin estndar, definiendo esta como una medida de dispersin ambas definiciones aun cuando pertenen a disciplinas diferentes convergen en el trmino de calidad denominado Seis Sigma el cual hace alusin a los procesos que mantienen una distancia 6 veces la desviacin estndar entre la media del proceso y los lmites de especificacin del mismo No obstante Seis Sigma es algo ms a grandes rasgos hace alusin a un eficaz mtodo para satisfacer las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Seis Sigma es el trmino elegido por Motorola, hace ms de 17 aos, para denominar su iniciativa de reduccin radical de defectos en productos, lo cual constituy uno de los factores clave para que Motorola fuera galardonada en 1988 con el Premio Malcolm Baldrige. Actualmente ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad, complementndose con otras herramientas de gestin y procesos de calidad. En el presente trabajo se pretende brindar una panormica concisa con respecto a esta metodologa de calidad, con el fin de conocer a grandes rasgos en que consiste, cules son sus objetivos, y cules son sus procedimientos, as como tambin las ventajas y desventajas del mismo.

METODOLOGIA SEIS SIGMA

Su metodologa de trabajo para conseguir la mxima eficacia de los proceso, esta se apoya en herramientas estadsticas y de anlisis y propone el desarrollo de grupos de trabajo creando una estructura propia. EL creador del Seis Sigma fue Bill Smith, quien fue un ingeniero y cientfico El mtodo de mejora para Seis Sigma, conocido como DMAMC (Definir-Medir-AnalizarMejorar-Controlar), consiste en la aplicacin de un proceso estructurado en cuatro etapas, con objetivos y tareas diferentes y complementarias. En una primera instancia, la direccin de la empresa trabaja en la seleccin del equipo ms adecuado para llevar adelante el Proyecto. A su vez, cada una de las etapas, tambin posee una estructura interna, basada en tems que deben cumplimentarse paso a paso. Su

La primera etapa, Definir, consiste en la consecucin de los siguientes tems: 1. Identificar la Oportunidad del Proyecto 2. Identificar al Cliente y sus Critical To Qualitys (sus percepciones y necesidades) 3. Definir el Alcance del Proyecto 4. Desarrollar el Plan de Gerenciamiento del Proyecto (Proyect) 5. Identificar las Variables de Mayor Impacto 6. Definir Factores de xito 7. Calcular el retorno econmico preliminar 8. Elaborar la Definicin Preliminar del Problema La segunda etapa, Medir, consiste en la caracterizacin de los procesos afectados, analizando su funcionamiento actual y determinando los requisitos clave de los clientes de dichos procesos, as como las caractersticas de calidad del producto o servicio crticas para el cliente. Estos son los conocidos como CTQs (Critical To Qualitys). La segunda parte de la medicin se centra en identificar las variables que regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su resultado. A partir de esta caracterizacin, se define el mtodo para recoge datos sobre el funcionamiento actual del proceso, se recolectan dichos datos y se mide la capacidad del proceso en su situacin actual, punto de partida para evaluar las posteriores mejoras conseguidas. Los tems que componen esta etapa son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Disear el plan de colecta de datos Analizar el sistema de medicin Estudiar los datos obtenidos Calcular nivel de Sigma del Proyecto Verificar la cuantificacin econmica

6. Elaborar la definicin final del problema En la tercera etapa, Analizar y Mejorar, el equipo analiza los datos obtenidos sobre el funcionamiento del proceso. En algunos casos se trata de datos histricos, procedentes de los registros habituales de la organizacin y, en otros, es necesaria una colecta especfica de datos que la organizacin no utilizaba normalmente. En ese momento se produce la transformacin del problema real, a travs de los datos, en un problema estadstico. Para ello el equipo desarrolla y comprueba hiptesis sobre posibles causas de variabilidad de las variables de respuesta y relaciones causa-efecto entre las variables de respuesta y las variables clave de funcionamiento, utilizando las herramientas grficas y estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de funcionamiento o pocos vitales que afectan, en mayor medida, a las variables de respuesta del proceso. A continuacin, el equipo comienza a buscar la solucin estadstica al problema, determinando las relaciones causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de funcionamiento y las de respuesta) para identificar la combinacin o situacin de aquellas, ms adecuada para conseguir los valores objetivo. A partir de este momento se produce la transformacin de la solucin estadstica en la solucin prctica. Para ello, el equipo identifica diferentes alternativas para llevar a la prctica la solucin, evala los riesgos inherentes a cada alternativa para seleccionar las ms oportunas o viables, y realiza las pruebas necesarias para comprobar los resultados esperables, antes de implantar definitivamente las soluciones. La ltima etapa de esta fase se centra en la implantacin de las soluciones para mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de funcionamiento en que deba funcionar el proceso, en su rgimen habitual, para asegurar los objetivos de mejora. Los tems en los cuales debe trabajarse durante el desenvolvimiento de esta etapa son los siguientes: 1. Identificar las Causas Potenciales 2. Seleccionar las Causas Potenciales 3. Identificar y Seleccionar Soluciones 4. Anlisis de Riesgos 5. Realizar Anlisis de Costo /Beneficio 6. Desarrollar Prueba Piloto 7. Evaluar Resultados

La cuarta y ltima etapa, Controlar, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga, una vez que se hayan implantado los cambios, y el equipo deje de prestar al proceso la atencin que le estuvo prestando durante el proyecto . Los tems que la componen son los siguientes: 1. Implementacin final de soluciones 2. Plan de Mantenimiento de los Resultados Una vez que se pone de manifiesto que los resultados son estables y que se est en el camino correcto para el logro de los objetivos propuestos, el equipo debe informar los resultados obtenidos a la direccin.
Ms especficamente podramos decir para empezar, definir el problema, para lo cual se hace imprescindible el conocimiento de las necesidades del cliente. Una vez definido el problema, se debe observar el mismo, y posteriormente, entraramos en una fase de anlisis del problema, para, a continuacin, actuar sobre las causas que producen el problema. Esta actuacin, nos llevara a una evaluacin o estudio de los resultados. Tras la estandarizacin, ya se podran establecer conclusiones. Una empresa que consiga implantar Seis Sigma, se encontrar con una amplia ventaja en el mercado. Estar comercializando un producto en el cual ha hecho una fuerte inversin inicial pero no obstante habr conseguido un sistema de fabricacin con costes muy bajos. Si el producto una vez estandarizado, representa una innovacin en su campo, eliminar cualquier tipo de competencia.

PRINCIPIOS DEL SEIS SIGMA

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin. 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. 4. Acreditacin. 5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas. 9. El trabajo se reconoce. 10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.

HERRAMIENTAS DE SIX SIGMA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

rbol Critico para la Calidad (CPC). Diagrama del proceso. Histograma. Diagrama de Pareto. Hoja de Anlisis del Proceso. Diagrama de Causa efecto. Diagrama de Dispersin. Diagrama de Afinidad. Diagrama de Movimiento. Diagrama de Control.

VENTAJAS DE SIX SIGMA

CICLO PDCA vs. DMAIC

El ciclo PDCA, conocido como la rueda o circulo de Deming, trasmite la naturaleza secuencial y continua del proceso de Calidad Total. Este proceso incluye las etapas de planear, hacer, verificar y actuar, las cuales no distan demasiado del DMAIC utilizado por Six Sigma que incluye las fases de medir, analizar, mejorar y controlar, tal como vimos anteriormente. Este proceso propuesto por Six Sigma, tampoco se diferencia demasiado, de la denominada Estrategia de Calidad enunciada por el Dr. Juran, que inclua las etapas de planeamiento, control y mejora de la calidad.

Diferencias que para sus perseguidores existen entre el Six Sigma y la Calidad Total: 1. La calidad total persigue un objetivo no especfico, mientras que Six Sigma fija en objetivos. 2. La Calidad Total implicaba una gran complejidad que el Six Sigma deja de lado. 3. La Calidad Total es una filosofa, mientras que el Six Sigma es una herramienta concreta de gestin. 4. La calidad tiene como objetivo el cumplimiento de las normas, y el Six Sigma busca el cumplimiento de objetivos estratgicos. 5. La creacin de Six Sigma, nunca se puso demasiado nfasis en la capacitacin del personal.

CONCLUIONES

1. Sin duda alguna Six Sigma es una poderosa herramienta, que las empresas consultoras y las productoras de software estn implementando dado que su aplicacin genera a la empresa beneficios sustanciosos a largo plazo.

2. Si bien es cierto la herramienta no es particularmente novedosa, sin embargo toda su propuesta est basada en La calidad total y su correlato con la mejora continua; Los controles estadsticos de proceso; La reingeniera; El costo standard ptimo; El benchmarking.

3. Si bien cierto el Six Sigma es un esfuerzo eficaz por alcanzar mejoras en la calidad, en la productividad y en la satisfaccin de los clientes es necesario implementar la misma en congruencia con otras herramientas de gestin y mejora de la calidad total.

4. E. Deming lo deca: dar nuestro mejor esfuerzo, no es suficiente; se debe dar el mejor esfuerzo haciendo las cosas correctas.Los esfuerzos necesitan gua, y esa gua es la parte fundamental de un programa Seis Sigma y cualquier otra tcnica aplicada.