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Sommaire
Thmes
La Gestion des Ressources Humaines, Flash-back historique Les bases de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii) (viii) (ix) (x) Lanalyse de postes Le profil de poste Les Emplois Types Le rfrentiel de Comptences Le rfrentiel Emploi Lentretien dvaluation et la gestion des carrires Le Bilan de Comptences Les politiques dajustement Ladministration du personnel LAudit de la Fonction Ressources Humaines
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dHommes, richesses quil faut grer, dynamiser et promouvoir. La mondialisation et la concurrence internationale, la ncessit dtre davantage lcoute des clients, la rapidit des innovations, la difficult grandissante prvoir donc grer les risques, sont autant de donnes qui ont conduit les entreprises prendre conscience de limportance du facteur humain dans le contexte de comptitivit actuelle. En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des problmes peuvent apporter la ractivit ncessaire pour rpondre l volution de lenvironnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ? De leur ct, les actionnaires cherchent valuer les entreprises par des moyens autres que par les rsultats financiers : ils cherchent de plus en plus valuer le capital immatriel- dont les comptences font partie -, les fonds thiques tant probablement reprsentatifs de ce mouvement, mme si les mthodes dvaluation restent discutables. Ainsi, La gestion des ressources humaines a considrablement volu au cours de ces dernires dcennies. En dpassant le stade de loutil daide la gestion, elle est devenue une science de gestion part entire, intgrant les recherches relatives au facteur humain dans les entreprises.
occuper lHomme dans les organisations sest faite dune manire trs lente. Les managers se sont rendus compte progressivement quil nest de richesses que
1_ Les origines
Si la conception classique constatait une contradiction irrductible entre les aspirations du travailleur et celles de l'entreprise ; le mouvement des relations humaines, quant lui, a cherch mieux cerner les motivations des Hommes et mettre en parallle conditions de travail, styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces tudes permirent de mettre en vidence l'importance des facteurs psychologiques et affectifs pour comprendre le comportement des individus dans une entreprise. La recherche des formes efficaces dorganisation assurant la prennit des entreprises a conduit de nombreuses rflexions sur les moyens de la gestion du personnel.
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Si la rvolution industrielle et lessor de lindustrie ne sont pas trangers la division technique du travail, cest grce aux travaux de Frederick W. Taylor (1856-1915) et Henry Ford (1863-1947) que la dimension psychologique de lHomme au travail sera pousse lextrme. Le Taylorisme prnait lindividualisation et la parcellisation des tches et une sparation nette entre la conception (engeneering) et lexcution. Le Fordisme quant lui, a relook le taylorisme en amnageant les postes le long dune chane en continu. Si ces deux thories contriburent largement au boom des conomies occidentales avant le krach de Wall Street au dit Jeudi Noire (24 octobre 1929), de part la ralisation de consquentes conomies dchelles et dapprentissage, la production de masse et la rduction des cots ; leurs consquences sue les individus sont dramatiques : dshumanisation du travail, dmotivation, dpression et monotonie
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3_ Concrtement
La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratique dans les entreprises s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter des quatre grands types de relations humaines que l'on trouve au sein des organisations : les relations de l'Homme avec son travail, les relations de force entre les diffrents groupes humains, les relations hirarchiques et les relations entre individus. On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la rmunration mais n'est pas intgr au processus dcisionnel de l'entreprise. Le second cas traduit une vision moyen terme du rle du service du personnel : celui-ci tablit une politique de gestion prvisionnelle (pour une dure de trois cinq ans) de la promotion, de la formation, de l'valuation et est consult avant que les grandes orientations de l'entreprise ne soient dcides. Le troisime cas est celui du dveloppement. Les ressources humaines sont considres comme un facteur dterminant dans le dveloppement de l'entreprise, et la fonction personnelle doit alors concilier le dveloppement de l'entreprise et celui des individus de manire optimale. Quelle que soit la politique adopte, le service du personnel remplit des tches dans quatre grands domaines : la gestion des Hommes sur un plan individuel ou collectif, la gestion des relations sociales internes et externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs publics,), les obligations lgales et rglementaires auxquelles sont soumises les entreprises en matire de personnel (fiches de paie, mdecine du travail,) et la gestion des quipements sociaux. En fonction de la politique choisie, ces diffrents domaines seront l'objet de rflexions stratgiques plus ou moins long terme. Si ces rflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se contentera d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui s'organise autour de trois tches principales : la rmunration, qui est d'une importance capitale plusieurs points de vue (la masse salariale ne doit pas compromettre l'quilibre financier de l'entreprise, mais la rmunration doit tre quitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description du poste pourvoir, la dfinition du profil requis pour le poste, le choix du mode de recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne d'annonce, la slection des candidatures (qui donne lieu un complment d'information oral ou crit) et l'embauche ; la gestion des carrires, enfin, qui cherche concilier besoins de l'entreprise et aspirations des
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employs pour dterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une valuation des travailleurs et de leurs rsultats. ces missions les politiques de dveloppement humain ajoutent celles d'organisation de la formation et de gestion des conditions de travail.
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(i)
Lanalyse de postes
Sa dfinition
Appele aussi description de poste ou job description, Cest la 1re tape du processus de Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des Comptences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance prcise des postes de lentreprise. Cest un outil qui dcrit les activits principales et la finalit du poste dans le cadre dune organisation. On y retrouve en gnral les rubriques suivantes : intitul de la fonction, finalit, rattachement hirarchique (service, direction), relations internes ou externes, activits principales. Ce descriptif concerne la situation daujourdhui et une projection de la situation moyen terme. Les postes ainsi dcrits sont regroups dans un rpertoire des emplois (ou des mtiers) par emplois-type eux-mmes regroups en famille professionnelle.
Sa finalit
D Faire un diagnostic et avoir une vision synthtique des emplois existants dans lentreprise. D Faire en pronostic sur les emplois qui vont voluer D Hirarchiser et classer ces emplois dans lorganisation
Sa dmarche
Plusieurs mthodes existent : entretien, inventaire crit des activits, analyse dune journe de travail, questionnaire dvaluation, analyse documentaire, observation directe, auto-description. Les activits ainsi dcrites sont analyses au regard de critres propres certaines mthodes ou spcifiques lentreprise. La mise en place dune communication spcifique ainsi quun management plutt participatif sont des facteurs favorables la russite de cette tape.
Ses limites
D Linfluence du titulaire du poste sur sa description de fonction D La plus ou moins grande cohrence entre ce qui est dclar et la ralit D La difficult saisir lessentiel de la fonction D La mise jour et la cohrence dans le temps du rpertoire des emplois
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Sa dfinition
Il correspond aux exigences en matire de travail, aux qualits requises pour tenir le poste.
Ses finalits
Deux finalits principales : D Pour le recrutement, quil soit interne ou externe D Pour valuer la personne dans le poste, mesurer des carts par rapport au profil requis. La dfinition du profil de poste permet de : D Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau dexprience, caractristiques personnelles. D Fixer les qualits de personnalit, en fonction des contraintes du poste et de son environnement.
Sa dmarche
Partie intgrante de lanalyse du poste, il est officialis par un document homogne qui permet davoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou valuer. Il ncessite une rdaction dtaille et prcise. Il se situe dans la dmarche logique de la gestion prvisionnelle des comptences pour dterminer la cible qui permettra les analyses dcarts et les ajustements.
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Ses finalits
Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur volution et des exigences lies leur exercice. Disposer d'une base de rfrence qualitative pour l'laboration de la politique de recrutement, de mobilit et de formation de l'entreprise. L'ensemble des Emplois Types pourra tre rpertori dans une base de rfrence nomme, selon les entreprises, "La nomenclature des mtiers" ou "Le rpertoire d'emplois types".
Sa dmarche
L'emploi type peut s'tudier, par exemple, sous quatre angles :
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Ses limites
D Les limites de loutil interviennent gnralement : D Lorsque sa terminologie est mal prcise dans lentreprise (risque de devenir un outil placard si on ne matrise pas son utilit)
D Lorsque sa conception est trop complexe et quil devient inemployable.
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Ses finalits
Permettre de proposer des fiches descriptives et des reprsentations complmentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers lments dcrits. Constituer une base rfrentielle exhaustive, actualise, partage des comptences. REMARQUE : Une mme comptence peut tre requise pour plusieurs activits.
Sa dmarche
On peut recourir diffrentes mthodes pour identifier, dcrire et analyser les comptences : D Enqutes par questionnaires. D Observation en situation de travail. D Entretiens individuels. D Runions de groupe de travail ou de groupes mtiers. On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de ralisation et au rsultat attendu de lactivit considre
Exemples
Exemple 1
Niveau 1 D Niveau de base D Comptence dont la connaissance est partielle D Simple application D Pratique superficielle et occasionnelle
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Gestion des Ressources Humaines Niveau 2 D Niveau intermdiaire D Comptence pratique rgulirement et matrise D Matrise de la situation, de lattitude D Pratique correcte Niveau 3 D Niveau final, le plus lev D Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautre D Pratique approfondie et permanente Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles : Langues trangres, informatique, contrle, qualit, organisation, analyse, synthse, management, communication, travail en quipe. Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction des comptences lies des connaissances techniques selon le secteur dactivits.
Exemple 2
Comptence en ralisation technique :
D Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer des activits comportant la manipulation dquipements, doutils ou de machines. D Faire fonctionner une installation automatise D Assurer la mise en route dune ligne de fabrication D Assurer la maintenance dquipements industriels D Mettre au point des matriels professionnels D Exemple demploi o cette comptence est requise : ingnieur et technicien dentretien, tout oprateur
Comptence dencadrement :
Comptence diriger un groupe de personnes, en application dune responsabilit hirarchique : - superviser des collaborateurs - motiver une quipe
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(v)
Le rfrentiel Emploi
Sa dfinition
Il reprsente un ensemble dactivits pouvant tre rfres un mme mtier. Le Rfrentiel Emploi (ou Mtiers) peut, selon les entreprises, sappeler : Le Rfrentiel dActivits La Nomenclature dEmploi La Cartographie des Mtiers
Ses finalits
D Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des points communs ou des techniques communes. D Permettre une amlioration de la mobilit interne en anticipant les similitudes entre diffrents mtiers
Sa dmarche
Il sagit de lister les activits et les comptences dun mtier. Un Rfrentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille Ressources Humaines , se dcliner en 5 phases :
D Famille Professionnelle : Ressources Humaines D Sous-famille : formation, recrutement, paie D Emploi Type : Assistante, secrtaire, technicien, responsable D Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie) D Tche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).
Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le rfrentiel mtier dvoile les diffrentes
familles professionnelles existantes (cest--dire les grandes fonctions de l'entreprise). Les plus courantes sont :
- Direction Gnrale - Logistique - Ressources Humaines - Qualit - Achat - Recherche & Dveloppement - Marketing - Production - Finances
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Ses finalits
Lapprciation doit permettre en outre : D de sensibiliser lencadrement au management de ses quipes D doptimiser la gestion des hommes (dtection des potentiels dvolution ou des difficults dadaptation par rapport aux emplois). Dagir sur : D Les promotions, les mutations, les changements daffectation D Les actions visant amliorer lefficacit de lorganisation (formation) D La dfinition des emplois-types afin de les mettre jour et de les grer par rapport aux situations relles de travail La mise en place dun systme dapprciation peut permettre : D Damliorer la communication entre lencadrement et le personnel D Dtre plus lcoute et rceptif face aux attentes des salaris Ainsi, on pourra dgager : D Les points sur lesquels une amlioration parat souhaitable dans le poste actuel ; D Les progrs raliser par lintress, D Les changements effectuer dans le cadre de laccession de fonctions nouvelles
Sa dmarche
Lapprciation porte autant : D Sur les qualits humaines et personnelles des salaris D Que sur les qualits professionnelles et techniques
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Ses limites
Lentretien dvaluation doit tre accompagn dune importante communication afin dtre accept par les salaris. Il est souhaitable que le salari ait un document indiquant les thmes qui seront abords, afin quil puisse prparer son entretien.
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2. QUELLES DIFFICULTS AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RSULTATS SUR LES
PLANS :
. TECHNIQUE . ORGANISATIONNEL . INFORMATIONS . MOYENS (HUMAINS, MATERIELS) . RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE 3. POUR APLANIR CES DIFFICULTS : . QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ? . QUATTENDEZ-VOUS DE QUI ? 4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPT A VOS COMPTENCES DANS
VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
7. QUELS SONT VOS POINTS FORTS ? 8. QUELS SONT VOS POINTS FAIBLES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ? 9. TES-VOUS MOYEN OU LONG TERME ATTIRE PAR DAUTRES ACTIVITS
PROFESSIONNELLES ?
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Ses finalits
Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs danalyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation.
Sa dmarche
Il se dcompose en plusieurs phases : D Accueil, analyse de la demande, planning D Recensement et valuation D laboration du projet professionnel D Validation du ou des projets D Remise dun document crit Il ncessite individualit de la prestation et volontariat de la personne.
Ses acteurs
D Les salaris : leur accs au bilan de comptences est organis dans le cadre du plan de formation de lentreprise, du cong de bilan de comptences ou titre individuel. D Un oprateur de bilan choisi par le salari ou lentreprise.
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(viii)
Sa dfinition
Cest la dernire tape du processus de Gestion Prvisionnelle qui consiste coordonner et articuler les diffrents leviers collectifs et individuels de gestion des comptences de faon anticipe : D Lvaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification D La dtermination des salaires individuels et la grille de rmunrations D Le recrutement D La mobilit D La formation D La gestion des carrires D Lvaluation des personnes et le cas chant la dfinition des objectifs individuels
D Le management de lorganisation (individus, quipes, structure)
Ses finalits
D Piloter le changement pour sassurer que lentreprise disposera des ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratgie D Impliquer le salari dans un projet dvolution professionnel
Sa dmarche
Cest lanalyse des carts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de dgager des plans dactions et dorienter les politiques ressources humaines.
Ses limites
D Difficult dfinir les emplois futurs D Difficult dfinir la comptence et donc engager les actions adquates pour ladapter aux besoins.
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b_ Le temps de travail
D La dure du travail. D Les heures supplmentaires. D Le repos compensateur. D Les obligations de contrle, les liens avec les Directions Oprationnelles.
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@ Lacquisition des droits et le calcul des soldes, @ Lorganisation de la prise des congs pays. D Les diffrentes suspensions de contrat.
(x)
tape
tude du besoin du client Comprhension du problme Finalisation de l'audit Prdiagnostic Contractualisation de la mission Prparation des travaux choix des mthodes et rfrentiels de l'tude Relev des faits - Constats Analyse factuelle Analyse des risques Analyse des forces et dfis Synthses et prconisations Rapport(s) et restitution(s) Audit de l'Audit
observations
Rencontre(s) Documents crits Dontologie Information/Principes Groupe de pilotage Caractre itratif Classement des faits Quantification Grilles spcifiques Faisabilit Confidentialit Bouclage du systme
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d'Effectivit
d'Efficacit
d'Efficience
Stratgique
Exemples
Conformit Climat social Culture d'entreprise Absentisme G.P.P.E. Qualit des services Rmunrations - Bilans sociaux ... Diagrammes - Manuels ...
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Lentretien
Il est centr sur la recherche d'informations, l'valuation. D L'apprciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre. D L'apprciateur a un statut et un rle qui le placent en position dominante par rapport l'apprci. D Le contenu de l'entretien doit tre restitu des tiers (hirarchie suprieure, direction du personnel).
2_ Les mthodes
Selon les caractristiques techniques, on peut mettre en vidence une classification des mthodes.
a_ l'apprciation globale
Elle consiste en une apprciation d'ensemble sur les comportements, la personnalit et ventuellement les rsultats. Elle apprhende la personne par rapport la vie au travail en gnral. Le commentaire de l'apprciateur est parfois accompagn d'une note pour attnuer le caractre souvent arbitraire de l'apprciation globale.
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3_ Lutilit de lapprciation
Les apprciations dpendent plus souvent de la subjectivit des responsables que d'un jugement objectif sur les intresss. L'apprciateur est davantage soucieux de bonnes relations pour ne pas dgrader la contribution de ses collaborateurs (cf. obligation de communiquer les rsultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsqu'il personnalise l'apprciation, celle-ci est considre comme inutilisable par les services de ressources humaines. Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salari subalterne est oblig d'oprer pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenter d'obtenir de lui les avantages de carrire qu'il espre. L'apprciation est souvent le moyen de rguler les relations suprieur-subordonn, mme si ce n'est pas son but premier. C'est galement un moyen de contrle, avec une structuration du comportement des acteurs.
4_ la mise en uvre
a_ Dfinir clairement les objectifs de l'apprciation
Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas esprer tout traiter par l'apprciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les procdures selon les buts poursuivis. Les relations hirarchie-subordonns seront diffrentes selon qu'on value pour aider l'individualisation des rmunrations ou pour prparer l'volution de carrire.
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e_Prparer la hirarchie
C'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend d'elle. La formation a aussi un rle jouer, dans certaines limites. Former l'encadrement un style de management participatif ou l'entretien d'apprciation comme une technique de communication est insuffisant et inadapt. Sachant que le style d'autorit est contingent aux situations de travail et qu'il rsulte d'une interaction hirarchie-subordonn, il faut former l'encadrement pour le rendre capable de matriser la situation et de rpondre de manire pertinente aux questions de l'apprci. C'est pourquoi l'encadrement doit tre correctement inform des procdures de gestion du personnel appliques dans l'entreprise.
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Un plan bien dfini, discut fond et bien compris est un lment essentiel au succs. Les tapes suivre pour la mise en oeuvre d'un systme de rmunration sont les suivantes : D Dfinir les emplois; D valuer les emplois; D valuer la valeur des emplois; D Mettre en oeuvre le systme; D Communiquer le systme aux employs; D valuer le rendement des employs l'aide du systme.
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Pour administrer la partie du systme traitant des augmentations de salaire, plusieurs approches sont possibles: D Les augmentations au mrite qui sont accordes pour souligner le rendement et l'apport de l'employ; D Les augmentations de promotion pour les employs affects un emploi diffrent, mais un plus haut niveau de salaire; D L'avancement au taux minimal pour les employs dont le salaire se situe sous le taux minimal ou le taux de salaire l'embauchage pour le niveau de salaire; D Les augmentations de salaire accordes durant la priode probatoire des nouveaux employs qui ont dsormais acquis les comptences et l'exprience ncessaires pour s'acquitter efficacement de leurs fonctions; D Les augmentations d'affectation pour le temps pass l'entreprise; D Les augmentations gnrales accordes aux employs pour maintenir les gains rels raliss compte tenu des facteurs conomiques et pour garder les salaires concurrentiels. Ces approches sont les plus frquentes, mais il en existe d'autres. La plupart des augmentations annuelles sont des augmentations bases sur le cot de la vie, la dure des fonctions ou des conditions du march du travail. Bien entendu, plusieurs approches peuvent tre combines.
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