UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

Administracin de Personal II

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CICLO I - 2012 Caso 13 AVID

Ctedra: Sistemas Computacionales Catedrtico: Ing. y Lcdo. Roberto Ernesto Rodrguez Santeliz Grupo Terico: 01 Grupo de Trabajo: 05 Integrantes: Ftima Lisseth Hurtado Snchez Mayra Beatriz Barrera Mercado Maura Lissett Delgado Gleas Josu Samuel Sibrian Cuellar Gerardo Ernesto Herrera Caishpal HS07010 BM08047 DG08007 SC08022 HC04030

Ciudad Universitaria, 04 de Junio del 2012

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Sistemas Computacionales

NDICE
Tema: INTRODUCION OBJETIVOS MTODO DE LAS 8D D0: CONCIENTIZACIN SOBRE EL PROBLEMA RESUMEN HISTORICO Anlisis financiero Anlisis de tendencias Estado de Resultados. Anlisis de tendencias Balance General. Anlisis de tamao comn Estado de resultados. Anlisis de tamao comn Balance general. D1: FORMAR EQUIPO D2: DESCRIPCIN DEL PROBLEMA. D3: CONTENCIN DE LOS SINTOMAS D4: DESCRIBIR Y VERIFICAR LAS CAUSAS RAICES D5: SELECCIONAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES D6: IMPLEMENTACION DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS. D7: EVITE PROBLEMAS EN EL SISTEMA: D8: FELICITAR AL EQUIPO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES Pag. i ii 1 1 2 6 6 8 9 10 12 12 15 16 23 24 28 28 29 30

Grupo 05

Sistemas Computacionales

INTRODUCCION
AVID Technology Inc., dedicada al desarrollo de sistemas computacionales para la edicin digital en industrias como el ramo flmico y televisivo a nivel mundial.

AVID que como cualquier compaa muy exitosa que puede ser vctima de su propio xito.

Existen problemas por las que pueden ser afectados mediante factores que limitaran el crecimiento de una empresa motivados por inadecuadas decisiones tomadas por la alta gerencia o junta directiva, causas que repercutirn en la operacionalizacion de la compaa y reflejndose en los recursos financieros, tcnicos, distribucin, marketing, etc.

Como lo que sucedi en AVID, pues a pesar de ser una empresa exitosa no gestiono medidas estratgicas correctamente que lo impulsaran a expandirse y establecerse en nuevos mercados.

Toda compaa necesita de un buen plan estratgico que le permita posicionarse, conduciendo sus operaciones con xito por medio de la implementacin de objetivos claros y definidos que permitan generar una eficiente y efectiva administracin.

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Sistemas Computacionales

OBJETIVOS
General: Resolver de manera Creativa y practica las diferentes situaciones que llevaron a AVID a un mal desempeo en sus finanzas y buscar dar explicacin a cada una de ellas, y as sugerir recomendaciones para dar una solucin a esos problemas.

Especficos: Analizar el entorno en el que la sociedad Avid se desarrolla con el objeto de concentrar esfuerzos con las correcciones necesarias para aprovechar sus fortalezas y oportunidades. Aprender a resolver posibles problemas mediante la aplicacin de ciertos mtodos como el 8D para poder aplicarlos en la realidad. Manejar y aplicar cada una de las herramientas para la solucin de problemas. Buscar problemas, sntomas y causas entre cada uno de los sucesos cronolgicos y evaluar los eventos positivos y negativos que conllevaron a la empresa al mal desempeo

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Sistemas Computacionales

MTODO DE LAS 8D
D0: CONCIENTIZACIN SOBRE EL PROBLEMA Para obtener un panorama general sobre la situacin de AVID se presenta: Resumen histrico: Para ubicar hechos en tiempo y espacio, adems de obtener un panorama ms amplio de la compaa al conocer su historia y desarrollo a lo largo del tiempo. AO RESUMEN HISTORICO 1987 Avid fue fundada por William Warner 1988 Junto con Warner estuvieron Curt Rawley y Erick Peters. 1989 Las ventas crecieron con rapidez, la firma logro altas tasas de crecimiento y reconocimiento de los clientes. 1989 Los tres emprendedores crearon media composer, el producto con el cual se lanz la nueva compaa. Los embarques de productos empezaron en el cuarto trimestre de ese ao 1990 Las ventas crecieron rpidamente, ascendiendo de un milln de dlares a 7.2 millones de dlares.(Las ventas crecieron $1 milln en 1986 a 7.2 millones ) 1990 Las ventas fuera de Norte Amrica crecieron rpidamente 11% de sus ingresos. 1991 Las ventas crecieron de $7.2 millones en 1990 a $52 millones en 1991 1992 Las ventas llegaron $61 millones 1992 Las ventas fuera de Norte Amrica crecieron de 11% de ingresos en 1990 a 42% en 1992 1993 Para financiar el crecimiento de la compaa Avid se convirti en Sociedad Annima en 1993 (NASDAQ:AVID), con lo que genero un capital adicional de $53 millones 1993 Ese mismo ao las ventas se duplicaron con creces a $113 millones, la firma ascendi al quinto puesto en la lista 100 FASTEST GROWING SMALL PUBLIC U.S COMPANIES de la revista Fortune. 1993 Un factor clave en el crecimiento de ventas de Avid fue su capacidad de establecer un canal para las ventas internacionales en sus inicios. Avid estableci oficinas de ventas en 7 pases para 1993. 1993 En este ao la empresa se enfoco en la industria de la emisin de noticias de $350 millones, la segunda fuente de ingreso mas importante de Avid, sus esfuerzos por conseguir una posicin fuerte tuvo menos xito que sus esfuerzos en los ramos flmicos y televisivos. 1994 El rpido crecimiento de Avid continuaba con un registro de ingresos de $204 millones en 1994, un incremento del 81% 1994 La compaa entro en el mercado detallista de consumo con Avid cinema que se constituyo en la tercera fuentes de sus ingresos. 1994 Avid empez hacer embarques de productos en plataformas Apple y Wintel (Windows/Intel) 1994 Otra asociacin formada por Avid fue la alianza vertical con el productor cinematogrfico George Lucas y sus grupos Lucas Film y Lucas Digital. 1995 El crecimiento de las ventas haba comenzado a frenarse. 1995 Hubo un registro de ingreso der $407 millones, sea 100% de crecimiento sobre el ao

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Sistemas Computacionales 1995 anterior. Desde su fundacin en 1989 hasta 1995, fueron los cofundadores de Avid quienes ocuparon en secuencia el puesto de director ejecutivo. William Warner fue el primero y conservo el mando hasta 1991. posteriormente Curt Rawley asumi su cargo hasta 1995. ambos respondieron a una junta de directores presidida por el socio general de Greylock Management Corporacin importante aportador inicial de capital contable de la compaa Los inventarios por recibir y cuentas por cobrar se redujeron de modo considerable de $63.4 y $107.9 millones respectivamente Un mal desempeo financiero llevo a la junta a remplazar a un fundador por un exitoso ejecutivo (se llevo a una nueva administracin ) Avid logro sus objetivos de ganar una rpida participacin de mercado y hacerse de un puesto de liderato en sus mercados. Sin embargo, el crecimiento de ventas despus de 1995 se vio frenado pues los ingresos solo crecieron 5% sea a $429 millones en 1996. La falta de controles fuertes para vigilar el crecimiento ocasion grandes reducciones de diversas partidas de activo, incluidos inventarios obsoletos y cuentas incobrables. al mismo tiempo, el crecimiento de las ventas disminua agudizando as el efecto los controles insuficientes en el rengln de resultados o utilidades de la compaa. Se contrato a Bill Miller de 53 aos, ejecutivo bien curtido en la industria de la tecnologa, para cambiar la suerte de Avid. El crecimiento de ventas fue de un 10% sea a $471 millones Los productos de Avid estn diseados originalmente solo para operar con computadoras Apple en el curso de los aos 1990-2000 Avid se percato del riesgo de depender de la tecnologa de Apple para correr su software, en consecuencia, entro en una alianza vertical con Intel (Windows/Intel), para desarrollar su software. Intel se convirti en propietario de 6.75% en Avid, lo que aportara a la empresa $14.7 millones en efectivo El crecimiento de ventas fue de 2% sea $482 millones Ha Avid Cinema se le haba llamado Best New Product, el mejor producto nuevo y haba sido nominada para una lista de lo mejor del espectculo. Los inventarios por recibir y cuentas por cobrar se redujeron a 49.8 y 479.8 millones respectivamente Entre los convenios ms recientes estuvo la adquisicin por Avid de softimage, una compaa canadiense con sede en Montreal softimage haba sido una divisin de Microsoft y se le consideraba una competidora marginal de Avid. como parte de la adquisicin de $248 millones que incluyo $128 millones en activo intangible Microsoft tomo un inters propietario de 9.1% en Avid Avid integro una alianza estratgica horizontal con Tektronix, este acuerdo resulto en una empresa de riesgo compartido entre los dos competidores en el mercado de la difusin de noticias, la empresa de riesgo compartido se llamo AVSTAR, cada socio tomo una posicin propietaria de 505 en la compaa Los ingresos disminuyeron por primera vez en la historia de la compaa, cayendo 6% a $453 millones. En este ao Avid tena cerca de 1700 empleados a fines de este ao. Para este ao tenia oficinas de ventas en 20 pases. Avid y Tektronix cada uno contribuyo de inicio en Avstar con $2 millones en efectivo y en activo. Las ventas fuera de Norte amrica crecieron de 42% de ingreso a 51% Avid venda a mas 75 mercados extranjeros, las ventas Europeas mostraban la mayor

1995 1996 1996

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Sistemas Computacionales 1999 promesa, representando cerca del 87% de las ventas internacionales totales. Avid Cinema, fue nominada finalista para el mejor producto de video digital por los redactores de la revista Popular photography y por Digital Focus, editor lder del ramo de la imgenes digitales. Avid entro tambin en sociedad con Ikegami Tsushinki Company ltd. Para crear la primera cmara digital de pelcula totalmente animada del mundo. Las ventas hechas por miembros de canal indirecto (en oposicin a la funcin de ventas directa, dentro de su establecimiento) crecieron de 50% de las ventas totales anuales en 1996 a 85% en 1999 Avid registro ingresos de $452.6 millones (una baja de 6% de la cifra de 1998) y una prdida neta de $132.5 millones, el peor desempeo de la empresa en sus 10 aos de historia De 1998 a 1999 , el efectivo y los valores negociables disminuyeron de 4111.8 a $72.8 millones y la deuda a largo plazo como porcentaje del capital contable subi de 4.6% a 8.5% A fines de 1999 Bill Miller, director general y presidente de la junta y Clifford Jenks, presidente, renunciaron. pocos aos despus renuncio William Flasherty, director de finanzas. David Krall, quien era director ejecutivo de operaciones de la divisin Digidesing de Avid, fu designado para el puesto de director ejecutivo en abril de 2000. Avid compro Pluto Technologies International y Themotion Factory por la suma adicional de $2.3 millones. Krall termino su primer ao en Avid con una nota modestamente exitosa. los ingresos de la compaa estuvieron 5% arriba de los de 1999 y aunque la empresa incurri en una prdida neta de $56 millones, esta fue significativamente menor que la de $137 millones sufrida en en 1999. Krall tena que reevaluar sus decisiones del primer ao y determinar que nuevas acciones estratgicas debera emprender para asegurar la reversin exitosa de Avid.

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2001

Anlisis por gerente: Decisiones, misin, visin y sus objetivos Gerente Decisiones Creacin de media composer. Las ventas crecieron con rapidez. Wiliam Warner Logro altas tasas de crecimiento, adems del reconocimiento 1987 - 1991 de clientes y analistas de la industria por su aplicacin en la tecnologa digital. Idea de digitalizar las pelculas y el sonido de suerte que se pudiera n ser editados por computadora. AVID se convierte en sociedad annima (NASDAQ:AVID), generando un capital de $53 millones. Curt Rawley Logro ganar rpida participacin de mercado y hacerse de un 1992 - 1995 puesto de liderato en sus mercados. Estableci oficinas de ventas en 7 pases.

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Sistemas Computacionales Entro en el mercado detallista de consumo en 1994 la cual conforma la tercera fuente de los ingresos. Inicia el embarque de productos con plataformas de Apple y Wintel, continuo migrando y creando productos hacia y para los productos de Wintel. Entro en sociedad con Ikegami tsushinky company, Ltd. Para crear la primera cmara de pelcula totalmente animada del mundo. Contratacin de un nuevo director de finanzas para establecer los sistemas necesarios de control financiero. Cambios en los canales de distribucin de la firma reduciendo sus actividades de venta directa. Se centro en su funcin de apoyo al cliente ampliando sus recursos y restructurando ese servicio para aumentar la satisfaccin del cliente. Adquisicin de Softimage. Alianza estratgica horizontal con Tektronix. Fabricacin de las mejores herramientas de creacin de contenido en video de contenido en video, pelcula 3D y audio. Anuncio de un nuevo enfoque en los productos de edicin relacionados con internet. Compra de Pluto Technologies International y The Motion Factory. Alianza con Intel y Microsoft. Decisiones estratgicas de diversificar ms en los mercados de internet los juegos y la televisin digital y difusin de noticias.

Bill Miller 1996 - 1999 Krall 2000

William Warner Misin Digitalizar las pelculas y el sonido animados siendo editados por computadora. Visin Desarrollar productos con sistemas computacionales de calidad para uso mundial. Objetivos Obtener participacin de mercado. Generar liderazgo en sus mercados. Curt Rawley Misin Impulsar el desarrollo de tecnologas y productos innovadores, en los medos digitales. Visin

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Sistemas Computacionales Posicionar a la compaa en niveles de alta tecnologa Objetivos Procurar un crecimiento en equilibrio con la rentabilidad. Establecer canal para las ventas internacionales.

Bill Miller Misin Proporcionar las herramientas que la gente utiliza para decir su mensaje, ya sea por ondas reas, cable o por red de computo. Visin Ser proveedor lder de instrumentos poderosos de creacin de contenido digital utilizados para entretener e informar al mundo. Objetivos Activar los controles necesarios para reducir la estructura de costos de la empresa y restablecer esta como una firma de crecimiento redituable. Establecer alianzas estratgicas para hacer esta empresa mas rentable y generar mayor valor agregado a los productos. Krall Misin Mantener la posicin de liderazgo en varios mercados que la empresa ha establecido mediante la aplicacin de nuevas tecnologas. Visin Ser una empresa mas diversificada en los mercados de internet, los juegos y la televisin digital, dedicarse al mercado de difusin de noticias. Objetivos Entender con precisin las necesidades de los clientes en adelantos tecnolgicos y la dinmica competitiva en los mercados para mantener el liderazgo. Bajar los gastos para alinearlos con los ingresos

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Sistemas Computacionales Anlisis financiero Anlisis de tendencias Estado de Resultados.

Comentario: En la presente grafica se muestra la tendencia de las ventas y el costo de ventas, dentro de la misma es posible observar como aunque las ventas tienen una tendencia al alza, el costo de ventas sigue una tendencia muy similar a las ventas, lo cual refleja un serio problema en el manejo de los costos.

Comentario: la presente grafica muestra la tendencia de las ventas, costo de ventas, y las utilidades bruta y neta. Al observar la utilidad bruta refleja una tendencia al alza, mientras la utilidad neta se mantiene muy cercana cero, e incluso por debajo de el en el ao 1996, un ao despus de la aplicacin de las OMF, y en el ao de 1999, un ao despus de la adquisicin de Softimage, la diferencia entre ambas utilidades es abismal, al ser absorbida esta por los gastos administrativos y otros gastos consecuentes de la adquisicin de otros activos, lo cual es preocupante dado los altos niveles de ingresos q tiene la empresa y los insignificantes niveles de utilidad neta.

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Sistemas Computacionales

Comentario: Al analizar la tendencia del valor de las acciones se puede observar q los dos puntos mas bajos para el valor de las mismas es en 1996 y 1999, lo cual refleja una consecuencia de las perdidas obtenidas en ambos periodos, y muestra lo sensible que es el valor de las acciones al ingreso o perdida que dicha accin pueda generar.

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Sistemas Computacionales Anlisis de tendencias Balance General.

Efectivo, Ctas por Cobrar e inventrios

$120.00 $100.00 $80.00 $60.00 $40.00 $20.00 $0.00 1998 Efectivo y valores negociables Inventarios 1999 2000 Cuentas por cobrar netas

Comentario: Mediante la grafica es posible observar la tendencia de los inventarios alza, adems de una tendencia a la baja por parte del efectivo, y una leve tendencia al alza por parte de las cuentas por cobrar. Analizando en conjunto las tres tendencias es posible concluir la preocupante situacin de la empresa al estar acumulando inventario y cuentas por cobrar, y disminuyendo el efectivo. Al acumularse inventario crece el riesgo de obsolescencia, al aumentar las cuentas por cobrar aumenta el riesgo de incobrabilidad, y al disminuir los niveles de efectivo el riesgo de insolvencia.

Comentario: Resulta interesante el hecho de observar una tendencia a la baja del total de los pasivos, mientras las cuentas por pagar y la deuda de largo plazo muestran una ligera tendencia al alza, aunque la deuda de largo plazo es por debajo del crecimiento de las cuentas por cobrar, lo cual implica un aumento riesgo de incumplimiento de pagos al tener una mayor cantidad para pagar en el corto plazo.

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Sistemas Computacionales Anlisis de tamao comn Estado de resultados.

Comentario: Al relacionar cada uno de los componentes del estado de resultados en funcin de las ventas netas se obtienen los porcentajes que pueden ser observados en la presente grafica, es notorio que el costo de ventas y los gastos operativos absorben cada uno respectivamente alrededor del 50% del ingreso total, dejando un margen de utilidad neta cercano al 0% o en ocasiones incluso menor, lo cual significa perdidas. Aunque el costo de ventas y los gastos operativos son importantes, es realmente daino q estos absorban casi en su totalidad todos los ingresos netos de la empresa, son necesarias medidas inmediatas para la reduccin de ambos costos y gastos.

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Sistemas Computacionales Anlisis de tamao comn Balance general.

Comentario: Al relacionar el total de activos corrientes y no corrientes en funcin de los activos totales, es posible observar como el activo no corriente tiene una cada bastante considerable, como consecuencia del aumento en los activos corrientes, lo cual resulta preocupante tomando en cuenta el hecho de que es el activo no corriente quien genera valor agregado al producto, adems de ser indispensable para la produccin, por lo cual se dice que es mas rentable el activo no corriente, bajo este supuesto es posible afirmar que se esta perdiendo rentabilidad.

Comentario: Al relacionar el total de pasivos corrientes y no corrientes en funcin de los pasivos totales, es posible observar como el pasivo a largo plazo tiene una cada bastante considerable, como consecuencia del aumento en los pasivos corrientes, lo cual resulta

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Sistemas Computacionales preocupante tomando en cuenta el hecho de que el pasivo no corriente tiene un vencimiento a corto plazo, lo cual implica pagos, adems generar la liquidez suficiente para poder cumplir con los mismos y no caer en insolvencia. Y la quiebra inminente.

Comentario: Al relacionar el total de pasivos y el capital contable en funcin del Total de pasivos mas capital contable, es posible observar como el capital contable tiene una ligera tendencia a la baja, como consecuencia del leve aumento en el total de los pasivos, lo cual puede considerarse bueno, tomando en cuenta el hecho de que el pasivo es una fuente de financiamiento mas barata que la de capital.

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Sistemas Computacionales D1: FORMAR EQUIPO Por su habilidad, y conocimientos se eligi a: Lista del equipo Miembro Ftima Lisseth Hurtado Josu Samuel Sibrian Mayra Beatriz Barrera Gerardo Ernesto Herrera Maura Lissett Delgado Cargo Actividad Vocero Facilitador Secretaria Lder de equipo Incentivador Tel Fax/Correo

D2: DESCRIPCIN DEL PROBLEMA. Los problemas que se identificaron son mltiples y se tratan de manera individual. Definicin operacional del problema Equipo Nombre del problema Coordinador Gral. multifuncin Mal manejo de las cuentas por cobrar CFO Quien? Mal manejo de las cuentas por cobrar Qu? rea administrativa Dnde? Primer Trimestre 1999 Cundo? Aumento 5.97% Cmo? Mal manejo de las cuentas por cobrar Por qu? Hay aumento en las cuentas por cobrar Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Mal control de las cuentas por cobrar Malas polticas de cobro y asignacin de crdito

Equipo multifuncin Quien? Qu? Dnde? Cundo? Cmo? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu?

Definicin operacional del problema Nombre del problema Coordinador Gral. Obsolescencia del inventario CFO Obsolescencia del inventario rea administrativa Primer Trimestre 1999 Aumento en inventarios 2.53% Inventario Obsoleto Hay aumento en el inventario Se ha acumulado Falta de tcnicas y control de inventario Mala gestin

Equipo multifuncin

Definicin operacional del problema Nombre del problema Coordinador Gral. Incremento en costos y gastos Pgina 12

Sistemas Computacionales Quien? Qu? Dnde? Cundo? Cmo? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Definicin operacional del problema Nombre del problema Coordinador Gral. Poca recuperacin de la inversin. CEO Poca recuperacin de la inversin. rea Estratgica. Primer Trimestre 1998 Disminucin en utilidades 6.35% Poca recuperacin de la inversin Los ingresos no incrementas en el mismo nivel que los costos y gastos Las ventas se vieron frenadas Falta de una estrategia de marketing Gerentes de produccin y de administracin. Incremento en costos y gastos rea administrativa y de produccin Primer Trimestre 1991, Primer Trimestre 1992 Aumento en costos 1.32%, Aumento en gastos 2.10% Incremento en costos y gastos. Por una mala gestin de costos y gatos. Por mala comunicacin entre los niveles administrativo y estratgico. Por incompatibilidad de objetivos entre los niveles administrativo y estratgico.

Equipo multifuncin Quien? Qu? Dnde? Cundo? Cmo? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu?

Equipo multifuncin Quien? Qu? Dnde? Cundo? Cmo? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu?

Definicin operacional del problema Nombre del problema Coordinador Gral. Alta rotacin CEO Junta directiva Alta rotacin CEO rea Estratgica. Primer Trimestre 1991 Cambio de CEO cada tres aos Rotacin de CEO Mal desempeo Falta de seguimiento de los planes estratgicos Falta de habilidad para controlar las estrategias No se establecieron controles slidos a nivel administrativo que impulsara la estrategia. Definicin operacional del problema

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Sistemas Computacionales Equipo multifuncin Quien? Qu? Dnde? Cundo? Cmo? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Nombre del problema Coordinador Gral. Perdida de capacidad de distinguirse debido a aplicacin OMF Junta directiva Perdida de capacidad de distinguirse debido a aplicacin OMF rea Estratgica. 1995-1996 Estandarizacin mediante OMF, y reduccin en utilidades del 12.65% Perdida de distincin con OMF Aplicacin de OMF Para volver compatibles sus productos con otros basados en la misma plataforma Para mayor competitividad en el mercado Para obtener mayores utilidades

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Sistemas Computacionales D3: CONTENCIN DE LOS SINTOMAS Para las cuentas por cobrar: Se reestructurarn las polticas de cobro. Investigar ms a fondo el record crediticio de las personas u organizaciones a las que se le de crdito. Capacitacin constante en el manejo de las cuentas por cobrar. Para los inventarios obsoletos: Disminuir los niveles de existencia de los inventarios. Buscar mayor rotacin de inventarios. Establecer poltica de Just and time. Mejorar la comunicacin interdepartamentales. Incremento de costos y gastos: Implementar polticas de austeridad. Disminuir niveles de inventario. Optimizacin del uso de los recursos (eficiencia y eficacia). Eliminar lneas de productos innecesarios y obsoletos. Poca recuperacin de la inversin: Integracin de estrategias entre los diferentes niveles. maximizar la utilizacin del equipo de tektronix. Explotar publicitariamente las alianzas que se adquieren (estrategia de marketing). Establecer una base solida que permita el desarrollo de la inversin. Rotacin de C.E.O: Aumentar la motivacin. Crear un buen clima organizacional. Mejorar las relaciones interpersonales. Valoracin del trabajo realizado. Integracin de la misin y visin personal con la organizacin. Estrategia de las OMF: Medidas inmediatas no se tomaron si no que solo medidas a largo plazo.

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Sistemas Computacionales D4: DESCRIBIR Y VERIFICAR LAS CAUSAS RAICES FACTORES Cambios de mercado. Mal control y tcnicas Softwarede para el inventario. control de cuentas Estrategias por cobrar. mal aplicadas. RESPONSABLES rea administrativa y CEO Todas los del equipo multifuncional del rea administrativa. RESULTADOS Establecer estudios de mercado en posibles lugares que los productos sean Lograr una mejor adquiridos. administracin de las Realizar unacobrar a cuentas por reestructuracin de travs de una mejor forma de obtener informes sobre los cambios en las cuentas por cobrar.

METODOS

INSUMOS

MAQUINARIA Y EQUIPO PERSONAS

NO APLICA Rotacin de CFO Rotacin de CEO Junta directiva Lograr menores ndices de rotacin y una mayor estabilidad en la continuidad de las estrategias que se apliquen.

PERSONAS
Malas polticas de cobro Ronda de cambio de CEO

METODOS
Malas polticas de cobro Ineficiente control

Mala asignacin de crditos Ampliacin de canales de distribucin

Inventarios obsoletos
Software

Mal Manejo De Cuentas Por Cobrar

INSUMOS

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Sistemas Computacionales Estudio del mercado. Canales de distribucin. Innovacin constante. Descontinuacin de desarrollo y la venta de productos. Detalle de rea administrativa movimientos de y CEO elementos. Software para control de inventario. Informe de entrada y salida. NO APLICA Ronda de cambio de CEO. Mala comunicacin. Enfoque en apoyo al cliente. Despidos. Renuncias. rea administrativa y CEO las tcnicas del manejo de control de los inventarios.

INSUMOS

Obtener un software que permita una mejor actualizacin sobre el detalle de entradas y salidas permitiendo un mejor control de inventarios.

MAQUINARIA Y EQUIPO PERSONAS

Lograr una disminucin en cambios de CEO, despidos, renuncias, implementando capacitacin de desarrollo humano e integracin.

PERSONAS

METODOS
Canales de distribucin

Ronda de cambio de CEO

Cambios del mercado Despidos Estrategias Mal aplicadas Cambios del mercado Innovacin constante No hay un continuo estudio de mercado Mal control y tcnicas de inventario

Renuncias

Mala comunicacin

Inventario Obsoleto Pgina 17

Sistemas Computacionales Incremento en costos y gastos

METODOS METODOS

INSUMOS

FACTORES FACTORES Alianzas verticales Decisiones de la y horizontales. junta directiva. Tcnicas de Alianzas verticales y innovacin. horizontales. Diversificacin Estrategias de y expansin. marketing. Nueva tecnologa

RESPONSABLES RESPONSABLES CEO y su equipo a Equipo nivel estratgico. multifuncional a nivel estratgico.

CEO y su equipo a nivel estratgico.

MAQUINARIA Y EQUIPO

Sub-utilizacin de equipo perteneciente a empresas que han sido adquiridas.

Todos los del equipo multifuncional.

PERSONAS

Rotacin CEO. Rotacin de CFO. Despidos

Junta directiva y CEO

PERSONAS
Despidos Ronda de cambio de CEO Capacitacin de personal Rotacin de CFO

METODOS

RESULTADOS RESULTADOS Lograr una mayor Aplicacin de ventaja competitiva estrategias solidas a bajos costos por que vuelva ms parte de las rentable la empresa. inversiones realizadas. Obtener mejores mtodos para innovar y diversificar los productos a un costo menor que genere una ventaja a la organizacin. Mejor aprovechamiento del equipo que poseen las empresas con las que se han aliado o integrado. Obtener una estabilidad en las estrategias y una mejor utilizacin del recurso humano con el que se cuenta.
Alianzas verticales y horizontales
Tcnicas de innovacin

Diversificacin y expansin Ampliacin de canales de distribucin

Poca recuperacin de la inversin

Incrementos en costos y gastos

Subutilizacin de equipo

Adquisicin de nueva tecnologa

MAQUINARI A

INSUMOS Pgina 18

Sistemas Computacionales INSUMOS MAQUINARIA Y EQUIPO Insufiente nivel de efectivo. Sub-utilizacin de equipo. CFO Equipo multifuncional del rea administrativa. Equipo multifuncional a nivel estratgico. Lograr una mayor solidez financiera. Lograr la utilizacin del equipo adquirido de una forma efectiva. Lograr menores ndices de rotacin, desperdicio de tiempo y mejores habilidades para poder mantener una estrategia. RESULTADOS Aplicacin de estrategias solidas que vuelva ms rentable la empresa.

PERSONAS

Rotacin CEO. Despidos de personal. Experiencia. Diferencias entre las reas. FACTORES Decisiones de la junta directiva. Alianzas verticales y horizontales. Estrategias de marketing. Insufiente nivel de efectivo. Sub-utilizacin de equipo.

METODOS

RESPONSABLES Equipo multifuncional a nivel estratgico.

INSUMOS MAQUINARIA Y EQUIPO

CFO Equipo multifuncional del rea administrativa. Equipo multifuncional a nivel estratgico.

PERSONAS

Rotacin CEO. Despidos de personal. Experiencia. Diferencias entre las reas.

Lograr una mayor solidez financiera. Lograr la utilizacin del equipo adquirido de una forma efectiva. Lograr menores ndices de rotacin, desperdicio de tiempo y mejores habilidades para poder mantener una estrategia.

PERSONAS
Ronda de cambio de CEO

METODOS
Estrategias de Marketing Despidos de personal Decisiones de la junta directiva Diferencias con Jefatura

Experiencia Diferencias entre areas

Alianzas horizontales y verticales

Poca recuperacin de Pgina 19 la inversin

Sistemas Computacionales

METODOS

FACTORES Falta de seguimiento de las estrategias. Perdida de la visin de la empresa. Diferencias con jefatura. Presiones laborales. Disminucin del

RESPONSABLES Nivel estratgico. (Junta directiva)

INSUMOS

Nivel estratgico.

RESULTADOS Lograr que el CEO establezca una visin que sea acorde a la visin de la organizacin y que promueva y evale estrategias solidas y continuas.. Mayor capacidad de

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Sistemas Computacionales recurso financiero. inversin en tecnologa e innovacin.

MAQUINARIA Y EQUIPO PERSONAS

NO APLICA Bajo rendimiento. Insatisfaccin en el trabajo. Equipo multifuncional. Lograr bajo ndice de rotacin y mejorar niveles de productividad.

Rotacin CEO

PERSONAS
Bajo rendimiento

METODOS
Diferencias con jefatura Presiones laborales Incompatibilidad de objetivos

Insatisfaccin en el trabajo

Falta de seguimiento de las estrategias Perdida de la visin de la empresa

Rotacin de CEO

Disminucin de recursos Financieros

INSUMOS

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Sistemas Computacionales Prdida de capacidad de la distincin por aplicar OMF. FACTORES Aplicacin incorrecta de las OMF. Diversificacin. Bsqueda de beneficios a corto plazo. Compatibilidad con la competencia. Mal enfoque de la competitividad. Base para plataformas RESPONSABLES rea estratgica y CEO RESULTADOS Aprovechar las ventajas que brindan las OMF y obtener una estrategia que permita que los productos se diferencien de los dems.

METODOS

INSUMOS

rea estratgica y CEO

Patentar sus bases para asegurar capacidad de distincin entre sus competidores.

MAQUINARIA Y EQUIPO PERSONAS

NO APLICA Visin de corto plazo. Diferencias entre el rea estratgica y administrativa. Presin laboral. rea estratgica y CEO Retomar los objetivos y enfocarse en la visin de la organizacin.

PERSONAS
Diferencias entre Estrat. Y Admin. Visin de corto plazo

METODOS
Aplicacin Incorrecta Diversificacin Bsqueda de beneficio a corto plazo

Presiones laborales

Compatibilidad con la competencia Mal enfoque de la competitividad

Prdida de Capacidad de distincin por OMF

Base para Plataformas

INSUMOS

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Sistemas Computacionales D5: SELECCIONAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES. METODO A NIVEL ESTRATEGICO Estrategia de Inversin Manejo de Rotacin de Marketing cuentas por CEO cobrar -Realizar un -Establecer una Disminuir el % -Permitir el estudio de base solida que en ventas desarrollo de mercado permita el Indirectas y estrategias a -Elaborar y desarrollo de la aumentar las largo plazo. aplicar una inversin (a ventas directas. -Evaluacin estrategia travs de la -Reestructurar contina de encaminada a resolucin de los las polticas de estrategias proporcionar el problemas a crdito y aplicadas por producto en la nivel Administ.) cobro. el CEO. mente de los -Explotar -Establecer -Mejorar la consumidores estratgicamente polticas de identificacin que muestre la las alianzas y Just and time. y seleccin del diferencia con adquisiciones -Hacer uso CEO idneo. respecto a los con otras eficiente del -Desarrollo otros productos empresas, a sistema que profesional -Superar los travs de una nos permite constante. estndares que estrategia de mejorar y las OMF marketing. controlar las requieren cuentas por cobrar.

Incompatibilidad con el objetivo -Enfocar las estrategias de cada rea en los objetivos que persigue la organizacin. -Aplicar mtodos de comunicacin ms eficaces que permitan la fluidez de la informacin.

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Sistemas Computacionales D6: IMPLEMENTACION DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS. Cronograma

Costos por estrategia Se estima un presupuesto de $129,100 como inversin inicial. Desglosado as:

Costo hora / capacitacin: $220 por 5 horas por sesin = $1100 por da (grupo mximo de 8 personas) las personas que asistan se encargaran de transmitir los conocimientos a sus dems compaeros.

Costo hora / capacitacin individual: $200 por cinco horas = $1000 para el CEO

Consultora US$ 150 por hora, o slo US$ 100 por hora si contrata un pack de 5 horas. Para la evaluacin de estrategias se necesitara un promedio de 10 horas ($1000) Para contratar a un consultor para la reestructuracin de las nuevas polticas por $3500 (creacin y seguimiento en la aplicacin de la poltica) relacionadas con: Polticas de crdito Polticas cobro Polticas just and time Polticas de austeridad

Estudio cuantitativo de mercado sencillo en $8,000. mas focus group en $15,000.

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Sistemas Computacionales Ejemplos de estrategias de marketing que podemos aplicar para cada elemento que conforma la mezcla de marketing:

Estrategias para el producto El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos disear relacionadas al producto son:

Incluir nuevas caractersticas al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.

Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo diseo, nuevo empaque, nuevos colores, nuevo logo.

Lanzar una nueva lnea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para damas, podemos optar por lanzar una lnea de zapatos para damas.

Ampliar nuestra lnea de producto, por ejemplo, aumentar el men de nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champ para otro tipo de cabello.

Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo.

Incluir nuevos servicios adicionales que les brinden al cliente un mayor disfrute del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalacin, nuevas garantas, nuevas facilidades de pago, una mayor asesora en la compra.

Estrategias para el precio El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos disear relacionadas al precio son:

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Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos lograr una rpida penetracin, una rpida acogida, o podamos hacerlo rpidamente conocido.

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos crear una sensacin de calidad.

Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela.

Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.

Estrategias para la plaza o distribucin La plaza o distribucin consiste en la seleccin de los lugares o puntos de venta en donde se ofrecern o vendern nuestros productos a los consumidores, as como en determinar la forma en que los productos sern trasladados hacia dichos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la plaza o distribucin son:

Ofrecer nuestros productos va Internet, llamadas telefnicas, envo de correos, vistas a domicilio.

Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros productos o aumentar nuestros puntos de venta.

Ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber (estrategia de distribucin intensiva).

Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribucin selectiva).

Ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo (estrategia de distribucin exclusiva).

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Sistemas Computacionales Esta servir para la venta directa y as disminuir las ventas por el canal indirecto. Para esto se necesitara alquilar nuevos establecimientos: $24,000 Personal para atender: $5000 Imagen del local: $4000

Estrategias para la promocin o comunicacin La promocin consiste en comunicar, informar, dar a conocer o hacer recordar la existencia de un producto a los consumidores, as como persuadir, estimular, motivar o inducir su compra, adquisicin, consumo o uso. Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la promocin son:

Crear nuevas ofertas tales como el 2x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de precio por la compra del primero.

Ofrecer cupones o vales de descuentos. Obsequiar regalos por la compra de determinados productos. ofrecer descuentos por cantidad o descuentos por temporadas. organizar sorteos o concursos entre nuestros clientes. publicar anuncios en diarios, revistas o Internet. crear boletines tradicionales o electrnicos. participar en ferias. poner puestos de degustacin. organizar eventos o actividades. auspiciar a alguien, a alguna institucin o a alguna otra empresa. colocar anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehculos de transporte pblico.

crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catlogos, volantes o tarjetas de presentacin.

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Sistemas Computacionales Total: por aplicacin de una estrategia de marketing $70,000 ms gastos especficos en la estrategia de plaza (Para esto se necesitara alquilar nuevos establecimientos: $24,000 Personal para atender: $5000, Imagen del local: $4000).

En su plan de marketing y desarrollo de negocio, nos permitimos darle unos consejos que le pueden servir para su plan de marketing de crisis: 1 Analice su contabilidad mensualmente para evitar imprevistos y disponer de unas previsiones eficaces. 2 Sea flexible en sus planteamientos de negocio y estrategias a seguir. 3 Si vende productos, optimice existencias eliminando lo que no se vende, ampli la oferta. Si es usted del mundo de los servicios , revise estos, analice rentabilidades y costes de ejecucin. De un nuevo enfoque a su potencial. 4 Externalice todo lo que no sea la lnea principal de su negocio. Contrate publicidad cuantificable y medible. etc., etc.

D7: EVITE PROBLEMAS EN EL SISTEMA:

Prevenir problemas en el sistema 1.Dando seguimiento a las estrategias y al cumplimiento a las nuevas polticas reestructuradas 2.Brindar capacitacin sobre un mayor eficiente manejo de costos e inventario 3.Evaluacin previa a nuevas inversiones 4. Monitorear el cumplimiento de los objetivos

D8: FELICITAR AL EQUIPO Reconocimiento publico al esfuerzo y al empeo, demostrado en la bsqueda de soluciones q encaminen a la empresa a alcance de sus objetivos y metas, mediante la superacin de los obstculos presentes. Adems de otorgar un diploma de participacin en dicha actividad.

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CONCLUSIONES: Aviad como precursora de la tecnologa digital asumi el liderato del desarrollo y promocin de normas industriales abiertas. La empresa al poner su tecnologa digital bsica a disposicin de otras compaas perdi la capacidad de distinguir sus productos de los competidores. Con el establecimiento de los estndares industriales Aviad se asegura de que sus productos sean compatibles con los de otras compaas. Un factor clave en el fracaso inicial de AVID al incursionar en la industria de la emisin de noticias fueron los altos costos de los sistemas integrados que estos clientes requeran. AVID entendi que el mercado detallista tena un gran potencial de ventas a medida que las personas iban entendiendo y apreciando la tecnologa digital de edicin casera. La mala asignacin de crditos, las malas polticas de cobro y la falta de controles para vigilar el crecimiento ocasiono grandes reducciones en la rentabilidad de la empresa. Entre sus estrategias estaban la diversificacin y expansin, las alianzas verticales y horizontales y las tcnicas de innovacin.

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Sistemas Computacionales RECOMENDACIONES: Aprovechar el desarrollo de normas y estndares en beneficio de la empresa para lograr una ventaja competitiva frente a sus rivales Crear nuevos estndares superiores a los anteriores que permitan distinguir su tecnologa a la de los rivales alcanzando mejores niveles de calidad. Al poner su tecnologa digital bsica a disposicin de otras compaas debe patentar sus normas y estndares para que AVID tenga a su discrecin dar los respectivos permisos con sus regulaciones. Ofrecer productos que puedan realizar todas las funciones requeridas en el proceso sumamente complejo de la creacin de emisin de noticias para satisfacer las necesidades de sus clientes. Poner un vivo inters en el mercado detallista produciendo tecnologa digital estndar para la edicin casera y que sea funcional as como compatibles con otros productos. Obtener mejores mtodos administrativos los cuales le permitan tener un mejor control de las cuentas por cobrar y de la asignacin de crditos para establecer una base solida en el rea administrativa. Lograr un mejor aprovechamiento de cada una de las estrategias y buscar la maximizacin en cada una de las inversiones en cuanto a diversificacin y expansin, las alianzas verticales y horizontales.

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