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DO M IN G O

29 DE ABRIL DE 2013

Evaluacin de decisiones estratgicas

C O M PRO M I SO S I R R E V E R SI B LE S
Los ejecutivos deben asignar su limitado tiempo dndole mayor atencin a las decisiones ms estratgicas. Pero cules son las decisiones ms estratgicas? Pankaj Ghemawat en su libro Commitment propone este criterio prctico: Las decisiones ms estratgicas son las ms irreversibles, son aquellas que implican mayor compromiso. La irreversibilidad de una decisin determina su importancia. Suponga que una empresa est considerando la construccin de una nueva planta, para lo cual tiene que decidir primero la compra de un terreno por un valor de US$3 millones, y luego debe tomar la decisin de construir en el sitio una planta especializada que cuesta US$2 millones. Claramente, la decisin de comprar el sitio es menos estratgica que la de construir la planta especializada, aunque implica una inversin mayor. Si existe un mercado relativamente eficiente de terrenos industriales, la decisin de comprar el sitio se puede revertir vendindolo. La decisin de construir la planta especializada es ms irreversible porque si esta no funciona, los US$2 millones se pierden.
PRI M ER BO RRA D O R

En un p roceso de p rueb a y error,a m edida q ue se com p letan los ciclos,tu trab aj o ir ganando solidez, rigurosidad y claridad.

I M P A C TO S Q U E C U E N TA N

Como profesores del curso Evaluacin de Proyectos en la Universidad Catlica, hemos supervisado a alumnos del ltimo ao de I ngenier aI ndustrial en la realizacin de evaluaciones de la ms alta excelencia profesional. H an sido ms de 500 proyectos reales propuestos por destacadas empresas chilenas. B asados en esta experiencia recomendamos evaluar decisiones estratgicas movindote en ciclos de creciente refinacin. H az lo ms rpido posible una primera versin borrador del trabajo completo, valorando, con la informacin que dispongas, todos los impactos relevantes del proyecto. El resultado es una primera versin de la planilla de clculo, del informe escrito y de la presentacin PowerPoint. Expone esta primera versin a las audiencias relevantes y busca retroalimentacin o f eedback: A tu jefe directo, al comit de inversiones, al cliente que ests asesorando, a ingenieros, a expertos financieros o legales, entre otros. Lo normal es que tu primera versin adolezca de muchas deficiencias. Los que creen

Los im p actos q ue cuentan son los q ue cam b ian al p asar de la alternativa sin a la con p royecto.
que estn bien son los que estn peor, y los que reconocen las carencias del trabajo estn mejor. El nfasis debe estar puesto en la claridad, no en la perfeccin. El objetivo de presentarlo a diversas audiencias es detectar los problemas a tiempo. D ebes estar dispuesto a recibir cr ticas al trabajo, y reflexionar sobre estas. N o tengas miedo a estar equivocado en algunas cosas;s , a no detectar todos los errores por falta de cr tica. A pesar de sus muchas deficiencias, la primera versin borrador es fundamental para tener desde un comienzo una visin global del proyecto y visualizar los elementos ms relevantes que debes refinar. Sin este primer borrador es muy probable que termines dedicando mucho esfuerzo a recopilar antecedentes que al final no pesarn en la decisin. A ntes de comenzar un nuevo ciclo debes hacer un anlisis de sensibilidad, evaluando la calidad de los resultados obtenidos, detectando las fortalezas y debilidades del estudio, y determinando si las conclusiones son sensibles a los supuestos utilizados. Los ciclos de mejora ayudan a asignar correctamente el esfuerzo de evaluacin, porque en cada ciclo, el anlisis de sensibilidad detecta las debilidades relativas del estudio, mostrando qu parte necesitas reforzar. En un proceso de prueba y error, con muchas instancias de aprendizaje, a medida que se completan los ciclos, tu trabajo ir ganando solidez, rigurosidad y claridad. En cada ciclo, el anlisis de sensibilidad permite determinar si la evaluacin necesita refinamiento, o si la decisin es clara como para definir un compromiso.

CI C LO S D E M E JO R A

Para asegurar una correcta evaluacin debes realizar tres o ms ciclos de creciente refinacin. A l terminar uno, tendrs nuevos informes, presentaciones y planillas de clculo para ser expuestos a la cr tica de las audiencias.

H emos visto demasiadas evaluaciones que no logran superar la tarea bsica de identificar los impactos relevantes del proyecto. E l principio bsico es muy sencillo: el proyecto debe ser emprendido si, sumando y restando, su impacto neto en los flujos de ingresos y costos de la empresa es positivo. Las dificultades comienzan al tratar de identificar el impacto del proyecto en los flujos de la empresa para determinar los flujos realmente asociados al proyecto. Primero debes proyectar expl citamente qu ocurrir, no solo en la alternativa con proyecto, sino que tambin en la sin proyecto. D ecidir es elegir entre alternativas. Para tomar buenas decisiones, debes transformar preguntas como D ebo ir a Lima? en preguntas del tipo D ebo ir a Lima o quedarme en Santiago?. N o preguntes Es la alternativa con proyecto conveniente?, sino que Es la alternativa con proyecto ms conveniente que la sin proyecto? Para que sean pertinentes a la decisin de hacer el proyecto respecto a no hacerlo, los flujos positivos y negativos contabilizados deben ser ingresos y costos de la empresa que cambian al pasar de la alternativa sin a la con proyecto. En la figura destacamos en azul los flujos pertinentes que cambian y en rojo los no pertinentes, que no cambian. Por lo general, resulta relativamente fcil identificar los flujos positivos por mayor ingreso debido al proyecto y los flujos negativos por mayor costo generado por este. Estos son flujos de ingresos y costos que no ocurren en la alternativa sin proyecto, pero sen la con proyecto. Y quizs tambin es fcil identificar los flujos positivos por ahorros de costo. Esto son costos en la alternativa sin proyecto que desaparecen en la con. La tarea de listar los flujos pertinentes resumida en la figura parece trivial, pero no lo es. Lo que cuenta es lo que cambia al pasar de la alternativa sin a la con proyecto.
FLU JO S P E R TI N E N TE S

Por ejemplo, al evaluar el lanzamiento de Gillette Sensor, Gillette no pod a olvidar el flujo negativo por canibalizacin, porque Sensor compet a con los productos vigentes de Gillette A tra, T rac I I y Good N ews. La proyeccin de venta de los tres productos era menor en la alternativa con proyecto que en la sin proyecto. O tro costo pertinente que no debes olvidar es el costo de oportunidad que es un flujo negativo por menor ingreso debido al proyecto. Es un ingreso obtenido en la alternativa sin proyecto, que se pierde en la con proyecto. Veamos dos ejemplos. 1. Como la alternativa sin proyecto de estudiar en la universidad es trabajar y obtener un salario, entonces estudiar no solo implica los costos directos de matr cula y materiales, sino tambin el costo de oportunidad de no poder ganar un sueldo. 2. E l costo de oportunidad del capital propio utilizado en un proyecto corresponde a los intereses ganados en la alternativa sin proyecto, los que se dejan de percibir si se realiza el

Texto gua sin costo para los matriculados.

proyecto. Por otra parte, un costo no pertinente que no debes incluir es el llamado costo hundido, que es gasto irrecuperable. Los gastos de publicidad ya incurridos para introducir un producto en el mercado se pierden si el producto fracasa. Los costos hundidos no son pertinentes, no deben ser considerados, porque ocurren con y sin proyecto. Finalmente tambin tienes que ser cuidadoso de incluir solo ingresos pertinentes. Enamorado de un proyecto, es fcil asignarle equivocadamente ingresos que igual se obtendr an en la alternativa sin proyecto.

Este cur so se dicta con l a col abor acin de Pedr o Sil va,diector de l a car r er a de I ngeUno de los costos pertinen- r a CivilI ndustr ialde l a U nites que no debes olvidar es la nier ver sidad delD esar r ol l o. canibalizacin.