Capitulo 15

Administracin internacional de recursos humanos
DESPUS DE ESTUDIAR ESTE CAPTULO, USTED ESTAR EN CONDICIONES DE :
Ca ptu ,,^ Z.,
Identificar las formas organizacionales que se usan para competir en el mbito internacional
Explicar las diferencias entre la administracin de recursos humanos local e internacional
Analizar el proceso de reclutamiento para las personas que trabajan en el mbito internacional
Conciliar las dificultades entre las evaluaciones de desempeo del pas receptor
Identificar las necesidades especficas de capacitacin para personas enviadas a otros pases
Identificar las caractersticas de un buen plan internacional de compensacin
Explicar las diferencias principales entre Estados Unidos y Europa en las relaciones laborales
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PARTE 6
Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos
n el primer captulo de este libro dijimos que uno de los grandes motores que impulsan la ARH era la globalizacin de los negocios . Segn del Departa' mento de Comercio de Estados Unidos en los pasados veinticinco aos, la inversin estadounidense en el extranjero ha pasado del orden de 75 mil millones a casi 750 mil millones de dlares. A pesar de que los clculos varan mucho, entre 70 y 85% de la economa de Estados Unidos es afectada por la competencia internacional . Adems, a medida que avanzamos velozmente hacia una economa ms global, son muchas las compaas que estn reconsiderando su posicin ante la administracin de los recursos humanos. En gran medida, el reto de administrar fuera de nuestras fronteras se resume en las filosofas y los sistemas que utilizamos para manejar a las personas .' Dejando a un lado la importancia de la globalizacin, en la mayor parte del libro hemos hecho hincapi en las prcticas y los sistemas de Estados Unidos . Este enfoque no se debe a un descuido de nuestra parte, sino a una eleccin pedaggica deliberada . El tema de la administracin internacional de los RH es tan importante que hemos querido dedicar todo un captulo a su exposicin . Somos de la opinin que ahora que usted ha ledo (y esperamos que analizado( algunas de las prcticas ms adecuadas para manejar a las personas en el trabajo, sera conveniente que viera cmo estos sistemas de ARH cambian a medida que empezamos a manejarlas en el terreno internacional. En este captulo veremos que gran parte de lo expuesto a lo largo de este libro tambin se puede aplicar a las operaciones internacionales, siempre y cuando exista sensibilidad para considerar las exigencias de un contexto internacional dado cualquiera. La primera parte del captulo presenta una breve introduccin a las organizaciones internacionales de negocios . En muchos aspectos importantes, la forma en que una empresa organiza sus operaciones internacionales influye en el tipo de cuestio nes respecto a los recursos ejecutivos y humanos que enfrenta . Adems, se describen brevemente algunos de los factores ecolgicos que afectan el trabajo de los gerentes en un entorno global . Del mismo modo que en las operaciones locales, las dimensiones del entorno forman un contexto en que se toman las decisiones de administracin de recursos humanos. Una parte importante de este captulo habla de las diversas actividades relativas al reclutamiento, seleccin, desarrollo y compensaciones de los empleados que trabajan en un entorno internacional. Todo el anlisis se concentra en las corporaciones multinacionales estadounidenses .
Administracin ms all de las fronteras

Las operaciones de las empresas internacionales adoptan diversas formas . Un porcentaje elevado las realiza con pocas instalaciones y una representacin mnima en otros pases . Otras, sobre todo las 500 compaas de Fortune, cuentan con muchas instalaciones y personal en distintos pases . Administrar debidamente estos recursos e integrar sus actividades para conseguir una ventaja global es todo un reto para los lderes de estas compaas. La figura 15 .1 muestra los cuatro tipos bsicos de organizacin as como la diferencia de la medida en que separan sus actividades internacionales para responder a las diversas regiones y las integran para obtener eficiencias globales . La compaa in ternacional es, en esencia, una empresa que aprovecha sus capacidades para penetrar en los mercados extranjeros . Compaas como Honda, General Electric y Procter & Gamble utilizan este enfoque para tener entrada en Europa, es decir, en esencia adaptaron sus productos a los mercados extran)eros, pero sin cambiar demasiado sus operaciones normales .2
Corporacin internacional Firma nacional que utiliza sus capacidades actuales para trasladarse a mercados internacionales .
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ... . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . .>- Tipos de organizaciones
Utiliza las capacidades existentes para expandirse en los mercados extranjeros
Corporacin multinacional Firma con unidades independientes operando en varios pases .
Corporacin mundial Firma que ha integrado operaciones mundiales a travs de una oficina matriz . Corporacin trasnacional Firma que intenta balancear responsivas a nivel local y mundial a travs de redes de unidades operativas especializadas .
Una corporacin multinacional es una forma ms compleja, ya que por lo general tiene unidades autnomas que operan en diversos pases . Shell, Philips e ITT son tres corporaciones multinacionales tpicas. De manera tradicional, estas empresas han dado gran independencia a sus subsidiarias en el extranjero para enfrentar cuestiones locales como preferencias de los consumidores, presiones polticas y tendencias econmicas en las diferentes regiones del mundo. Con frecuencia estas subsidiarias son dirigidas como empresas independientes, sin mucha integracin entre ellas. Por otra parte, es posible ver a la corporacin mundial como una empresa multinacional que mantiene el control de las operaciones en la oficina central. Empresas japonesas, como NEC y Matsushita, tienden a considerar el mercado mundial como un todo unificado y a tratar de combinar actividades en cada pas para maximizar la eficiencia en una escala global . Operan en gran medida como una empresa domstica, excepto por percibir el mundo como su mercado. Por ltimo, una corporacin trasnacional pretende alcanzar la capacidad de respuesta local de una corporacin multinacional y al mismo tiempo la eficiencia de una empresa global . Para equilibrar este dilema "global-local", una trasnacional utiliza una estructura reticular que coordina las instalaciones especializadas que existen en todo el mundo. Al utilizar esta estructura flexible, la trasnacional brinda autonoma a las operaciones independientes en cada pas, pero rene estas actividades separadas en un todo integrado . Para la mayora de las empresas, la forma trasnacional representa un ideal ms que una realidad. Sin embargo, empresas como Unilever, British Petroleum y Ford han logrado buenos avances en la reestructuracin de sus operaciones para lograr un funcionamiento ms trasnacionaLI Si bien existen varias formas de organizacin, este capitulo se refiere a cualquier empresa que realiza negocios fuera de su pas de origen como una empresa internacional. Por supuesto, Estados Unidos no tiene el monopolio de los negocios internaciona les. Las empresas internacionales se encuentran en todo el mundo . De hecho, algunas empresas en Europa y la Cuenca del Pacfico han realizado negocios internacionales durante ms tiempo que sus homlogas estadounidenses . Por ejemplo, la gran cercana de los pases europeos los convierte en probables candidatos para el comercio internacional . Como se observa en en la figura 1,5.2, alrededor de las dos terceras partes de las cincuenta compaas centrales de las 50 principales corporaciones del mundo se encuentran en otros pases fuera de Estados Unidos .a
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PARTE 6
. . . . ... . .. ... ... . .. ... ......................................................... . ... .... . .. ................... . ... . . ... . ..... ...)l-
Las 50 compaas globales ms importantes Oficina matriz - Japn E.U .A.

Pases
Compaa 1. General Motors 2. Daimler Chrysler 3. Ford Motor 4. Tiendas Wal-Mari 5. Mitsui hu 7. Mitsubishi 8. Exxon 9. General Electric 14. Toyota Motor 11 . Roya[ Dutch/Shell 12. Marubeni 13. Sumitomo 14. IBM 15. Axa 16. Citigroup 17 . Volkswagen 18. Nippon T&T 19. BP Amoco 20. Nissho Iwai 22. Siemens 23. Allianz 24. Hitacchi 25. U .S. Postal Service
matriz E.U.A. Alemania E.U.A. E.U.A. Japn Japn Japn E.U.A. E.U.A. Japn Japn Japn E.U .A. Francia E.U.A. Alemania Japn Reino Unido Japn Alemania Alemania Japn E .U.A.
Ventas (1998) 161 315 154615 144418 139208 109373, 108749 107184 100 697 100469 99 740 93 568 89020 81 667 78 729 76431 76306 76118 68 304 67 741 66299 66037 64874 62409 60072'
Compaa 26 . Matsushita 27. Philip Morris 28. ing Group 29 . Boeing 30 . AT&T " 31 . Sony 32 . Metro 33 . Nissan Motor 34. Fiat 35. Bank of America 36. Nestle 37.- Credit Suisse 38 . Honda Motor 40 . Mobil 41. Hewlett-Packerd 42.'Deutsche Bank 43. Unilever 45. Da-Ichi Insurance 46. Veba Group
47. HSBC
Ventas (1998) 59 771 57 813
Bajos
56468 56154 53 588 53 153 52126 51 478 50999 50777 49 504 49143 48 747 48478 47 678 47 061 45165 44620 44485 43407 43 338 41 471 41 353 41 332
E .U.A . EM .A. Japn Alemania Japn Italia E.U.A. Suiza Suiza Japn E.U.A. E.U,A. Alemania
RU/Pases bajos 93 692
39. Assicurazioni General Italia
RE/Pases Bajos 44908 Japn Alemania Reino Unido Japn Francia E.U.A.
44. State Farm Insurance E.U.A.
21 . Nippon Life Insurance Japn
Holdings
48. Toshiba 49 . Renault 50. Sears Roebuck
Estas empresas se encuentran en una posicin firme para afectar la economa global en estas reas: 1 . La produccin y la distribucin se extienden ms all de los lmites nacionales, lo que simplifica la transferencia de tecnologa . 2. Poseen inversiones directas en muchos pases, lo cual afecta la balanza de pagos.
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3 . Tienen un impacto poltico que lleva a la cooperacin entre pases y a eliminar las barreras del nacionalismo . A pesar del xito de la competencia extranjera, Estados Unidos permanece como un enemigo formidable ; en virtualmente todos los sectores importantes globales las empresas estadounidenses siguen siendo lderes .
Cmo influye el contexto global en la administracin?
En el captulo 1 mencionamos algunas de las tendencias globales que afectan a la administracin de los recursos humanos . Uno de los temas econmicos ms destacados que mencionamos fue la creacin de zonas de libre comercio en Europa, Amrica del Norte y la Cuenca del Pacfico . La figura 15.3 muestra un mapa de los quince pases que pertenecen a la Unin Europea (UE), cuyo objeto es facilitar el flujo de bienes, servicios, capital y recursos humanos entre las fronteras de los mismos, de manera similar a la forma en que atraviesan las lneas estatales en Estados Unidos .' A pesar de los obstculos polticos y legales a la unificacin, la mayora de los observadores coincide ... ........................................... ...... . . . . . . . . . . . . . .... ..... ..................... ......................... . ... ... . .. . ........................... .-Naciones de la Unin Europea
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PARTE 6
en que, a la larga, la Unin Europea se convertir en un poder unificado de compra y venta, que competir como participante econmico importante con Estados Unidos y Japn. El recuadro Aspectos importantes en la ARH 1 describe algunos de los efectos que podra tener la unificacin sobre las polticas de administracin de recursos humanos en el interior de Europa . En Amrica del Norte se logr una transicin similar debido a la aprobacin del TLC (mencionado en el captulo 1)_ Algunos alarmistas teman que el TLC producira despidos masivos en las compaas estadounidenses . Sin embargo, ocurri justo lo contrario . Un informe reciente del Departamento de Comercio de Estados Unidos sobre las bondades del TLC muestra que el empleo ha crecido notablemente en los tres pases de Amrica del Norte: en Estados Unidos se ha registrado un aumento de 7% (12 .8 millones de empleos) ; en Canad de 10 .1 % (1 .3 millones de empleos) ; y en Mxico de 22% (2 .2 millones de empleos) ." Adems de Europa y Amrica del Norte, muchas compaas tambin operan en Asia . Si bien el punto focal se ha concentrado en Japn desde hace muchos aos, en la actualidad muchas compaas lo hacen en otros pases asiticos, por ejemplo CoEntorno cultural rea, Vietnam, Taiwn, Malasia y China (inclusive Hong Kong) . Por ejemplo, MotoroIdioma, religin, valores, la ha invertido 1 .2 mil millones de dlares en China y sus ventas anuales en ese pas actitudes, educacin, suman ms de 3 .2 mil millones (casi 12% de sus ingresos mundiales) . Nike es otra organizacin social, compaa que hace muchos negocios en Asia y los casos de su mala administracin tecnologa, polticas y en Vietnam y China son ampliamente conocidos . 7 leyes de un pas. Sin embargo, el entorno cultural, que abarca comunicaciones, religin, valores Pas receptor e ideologas, educacin y estructura social tiene especial importancia en los negocios Nacin en la cual opera internacionales . La figura 15 .4 describe la complejidad del entorno cultural en que es una corporacin preciso manejar los recursos humanos . La cultura es un fenmeno integral y al recointernacional . nocer y aceptar tabes, rituales, actitudes hacia el tiempo, estratificacin social, sistemas de parentesco y otros muchos componentes que se enumeran en la figura 15 .4, los gerentes facilitarn el camino hacia una mayor armona y logros en el pas EN INTERNET receptor, es decir, aquel en que opera la empresa internacional . Los diferentes entornos culturales requieren distintos enfoques a la administracin de recursos humanos . Es posible que las estrategias, estructuras y EUROPA, la estilos ejecutivos apropiados en un entorno cultural, conduzcan al fracaso en pgina de la otro. Por ejemplo, en CocaCola, los gerentes estn bastante conscientes de las Unin Europea, est llena diferencias que existen entre los ms de 200 pases en que opera la empresa. Sede detalles sobre las metas alan que forjar relaciones eficaces es cuestin de una percepcin precisa, un y polticas de la Unin. diagnstico apropiado y una adaptacin adecuada .8 En este captulo se analizarn varias cuestiones de recursos humanos relacionadas con la adaptacin a los www.eurQp. u.int distintos entornos culturales .
La internacionalizacin de las empresas estadounidenses ha crecido a un ritmo ms rpido que la internacionalizacin de la administracin de recursos humanos . Los ejecutivos de las mejores empresas en todo el mundo an lamentan que sus polticas de recursos humanos no hayan mantenido el paso de las demandas de la competencia global . Por desgracia, la comunidad acadmica no ha sido una fuente particularmente buena de respuestas a los problemas internacionales de administracin de recursos humanos . Si bien durante varios aos muchos peridicos especializados en negocios internacionales han publicado artculos sobre el tema, no fue sino hasta 1990 que un peridico se dedic de manera especfica a estas reas : ese ao comenz sus operaciones el International Journal of Human Resource Management.9
Diferencias en la administracin de recursos humanos a nivel domstico e internacional
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ARH 1
Colo~ocin de personal
mas de RH en una- f-uropa u ifi'cda
berrinte de un pu a otro. Por ejemplo, la tasa de desempleo de Espaa ha descendido, pero tpdavia se ubica alrededor de 18%, mientras que las de paises como Nrega son del orden de 3% . Muchas de esIl3s diferencias reflejan la existencia de desempleados de difcil reinsercin debido a problemas multicauslales, entre ellos los sistemas polticos, las diferencias socioculturales yla preparacin ce los trabajadore5 . En algunos casos, el desempleo es consecuuericia'deta discritninacin racial . Los adrr~nistradres deben . superar estos problemas para aprovechar los rnercados de trabajo que les han sido abiertos. La Unin Europea prohibe la discrirnir-racin en contra de trabajadores ,y sindlctrtos No obstante, si bien Icys pases miembro deben interpretar las leyes nacionales a la luz de las directrices de la Unin, casi todas las ccmpaas siquen tratand-> de reconciliar las polticas locales con las leyes de sus paises de origeh La tarea de actualizar la educacin para capacitar a los jvenes europeos y eliminar los cuellos de botella que existen en muchas industrias de alto, tecnologa no ha sido nada fcil. En la Europa unificada, todo trabajador tiene garantizado el acceso a la capacitacin vocacional . No obstante, los expertos temen que el intento por elevar las normas de la capacitacin vocacional en toda la Unin Europea podran fracasar si no se garantizan, tambin, las normas de calidad. Alerrrania sigue siendo rnodela de programas para aprendices y desarrollo de los trabajadores . Por su parte, las empresas de otros pases luchan por crear 1,d posibilidad de generar empleos transnacionales ante una reglarrt~entadn inadecuada de la capacitrlcin . i'viientras tanto, existe urja gran necesidad de "euroejcutivos , es decir, personas que hablen varios idiomas, estn en posibilidad de trasladarse y cuenten con experiencia en la aiimirtistracin de una poblacin laboral multicultural . Productividad Los ersrropcos, para incrementar competitividad dentro de la' economa global, deben mejcrar su niel de prM ,.~ctlvidad. Los obreros europeos, en promedio, trabajan menos hars, tienen vacaciones ms largas y disfrutan de muchos mas beneficios sociales que sus compaeros de Amzn.-a del Norte y Asia. En lugar de les diez das ce que gozan los empleados de,EStados Unidos, los trabajadores del Reino Unido, Francio y los Pases Bajos tienen alrededor de veinticint das de vacaciones pagadas ; mientras que los de Sucia y Austria tienen treinta . En muchos pases, Ia ley establo ests periodos, por lo cual se deben cdnclar en una Europa unificada . "nsaciones y prestaciones
La unlicacin otorga a los trabajadores el derecho trasladarse libremente ppr toda Europa y abre mercados de trabajo paneuropeos . No obstante, las tasas de desempleo de ese continente varan ostensi-
Los su0ldos tambin difieren sstancialrrnente entre-lbs, pdSes'de E4r<5pa : Eps obreras dep s industria - " lizado~ corno Alernania y Suiza reciben una tarifa'promdio anl }~r h6ra del oroen de 28 dotares: su gane los trabajadores de Gteca Y Portugal perciben salanors de entre l, y 9 dlares por hora, las fuef~ zas del+men_ado han logrado reducir un tanto estas dife, e i, s,_ at,a grge las compaYNs pr danser compeltitivas tendrn que alinear los niveles de las compengcms fis en los del la rodutti~id rt Si lijen la ley prohibe la discrminan salarial, las- tr jaotstier~den-a accederen_los Lva~ps peor r mrWrados . Por ello, la Comision Europea ha propuesto cdP'os atara aplicar la ig1 Fierr,ur cc~nhr~,
2,s .
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PARTE 6
rarin para trabains de iqual valor", en forma similar l valor equiparable que se aplica en Estados Unidos Adems de las cuestiones salariales, la Unin Europee tarriDln ha abordado cuestiones relacionads.con las prestaciones En Estadr_)s Unidos, por ley, todos los trabajadores tienen derecho a las prestaciones de la seguridad social, indepenciienternente de la ocupador) o elerapleador. A.derns, incluso los desempleados que no reciben tuna ayuda social bsica . Diversas disposiciones relativas a la seguridad y la higiene en el trabajo establecen normas mnimas pa,,, toda Europa .
Relaciones laborales
En el pasado, los poderosos sindicatos obreros defendan ferozmente las prestaciones sociales . En la Europa unificada, los sinlcatos conservan el derecho a realizar negociaciones colectivas estahleclclo por las leyes del hais antitiibn, asi como el derecho de ser consultados sobre las decisiones de la compaa_ Al estlrnul~lr el crecimiento econmico para crear empleos pueden eliminarse algunas reglas iaboraies riq!das y diluirse las politices relativas a las prestaciones sociales . Los Ilderes sindicales han prornetido que luchar~r pcrr estas iniciativas_
kr y Katlilae + Marih.ar+, "Grov,-th Has L~lessness un the Rin' E'trsiness Weel;, S de juro de -1999, 1 xnn 5n,~ley "StinFy The rl'Jrdir Cot ntr eti- V1PII-ile:J Indecknden_e", E~onorrris, 23 de enero de ' qq, pP . N 13I,jl Arti :le : Cri<,is in Rru sels- Furop, Ha= tc re-at%-h Its Head , Ecc>norr~)st, 70 re marzo de '1999, pp 21-'7, ' - C)n~ e a B ri Mustie n, Ger rian Indiir: ;ry, Ur , ns',ee Il 4',I S,1`, The W3il Streetltwrna7, 29 de novierrire de 199` i;p fs. -l, A-18; MikeLeat, ilurrian KP-ource Issi~rs s`-he u~,~pean Urdort, rlr'anr, al Tirites rvlaiiagemenl, rt~ndr ; ; 1 9 . mares P.lattin y Gec>rge Re ,, ,,, ed ; , 91e Grave Ne~^r W'orlo of Eurofsean 131-,,cir (Rerghahn Rocks, OYford, Ingleterrn, 1999) ; David Fa " !am ; Caro[Mat1a,_k -ufin Rnssant, Str" phen Baker, Fdmonson y Jaek Ewinq, "Purnoe's Rig C`hanre' Business Week, 27 de septiembre de 1999, l, 6? ; Jen1 1e f,lo ~tarnp for Pd~spg', te) FU Training ', Fc_<ipie MBr~agdment4, nm, 11 (11 de junio de 1998}, p 1-
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .--- . . . . . . . . . . . . . . . . . .--* . . . . . . . . .. . . . ... . .. . . . . .. . . . . . . . .>Entorno cultural de los negocios internacionales
ESCOLARIDAD Y CAPITAL HUMANO " Primaria y -set9Nldaria " Tcnica
" Profesional Conocimientos
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La administracin internacional de recursos humanos difiere de la administracin local en varios apectos . En primer lugar, hace mayor nfasis en las funciones y actividades como los servicios de reubicacin, orientacin y traslado, para ayudar a los empleados a adaptarse a un entorno nuevo y distinto fuera de su pas . Asimismo, el departamento de recursos humanos por lo general proporciona asistencia en cuestiones fiscales, bancarias, de administracin de inversiones, alquiler de casas mientras la persona se encuentra en otro pas y la coordinacin de visitas al pas de origen . Gran parte de las organizaciones ms grandes tiene a gerentes de recursos humanos dedicados a ayudar en la globalizacin . Por ejemplo, McDonald's cuenta con un equipo de directores de recursos humanos que viajan por todo el mundo para ayudar a los gerentes en los distintos pases a permanecer actualizados en temas, polticas y programas internacionales . Coca-Cola brinda apoyo a su ejrcito de profesionales de RH que trabajan en todo cl mundo . Cuenta con un grupo central asentado en la oficina matriz de la compaa en Atlanta que proporciona una orientacin de dos semanas en RH, dos veces al ao, al personal internacional de recursos humanos . Este programa permite a los practicantes internacionales de esta disciplina a compartir informacin relativa con las filosofas, los programas y las polticas de RH, establecidos por las oficinas centrales de Coca-Cola o de otras partes del mundo y que puedan ser adoptados por terceros . El programa tambin sienta las bases para construir una red de RH dentro del sistema Coca-Cola la cual ayuda a los participantes a tener una visin ms amplia de las actividades de la compaa .' El departamento de recursos humanos en el extranjero debe responder con particular eficacia a los entornos cultural, poltico y legal . Por ejemplo, empresas como Shell, Xerox, Levi Strauss, Digital y Honcywell han hecho un esfuerzo especial para crear cdigos de conducta para los empleados en todo el mundo, a fin de asegurar que conozcan y comprendan las normas de conducta tica y legal . Pepsico ha adoptado un enfoque similar para asegurar que se refuercen los valores de la empresa aunque al mismo tiempo se reconoce la necesidad de adaptarse a las culturas locales) . La empresa tiene cuatro criterios fundamentales que se consideran esenciales en los esfuerzos de reclutamiento global : 1) integridad personal, 2) deseo de lograr resultados, 3) respeto por los dems y 4) capacidad ."
PepsiCo tiene operaciones en todo el mundo, que ahora se extienden a los mercados emergentes de la Repblica Checa, Hungra, India, Polonia, Eslovaquia y Rusia
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PARTE 6
Reclutamiento internacional
Expatriados o ciudadanos del pas de origen Empleados que son enviados en misiones internacionales .
Ciudadanos del pas receptor Personas originarias del pas anfitrin .
Ciudadanos de un tercer pas Individuos originarios de pases distintos al de origen o al anfitrin .
La administracin internacional supone muchos problemas adicionales a los que enfrenta en una operacin local. Debido a la distancia geogrfica y a la falta de relaciones estrechas y cotidianas con la oficina central en el pas de origen, muchas veces es preciso resolver los problemas con poco o ningn consejo o ayuda de los dems . Por lo tanto, es fundamental prestar atencin especial a las prcticas de reclutamiento de estos departamentos en el extranjero. Existen tres fuentes de empleados para cubrir las operaciones internacionales . Primero, la empresa puede enviar a personal del pas de origen. Estos empleados reciben con frecuencia los nombres de expatriados o ciudadanos del pas de origen. Segundo, puede contratar a ciudadanos del pas receptor, es decir, personas nacidas en ste, para que realicen las funciones de direccin . Tercero, es posible contratar a ciudadanos de un tercer pas, esto es, personas cuyo origen no es el pas de origen ni el receptor. Cada una de estas tres fuentes supone ventajas y desventajas . Algunas de las ventajas respectivas ms importantes se presentan en la figura 15.5 . La mayora de las corporaciones utiliza las tres fuentes para cubrir sus operaciones multinacionales, si bien algunas empresas muestran una preferencia distintiva para una u otra de las tres fuentes . t 2 En las primeras etapas de la expansin internacional, muchas veces las organizaciones envan a expatriados del pas de origen para establecer actividades )en particular en los pases menos desarrollados) y trabajar con los gobiernos locales (Fig. 15 .6) . En etapas posteriores, por lo general se presenta un cambio firme hacia el uso de ciu dadanos del pas receptor. Existen tres razones para esta tendencia : 1. 2. 3. Contratar a ciudadanos locales es menos costoso, debido a que la empresa no debe preocuparse por los costos de salidas de casa, mudanza, transporte y asignaciones especiales para la escuela de los hijos. Puesto que por lo general los gobiernos locales desean buenos empleos para sus ciudadanos, es posible que exijan la contratacin de stos a los patrones extranjeros. El uso del talento local evita los problemas de ajuste cultural.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CIUDADANO5 DEL PAS RECEPTOR
. . . . . . . . . . . . . .o- Comparacin
de las ventajas en las fuentes de gerentes en el extranjero

CIUDADANOS DE UN TERCER PAS
CIUDADANOS DEL PAS DE ORIGEN (EXPATRIADOS)
Menor costo Preferencia de los gobiernos pases receptores

de los
Talento disponible dentro empresa

Mayor control
de
la
Amplia
experiencia internacional
Perspectiva
Conocimiento ntimo del entorno y la cultura

Facilidad
Experiencia Movilidad
en la empresa
Polglotas
para el
idioma
Experiencia para los ejecutivos de

la empresa
CAPTULO 15
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Cambios en la colocacin para puestos - ----------------- ------------- --- -------- ---------- ....---31- internacionales con el transcurso del tiempo
En fecha reciente tambin ha surgido la tendencia a dejar de controlar exclusivamente a expatriados para ocupar los ms importantes puestos administrativos . En muchos casos, las compaas estadounidenses quieren ser vistas como verdaderas ciudadanas internacionales . Por ello, para evitar la fuerte influencia del pas de origen, muchas veces cambian sus polticas para cubrir los puestos y colocan en ellos a gerentes locales en lugar de expatriados estadounidenses. Por ejemplo en la Divisin Europea de Honeywell, doce de los puestos ejecutivos ms altos estn ocupados por personas que no son estadounidenses. 13 Compaas como PepsiCo, Asea Brown Boveri (ABB) e IBM cuentan con fuertes organizaciones regionales y suelen contratar a originales de otros pases, adems de los del pas anfitrin . En estos casos, tienden a recurrir a los expatriados slo cuando necesitan un conjunto determinado de habilidades o cuando los originales del pas anfitrin requieren desarrollo. Con el paso de los aos, las compaas con sede en Estados Unidos en particular, han mostrado la tendencia incorporar a mayor cantidad de ciudadanos de otros pases . 14 Debe reconocerse que si bien la alta direccin puede preferir una fuente de empleados, tal vez el pas receptor imponga presiones que restringen tales opciones. Tales presiones toman la forma de una elaborada persuasin gubernamental mediante decretos administrativos o legislativos, para emplear a ciudadanos del pas receptor.
Reclutamiento
En general, el reclutamiento de empleados en otros pases est sujeto a mayor regulacin gubernamental que en Estados Unidos . Las regulaciones van desde las que cubren los procedimientos de reclutamiento de empleados a las que rigen el empleo de la mano de obra extranjera o que requieren el empleo de discapacitados, veteranos de guerra o personas desplazadas . Por ejemplo, muchos pases centroamericanos tienen estrictas regulaciones sobre el nmero de extranjeros que es posible emplear, expresa-
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PARTE 6
Permiso de trabajo/ certificado de trabajo Documento gubernamental que permite a un extranjero obtener un empleo .
Trabajadores huspedes Empleados extranjeros invitados a realizar una tarea necesaria .
do como un porcentaje del total de la fuerza de trabajo. Virtualmente todos los pases tienen restricciones, como permisos o visas de trabajo, que se aplican a los extranjeros. Un permiso de trabajo, o certificado de trabajo, es un documento emitido por un gobierno que permite a un extranjero buscar empleo en ese pas." Las corporaciones multinacionales tienden a utilizar los mismos tipos de fuentes internas y externas de reclutamiento que en sus pases de origen . En el caso de personal ejecutivo, emplean agencias de colocacin de ejecutivos como Korn/Ferry o Hei drick & Struggles . A niveles inferiores, los enfoques ms informales tienden a ser tiles . Si bien la mano de obra no calificada puede estar disponible inmediatamente en un pas en desarrollo, el reclutamiento de trabajadores calificados suelen ser ms difcil. Muchos patrones han aprendido que la mejor manera de encontrar trabajadores en estos pases es por recomendaciones o anuncios por radio, debido a que muchas personas no saben leer y escribir lo suficiente . Las leyes de muchos pases exigen el empleo de ciudadanos locales si existe una cantidad suficiente de personas calificadas. En estos casos, el reclutamiento se limita a una poblacin restringida. Para los casos contrarios se otorgan excepciones espec ficas (de manera oficial o extraoficial), como en el caso de los trabajadores agrcolas mexicanos en Estados Unidos y de los obreros italianos, espaoles, griegos y turcos en Alemania, Blgica, Holanda y Luxemburgo . Los trabajadores extranjeros que son invitados a realizar el trabajo necesario, por lo general se conocen como trabajadores huspedes. Tal vez el empleo de extranjeros suponga menores costos de mano de obra directa, pero los costos indirectos -como capacitacin en el idioma, servicios de salud, reclutamiento, transporte, etc.- pueden ser importantes."
Como se puede imaginar, las prcticas de seleccin varan en el mundo. En Estados Unidos los gerentes tienden a acentuar el mrito, y las personas mejor calificadas obtienen el puesto . No obstante, en otros pases las empresas han tendido a contratar con base en lazos sociales, nivel social, idioma y origen comn. El candidato que satisface estos criterios puede obtener el trabajo aun cuando no est calificado con base en otros criterios. Gran parte de esto est cambiando : las organizaciones en otros pases cada vez se concientizan ms que es preciso prestar mayor atencin a la contratacin de las personas ms calificadas. Proceso de seleccin Este proceso debe acentuar los diferentes factores del empleo, dependiendo del grado de contacto que una persona tenga con la cultura local y de la magnitud de diferencias del entorno extranjero y local . Por ejemplo, si el puesto supone un contacto intenso con la comunidad, como el caso de un director ejecutivo, tal factor debe recibir un peso especfico apropiado . A su vez, es preciso evaluar la magnitud de las diferencias entre los sistemas poltico, legal, socioeconmico y cultural del pas receptor y el pas de origenY Si un candidato a la expatriacin desea vivir y trabajar en un entorno extranjero, es preciso obtener una indicacin de su tolerancia a las diferencias culturales . Por otra parte, si los ciudadanos locales tienen la preparacin tcnica para realizar el trabajo con xito, se les debe considerar con cuidado para el puesto antes de (en el pas de origenl un candidato para cubrir el puesto . Como se dijo antes, la mayora de las organizaciones conoce las ventajas que obtienen al emplear, en la medida de lo posible, a personal del pas receptor en sus subsidiarias en el extranjero . Seleccionar a ciudadanos del pas de origen y de terceros pases requiere tomar en cuenta ms factores que elegir ciudadanos del pas receptor. Si bien estos ltimos de-
Seleccin
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ben poseer, desde luego, capacidades y habilidades ejecutivas, tienen la ventaja de conocer el entorno fsico y cultural, as como el idioma del pas receptor. El siguiente anlisis se concentrar en la seleccin de gerentes expatriados del pas de origen . Seleccin de expatriados Una de las tareas ms difciles que enfrentan muchas empresas consiste en encontrar empleados capaces de cumplir las demandas de trabajar en un entorno extranjero . La seleccin de personas para un puesto internacional implica varios pasos y la secuencia de estas actividades puede implicar una gran diferencia . Paso 1: Empiece por la auto-seleccin . Los empleados deben iniciar el proceso con mucha anticipacin (aos), con base en el anlisis de las metas de su desarrollo profesional y el inters por trabajar en un contexto internacional . Si comienzan con la auto-seleccin, las compaas pueden evitar el problema de obligar a los empleados, por lo dems promisorios, a aceptar asignaciones internacionales en las que no estaran contentos ni tendran xito. En los casos en que las personas tienen familia, la decisin de la reubicacin es ms complicada . Los empleados deben conseguir informacin que les sirva para pronosticar si tendrn xito cuando se instalen en el extranjero . Compaas como EDS y Deloitte & Touche proporcionan herramientas de auto-seleccin a sus empleados, las cuales les sirven para analizar los pros y los contras de las asignaciones internacionales . Paso 2: Forme un acervo de candidatos . Cuando los empleados se auto-seleccionan, las organizaciones pueden armar una base de datos de candidatos para asignaciones internacionales. La informacin all contenida puede incluir disposicin a viajar, idiomas, pases preferidos y habilidades. Paso 3: Evale las habilidades centrales. Si cuentan con una lista breve de posibles candidatos, los gerentes pueden evaluar la calidad tcnica y administrativa de cada uno con relacin a las necesidades de la asignacin . Si bien son muchos los fac tores que determinan el xito en el extranjero, el punto focal inicial son los requisitos del puesto . Paso 4: Evale la posibilidad de aumentar habilidades y atributos . Como muestra la figura 15 .7, las decisiones para seleccionar a los expatriados suelen estar fundadas en la competencia tcnica, as como en la experiencia profesional e internacional . No obstante, cada vez son ms las organizaciones que consideran la capacidad de la persona para adaptarse a distintos entornos. Un ajuste satisfactorio depende de la flexibilidad, la madurez emocional y la estabilidad, la empata con la cultura, la capacidad para comunicarse y hablar otros idiomas, la iniciativa y el ingenio y la habilidad diplomtica." Para ser ms especfico, empresas como Colgate-Palmolive, Dow Chemical y Whirlpool han identificado varias habilidades medulares que consideran bsicas para el xito en el extranjero, as como un conjunto de habilidades adicionales que ayudan a facilitar los esfuerzos de los gerentes expatriados . Estas habilidades y sus implicaciones ejecutivas aparecen en el recuadro de Aspectos importantes en la ARH 2. Vale la pena observar que muchas de estas habilidades no son muy diferentes de las que se requieren para el xito ejecutivo en el pas de origen . Si bien en muchos casos estos esfuerzos por mejorar el proceso de seleccin han sido tiles, se calcula que el ndice de fracasos de los expatriados est entre 25 y 50%. An peor, el costo promedio de una asignacin que no funcion puede ir de 200 000 a 2.1 millones de dlares.'" En contraste con los criterios de seleccin, las principales razones para el fracaso entre expatriados no son limitaciones tcnicas ni ejecutivas; radican sobre todo en cuestiones familiares y de estilo de vida . Es interesante observar que la figura 15.8 muestra que, por mucho, la principal causa del fracaso es la incapacidad del cnyuge a reajustarse al nuevo entorno."
Habilidades medulares Aptitudes consideradas de suma importancia para el xito de un empleado en el extranjero . Habilidades adicionales Aptitudes que auxilian a los gerentes extranjeros en su desempeo . ndice de fracasos Porcentaje de expatriados que no se desempean satisfactoriamente .
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PARTE 6
Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos Criterios para seleccionar a expatriados
. .. . .. . ....... . .............. . .....................................................

r`
Mujeres que salen al extranjero De manera tradicional, las empresas han vacilado en enviar a las mujeres a asignaciones en el extranjero . Los ejecutivos pueden suponer errneamente que ellas no desean este tipo de trabajos o suponer que los ciudadanos del pas receptor tienen prejuicios contra las mujeres. La realidad es que muchas veces las mujeres desean este tipo de asignaciones a un nivel por lo menos igual al de los hombres . Y aunque los ciudadanos locales puedan tener prejuicios contra las mujeres, las ven primero como extranjeras Igaijin en japons) y slo despus como mujeres. Por lo tanto, las barreras culturales que limitan los papeles de las mujeres en una sociedad dominada por los hombres, tal vez no se apliquen del todo en el caso de las expatriadas . Es importante observar que en los casos en que las mujeres reciben ofertas para trabajar en el extranjero, por lo general se desempean bastante bien . Se ha calculado que su nivel de xito es de 97%: muy superior al de los hombres .2' Irnicamente, las expatriadas atribuyen al menos parte de su xito al hecho de ser mujeres. Debido a que los ciudadanos locales estn conscientes de lo poco comn es que una mujer reciba proyecto en el extranjero, con frecuencia parten de la base de que la empresa no habra enviado una mujer a menos que fuera la mejor opcin . Adems, debido a que las expatriadas son una novedad den particular en las posiciones ejecutivas), son muy visibles y distintivas. En muchos casos, acaso reciban un tratamiento especial que no se otorga a los colaboradores del sexo masculino. Reclutamiento de equipos trasnacionales Adems de centrarse en las personas, es importante observar que las empresas utilizan cada vez ms equipos trasnacionales para realizar negocios internacionales. Los equipos trasnacionales se componen de miembros de mltiples nacionalidades que trabajan en proyectos que abarcan varios pases .22 Estos equipos son de especial utilidad para realizar tareas que la empresa, como sistema, no est estructurada para cumplir. Por ejemplo, pueden usarse para trascender la estructura organizacional a fin de
Equipos trasnacionales Grupos integrados por personas de diversas nacionalidades, trabajando en proyectos que involucran a varios pases .
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ARH 2
Habilidades de los gerente

'Competencias centrales Experiencia a de decisiones Inventiva Adaptabilidad Sensibilidad Cultural Enrniacin de equipos Madurez
personalizar una estrategia para distintas regiones geogrficas, transferir tecnologa de una parte del mundo a otra y para las comunicaciones entre las oficinas generales y las subsidiarias . La tarea fundamental en la formacin de un equipo trasnacional consiste en reunir al grupo correcto de personas que puedan trabajar juntas con eficacia, a fin de alcanzar las metas del equipo . Muchas empresas tratan de incluir la variedad en sus . . . . . . . . . . . . o-Causas del fracaso de los expatriados en sus asignaciones
POR QU FRACASAN LOS EXPATRIADOS? Q l7 * Adaptacin de la familia * Cuestiones del estilo de vida * Adaptacin al trabajo * Mala seleccin * Mal desempeo * Se presentan otras oportunidades * Motivos de negocios *Cuestiones de repatriacin
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PARTE 6
equipos, con el propsito de maximizar la capacidad de respuesta a las necesidades especficas de los diversos pases . Por ejemplo, cuando Heineken form un equipo trasnacional para consolidar las instalaciones de produccin, se asegur de que los miembros del equipo provinieran de cada una de las regiones importantes de Europa . Los integrantes del equipo tendan a poseer habilidades especializadas y se agregaban miembros adicionales slo si ofrecan alguna capacidad nica que agregara valor al equipo . Mtodos de seleccin Los mtodos de seleccin ms usados en las corporaciones que operan en el mbito internacional son las entrevistas, los centros de evaluacin y los exmenes . Si bien algunas empresas entrevistan slo al candidato, otras lo hacen con ste y su cnyuge. Esto apoya el hecho de que las empresas estn cada vez ms al tanto de la importancia del ajuste del cnyuge a un entorno extranjero y de su contribucin al desempeo ejecutivo en el extranjero . Sin embargo, y a pesar del valor potencial de considerar el ajuste del cnyuge, la influencia de tal factor sobre la decisin de seleccionar y expatriar hace surgir algunos puntos interesantes respecto a la validez, justicia y discriminacin . Por ejemplo, si se niega la asignacin a una persona debido a las preocupaciones por su pareja, quizs haya bases para una accin legal. Esto es particularmente cierto hoy en da, cuando la Ley de Derechos Civiles de 1991 pone en claro que las leyes estadounidenses se aplican a los empleados que trabajan en el extranjero para empresas estadounidenses.
Capacitacin y desarrollo
Si bien las empresas tratan de reclutar y elegir a las mejores personas para el trabajo internacional, muchas veces es preciso proporcionar algn tipo de capacitacin para lograr los niveles deseados de desempeo. Con el paso del tiempo, y dada la rapidez del cambio en un entorno internacional, quiz los empleados necesiten asimismo actualizar sus habilidades a medida que continan en el puesto . Tal capacitacin puede proporcionarse dentro o fuera de la organizacin, en algn tipo de entorno educacional.
Habilidades del gerente mundial

Gerente mundial Administrador capacitado para manejar un negocio mundial.
Si las empresas se van a administrar con eficacia en un entorno internacional, es preciso educar y capacitar a los gerentes en habilidades ejecutivas mundiales. A este respecto, Levi Strauss identific los seis atributos siguientes del gerente mundial: Capacidad para aprovechar oportunidades estratgicas Capacidad para dirigir organizaciones altamente descentralizadas " Conciencia de las cuestiones globales " Sensibilidad hacia aspectos de diversidad " Habilidad en relaciones interpersonales " Habilidad para el desarrollo de comunidadCS23 Las empresas que toman en serio el xito en los negocios mundiales atacan estos problemas de frente, por medio de la capacitacin intensiva. Empresas como AMP, Texas Instruments, Procter & Gamble, Bechtel y otras, con grupos importantes de per sonal internacional, preparan a los empleados para trabajar en el extranjero stas y otras compaas, incluyendo Coca-Cola, Motorola, Chevron y Mattel, orientan a los empleados que estn en Estados Unidos, pero que tienen tratos con los mercados
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internacionales) . El principal error que pueden cometer los administradores es suponer que las personas son iguales en todas partes . Una organizacin que realiza un esfuerzo concertado para asegurar que sus empleados comprenden y respetan las diferencias culturales, se dar cuenta del impacto de este esfuerzo en las ventas, costos y productividad .24
Contenido de los programas de capacitacin
Existen al menos cuatro elementos esenciales en los programas de capacitacin y desarrollo que preparan a los empleados para trabajar en el mbito internacional : 1) capacitacin en el idioma, 2) capacitacin cultural, 3) evaluacin y seguimiento del desarrollo profesional y 4) administracin de la vida personal y familiar.'-' La comunicacin con personas que tienen otro idioma y una orientacin cultural diferente es en extremo difcil. La mayora de los ejecutivos convienen en que es uno de los problemas principales para las personas que viajan al extranjero por motivos de negocios . Aun con la ayuda de un intrprete, se pierde gran parte del contexto . 26 Cuando ARCO Products empez a estudiar la posibilidad de hacer negocios EN INTERNET en China, el departamento de RH inici (con la ayuda de Berlitz International) una clase para ensear a conversar en chino mandarn .2' Si bien dominar un idioma extranjero es importante en todos los aspectos de los negocios internacionales, slo un pequeo porcentaje de estadounidenses conoce otro idioma, Thunderbird, en la Escuela adems del ingls . Los estudiantes que planeen seguir una carrera en los negocios Estadounidense de internacionales, deben comenzar por aprender uno o ms idiomas extranjeros Graduados, se dedica tan pronto como sea posible. Hace poco, la Universidad Penn State cambi sus a la educacin de los requerimientos para los estudiantes en administracin de empresas, de modo graduados universitarios que incluyen cuatro semestres universitarios de un idioma extranjero . Otros en carreras profesionales programas diseados para capacitar a los participantes en los negocios internainternacionales. Las cionales -como los que ofrece la Escuela Estadounidense para Graduados en personas cuya lengua Administracin de Empresas en Glendale, Arizona, y el Programa de Adminismaterna es el ingls reciben tracin Mundial de la Universidad de Carolina del Sur- proporcionan una capauna capacitacin minuciosa citacin intensiva en lenguas extranjeras. en nueve idiomas . Valo en : Por fortuna para la mayora de los estadounidenses, el ingls goza de una www.-tbi rd .edu aceptacin casi universal como el idioma principal con propsitos de negocios internacionales. En particular en los casos en que muchas personas de diferentes pases que trabajan juntas, por lo general el ingls es el idioma para las reuniones y los discursos formales . Si bien este idioma es materia obligada en muchas escuelas del extranjero, es posible que los estudiantes no aprendan a utilizarlo con efi cacia . Muchas empresas proporcionan cursos de ingls a las personas que tienen obligacin de utilizarlo en el trabajo. Aprender el idioma es slo parte de la comunicacin con otra cultura. Tambin es preciso aprender cmo piensan y actan las personas en sus relaciones con los dems. La lista siguiente ilustra las complejidades del proceso de comunicacin en los negocios internacionales . 1 . En Inglaterra, "poner en la mesa" significa presentar un tema para su anlisis . En Estados Unidos, significa posponer el anlisis de un tema, quizs en forma indefinida . 2. En Estados Unidos, la informacin fluye a un gerente. En las culturas con autoridad centralizada (Europa y Sudamrica), el gerente debe tomar la iniciativa de buscar la informacin.
Capacitacin en el idioma
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PARTE 6 3. 4. 5. 6. 7. 8.
ir derecho al grano es una caracterstica exclusiva de los estadounidenses . Los europeos, rabes y muchos otros resienten este estilo directo de comunicacin . En Japn, existen 16 formas para no tener que decir "no" . Si algo es "inconveniente" para los chinos, lo ms probable es que sea del todo imposible . En la mayora de los pases extranjeros, las expresiones de ira son inaceptables ; en algunos lugares, demostrar en pblico la ira es un tab . El estadounidense tpico debe aprender a tratar los silencios como "espacios de comunicacin" y no interrumpirlos . En general, los estadounidenses deben aprender a no hacer gestos con la mano .
Para comprender el proceso de comunicacin se debe prestar atencin a la comunicacin no verbal . El tercer recuadro de Aspectos importantes en la ARH 3 ilustra que algunos gestos cotidianos tienen significados diferentes en otras culturas . En resumen, cuando alguien sale de Estados Unidos, es imperativo que recuerde que una conducta que tal vez sea perfectamente apropiada en un pas puede conducir a alguna situacin vergonzosa en otro . Puesto que tambin son importantes otros factores adems del idioma, las personas que trabajen en un entorno internacional necesitan conocer tanto como sea posible respecto de : 1) el lugar hacia el que se dirigen, 21 la cultura y 3) la historia, valores y dinmica de su organizacin . La figura 15 .9 describe lo que una persona necesita estudiar para una asignacin internacional .
Las diferencias culturales representan uno de los aspectos ms nocivos de los negocios internacionales . Por lo general, las personas inconscientes de su conducta condicionada por la cultura, tienden a reaccionar en forma negativa a los gustos y conductas que se desvan de los de su cultura . En gran medida, las actitudes y conductas ejecutivas reciben la influencia de la sociedad en que los gerentes recibieron su capacitacin y educacin . Del mismo modo, las reacciones de los empleados son resultado del condicionamiento cultural .
Capacitacin cultural
Cada cultura tiene expectativas diferentes para los papeles de los gerentes y empleados . Por ejemplo, lo que una cultura fomenta como parte de la administracin Las asignaciones internacionales proporcionan al empleado una serie de experiencias que son singularmente provechosas para l y para la empresa
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ARH 3
Ccmunicacin
LLAMAR A UN CAMARERO En Estadn~. Unidos, una forma comn de llamar a un -amarec -o es sealar hacia arriba con el dedo In(ice_ Fri Asia, el ndice levantado se utiliza para llamar a un perro u otro animal_ En Japn, para llamar la atencuin'de un camarero, se extiende el brazo hacia arriba, con la palma hacia abajo y se agaitan los dedos . En Africa, se golpea la mesa. En el Medio Oriente, se aplaude .
no verbal
en distintas
SALUDAR CON LA MANO Y EL CONTACTO En la mayora de los paiseS,-el saludo con la nabo es una forma aceptable de saludo . sin embargo, en el Medio Oriente v en otros pases islmicos,`la mano izquierda se considera la mano que se utiliza en el sanitario y se piensa que es sucia. Slo debe utilizarse la mano derecha para el contacto. RASCARSE' LA CABEZA En la mayora de los pases occidentales, rascarse la cabeza se interpreta como falta de comprensin o ignorancia . Para los japoneses, significa ira . NEGAR En la mayora de los pases del mundo, sacudir la cabeza de derecha a izquierda es la forma ms comn de decir no. Pero entre los rabes, en parte de Grecia, Yugoslavia, Bulgaria y Turqua, una persona dice no dejando caer la cabeza a un lado, a veces chascando la lengua al mismo tiempo. En Japn, tambin es posible decir no moviendo la mano derecha hacia delante y hacia atrs. ACUERDO Adems de decir s, los africanos sostienen una palma abierta perpendicular al piso y la golpean con el otro puo para indicar que Estn (1.- acuerdo . Los rabes juntan las_manos, con los ndices hacia fuera, para indicar acuer(Je,_
culturas
INSULTOS En los pases rabes, mostrar la suela del zapato es un insulto. Asimismo, un rabe puede insultar a otra persona sosteniendo la mano frente al rostro de dicha persona . SIGNO VISUAL En Estados Unidos, utilizar el dedo indice y el pulgar para formar una "o" mientras se extiende el resto de los dedos es un gesto que significa "de acuerdo" o "muy bien". Sin embargo, en Japn, el mismo gesto significa dinero. Si usted asiente con la cabeza en Japn cuando un japons utiliza este signo durante una discusin, esta persona podra esperar que usted le d algo de dinero. En Brasil el mismo gesto se considera un signo de seduccin para una mujer y un insulto para un hombre . CONTACTO VISUAL En lus culturas occidentales y rabes, se acepta el contacto visual prolongado con una persona . Por puro lado, sostener la mirada de otra persona en Japn se considera agresivo o grosero . Por k) general, el japons concentra la mirada en el cuei o el mido de la cobata .
FUEi f'fF. 5. Hawkins, lntemationat Management 38, no. 3 (wptien,b~e 198 49 Reimt)reso con permiso de lnternational r.4a~~ayement .
61 0
PARTE 6
.. ......................................................... .. .... . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . ..... ........................................~ Preparacin para un trabajo internacional a+ Q l7
Al prepararse para un trabajo internacional, fa persona debe conocer los siguientes aspectos del pas dirige: 1 . Etiqueta social y de negocios 2. Historia y folklore 3. Aspectos actuales, incluyendo 4. Valores y prioridades culturales 5. Geografa, en especial de lasprincipales ciudades 6. Fuentes de orgullo y grandes logros de
7W
al'
que se
las
relaciones entre el pas receptor y Estados Unidos
su
cultura
Religin y su funcin en la vida cotidiana

como neda,
8. Estructura poltica y principales participantes 9. Aspectos prcticos 10. Idioma transporte, horarios, horas hbiles, etc .
participativa, en otra podra percibirse como incompetencia." Tener xito como gerente depende de la capacidad para comprender las formas en que se hacen las cosas y para reconocer que los cambios no pueden efectuarse de manera abrupta sin encontrar una considerable resistencia -y quiz antagonismo- por parte de los ciudadanos locales . Se examinan brevemente algunas de las reas en que con frecuencia hay variaciones importantes . Una abundancia de datos de los estudios entre diversas culturas revela que las naciones tienden a agruparse de acuerdo con las similitudes en ciertas dimensiones culturales, como las metas de trabajo, los valores, necesidades y actitudes en el puesto . Con base en los datos de ocho amplios estudios sobre diferencias culturales, Simcha Ronen y Oded Shenkar agruparon a los pases en los grupos que aparecen en la figura 15.10. Las naciones con un producto interno bruto per capita mayor en comparacin con los dems, estn ms cerca del centro . Ronen y Shenkar sealan que si bien la evidencia para agrupar a los pases en los grupos anglo, germnico, nrdico, latino, europeo y latinoamericano parece ser bastante slida, los grupos que abarcan a los pases del Lejano Oriente y a los rabes es tn mal definidos y requieren mayor investigacin, al igual que los pases clasificados como independientes . Muchas reas, como frica, no han sido estudiadas. Tambin debe observarse que los grupos que aparecen en la figura 15 .10 no incluyen a Rusia ni a los antiguos satlites soviticos . '9 Estudiar las diferencias culturales puede ser til para los gerentes, a fin de identificar y comprender las diferencias en las actitudes y motivacin del trabajo en otras culturas . Por ejemplo, en Japn es ms probable que los empleados sientan una fuer te lealtad hacia la empresa, aunque los ltimos informes demuestran que esto est cambiando. Cuando se comparan con los japoneses, los estadounidenses pueden sentir poca lealtad a la organizacin . Por otra parte, los latinoamericanos tienden a trabajar no para una empresa, sino para un gerente. Por ello, los directivos en los pases latinoamericanos pueden fomentar el desempeo slo mediante la influencia personal y trabajando con cada uno de los miembros de un grupo . En Estados Unidos, la caracterstica fundamental ha sido el espritu de competencia; en Japn, Taiwn y otros pases asiticos, la filosofa fundamental es ms bien la cooperacin.3 o
CAPTU L O 15
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. . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . ... . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. .... ... . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .Sntesis
de grupos de pases
0 rQ
Management Review Fuente : Si mcha Ronen y Oded Shenkar, "Clustering Countries on Attitudinal Dimensions : A Review and Synthesis," Academy of Review y de los con permiso de Academy of Management of Management Review . Reimpreso 1985): 435-54 . Copyright Academy 10, no . 3 (Julio autores .
Una de las dimensiones importantes de liderazgo, ya sea en situaciones internacionales o domsticas, es el grado en que los gerentes invitan a participar a los empleados en la toma de decisiones . Si bien es difcil encontrar datos consistentes sobre este punto en los distintos pases, los observadores cuidadosos informan que los gerentes en Estados Unidos estn aproximadamente a la mitad del espectro continuo de estilos de toma de decisiones, que van del autocrtico al democrtico . Los escandinavos y australianos tambin parecen estar a la mitad . Los sudamericanos y europeos, en especial los franceses, alemanes e italianos, se encuentran hacia el extremo autocrtico, en tanto que los japoneses se hallan en el extremo ms participativo. Debido a que las culturas y religiones del Lejano Oriente tienden a acentuar la armona, la toma de decisiones en grupo predomina all . 31
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PARTE 6
Repatriacin Proceso mediante el cual un empleado regresa a su pas de origen despus de una misin internacional.
Las asignaciones en el extranjero proporcionan ciertas ventajas definidas de desarrollo profesional. Por ejemplo, trabajar en el extranjero tiende a elevar las responsabilidades y la influencia de una persona en la corporacin. Adems, brinda un conjunto de experiencias nicas y benficas para la persona y la empresa. En este sentido, los puestos internacionales aumentan el conocimiento que posee una persona del mercado global y le ofrecen la oportunidad de trabajar en un proyecto importante para la organizacin .32 Para maximizar los beneficios profesionales de una asignacin en el extranjero, es preciso responder dos preguntas bsicas antes de aceptar un puesto : 1) Los altos ejecutivos de la organizacin consideran las operaciones internacionales de la empresa como una parte fundamental de la operacin? 2) Entre la alta direccin, cuntos ejecutivos han trabajado en el extranjero como parte de sus antecedentes y consideran importante que una persona posea experiencia en el extranjero? Por ejemplo, 14 de los 22 miembros del comit ejecutivo de Dow Chemical, incluyendo el director ejecutivo, han desempeado funciones en el extranjero . Para asegurar un desarrollo profesional apropiado, la empresa nombra lo que se conoce como un "padrino", por lo general un gerente de alto nivel, como contacto estadounidense para informacin sobre cambios organizacionales, oportunidades de empleo y todo lo relacionado con cl salario y la compensacin . En Exxon, los empleados reciben una idea general de lo que pueden esperar despus de haber sido asignados en el extranjero, incluso antes del desempeo. Con esta orientacin, pueden hacer una transicin ms tranquila y continuar mejorando en su carrera profesional. Ciba-Geigy y Colgate-Palmolive hacen un esfuerzo especial para mantener contacto con los expatriados mientras estn en el extranjero. Los ejecutivos divisionales de Colgate y otros miembros del personal corporativo hacen visitas frecuentes a las personas transferidas al extranjero .33 Cada vez son ms las compaas, como Monsanto, 3M, Digital y GTE, que estn preparando programas diseados especficamente para facilitar la repatriacin, es decir, ayudar a los empleados durante el regreso a sus hogares . El programa est disea do para preparar a los empleados ante un choque cultural inverso, la desorientacin que una persona siente al tratar de readaptarse a la vida en su pas (que a veces puede ser ms difcil que ajustarse a un puesto en el extranjero) . Se orienta a los expatriados sobre los cambios para ellos y sus familias, en esa experiencia. El programa de Monsanto tambin fue diseado para suavizar el regreso a la organizacin de origen y para asegurar la utilizacin plena de su conocimiento y experiencia. Para hacerlo, los repatriados tienen la oportunidad de exhibir sus nuevos conocimientos en sesiones de informacin. 34 El cuarto recuadro de Aspectos importantes en la ARH 4 presenta una lista de comprobacin para la repatriacin . Desafortunadamente, no todas las compaas cuentan con programas de desarrollo personal diseados para los empleados repatriados . Mediante diversos estudios, los investigadores han comprobado que la mayor parte de las compaas no hacen un buen trabajo de repatriacin . stos son algunos de los resultados generales: 1 . Slo alrededor de una tercera parte de las empresas cuentan con planes de repatriacin antes de que el expatriado abandone su pas. 2. Por lo general, otra tercera parte no inicia las conversaciones formales para la repatriacin sino hasta entre dos y seis meses antes de que termine la asignacin . 3. La tercera parte restante ni siquiera habla de la repatriacin. No es extrao que los empleados muchas veces se lamenten de que sus organizaciones son vagas al hablar de la repatriacin, de sus nuevas funciones dentro de la compaa y de su propio avance profesional . Es bastante comn que los empleados regresen a la empresa, despus de algunos aos, y encuentren que no hay un puesto
Evaluacin y seguimiento del desarrollo profesional
CAPTULO 15 ARH 4
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Lista de comprobacin para una repatriacin

Para Iris empleados que regresan de un puesto en el extranjero, existen lineamientos para siiiipiifica su regrese Recurdese que planear una repatriacin comienza antes de que la persona salga al extranjero_ Exi, ~onces, existen cosas que se deben cuidar durante la temporada en el extranjero y, por ltimo, aspeetCZ~ importantes que hay que considerar cuando se regresa a casa . Antes de salir Aq gbrese deindentificar con claridad la necesidad de la asignacin internacional . No enve a nadie , al xtranero innecesariamente . Desarrolle un conjunto claro de objeti+pos y expectativas . A5~grese de cine los procedirrilentos de seleccin sean vlidos . Escoja al empleado y observe la sittjacon dula familia Proporcione (o finande) capacitacin en el idioma y la cultura, para el empleado y su familia . Qfrezca asesora y asistencia pr~~fesiotial para el cnyuge.
"
Fstable~ .ca sistemas de desarrollo profesional que recompensen las asignaciones internacionales .
Mientras estn' en el extranjero " EstHblezca n plan d desarrollo conjunto que se-enfoque en el desarrollo de competencias . " " " "
Enkace Iris objetivo de desempeo con el plan de desarrollo . Identifique mentores que puedan ser un enlace y que apoyen a la persona desde el pas de origen . lJ'antenga las comunicaciones abiertas, a fin de que el expatriado est al tanto de las vacantes y oportunidades de trabajo . Arlegle visitas frecuentes a casa (para el empleado y su familia) . Asegrese de que no pierdan contacto con amigos y familiares . Gfganice una fiesta de bienvenida ofrezca asesora para aligerar la transicin .
Cuando regresan "
Arregle conferencias y presentaciones para asegurar que se identifiquen y difundan el conocimiento
y Gys habilidades que se adquirieron lejos dei hogar_' Obtenga retroalimentacin del empleado y la familia sobre lo bien que la organizacin manejo el proceso de repatriacin .
Fuer-,ta$. Adaptado de Bennet kist", Prsonn&Jourrrat 14, ne. 1
-,iates, Prce Waterhorse nr_ , rL, de 1995): 32 .
"Repatriation Planning Chec-
para ellos y que ya no conocen a nadie que les pueda ayudar. Con frecuencia, los empleados piensan que sus empresas no toman en cuenta su problemtica para adaptarse a la vida cuando retornan a Estados Unidos . Incluso en los casos en quc los empledos son repatriadas con xito, sus compaas muchas veces no aprovechan plenamente los conocimientos, la comprensin y la habilidades quc desarrollaron en sus experiencias en el extranjero . Adems en contra de la razn por la cual muchos estadounidenses aceptan asignaciones internacionales que no es otra que la de avanzar en
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PARTE 6
sus carreras, la evidencia indica que slo una parte mnima asciende . En realidad, muchos empleados aceptan puestos en niveles ms bajos que sus asignaciones internacionales. Este retroceso, lgicamente, perjudica al empleado, pero tambin reduce las posibilidades de la empresa de aprovechar la experiencia del mismo para conseguir una ventaja competitiva. Por estas razones, los expatriados a veces abandonan su compaa uno o dos aos despus de volver a casa.,"
Administracin de vida personal y familiar

Shock cultural Tensin de percepcin sufrida por personas que se van a vivir al extranjero .
Como se observ antes, una de las causas ms frecuentes del fracaso en un cumplimiento de un puesto internacional es la tensin personal y familiar Las personas que radican en el extranjero durante periodos prolongados sufren un shock cultural : una desorientacin que provoca una tensin permanente . Esta tensin se debe a cientos de incidentes molestos y desorientadores, como la incapacidad de comunicarse, los problemas para hacer funcionar el telfono, la incapacidad de leer los letreros en las calles y un millar de cuestiones cotidianas que no son problema en casa. Algunas frustraciones menores se convierten en eventos catastrficos y uno se siente indefenso y agotado a nivel emocional y fsico . En el captulo 7 se observ que cada vez ms patrones ayudan a las parejas en los que ambos trabajan a encontrar un empleo apropiado en el mismo lugar. Esta ayuda parece especialmente deseable cuando uno considera que en 80% de los matrimonios ambos cnyuges trabajan . Para adaptarse a este tipo de alianzas matrimoniales, algunos patrones brindan ayuda informal a fin de encontrar un empleo para el cnyuge del expatriado. Sin embargo, otras empresas establecen programas ms formales para ayudar a esas parejas, los cuales incluyen asesora para la planeacin profesional y personal, educacin continua, redes entre empresas para identificar vacantes en otras compaas y viajes para buscar empleo y descubrir hechos . En algunos casos, una empresa puede llegar a crear un puesto para el cnyuge, aunque esto no es una prctica generalizada . La Cmara de Comercio de Estados Unidos, el Departamento de Estado y diversas organizaciones feministas han comenzado a implantar asesoras laborales, grupos en redes y programas de ayuda en distintos centros comerciales . La evidencia disponible seala que, si bien la carrera del cnyuge puede crear algunos problemas al principio, a la larga puede servir para aliviar el proceso de adaptacin del expatriado.36
Existen varios mtodos disponibles de capacitacin para preparar a una persona para una asignacin internacional. Por desgracia, la abrumadora mayora de las empresas se limitan a proporcionar una preparacin superficial. La carencia de capacitacin es una de las causas principales de fracaso entre los empleados que trabajan en el extranjero . En muchos casos, el empleado y su familia pueden aprender mucho sobre el pas receptor mediante libros, conferencias y cintas de video sobre la cultura, geografa, historia social y poltica, clima, alimentos, etc. El contenido es concreto, y el conoci miento que obtienen al menos ayudar a los participantes a conocer mejor sus asignaciones . Sin embargo, tal exposicin mnima no prepara plenamente a una persona para un trabajo en el extranjero . Los mtodos de capacitacin, como la capacitacin en sensibilidad, que se enfoca en el aprendizaje a nivel afectivo, pueden ser una poderosa tcnica para reducir los prejuicios tnicos . Por ejemplo, el Cuerpo de Paz utiliza la capacitacin en sensibilidad, apoyada por experiencias en el campo. stas pueden obtenerse en una "microcultura" cercana, en donde existan similitudes . Muchas veces, las empresas envan a los empleados en puestos temporales, que duran algunos meses, para fomentar el aprendizaje compartido . Estas asignaciones temporales son quiz demasiado breves para absorber todos los matices de una cul-
Mtodos de capacitacin
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tura; sin embargo, empresas como AMP y Texas Instruments las utilizan para ayudar a los empleados a conocer las nuevas tecnologas e ideas en otras regiones .` En otros casos, los empleados son transferidos durante un lapso mucho ms largo . Por ejemplo, Fuji-Xerox envi a 15 de los ingenieros con ms experiencia en Tokio a la planta de Xerox en Webster, Nueva York. Durante cinco aos, trabajaron con un equipo de ingenieros estadounidenses para desarrollar la copiadora "mundial" . Al trabajar juntos en forma intensa, los empleados estadounidenses y japoneses aprendieron de la otra parte los requerimientos tcnicos y culturales de una jointventure .'s
Desarrollo de recursos locales
Adems de desarrollar el talento para trabajar en el extranjero, la mayora de las empresas ha descubierto que los buenos programas de capacitacin tambin les ayudan a atraer a los empleados que necesitan en los pases receptores . Sobre todo en los pases menos desarrollados, las personas estn bastante ansiosas de recibir la capacitacin que necesitan para mejorar sus habilidades de trabajo . A veces, sin embargo, la inversin en capital humano no rinde beneficios . Por ejemplo, es muy comn que las empresas locales contraten a trabajadores que han recibido capacitacin en organizaciones de capital extranjero .
Capacitacin de aprendices
Una importante fuente de mano de obra calificada en las naciones europeas son los programas de capacitacin de aprendices (descritas en el captulo 6) . En trminos generales, la capacitacin de aprendices en Europa es mejor que en Estados Unidos . En Europa, el sistema de doble educacin dirige a una gran cantidad de jvenes a estudiar la capacitacin vocacional . El sistema alemn de capacitacin de aprendices, uno de los mejores en Europa, brinda capacitacin para puestos de oficina y de planta bajo un contrato de responsabilidad trilateral entre el aprendiz, sus padres y la organizacin . A la conclusin de la capacitacin, los aprendices pueden trabajar para cualquier patrn, pero por lo general reciben crdito de antigedad en la empresa que los capacit, en caso de que decidan permanecer en ella .
Desarrollo de ejecutivos
Una de las principales contribuciones de Estados Unidos a las organizaciones de trabajo es la mejora de la competencia de los gerentes . Los estadounidenses tienen una facilidad para el razonamiento que es parte de su vida . Tienden a tomar decisiones sobre bases racionales y a tener mejores antecedentes psicolgicos para ello. Por lo general, los extranjeros reciben de buen grado el tipo de capacitacin mediante programas de desarrollo ejecutivo que ofrecen las organizaciones estadounidenses . Cada vez ms, organizaciones como el Banco Mundial, Mobil y Petrleos de Venezuela han entrado en alianzas con programas universitarios de capacitacin ejecutiva para personalizar las experiencias de capacitacin a las necesidades especficas de los gerentes expatriados y de los ciudadanos de otros pases .
Evaluacin del desempeo
Como se observ antes, muchas veces las personas aceptan puestos en el extranjero porque saben que pueden adquirir habilidades y experiencia que los harn ms valiosos a los ojos de la empresa. Por desgracia, uno de los principales problemas para manejar a estas personas es la dificultad para evaluar el desempeo . Incluso la nocin de evaluacin del desempeo -que indica un estilo ejecutivo estadounidense enfocado
PARTE 6
en la persona-, puede provocar problemas en pases asiticos como China, Japn y Corea y en pases de Europa Oriental como Hungra y la Repblica Checa. Por estas razones, los problemas de evaluacin del desempeo pueden ser una de las razones principales de que los niveles de fracaso entre los expatriados sean tan elevados y que las asignaciones internacionales puedan perjudicar una carrera profesional en vez de mejorarla. 39
En muchos casos, una persona que trabaja en otro pas tiene al menos dos alianzas: una con su pas de origen )la oficina que estableci la asignacin) y otra con el pas en que trabaja. En consecuencia, sus superiores en cada lugar tienen informacin diferente respecto a su desempeo y quiz tambin expectativas muy distintas respecto a lo que constituye un buen desempeo. Por estas razones, la evaluacin mltiple )de 360) que se analiz en el captulo 8, se utiliza cada vez ms en empresas mundiales como Asea Brown Boveri, Bechtel y Nordson.40
Evaluaciones en el pas de origen
Quin debe evaluar el desempeo?
Con frecuencia, los gerentes nacionales no pueden comprender las experiencias de los expatriados, valorarlas o medir con precisin su contribucin a las organizaciones . Las distancias geogrficas suponen graves problemas de comunicacin para los expatriados y los gerentes en el pas de origen . En vez de comunicarse con regularidad, existe la tendencia -tanto para los expatriados como para los gerentes locales- de trabajar en cuestiones locales en lugar de coordinarse sin importar las zonas horarias y las fronteras internacionales. La tecnologa de la informacin ha mejorado esta situacin y hoy es mucho ms sencillo comunicarse mundialmente que hace algunos aosa' Pero aun cuando los expatriados se pongan en contacto con las oficinas en el pas de origen, con frecuencia no es para conversar con sus superiores ; es ms probable que hablen con sus compaeros y con otras personas en la organizacin .
Evaluaciones en el pas receptor
Si bien la administracin local puede tener una imagen ms precisa del desempeo de un expatriado -los gerentes estn en mejor posicin de observar conductas eficaces e ineficaces-, existen problemas con el uso de las evaluaciones en el pas receptor. Primero, las culturas locales pueden influir en la percepcin de una persona sobre lo bien que se desempea otra. Como se observ antes, la toma de decisiones participativa puede considerarse positiva o negativa, dependiendo de la cultura. Quiz tales sesgos culturales no tengan relacin con el nivel de eficacia de una persona. Adems, muchas veces la direccin local no tiene una perspectiva lo bastante amplia de la organizacin para saber cun bien contribuye una persona a la empresa como un todo . Dados los pros y contras de las evaluaciones en los pases de origen y receptor, la mayora de los observadores concuerda en que las evaluaciones de desempeo deben tratar de equilibrar ambas fuentes de informacin de evaluacin. 4' Si bien los emplea dos en el pas receptor estn en buena posicin para observar las actividades cotidianas, en muchos casos la persona tiene lazos formales con la oficina central. La promocin, el salario y otras decisiones administrativas estn all y, como consecuencia, el gerente en el pas de origen por lo general maneja la evaluacin escrita. No obstante, sta debe completarse slo despus de recibir la aportacin fundamental del gerente en el pas receptor. Como se analiz en el captulo 8, las fuentes mltiples de informacin de la evaluacin pueden ser muy valiosas para proporcionar puntos de vista independientes, en especial si alguien trabaja como parte de un equipo . Si existen muchas
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preocupaciones sobre sesgos culturales, quiz sea posible que realicen la evaluacin personas de la nacionalidad del expatriado .
Ajuste de los criterios de desempeo
Como se expuso al principio del captulo, el xito o fracaso de una persona se ve afectado por muchos factores tcnicos y personales . Muchos de los cuales se deben considerar en el desarrollo de un conjunto ms amplio de criterios de desempeo . Aumento de las obligaciones en el puesto Obviamente, las metas y responsabilidades implcitas en la asignacin se encuentran entre los criterios ms importantes que se emplean para evaluar el desempeo de una persona . Sin embargo, debido a las dificultades para observar, documentar e interpretar la informacin del desempeo en un entorno internacional, los superiores muchas veces recurren al uso de criterios "fciles", como productividad, utilidades y participacin en el mercado . Estos criterios pueden ser vlidos -pero son deficientes si no captan toda la variedad de las responsabilidades de un expatriado- . Existen muchos otros factores ms sutiles que deben considerarse tambin. En muchos casos, el expatriado es un embajador de la empresa y una parte significativa de su trabajo consiste en cultivar las relaciones con los ciudadanos del pas receptor. Aprendizaje individual Cualquier puesto en el extranjero supone aprendizaje . Como puede adivinarse, es mucho ms fcil ajustarse a culturas parecidas que a aquellas que son distintas . Por lo general, un estadounidense puede viajar al Reino Unido o a Australia y trabajar con personas del pas casi de inmediato . Si se enva a esa misma persona a Hungra o a Malasia, la curva de aprendizaje es menos pronunciada . El periodo de ajuste puede ser an mayor si la empresa no tiene una buena base de operaciones en la regin . Las primeras personas que se envan a un pas no tienen a nadie que los ponga al tanto o que les explique las costumbres locales . Incluso las actividades relativamente sencillas, como navegar en el sistema de trnsito rpido, pueden ser un problema . El Departamento de Estado y las fuerzas de defensa de Estados Unidos han desarrollado un sistema de clasificacin que pretende distinguir si las asignaciones regionales son 1 ) ligeramente ms difciles, 2) ms difciles o 3) mucho ms difciles que en Estados Unidos . Estos factores de dificultad pueden incorporarse al sistema de evaluacin.43 Aprendizaje organizacional Vale la pena observar que las mediciones del desempeo tal vez no transmitan plenamente el nivel de aprendizaje que se obtiene de trabajar en el extranjero . No obstante, el aprendizaje puede encontrarse entre las razones ms importantes para enviar a una persona a otro pas, en particular en las primeras etapas de la internacionalizacin y durante las jointventures .44 Aun si los superiores reconocen el nivel de aprendizaje, con frecuencia lo utilizan slo como excusa para un desempeo menor al deseado, en lugar de tratarlo como un resultado valioso por s mismo . Lo que no reconocen es que si se comparte el conocimiento obtenido, es posible acelerar el proceso de ajuste para los dems; de lo contrario cada empleado nuevo destinado a esa regin deber pasar por el mismo ciclo de ajuste .
Retroalimentacin
La retroalimentacin del desempeo en un entorno internacional es una calle de doble sentido . Los superiores en el pas de origen y el pas receptor pueden decir a un ex-
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patriado cmo va, pero tambin es importante que los retroalimenten con respecto al apoyo que reciben, los obstculos que enfrentan y las sugerencias que tienen sobre su responsabilidad asignada . Ms que las personas en cualquier otro puesto, los expatriados estn en una posicin ptima para evaluar su propio desempeo: Adems de una retroalimentacin continua, un expatriado debe sostener una entrevista de interrogatorio en seguida de regresar a casa procedente del trabajo internacional . Estas entrevistas de repatriacin tienen varios propsitos . 1 . Ayudan a los expatriados a reconstituir sus viejos vnculos con la organizacin nacional que pueden ser importantes para establecer nuevas trayectorias para el desarrollo personal . 2. La entrevista puede abordar cuestiones tcnicas relacionadas con la asignacin laboral en s misma. 3. La entrevista puede abordar cuestiones generales relacionadas con los compromisos de la compaa en el exterior, por ejemplo la forma en que se deben manejar las relaciones entre el pas de origen y el anfitrin. 4. Tambin, puede ser muy til para recabar las opiniones que el individuo se ha formado acerca de la zona, las cuales pueden ser incorporadas a programas de capacitacin para futuros expatriados .
Una de las reas ms complicadas en la administracin de recursos humanos internacional es la compensacin . Cada pas tiene normas diferentes de compensacin para los empleados. Los gerentes deben considerar con sumo cuidado el uso motivacional de los incentivos y recompensas en los pases extranjeros. Para los estadounidenses, si bien pueden ser motivadores los incentivos no financieros, como el prestigio, la independencia y la influencia, es ms probable que el dinero sea la fuerza impulsora. Otras culturas pueden acentuar el respeto, la familia, la seguridad en el trabajo, una vida personal satisfactoria, la aceptacin social, el avance o el poder. Debido a que existen muchas alternativas al dinero, la regla consiste en enlazar la recompensa con los valores de la cultura. Por ejemplo, la figura 1S.11 muestra la forma en que los planes de retribucin pueden diferir en una dimensin cultural : individualismo . En las culturas individualistas, como Estados Unidos, los planes de retribucin con frecuencia se enfocan en el desempeo y los logros de la persona . Sin embargo, en culturas orientadas a la colectividad, como Japn y Taiwn, los planes de retribucin se enfocan ms en la participacin interna y en las necesidades personales.4' En general, una filosofa gua para disear sistemas de retribucin podra ser "piense en forma global y acte de manera local" ; es decir, los ejecutivos deben tratar de crear un plan de retribucin que apoye la intencin estratgica global de la organizacin, pero que proporcione suficiente flexibilidad para personalizar polticas y programas especficos para cumplir las necesidades de los empleados en lugares determinados . Despus de un breve anlisis de las prcticas de compensacin para empleados y gerentes del pas receptor, se analizarn los problemas de compensar a los expatriados .
Compensacin de los empleados en el pas receptor
Como muestra la figura 15.12, los salarios por hora varan enormemente de un pas a otro El costo de la mano de obra es uno de los principales motivadores de la expansin internacional, pero existen muchas cuestiones ejecutivas y administrativas que es preciso manejar cuando una organizacin establece operaciones en el extranjero .
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................................. ..... ................ .. . ......................................... ... ...... ... .. . ..... .... .- Individualismo y estrategias de compensacin VALORES
" " " " "
" RACTERSTICAS ORATIVAS
PREDOMINANTES logros personales Egosmo Independencia Atributos personales Lugar interno de
ESTRATEGIAS DE COMPENSACION Se utiliza la retribucin con base en el desempeo Se recompensan los logros individuales Se acenta la participacin externa Las recompensas extrnsecas son importantes indicadores del xito personal Se hacen intentos para aislar las contribuciones de la persona (es decir, quin hizo qu) Se acentan los objetivos de corto plazo
PASES MUESTRA " Estados Unidos Gran Bretaa " Canad " Nueva Zelan a
ALTO
del destina propio " Relacin utilitaria n el empleado
control Filosofa de creacin
Las organizaciones no estn obligadas a preocuparse por el bienestar total de los empleados " Los empleados ven por sus intereses personales Los sistemas explcitos de control son necesarios para asegurar el cumplimiento e impedir grandes desviaciones de las normas de las organizaciones
" " "
"-
O J Q
0
BAJO
Logros del equipo Sacrificio por los dems " Dependencia de la unidad social " Atributos del grupo " Lugar externo de control Creencia en el stno Relacin moral Logros del equipo " Sacrificio por los dems " Dependencia de la unidad social " Atributos del grupo " -Lugar externo de control Creencia en el destino Relacin mi ~ral
" Organizaciones comprometidas considerablemente con las vidas personales de los trabajadores " La lealtad a la empresa es bsica " Sistemas de control normativos, en vez de formales, para asegurar el cumplimiento
" El desempeo basado en el grupo es un criterio importante " Se estila pagar con base en la antigedad " Las recompensas intrnsecas son esenciales La participacin interna es fundamental para guiar las polticas de pago " La necesidad personal (por ejemplo, cantidad de hijos) afecta la remuneracin que recibe
" " " "
Singapur Corea del Sur Indonesia Japn .
Fuente : L. R. Gomez-Meja y T. Welbourne, "Compensation Strategies in a Global Context", Human Resources Planning 14, no . 1 (1991) : 29-41 .
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........................................................ ... . ..... ............ .......... .- Salarios
por hora en distintos pases*
*Costos de las compensaciones por hora en dlares de Estados Unidos para trabajadores de produccin del sector manufacturero. Fuente : Departamento del Trabajo .
Por lo general, se paga a los empleados en el pas receptor con base en su productividad, el tiempo que pasan en el trabajo o una combinacin de estos factores . En los pases industrializados, el pago suele ser por hora ; en las naciones en desarrollo, por da. El mtodo de destajo es bastante comn. En algunos pases, incluyendo Japn, la antigedad es un elemento importante para determinar los niveles de retribucin. Cuando una empresa inicia operaciones en el extranjero, por lo general establece los salarios en el mismo nivel, o ligeramente superior, que los salarios predominantes en las empresas locales. No obstante, a la larga, se les presiona para que se ajusten a las prcticas locales para evitar "desequilibrar" las prcticas locales de compensacin . Muchas veces, las prestaciones a empleados son ms elevadas que en Estados Unidos . En Francia, por ejemplo, las prestaciones representan 70% de los salarios y en Italia 92%, en comparacin con 40% en Estados Unidos . En tanto que en la Unin Americana los patrones otorgan a los empleados la mayora de las prestaciones, en otros pases industrializados la mayora son legisladas u ordenadas por el gobierno . Algunos de estos planes estn cambiando. Los planes definidos de contribuciones se encuentran al alza ; la igualdad de los sexos es cada vez ms importante y se intenta que los empleados posean acciones .46 En Italia, Japn y otros pases, es costumbre agregar pagos nicos semestrales o anuales equivalentes a uno o dos meses de salario. Estos pagos no se consideran como participacin de utilidades, sino como parte integral del paquete bsico de retri bucin . La participacin de utilidades se exige legalmente para ciertas categoras industriales en Mxico, Per, Pakistn, India y Egipto, entre los pases en desarrollo ; y en Francia entre los industrializados_ Los patrones de compensacin en Europa Oriental tambin estn en movimiento, a medida que estos pases experimentan con sistemas de corte ms capitalista .
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Compensacin para los gerentes en el pas receptor
Qu salario necesita recibir un gerente para conservar su ingreso real actual mientras trabaja en una ciudad del extranjero? Vea el calculador internacional de salario en : vvww,homefair.com
En el pasado, la remuneracin de los gerentes en el pas receptor se rega mediante los niveles locales de salario. Sin embargo, el aumento de la competencia entre distintas empresas con subsidiarias en el mismo pas ha llevado a una actualizacin gradual de los salarios de los gerentes en el pas receptor. En trminos generales, las empresas internacionales avanzan hacia una reduccin en la diferencia salarial entre el gerente local y el expatriado . En una encuesta reciente realizada por Wyatt Company en 26 pases, las compaas estadounidenses perdieron su calificacin como lder mundial en compensacin . De hecho, en promedio, las empresas en Japn ($387 000), Mxico ($277 000), Argentina ($229 000), Suiza ($213 000) y Hong Kong ($206 000) pagan a los gerentes ms que en Estados Unidos ($195 000) . 4'
Compensacin a gerentes expatriados
Los planes de compensacin para los gerentes expatriados deben ser competitivos, eficaces en trminos de costos, motivadores, justos y fciles de comprender, coherentes con la administracin financiera internacional, fciles de administrar y sencillos de comunicar. Para ser eficaz, un programa internacional de compensacin debe: 1. 2. 3. 4. 5.
Enfoque de balance Sistema de compensaciones diseado para ajustarse al poder adquisitivo del pas de origen de una persona .
Proporcionar un incentivo para salir de Estados Unidos Permitir conservar el nivel de vida estadounidense Facilitar el reingreso a Estados Unidos Proporcionar la educacin de los hijos Permitir el mantenimiento de relaciones con la familia, los amigos y los compaeros de trabaj041 Los programas de compensacin para expatriados que utiliza ms de 90 % de las organizaciones internacionales con sede en Estados Unidos se basan en el enfoque de balance, un sistema diseado para equiparar el poder adquisitivo de los empleados en posiciones comparables que viven en el extranjero y en Estados Unidos, y brindar incentivos para compensar las diferencias cualitativas entre los lugares de asignacin.49 El enfoque del balance general normalmente incluye los siguientes pasos : Paso 1 : Calcule el sueldo base . Comience por el ingreso bruto, inclusive bonos. Descuente impuestos, seguridad social y pagos a pensiones. Paso 2: Calcule el margen del el costo de la vida (COLA) . Sume o reste un margen, del costo de la vida, al sueldo base. Normalmente, las compaas no restan cuando en el pas anfitrin el costo de vida es ms bajo . En cambio, permiten que el expa triado se beneficie de un diferencial negativo. Con frecuencia, aqu tambin se suma una cantidad para vivienda . Paso 3: Sume primas de incentivos. Las primas generales por movilidad y dificultades mediante los cuales se compensan a los expatriados por separarse de familia, amigos y sistemas domsticos de apoyo, generalmente ascienden a 15% del sueldo base . Paso 4: Sume los programas de ayuda. Por lo general estas cantidades son utilizadas para sufragar costos adicionales tales como los gastos por concepto de traslado y almacenamiento, automvil y estudios . El elemento diferencial pretende corregir los costos ms elevados de los bienes y servicios en el extranjero, de modo que en relacin con sus homlogos domsticos los expatriados no ganen ni pierdan poder adquisitivo. Se requieren infinidad de clculos para llegar a una cifra diferencial total pero, en general, el costo va de 3 a 5 veces el salario en el pas de origen. Por fortuna, los patrones no necesitan realizar investiga-
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PARTE 6
ciones exhaustivas para tener informacin comparativa . Por lo general se basan en los datos que publica cada trimestre el Departamento de Estado para establecer retribuciones a los funcionarios civiles estadounidenses por los costos y dificultades relacionados con su trabajo en el extranjero.'
Organizaciones internacionales y relaciones laborales

Las relaciones laborales en los dems pases difieren en forma significativa de las que existen en Estados Unidos . Existen diferencias no slo en el proceso de negociacin colectiva, sino tambin en las condiciones polticas y legales . Para tener una idea bsica sobre las relaciones obrero-patronales en un entorno internacional, se observarn cuatro reas bsicas: 1) el papel de los sindicatos en distintos pases, 2) la negociacin colectiva en otros pases, 3) las organizaciones internacionales del trabajo y 4) el alcance de la participacin del trabajo en la direccin.
La funcin sindical vara de un pas a otro y depende de muchos factores, como el nivel del ingreso del trabajo per cpita, la movilidad entre la direccin y el trabajo, la homogeneidad de la mano de obra (racial, religiosa, social) y el nivel de empleo . stos y otros factores determinan si el sindicato tendr la fuerza que necesita para representar con eficacia al trabajador. En pases con un desempleo relativamente alto, niveles bajos de retribucin y sin fondos sindicales para el bienestar, el sindicato es impulsado a entrar en alianzas con otras organizaciones : los partidos polticos, la iglesia o el gobierno. Esto es un marcado contraste con Estados Unidos, donde el sindicato elegido por la mayora de los empleados negocia slo con el patrn, no con alguna otra institucin . Incluso en los principales pases industrializados se encuentran diferencias importantes con respecto al: 1) nivel en que ocurre la negociacin (nacin, industria o lugar de trabajo), 2) grado de centralizacin de las relaciones obrero-patronales, 3) alcance de la negociacin, 4) grado de intervencin gubernamental y 5) grado de sindicalizacin . En Europa, las relaciones laborales difieren de las de Estados Unidos en ciertas caractersticas significativas : 1 . En Europa, las organizaciones suelen negociar el contrato colectivo con el sindicato a nivel nacional mediante una asociacin patronal que representa a la industria especfica, aun cuando pudieran haber negociaciones locales dentro de la empresa. Este acuerdo establece las condiciones mnimas de empleo, que con frecuencia mejoran mediante negociaciones entre el sindicato y la empresa. 2. En muchos pases europeos, los sindicatos tienen mayor poder poltico que en Estados Unidos, con el resultado de que cuando los patrones tratan con ellos, de hecho negocian de manera indirecta con el gobierno . Muchas veces, los sin dicatos estn aliados con cierto partido poltico, aunque en algunos pases estas alianzas son ms complejas y los sindicatos tienen una representacin predominante, pero no exclusiva, en un solo partido. 3. En Europa es mayor la tendencia entre los empleados asalariados -incluyendo los puestos ejecutivos- de pertenecer a un sindicato; con bastante frecuencia a un sindicato exclusivo para ellos.'' Los pases de Europa, al igual que Estados Unidos, estn ante la realidad de una economa global en desarrollo . Los sindicatos han perdido parte de su fuerza, particularmente en Alemania y el Reino Unido. Irnicamente, se ha dicho que el poder de
Papel de los sindicatos
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los sindicatos para obtener sueldos altos y para aplicar reglas laborales rgidas es la causa del deterioro de la competitividad de las compaas europeas . A medida que la fuerza de los sindicatos se ha reducido, en Europa se ha comprobado que los trabajadores tienden menos a presentar constantes demandas de aumentos salariales. La tendencia se inclina exigir compensacin bajo otras formas, por medio de prestaciones o de una mayor participacin en la toma de decisiones de la compaa. 12 Ms adelante veremos algunos enfoques para estimular la participacin.
En el captulo 14 se vio el proceso tpico de negociacin colectiva en las empresas que operan en Estados Unidos . Al observar otros pases, se descubre que el proceso puede variar en gran medida, en especial respecto al papel que desempea el gobierno . Por ejemplo, en el Reino Unido y Francia, interviene en todos los aspectos de la negociacin colectiva. La participacin gubernamental es natural en pases en que parte de la industria est nacionalizada. Asimismo, en los pases en que existe una importante nacionalizacin, es ms probable que se acepte la participacin del gobierno, aun en las empresas no nacionalizadas . En Renault, fabricante de automviles propiedad del gobierno francs, los sindicatos utilizan presiones polticas en la negociacin con los gerentes, que en esencia son empleados gubernamentales . Los trminos del acuerdo establecen las normas para otras empresas . En los pases en desarrollo es comn que el gobierno tenga representantes durante las sesiones de negociacin para asegurarse que los sindicatos, cuyos lderes son relativamente poco instruidos, no se encuentren en desventaja en las negociaciones con los hbiles representantes de la gerencia .
Negociacin colectiva en otros pases
El hecho de que las corporaciones internacionales puedan elegir los pases en que desean establecer subsidiarias, por lo general tiene como consecuencia que se prefieran los pases que tienen ms que ofrecer. La mano de obra barata es una ventaja que la mayor parte de los planificadores estratgicos toma en cuenta . Al coordinar los recursos, incluyendo los humanos y las instalaciones de produccin, las empresas operan desde una posicin de fuerza . Los sindicatos internacionales como el de trabajadores automotrices (United Auto Workers), han descubierto la dificultad de alcanzar un nivel de influencia en cualquier lugar parecido al que tienen en una nacin industrializada especfica ; los que han tenido xito operan en pases similares, como Estados Unidos y Canad . La ms activa de las organizaciones internacionales del trabajo es la Confederacin Internacional de Sindicatos de Libre Comercio, (ICFTU, por sus siglas en ingls), que tiene sus oficinas centrales en Bruselas . Unas veinte secretaras internacionales del trabajo cooperan con esta confederacin. En realidad se trata de federaciones internacionales de sindicatos nacionales que operan en la misma industria o en una relacionada. La importancia de estas secretaras, desde el punto de vista de la direccin, radica en que detrs de los sindicatos locales puede existir la experiencia y los recursos de una secretara internacional del trabajo. Otra organizacin activa e influyente es la Organizacin Internacional del Trabajo (ILO) una agencia especializada de las Naciones Unidas . Lleva a cabo considerables investigaciones sobre bases internacionales y apoya las normas para diversas condiciones de trabajo, conocidas como el Cdigo Internacional del Trabajo. En varios momentos y lugares, puede citarse este cdigo a la direccin como norma internacional del trabajo, a la cual se espera que se ajusten los patrones . 53
Organizaciones laborales internacionales
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PARTE 6
Participacin de los trabajadores en la administracin
Codeterminacin Representacin laboral en la direccin general de una compaa .
En muchos pases europeos, la ley establece apartados para la representacin de los trabajadores . Es posible que un patrn tenga la obligacin legal de brindar representacin para los trabajadores en los comits de seguridad e higiene, en los consejos de trabajadores e incluso en los consejos de direccin. Si bien las responsabilidades varan de un pas a otro, los consejos de trabajadores principalmente proporcionan un canal de comunicacin entre los patrones y los empleados. Los cdigos legales que establecen las funciones de los consejos de trabajadores en Francia son muy detallados . Dichos consejos suelen manejar las quejas, los problemas de un empleado, las regulaciones internas y las cuestiones que afectan el bienestar del personal . En Alemania se encuentra una forma ms elevada de participacin de los trabajadores, donde la ley exige la representacin del trabajo en el consejo de directores de una empresa. Este arreglo se conoce como codeterminacin, y con frecuencia por su nombre en alemn, Mitbestimmung. Si bien a veces es extrao para las personas de afuera, el sistema es bastante sencillo : se exige que los accionistas y empleados de la empresa estn representados por nmeros iguales en los consejos de supervisin de todas las corporaciones con ms de 2 000 empleados. Normalmente, el poder queda del lado de los accionistas y se les garantiza la presidencia del consejo. Otros pases europeos y Japn estn considerando una participacin minoritaria del personal en el consejo. 14 Cada una de estas diferencias hace que la administracin de recursos humanos en un contexto internacional sea un desafo mayor . Pero el quid del diseo de sistemas de recursos humanos no consiste en elegir un enfoque que satisfaga todas las demandas de los negocios internacionales. Ms bien, las organizaciones que enfrentan la competencia global deben equilibrar enfoques mltiples y hacer polticas bastante flexibles para adaptarlas a las diferencias fuera de las fronteras nacionales . A lo largo de este libro se ha hecho notar que situaciones distintas requieren diferentes enfoques para la direccin de personal y en ninguna otra parte esto es ms evidente que en la administracin internacional de recursos humanos.
RESUMEN
Existen cuatro formas bsicas de organizarse para la competencia global : 1) la corporacin internacional es, en esencia, una compaa domstica que aprovecha sus capacidades para penetrar en los mercados extranjeros; 2) la corporacin multinacional tiene unidades autnomas que operan en mltiples pases, a fin de abarcar cuestiones locales; 3) la corporacin global posee una perspectiva global, pero controla todas las operaciones internacionales desde las oficinas centrales, y 4) la corporacin trasnacional utiliza una estructura de red para equilibrar las cuestiones globales y locales . La administracin internacional de recursos humanos subraya la cantidad de responsabilidades y funciones como los servicios de reubicacin, orientacin y traslado para ayudar a los empleados a adaptarse a un entorno nuevo y distinto fuera de su pas de origen . Debido a las demandas especiales que se imponen a los gerentes en las asignaciones internacionales, es preciso considerar muchos factores en su seleccin y desarrollo . Si bien la contratacin de ciudadanos del pas receptor o de terceros pases evita muchos problemas potenciales, en algunas circunstancias son preferibles los gerentes expatriados . La seleccin de estos ltimos requiere una cuidadosa evaluacin de las caractersticas personales del candidato y de su cnyuge.
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Una vez que se elige ala persona, es esencial un programa intensivo de capacitacin y desarrollo a fin de calificarla para la asigna-
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cin . En la medida de lo posible, el desarrollo debe rebasar la capacitacin en informacin y orientacin e incluir la capacitacin en sensibilidad y experiencias de campo. Esto permitir al gerente comprender mejor las diferencias culturales . Las personas responsables de un programa internacional deben proporcionar la ayuda necesaria para proteger a los gerentes de los riesgos del desarrollo profesional, problemas de reingreso y choques culturales . Si bien con frecuencia los gerentes en el pas de origen tienen la responsabilidad formal de las personas ubicadas en el extranjero, quiz no sean capaces de comprender por completo las experiencias de los expatriados debido a las distancias geogrficas, que suponen un grave problema de comunicacin . Los gerentes del pas receptor pueden estar en mejor posicin para observar el desempeo cotidiano, pero tal vez estn sesgados por factores culturales y quiz no tengan una perspectiva de la organizacin en su totalidad. Para equilibrar los pros y contras de las evaluaciones en el pas de origen y en el pas receptor, las evaluaciones de desempeo tienen que combinar ambas fuentes de informacin .
Los sistemas de compensacin deben apoyar la intencin global estratgica de la organizacin, pero estar personalizados para las condiciones locales. Para los expatriados, los planes de compensacin deben ofrecer un incentivo para salir de Estados Unidos, permitir el mantenimiento de un nivel de vida equivalente, facilitar la repatriacin, brindar medios para la educacin de los hijos y permitir conservar relaciones con la familia, los amigos y compaeros de trabajo. En muchos pases europeos -por ejemplo, Alemania- la ley exige la representacin de los empleados. De manera tpica, las organizaciones negocian el contrato colectivo con el sindicato a escala nacional, muchas veces con intervencin del gobierno . Debido a que los sindicatos europeos tienen ms tiempo de existir que sus homlogos estadounidenses, poseen mayor legitimidad y mucha mayor fuerza poltica . En Europa es ms probable que los empleados y gerentes asalariados pertenezcan a un sindicato.
TRMINOS CLAVES
choque cultural ciudadanos de terceros pases ciudadanos del pas receptor codeterminacin compaa global corporacin corporacin internacional corporacin multinacional corporacin trasnacional cultural de fracaso enfoque de balance entorno cultural equipos trasnacionales expatriados, ciudadanos del pas de origen gerente gerente global habilidades adicionales habilidades centrales pas receptor permiso o certificado de trabajo repatriacin tasa de fracasos trabajadores trabajadores invitados
PREGUNTAS PARA DISCUSIN

Cules considera usted que son los problemas principales de recursos humanos que deben manejarse mientras una organizacin pasa de una forma internacional a una multinacional, a una mundial, una trasnacional? 2. En los ltimos aos se ha observado un aumento de la inversin extranjera en Estados Unidos . Cul es cl probable efecto que tendrn las jointventures, como la que existe entre General Motors y Toyota, sobre la ad-
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3.
4.
5.
6.
7.
ministracin de recursos humanos en Estados Unidos? Si comenzara hoy a planear una carrera en la administracin internacional de recursos humanos, qu pasos debera dar para prepararse? Describa los efectos que pueden tener los distintos componentes del entorno cultural en la administracin de recursos humanos en una empresa internacional . Pareciera que Pizza Hut abre un restaurante nuevo en Europa cada da. Si usted fuera el responsable, utilizara gerentes expatriados o a ciudadanos del pas receptor para dirigir las instalaciones nuevas? Explique su modo de pensar. De qu manera es posible que los gerentes estadounidenses experimenten dificultades en sus relaciones con los empleados en operaciones en el extranjero? Cmo es posible minimizar estas dificultades? Este captulo destaca la participacin del cnyuge en el xito de un gerente en el ex-
tranjero. Qu pasos deber emprender la direccin para aumentar la probabilidad de xito para todas las personas participantes? 8. Hable con un estudiante extranjero en su universidad; pregntele por sus experiencias con el shock cultural la primera vez que lleg al pas . Que aprendi de este anlisis? 9. Si el aprendizaje (individual y organizacional) es un resultado importante de una asignacin en el extranjero, cmo es posible incorporar esto en un sistema de evaluacin del desempeo? Cmo evaluara un gerente el aprendizaje individual y organizacional? Si el costo de la vida es menor en un pas extranjero que en Estados Unidos, deber pagarse menos a los expatriados de lo que recibiran en casa? Explique su posicin . 11 . Cules son las diferencias principales entre las relaciones obrero patronales en Europa y en Estados Unidos? Cree que la codeterminacin ser popular en Estados Unidos? Explique su posicin .
La administracin internacional de RH en Molex, Inc .
La portada del informe anual de Molex Inc. de 1998 dice : "En todas partes y en cualquier lugar" . Se trata de una afirmacin que habla mucho de este fabricante de conexiones electrnicas que cuenta con 60 aos de existencia. Molex es una compaa verdaderamente global ; la empresa tiene un valor de 1 .6 mil millones de dlares y opera 49 instalaciones manufactureras en 21 pases, con 13 000 empleados en todo el mundo. Adems tiene clientes en ms de 50 pases y casi 70% de sus ventas son realizadas de fuera de Estados Unidos . La compaa tiene cuatro metas empresariales: 1) ofrecer un buen servicio al cliente, 2) desarrollar plenamente sus recursos humanos, 3) crear una corporacin verdaderamente global y 4) alcanzar o superar las metas financieras. Malou Roth, je fa de capacitacin y desarrollo, lo explica as: "Siempre he considerado que en Molex hay cuatro metas empresariales y que dos de ellas se relacionan con las personas". Todo empleado tiene un elemento relativo a los RH vinculado con sus metas de desempeo. Molex trata de que las metas adquieran vida para sus trabajadores y su equipo de recursos humanos tiene gran parte de la responsabilidad que ello suceda . Roth dice :
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"Cuando llegu a Molex hace 15 aos, trat de tomar los programas y las prcticas bsicas de RH que en mi opinin eran los mejores y hacer que se convirtieran en normas o prcticas permanentes en todas las divisiones de cada uno de los pases". Por ejemplo, cuando la empresa creci velozmente en los aos ochenta, Roth estableci un manual estndar que contena las polticas y las prcticas sobre la orientacin para los empleados nuevos, la administracin de sueldos basado en un slido sistema de grados, el texto de descripciones de los puestos, el texto de los procedimientos para los ascensos y las querellas y las evaluaciones del desempeo. Roth se encarg de que todos los materiales fueran traducidos a los idiomas de los pases en los que operaba Molex. Los administradores locales tenan libertad para aadir algunos elementos a los programas y ser creativos con ellos, pero deban respetar las normas mnimas de RH. Segn Kathi Regas, VP corporativo de RH de Molex, "Nuestras prcticas globales de RH para la capacitacin y las comunicaciones nos ayuda a aprovechar las slidas bases que tenemos, es decir, son una forma comn de administrar a nuestros emplea dos, de fortalecer sus habilidades y de mejorar el servicio a nuestros clientes, tanto locales como globales". Sin embargo, cada divisin tiene necesidades singulares, por lo que la filosofa se basa en contratar a profesionales expertos en RH de otras compaas dentro del pas donde se opera. Roth piensa que es necesario contratar a personas que hablan el idioma, gozan de credibilidad, conocen las leyes y saben reclutar. Por ello, dice: "Es imposible transferir a alguien que haga todo eso". Hay 80 directores de RH en los 17 pases en los que la empresa opera. Parte de la filosofa de Molex para enfrentar la globalizacin consiste en tener muchas personas movindose de aqu para all entre las operaciones mundiales de la compaa de modo que unas aprenden de otras . Tratndose de una empresa mediana, tanto movimiento mundial de los empleados es poco comn y caro. Roth explica: "Verdaderamente pensamos que vale la pena porque nada se compara con vivir y trabajar con gente de otro pas para llegar a entender que uno en realidad forma parte de algo ms grande que Molex de Japn o Molex de Alemania" . Regas agrega : "La inversin en expatriados fue crtica para construir la slida base que tenemos para compartir nuestra experiencia unos con otros. Nos resulta muy importante respetar las culturas individuales, al mismo tiempo que conservamos la cultura global y exclusiva de Molex" . Una forma de conservar la cultura consiste en que todas las divisiones de Molex en el mundo tienen que realizar juntas bimestrales de comunicaciones . Se trata de juntas rpidas de comunicaciones de arriba hacia abajo, las cuales actualizan a todo el personal sobre lo que ocurre en esa unidad particular. Por regla general, el gerente de RH inicia la junta y despus habla el director general o el gerente de ventas . Molex tambin realiza juntas informativas anuales que incluyen al presidente de la compaa director general de operaciones, al vicepresidente ejecutivo, el vicepresidente corporativo de RH y el vicepresidente de RH, adems de otros altos ejecutivos de la divisin local y de la regin . stos pasan un da en cada unidad, oportunidad en que recorren la fbrica, inspeccionan las instalaciones y el equipo nuevo y se renen con los empleados. "Nuestras juntas informativas anuales garantizan que nuestros empleados sepan que forman parte de algo mucho ms grande que sus entidades locales -dice Regas -. Conocen nuestra historia, nuestro desempeo y nuestro planes para el futuro . Este conocimiento, combinado con un contacto frecuente entre nuestros empleados de todo el mundo y las prcticas comunes nos ayuda a conservar nuestra cultura y a fortalecer un equipo global de empleados" . Estos mtodos han ayudado a Molex a encontrar la manera de que personas con distintos antecedentes y perspectivas trabajen juntas . La cultura funciona como el
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"pegamento" de la compaa, pues mantiene bien unida a la organizacin, al mismo tiempo que eleva al mximo la energa de las personas que participan en las operaciones globales de la compaa .
Fuente : Condensado de "Molex Makes Global HR Look Easy", de Jennifer Laabs, derechos de marzo de 1999 . Utilizando con autorizacin de Workforce/ACC Communications, Inc. Sitio web en http :llwww.workforce .com . Todos los derechos reservados .
Cules son los mayores retos de recursos humanos que afronta Molex como organizacin global? 2. Qu valor tiene contar con un manual estndar de polticas de RH para todas las divisiones? 3. Qu valor tiene permitir que los gerentes adapten las polticas a sus respectivos pases? 4. Por qu esta organizacin hace tanto hincapi en la cultura y las comunicaciones internas?
PREGUNTAS
1.
Desde su inicio, Amgen ha crecido de algunos centenares de empleados en sus oficinas centrales en Thousand Oaks, California, a 3 900 personas en todo el mundo. Amgen es una empresa de biotecnologa que descubre, desarrolla, fabrica y comercializa medicinas para consumo humano a partir de la biologa celular y molecular avanzada . Tan pronto como la empresa estuvo lista para lanzar su primer producto, los ejecutivos decidieron establecer una planta en Cambridge, Inglaterra . La empresa necesita hacer pruebas qumicas en todos los pases en que desee fabricar o vender un producto. Realizar la investigacin en Inglaterra dio a la empresa legitimidad ante las oficinas del gobierno britnico. A su vez, Amgen instal plantas de desarrollo clnico en Australia y Canad, y estableci sus oficinas centrales para Europa en Lucerna, Suiza. Originalmente, cuando la empresa comenz su distribucin al extranjero, los ejecutivos enviaron un gerente estadounidense a explorar el lugar, recabar datos y hacer un anlisis con base en un mapa . En la actualidad la empresa confa en la experien cia y conocimiento de las personas del pas receptor. Otro factor que determina dnde establecer una planta es el lugar en que pueda obtener los mejores colaboradores acadmicos y mdicos. La empresa estableci una relacin con la universidad de Toronto debido a la investigacin paralela en biotecnologa; o tambin cre una joint venture con la cervecera japonesa Kirin para distribuir los productos de la empresa en China. De acuerdo con el vicepresidente de recursos humanos, Ed Garnett, Amgen ha desarrollado una estructura mental global que influye en el modo de dirigir a las personas. Garnett lo pone de este modo : "Si uno es multinacional, debe tener un progra ma de expatriados. Si uno es global, slo proporciona boletos de ida" . La estrategia de recursos humanos de Amgen refleja esta premisa. Para obtener una ventaja competitiva, la empresa contrata los principales cientficos internacionales, a personal mdico
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y gerentes globales, que son oriundos o conocedores de los lugares en el mundo donde Amgen tiene instalaciones . Adems, 15% de los empleados de la empresa en Thousand Oaks son extranjeros . Con la excepcin de un trabajador en Asia, todos los gerentes ubicados en el extranjero de la empresa son ciudadanos locales o de terceros pases . Segn Garnett: "Contratamos personas de la localidad para la direccin, pero enviamos expatriados para ayudar a la integracin de procesos y a los proyectos especiales" . La empresa nada ms tiene seis expatriados en todo el mundo y esto slo en forma temporal, para instalar las cosas . Qu tipo de empleados busca Amgen? "Las empresas mundiales necesitan personas que hayan experimentado en muchos entornos diferentes de negocio", dice Garnett . Esto va ms all de hablar el idioma y crecer en el pas. Requiere una perso na capaz de ejecutar las directivas de la empresa en cualquier pas en que opere Amgen . Para reforzar la fuerza global de trabajo, la empresa prepara un programa de desarrollo ejecutivo . Si bien an en sus primeras etapas, el plan de estudios incluir ms informacin sobre las culturas y prcticas de negocios de los distintos pases y gran parte de la capacitacin se centrar en habilidades de liderazgo como comunicacin, administracin del desempeo y toma de decisiones. Otra pieza de la capacitacin continua de Amgen es el desarrollo de equipos . Los equipos trasnacionales son comunes en la empresa . El director de recursos humanos en Europa, Michael Bentley, observa : "Nuestros equipos trascienden fronteras y, en el caso del desarrollo de productos, quiz continentes". Debido a que todos los miembros del equipo tienen que estar orientados a los avances en la biologa celular y molecular -es decir, las ciencias que proporcionarn los productos para salvar y mejorar la calidad de vida- la cultura profesional une a personas que de otro modo seran muy distintas. Las similitudes ayudan a Amgen a reforzar los valores de la empresa y a res petar las diversas culturas en que opera. Los valores de la empresa de apertura, diversidad, toma de riesgos y colaboracin cientfica la han llevado a su creciente xito en todo el mundo.
Fuente : Condensado y adaptado de Brenda Paik Sunoo, 'Amgen's Latest Discovery", Personnel Journal, febrero de 1996, 38-45.
PREGUNTAS
1. 2. 3.
Qu problemas inherentes percibe en el enfoque mundial de reclutamiento de Amgen? Cules considera que seran los problemas principales de recursos humanos en la administracin de un equipo trasnacional? Funcionara este enfoque de recursos humanos en otras empresas? De qu tipos?
NOTAS Y REFERENCIAS
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Capitulo 15

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Administracin internacional de recursos humanos

DESPUS DE ESTUDIAR ESTE CAPTULO, USTED ESTAR EN CONDICIONES DE :

Ca ptu ,,^ Z.,

Explicar las diferencias entre la administracin de recursos humanos local e internacional

Identificar las caractersticas de un buen plan internacional de compensacin

Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Administracin ms all de las fronteras

Administracin internacional de recursos humanos

Utiliza las capacidades existentes para expandirse en los mercados extranjeros

Corporacin multinacional Firma con unidades independientes operando en varios pases .

Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Las 50 compaas globales ms importantes Oficina matriz - Japn E.U .A.

Ventas (1998) 59 771 57 813

RU/Pases bajos 93 692

39. Assicurazioni General Italia

44. State Farm Insurance E.U.A.

21 . Nippon Life Insurance Japn

48. Toshiba 49 . Renault 50. Sears Roebuck

Administracin internacional de recursos humanos

Cmo influye el contexto global en la administracin?

Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Diferencias en la administracin de recursos humanos a nivel domstico e internacional

Administracin internacional de recursos humanos

mas de RH en una- f-uropa u ifi'cda

Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .--- . . . . . . . . . . . . . . . . . .--*  . . . . . . . . .. . . . ... . .. . . . . .. . . . . . . . .>Entorno cultural de los negocios internacionales

ESCOLARIDAD Y CAPITAL HUMANO " Primaria y -set9Nldaria " Tcnica

" Profesional Conocimientos

Administracin internacional de recursos humanos

Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Ciudadanos del pas receptor Personas originarias del pas anfitrin .

Ciudadanos de un tercer pas Individuos originarios de pases distintos al de origen o al anfitrin .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CIUDADANO5 DEL PAS RECEPTOR

de las ventajas en las fuentes de gerentes en el extranjero

CIUDADANOS DEL PAS DE ORIGEN (EXPATRIADOS)

Menor costo Preferencia de los gobiernos pases receptores

Talento disponible dentro empresa

Conocimiento ntimo del entorno y la cultura

Experiencia para los ejecutivos de

Administracin internacional de recursos humanos

Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Trabajadores huspedes Empleados extranjeros invitados a realizar una tarea necesaria .

Administracin internacional de recursos humanos

. .. . .. . ....... . .............. . .....................................................

Administracin internacional de recursos humanos

Habilidades de los gerente

Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Habilidades del gerente mundial

Administracin internacional de recursos humanos

Contenido de los programas de capacitacin

Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Administracin internacional de recursos humanos

Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

.. ......................................................... .. .... . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . ..... ........................................~ Preparacin para un trabajo internacional a+ Q l7

relaciones entre el pas receptor y Estados Unidos

Religin y su funcin en la vida cotidiana

Administracin internacional de recursos humanos

Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Evaluacin y seguimiento del desarrollo profesional

Administracin internacional de recursos humanos

Lista de comprobacin para una repatriacin

Cuando regresan "

Arregle conferencias y presentaciones para asegurar que se identifiquen y difundan el conocimiento

-,iates, Prce Waterhorse nr_ , rL, de 1995): 32 .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .--- . . . . . . . . . . . . . . . . . .--* . . . . . . . . .. . . . ... . .. . . . . .. . . . . . . . .>Entorno cultural de los negocios internacionales