Sunteți pe pagina 1din 91

Prodan Elena

CUPRINS INTRODUCERE Cum stabilim diferena ntre grup de munc i echip.....................4 CAPITOLUL I: GRUPUL DE MUNC 1. Consideraii generale despre grup...................................................9 2. Grupul de munc.............................................................................11 3. De la grupul de munc la echip....................................................17 CAPITOLUL II: ECHIPA DE LUCRU 1. Ce este o echip ?.............................................................................20 2. Membrii echipei...............................................................................21 2.1. Personalitatea...........................................................................21 2.2. Diversitatea membrilor echipei..............................................24 2.3. Diversitatea legat de sarcin.................................................25 2.4. Diversitatea relaiilor...............................................................27 3. Apartenena la o echip...................................................................30 3.1. Interaciunea.............................................................................30 3.2. Schimbul de informaii............................................................31 3.3. Luarea deciziei n echip.........................................................32 3.4. Sentimentul de siguran n echip........................................36 4. Sarcini i elemente sociale ale funcionrii echipei.......................38 CAPITOLUL III: MUNCA N ECHIP 1. Necesitatea lucrului n echip.........................................................41 2. De ce acionm individual ?............................................................41 3. Principiile muncii n echip............................................................43
2

Prodan Elena

4. Etapele dezvoltrii echipei..............................................................44 5. Avantajele i dezavantajele muncii n echip................................46 5.1. De ce s lucrm n echip ?.....................................................46 5.2. Obstacole n calea lucrului eficient n echip........................48 6. Acceptarea riscurilor.......................................................................51 CAPITOLUL IV: DINAMICA MOTIVAIONAL. RESPONSABILIZAREA ECHIPELOR DE LUCRU 1. Noiuni generale...............................................................................52 2. Motivaia lucrului n echip............................................................53 3. Evaluarea programelor de motivare..............................................60 4. Utilitatea constituirii echipelor de lucru........................................62 5. Conceptul de responsabilizare........................................................63 6. Cele trei strategii de responsabilizare............................................66 7. Conducerea situaional..................................................................68 8. Conducerea situaional din perspectiva echipei..........................71 CAPITOLUL V: ECHIPELE DE LUCRU N CADRUL ORGANIZAIEI 1. Introducerea lucrului bazat pe echipe...........................................76 2. Corelaia dintre structura formal i structura informal..........78 3. Relaia dintre echipe i organizaiile din care fac parte...............81 4. Activitatea de leadership.................................................................82 5. Rolul managementului resurselor umane......................................84 CONCLUZII..............................................................................................87 BIBLIOGRAFIE.......................................................................................89
3

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

INTRODUCERE CUM STABILIM DIFERENA NTRE GRUP DE MUNC I ECHIP


Schimbrile psihologice i sociale din organizaii, precum i fundamentarea micrii de dezvoltare a organizaiilor, arat n marea majoritate a cazurilor interschimbalitatea termenilor grup i echip. ncepnd de prin anii 60-70, cercettorii i consultanii au nceput s se preocupe ntr-o mai mare msur de convingerea cititorilor i a clienilor c grupurile sau echipele de lucru, i nu indivizii reprezint unitatea constitutiv primordial a sistemului organizaional, iar pe de alt parte, s evidenieze condiiile n care performana unui grup sau a unei echipe de lucru se dovedete superioar performanei individuale, munca n echip dovedindu-se superioar chiar i sumei performanelor unui numr echivalent de persoane ce lucreaz individual. Aceast perioad a constituit timpul demonstrrii realitii i utilitii grupurilor sau a echipelor n funcionarea i eficientizarea activitii organizaiei dect al diferenierii semantice, iar n lucrrile lor, autorii au ncercat s edifice categorii de grupuri i echipe. n opinia lui Beckhard R.1 o presupunere fundamental este c organizaia, aa cum funcioneaz ea n realitate, o face pe baza unui anumit numr de echipe de lucru, de naturi diferite, acestea putnd fi grupuri de familie, adic responsabilul ierarhic i subordonaii lui; grupuri de colegi sau echipe de egali, un exemplu n acest sens fiind ansamblul responsabililor de
1

Jean-Franois Leroy, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau, Dinamica grupurilor, Ed. POLIROM, 2001, pag. 428

Prodan Elena

vnzri regionale sau al directorilor de divizie ai unei agenii. Dup prerea aceluiai autor, n cadrul unei organizaii mai pot fi identificate i echipe tehnice, reprezentate de ansamblul funciilor de personal sau de control al calitii; echipe de proiect, ai cror membrii cu funcii diferite au fost adunai n scopul realizrii unei activiti specifice; echipe de lansare n noi ntreprinderi i echipe de demarare. Astfel, descrierea grupurilor sau a echipelor s-a fcut conform nivelului lor de eficacitate n raport cu sarcina propus i climatele relaionale corespunztoare acesteia, acestea putnd fi constituite din top-management sau din comitetul de conducere. n literatura managerial a anilor 80, termenul echip i corolarul lui, munca n echip, se impuneau n detrimentul vocabulei grup de munc, reprezentnd noiuni extrem de valorizate. Prin urmare, echip devine termenul consacrat pentru a desemna un grup secundar, durabil, inserat ntr-un context de lucru i nsrcinat cu realizarea unor obiective operaionale precise. Grupul de munc1 reprezint un numr de persoane, mai mare de doi, care lucreaz mpreun pentru a realiza ceva, prin fuzionarea individualitilor i crearea unei coeziuni i a unui climat de colectiv. Grupul de munc este important n arhitectura organizaiei, fiind atomul acesteia. Importana grupului de munc este dat de fenomenele psihologice care nsoesc existena grupului, respectiv mrime, norme, roluri, status, coeziune, chiul etc. Echipa de lucru2 este un tip special de grup de munc implicnd o coeziune special i realizarea spiritului de corp, dovedind ataament ridicat fa de grup. Cooperarea este foarte ridicat, iar normele individuale sunt mult limitate. Persoanele lucreaz cu norme colective, iar cei care rmn n urm sunt ajutai, nu pentru c se cere acest lucru expres ci pentru c aa hotrsc
1 2

C. Voicu i t.Prun, Managementul poliiei, Ed. MediaUno, Bucureti, 2004, pag. 379 C. Voicu i t.Prun, op. cit., pag. 379

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

oamenii din echip. Cu alte cuvinte oamenii se ajut ntre ei fr a fi obligai s o fac. Lucrrile autorilor Katzenbach i Smith schieaz o abordare diferenial ntre grup i echip, ultima fiind definit astfel: echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile1. Trei elemente ale definiiei comport comentarii mai detaliate, astfel, prin competene complementare, cei doi autori nu desemneaz doar competenele tehnice ale membrilor, ci i aptitudinile lor de a lucra n grup i de a intra n relaie cu alii. Termenul proiect se raporteaz la un demers pe care membrii echipei l au pe termen lung, un demers ambiios i unificator, fructul unui efort de elaborare i de nsuire al echipei, chiar dac la nceput misiunea a fost ncredinat de o autoritate extern grupului. Acest proiect reprezint un generator de sens pentru echip, apropiat de noiunea de viziune, ntlnit n teoriile recente ale leadership-ului. Proiectul produce impactul mobilizator numai dac poate fi transformat n obiective operaionale realizabile pe termen scurt. Ultimul element, afirmarea necesitii unei responsabiliti solidare, se nscrie mai degrab n abordarea teoretic a coeziunii grupului, fundat pe atracia grupului, dect n abordarea coeziunii articulate pe atracia sau similaritatea interpersonal. Chiar dac autorii i aleg exemple din organizaie, ne aflm n faa unei abordri mai mult psihosociale dect organizaionale. Factorul care deosebete echipele de grupurile de munc este natura rezultatului produs i, in consecin, natura responsabilitilor exercitate i a
1

Jean-Franois Leroy, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau, Dinamica grupurilor, Ed. POLIROM, 2001, pag. 428

Prodan Elena

contribuiilor aduse. ntr-o echip, responsabilitile sunt n acelai timp individuale i mprite, spre deosebire de grupul de munc, unde responsabilitile rmn individuale. Un grup de lucru se sprijin nainte de toate pe contribuiile individuale ale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea grupului, ns, o echip tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dac ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produs al lucrului colectiv1. Printr-o analiz comparativ a celor doi termeni se pot desprinde urmtoarele idei: dac n grupurile de munc este desemnat un lider formal, n cadrul echipei funcia de leadership i responsabilitile ce decurg de aici se mpart i se repartizeaz ntre membrii; n grupurile de munc, rezultatul provine din acumularea i coordonarea rezultatelor fiecrei activiti individuale. Situaia este invers n cazul echipei, unde amestecarea lucrurilor individuale i colective duce la dezvoltarea unui rezultat comun; plecnd de la misiunea dat de organizaie, echipele i precizeaz obiective specifice care le confer o identitate, constituind n acelai timp i o surs de mobilizare, n timp ce grupurile de munc adopt aceast misiune ca pe obiectivul lor n sine; membrii grupurilor de munc i asum o responsabilitate strict individual fa de rezultatele particulare produse. Membrii echipei nu se ndeprteaz de aceast responsabilitate, dar exercit n plus o responsabilitate comun sau mprit asupra rezultatului final;

Jean-Franois Leroy, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau, Dinamica grupurilor, Ed. POLIROM, 2001, pag. 430

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

reuniunile grupurilor de munc sunt pe ct posibil de scurt durat, fiind conduse de liderul formal cu grija de a fi eficace, i reprezint locul de discutare, decizie, coordonare i mprire a sarcinilor. n schimb, reuniunile de echip au alt nfiare, reprezentnd locul n care membrii discut fr o prea mare limitare de timp, i decid, dar mai ales lucreaz n comun, acest lucru incluznd i o rezolvare activ a problemelor; echipele i ncurajeaz membrii s-i asume roluri multiple i diversificate, n timp ce grupurile de munc le acord membrilor un rol corespunztor calificrii lor profesionale; n grupurile de munc, ca i n echipe, contribuiile individuale sunt recunoscute i recompensate, ns, echipele celebreaz, mai frecvent i cu mai mult bucurie succesele lor colective. Aa cum am observat, conceptele de grup i echip nu sunt sinonime, un grup constnd ntr-o serie de oameni care interacioneaz ntre ei, fiind contieni din punct de vedere psihologic de existena celorlali membrii ai grupului. Deasemenea ei se percep ca un grup. O echip este un grup ai crei membrii se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unor obiective ale organizaiei,ns nu toate grupurile din organizaii sunt echipe. Dar toate echipele sunt grupuri. Un grup poate fi considerat o echip numai dac membrii si se ajut ntre ei pentru a ndeplinii obiectivele organizaiei. Astfel, putem afirma c echipa de lucru este un tip particular de grup mic, reciproca nefiind adevrat, cu precizarea c nu poate exista o echip care s nu fie inserat ntr-o cultur organizaional ce valorific performana.

CAPITOLUL I: GRUPUL DE MUNC

Prodan Elena

1. CONSIDERAII GENERALE DESPRE GRUP


nc de la nceputurile umanitii i pn la societatea postindustrial, mediul social n care individul s-a afirmat l-a constituit grupul. Nevoia omului de a comunica cu semenii si, de a intra n relaii cu ei este la fel de important ca i satisfacerea nevoilor fiziologice sau a nevoilor de securitate i protecie. Grupul a exprimat nevoia omului de a se asocia, de a socializa i a constituit cadrul de afirmare i securitate, oferindu-i individului satisfacii sociale i ajutor contra frustraiilor profesionale. Realizarea la un nivel mult mai nalt a necesitilor umane, respectiv supravieuirea, conservarea i adaptarea creeaz la indivizii din cadrul grupului sentimentul solidaritii, materializat prin sprijinul mutual pe care l ateapt membrii de la grup, atunci cnd se simt ameninai. De altfel A.S. Tannenbaum1 arat c tendina oamenilor de a se grupa n faa primejdiilor este o reacie pur psihologic, iar primul suport oferit de grup membrilor este confortul psihologic. Datorit acestor avantaje omul nu concepe existena n afara grupurilor. Orice grup, pentru a dura, pentru a satisface ateptrile membrilor si, pentru a fi mai eficace adopt, mai devreme sau mai trziu o form de organizare a comunicrilor2. Schimbul spontan, anarhic, cnd toat lumea vorbete cu toat lumea, nu exist de fapt dect foarte rar n cadrul grupurilor care au de ndeplinit o sarcin i a cror activitate trebuie finalizat printr-un rezultat concret. n aceste grupuri, comunicrile ntre membrii se supun anumitor reguli care sunt evident determinate de numeroi factori, cum ar fi
1 2

C. Voicu i t. Prun, Managementul Poliiei, Ed. MediaUno, Bucureti, 2004, pag. 207 G. Amado, A. Guittet, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau, Dinamica Grupurilor, Ed. POLIROM, 2001, pag. 251

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

mrimea grupului, natura sarcinii, contextul organizrii, structura afectiv a grupului etc. Creterea numrului de indivizi mrete ,n mod firesc, suma informaiilor disponibile n snul grupului i permite obinerea unei game de opinii eterogene, putndu-se constata cu uurin faptul c numrul ideilor sporete n funcie de mrimea grupului. Dar, dincolo de un anumit prag, un individ n plus nu mai aduce nimic nou, deoarece, din punct de vedere statistic, un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i idei originale. Grupul format din 3 persoane ar fi cel mai eficace pentru toate situaiile n care informaia abordeaz o problem logic, grupul de 6 ar fi preferabil pentru orice situaie n care rezolvarea problemei cere mai multe soluii diferite, iar grupul de 12 ar oferi posibilitile de schimb cele mai variate de fiecare dat cnd este necesar confruntarea opiniilor i a punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu sunt dect indicii, ali factori pe care i vom examina n continuare trebuind luai n considerare. Este evident faptul c timpul de vorbire alocat fiecrui membru scade cu ct mrimea grupului crete, i datorit dimensiunii grupului, totalitatea informaiei nu mai este asimilat de toi membrii grupului. Deasemenea, timpul i spaiul impun constrngeri care, dac nu sunt respectate, conduc la clivaj n subgrupuri, deoarece implicarea unei persoane depinde de posibilitatea sa de a-i expune ideile. Dac timpul su de vorbire este sczut, participarea sa este mai slab, iar gradul de satisfacie mai mic, n cadrul grupurilor mari observndu-se faptul c subiecii i manifest cel mai rapid dezinteresul i nemulumirea. Pe de alt parte, pe msur ce mrimea grupului crete, coeziunea i acordul ntre participani devin mai dificil de realizat; ntr-un grup de 12
10

Prodan Elena

persoane, gradul de acord este mai sczut ca ntr-un grup de 5, sau n orice caz mai greu de atins. Cu ct grupul se mrete, el se va confrunta cu mai multe probleme de organizare. n unele cazuri, cnd mrimea grupului crete, participarea celor mai activi membri se difereniaz n mod progresiv pentru a impune o organizare a timpului de vorbire i, cel mai adesea, numai indivizii cei mai siguri pe ei iau cuvntul. n concluzie, ntr-un grup, fiecare individ acioneaz ca i cum ar avea un potenial de relaie, atingnd foarte rapid o saturaie a acestor valene comunicaionale. Deci tot n cadrul grupurilor restrnse indivizii cunosc cea mai mare satisfacie.

2. GRUPUL DE MUNC
Noiunea de grup de munc se refer la gruparea unui numr restrns de persoane cu resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun. Gruparea poate fi permanent sau temporar, autonom sau ataat unei organizaii care o nglobeaz, cu sau fr scop lucrativ. Grupul de munc este un sistem social care dispune de o anumit cantitate de energie care, tratat n interiorul unor structuri stabile, se transform ntr-un obiectivprodus dat. Principala surs de energie a grupului de munc o reprezint persoanele care-l compun, iar la sfritul fiecrei producii din cadrul grupului, trebuie considerat c energiile umane au fost tratate prin intermediul informaiilor schimbate ntre membrii grupului. Acetia vor interpreta roluri specifice care vor trebui s fie complementare i s rspund diverselor nevoi ale grupului, iar fiecare individ, cu personalitatea i calitile lui, va imprima un stil deosebit personajului su.

11

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Prezint importan stabilirea diferenei ntre membrul unui grup i individul care va juca rolul de membru. Individul care devine membrul unui grup este, nainte de toate, un cetean. n aceast calitate, el se bucur de drepturi fundamentale i de drepturi considerate ca fiind de la sine nelese n societate: dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i despre adevratele limite ale ntlnirii, de a nelege ce se ateapt de la el, de a fi ascultat i respectat, de a nelege ceea ce se discut, de a nelege cuvintele utilizate, de a nelege legitimitatea structurilor aplicate, de a munci ntr-o reea de relaii minim favorabile participrii lui. Individul nu trebuie s accepte niciodat s-i vad aceste drepturi negate n numele unei oarecare norme sau morale de grup care i-r depi drepturile personale. Statutul de cetean trebuie s aib ntotdeauna prioritate n faa celui de membru al unui grup. Drepturile i privilegiile ceteanului care consimte s joace rolul de membru vor fi hotrtoare pentru continuarea existenei grupului i pentru bunstarea individului nsui. i participantul, i animatorul, i autoritatea responsabil a grupului sunt obligai s nu neglijeze niciodat aceste date, dac vor s-i menin propria legitimare i chiar pe cea de grup sau s poat spera ntr-o cretere organizat a grupului lor de munc. Trebuie acordat o atenie deosebit i strii fizice a membrilor, deoarece lucrul n grup este exigent prin atenia susinut pe care o solicit i prin mobilizarea de sine implicat. Am afirmat mai sus c la sfritul oricrui lucru n grup se consider c energiile umane au fost tratate, deci membrii grupului sunt obligai s fie disponibili i api de a-i pune la contribuie resursele. Programul de somn i alimentaia corespunztoare, un loc de munc bine luminat i ventilat, perioade de recuperare programate cu grij,

12

Prodan Elena

instrumente de lucru care permit ca grupul s rmn contient de producia lui, sunt tot attea condiii favorabile existenei sistemului grup de munc. Forma psihic a indivizilor este i ea hotrtoare pentru calitatea unui grup de munc. Se observ uor c energia disponibil cedat grupului variaz considerabil de la un individ la altul: ntr-o ntlnire dat, contribuia fiecruia va fi hotrt de interesele i sentimentele de moment, de percepiile i cunotinele imediate potrivite cu subiectele abordate. Totui, dincolo de aceti determinani imediai, trebuie s recunoatem c n urma experienelor personale, fiecare individ i-a format de-a lungul anilor, un sistem propriu de valori, punndu-i la punct strategii cognitive i tactici de supravieuire personal. Aceste achiziii i determin modul de simbolizare a propriei experiene, de exprimare i interaciune cu ceilali membrii. Toate elementele anterioare confer individului o form singular, relativ stabil, care i constituie structura. Forma stabil are n mod necesar o anume rigiditate i, ca atare, determin gradul de deschidere i facilitatea accesului individului la propriile resurse i la cele ale colegilor de munc. Facilitatea accesului la resurse va marca n mod radical vitalitatea grupului care se hrnete din resursele membrilor. Astfel, eficiena i atmosfera grupurilor sunt considerabil determinate de buna form psihic a membrilor, adic de supleea i gradul lor de deschidere. Nici un responsabil de grup nu poate ignora aceast realitate, dect dac se oblig s-i asume ntreaga responsabilitate a climatului i modului de funcionare a grupului su. naintea producerii interaciunilor, resursele pe care grupul poate conta sunt indivizi api s urmreasc, ntr-un anumit grad i mpreun cu alii, obiective mai mult sau mai puin definite, n cadrul unei

13

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

ntlniri mai mult sau mai puin preorganizate, cu precizarea esenial c aceste resurse nu sunt accesibile grupului dect sub form de informaii. Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de munc trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, roluri, norme, afiniti. Unul dintre factorii eseniali ai coeziunii presupune ca toi membrii s aib o percepere just a obiectivelor. Obiectivele urmrite de un grup de munc1 pot fi reduse la combinarea urmtoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme sau definirea unui obiect. Acestea reprezint produsul ateptat de la lucru i sunt catalizatori n mobilizarea energiilor, permind nelegerea ntre membrii i coerena n contribuii. Consultarea este o activitate intrinsec lucrului unui grup i indiferent de activitile pe care le desfoar, grupul i consult permanent membrii pentru a le cunoate punctul de vedere. Consultarea este alfabetul discursului grupului, i din acest motiv, ea este inerent celorlalte procese de producie, care nu sunt altceva dect forme complexe de consultare. ntr-o consultare, grupul vizeaz formal s strng date fiabile, informaii factuale, percepii, opinii, sugestii, reacii emotive, despre o tem dat; deasemenea, prin consultare se ncearc s se neleag punctul de vedere al fiecrui membru n parte i s se cunoasc gradul de similitudine poate exista ntre poziiile individuale exprimate. Prin urmare, produsul urmrit de grup prin consultare este un tablou al poziiei membrilor fa de o problem dat, exprimat ntr-o sintez care reflect att punctele comune, ct i deosebirile. Adesea, consultarea este diferit de luarea deciziei. Un exemplu n acest sens sunt grupurile de reflecie, consultarea putnd avea loc cu simplul scop de a nelege mai bine o
1

Franois Allaire, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau, Dinamica Grupurilor, Ed. POLIROM, 2001, pag. 407

14

Prodan Elena

realitate sau de a se expune la noi stimulri sau pentru o mai bun conturare a propriei experiene prin compararea cu experiena celuilalt, indiferent de deciziile luate. Folosirea termenilor a alege sau a hotr caracterizeaz operaiunea implicat n luarea unei decizii. De-a lungul existenei unui grup se iau frecvent hotrri dintr-o mulime de posibiliti: alegerea obiectivelor, a activitilor i a prilor de activiti, alegerea de structuri de lucru, de rspunsuri la oferte sau la cereri, de proiecte, soluii la probleme etc. Cu excepia alegerilor pur tehnice, care au avantajul de a fi ncredinate unui singur individ, alegerile au o importan considerabil n viaa unui grup, ele reprezentnd deopotriv reflectarea, testul i mijlocul de experimentare a calitii comunicrii utilizate i a gradului de integrare a membrilor, ntr-un cuvnt a coeziunii. Alegerea fcut n grup pune ntotdeauna n lumin, n diferite grade, respectul fa de indivizi i recunoaterea puterii fiecruia. Obiectivul formal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de simpla selecie a unei opiuni, este adeziunea tuturor membrilor la opiunea care va fi reinut de grup, astfel nct coeziunea grupului n aciunea urmtoare s fie maxim. Acest proces vizeaz evitarea nemulumirii sau divizrii grupului. ns, el poate implica retragerea voluntar sau excluderea unui membru care nu gsete nici o raiune valabil de a se ralia la o decizie. Ori de cte ori inta parial sau obiectivul global al unei ntlniri a grupului este de a face o alegere, se poate afirma c grupul caut formal s rein opiunea la care se poate angaja, caut s obin adeziunea tuturor membrilor la opiunea respectiv, caut s provoace gradul de coeziune impus de realizarea deciziei luate.Prin urmare, produsul urmrit n luarea deciziei este solidaritatea membrilor pentru punerea n practic a opiunilor reinute.

15

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Rezolvarea unei probleme reprezint o alt activitate important a vieii grupului de munc. Tot ceea ce e viu se modific i necesit adaptare. Soarta unui grup de munc este de a se mpca cu propria schimbare i cu cea a mediului. Indiferent de originea ei, necesitatea de restabilire a unei situaii devenite nesatisfctoare se impune oricrui grup, constrngndu-l. Ori de cte ori un grup are obiectivul de a rezolva o problem, el caut formal s modifice o situaie pentru a o face mai conform cu un model sau mai satisfctoare pentru el nsui, caut s obin o schimbare durabil a situaiei, caut s obin o schimbare cu cel mai mic pre, caut s evite efectele secundare negative ale schimbrii. Produsul cutat n rezolvarea de probleme n grupul de munc este deci o situaie redevenit, n mod durabil, satisfctoare pentru grup i mediu. Definirea unui obiect (conceptualizarea). Se ntmpl ca un grup de munc s-i dezvolte comprehensiunea pe care o posed asupra unui obiect dat, pentru a-i integra mai bine aciunea ulterioar. Fa de nite realiti relativ complexe, cum ar fi dezvoltarea, sntatea comunitar, competena, imputabilitatea, srcia, autonomia, responsabilitatea, invaliditatea etc., grupul ar trebui s pregteasc un program de formare sau de intervenie, s conceap i s aplice msuri administrative, s construiasc instrumente de msurare (chestionare, scheme de ntrevederi), s organizeze un colocviu, s redacteze o serie de articole, s realizeze o expoziie tematic etc. Prin urmare, grupul are nevoie s aprofundeze comprehensiunea subiectului n cauz, pentru a se asigura c i trateaz toate aspectele semnificative, astfel evitndu-se redundana i este garantat rigoarea aciunii lui. De fiecare dat cnd se urmrete comprehensiunea unei realiti, grupul de munc nu dorete s se mrgineasc la o simpl consultare sau culegere de date. El urmrete s neleag obiectul de studiu n caracteristicile lui
16

Prodan Elena

generale i abstracte, desprins din formele lui pur concrete i situaionale, deasemenea urmrete s identifice toate aspectele sau componentele obiectului i raporturile dintre ele, urmrete s identifice limitele obiectului i ceea ce l difereniaz de alte realiti nrudite i ncearc s-i druiasc un instrument care se poate transpune ntr-o aciune concret rezultat din aceast reflecie. Produsul cutat atunci cnd grupul ncearc s defineasc un obiect este constituit n acelai timp de formularea dimensiunilor generale i abstracte ale obiectului i de adunarea reprezentrilor concrete ale acestor dimensiuni care s fie utilizabile ntr-o aciune urmtoare.

3. DE LA GRUPUL DE MUNC LA ECHIP


Katzenbach i Smith1 concep echipa ca pe un grup restrns, alctuit din oameni incontestabil devotai unei cauze ctre care tind. Relaiile interpersonale sunt mbrcate ntr-un efort comun, membrii echipei fiind contieni de necesara lor interdependen n atingerea obiectivului comun, exercitnd roluri specifice, uneori pe durat limitat, i adeseori interschimbabile. Acelai lucru se ntmpl ntr-un grup: dac, la nceput exist o difereniere de roluri (fiecare participant fiind expert ntr-un domeniu), utilizarea unor tehnici adecvate de ctre conducerea organizaiei duce la reunirea membrilor n jurul unei inte unice, constnd ntr-o activitate comun nvestit afectiv i solidar.

Pierre De Visscher, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau, Dinamica grupurilor, Ed. POLIROM, 2001, pag. 590

17

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Interdependena i responsabilitatea mprit se regsesc la un nivel mai mic n cadrul unui grup de munc, unde uneori accentul se va pune ntr-un mod extrem de insistent asupra unuia sau altuia dintre membrii. Produsul unui grup de munc este suma ntregii activiti prestate de membrii si, care nu sunt responsabili dect pe propriile lor rezultate i care, n general, nu exercit activiti mpreun cu alii. n mod sigur informaiile sunt mprite, urmnd a se lua decizii care angajeaz mai muli membrii , dar important rmne tot performana individual. n acest sens, multe grupuri sunt centrate pe exersarea de talente, astfel, existnd persoane care ndeplinesc funcii de cadre, crora acest statut ierarhic le acord cmp de aciune asupra unor elemente concrete ale mediului i asupra personalului. Mintzberg1 face o enumerare a rolurilor profesionale acoperite de cadre: roluri interpersonale (pentru a servi drept simbol, lider, factor de legtur cu exteriorul), roluri legate de informaie (observator i vntor de informaii, purttor de cuvnt), roluri decizionale (antreprenor inovator, organizator, distribuitor de resurse, negociator). Fr ndoial, exerciiul puterii este n mod normal valabil pentru ntregul grup social, diminund zonele de incertitudine i maximiznd predictibilitatea, ns, uneori va avea un efect restrictiv asupra producerii anumitor roluri. Prin urmare, atunci cnd unele relaii sunt n acelai timp specific structurate i nscrise n timp, ele devin normale i funcionale. Cnd un grup de munc rspunde unei nevoi a membrilor si, acetia stabilesc ntre ei raporturi sociale pozitive i complementare, mprtesc aceleai norme, nscriindu-se n cadrul unor statute clar delimitate, crora le corespund roluri circumscrise, ateptate sau chiar cristalizate.
1

Pierre De Visscher, Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau, Dinamica grupurilor, Ed. POLIROM, 2001, pag. 590

18

Prodan Elena

Crearea echipelor nu presupune doar simpla asamblare a variatelor deprinderi necesare ndeplinirii sarcinii, ci implic i identificarea tipurilor de personalitate care s asigure eficiena. Trebuie luat n vedere msura n care viitorii membrii au deprinderile de baz, cum ar fi capacitatea de comunicare sau modul de abordare al conflictelor, pentru ca lucrul n echip s dea randament. De asemenea, echipele trebuie s aib un nivel suficient de diversitate n ceea ce privete background-ul funcional, cultura, experiena de via i n munc a membrilor pentru a asigura perspective variate n activitate i n luarea deciziilor. Aceast trstur se va transforma n eficien i inovaii uimitoare, ns doar dac indivizii pot s priveasc diferena ca pe o proprietate valoroas i nu ca pe o ameninare la adresa identitii individuale. Echipele ai cror membrii gndesc la fel vor avea o existen confortabil, dar se vor dovedi ineficiente i lipsite de creativitate. Liderii trebuie selectai n parte pentru abilitatea de a manevra consecinele configuraiei grupului, adic abilitatea de a obine efecte pozitive de pe urma eterogenitii i de a reduce urmrile negative. Acest lucru presupune capacitatea de a mobiliza membrii echipei spre un el comun, iar strategiile adoptate de unitatea de conducere a echipei pot include: precizarea unor scopuri precise de ctre conductor, folosirea tacticilor de socializare care se axeaz pe ceea ce indivizii au n comun, mai degrab dect pe diferene, i dezvoltarea relaiilor de consiliere. Conductorii vor trebui s fac toate lucrurile amintite n timp ce, simultan, menin diferena la nivelul rolurilor care le dau membrilor sentimentul c au adus o contribuie unic.

19

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

CAPITOLUL II: ECHIPA DE LUCRU 1. CE ESTE O ECHIP ?


Exist foarte muli termeni care descriu munca n grup n cadrul organizaiilor (de exemplu, echipe de proiectare, grupuri de lucru, echipe de mbuntire a calitii) i felul n care i desfoar activitatea (cu administrare autonom, cu ghidare autonom, cu autoconducere). Acetia pot genera confuzii n organizaii atunci cnd se discut i se introduce lucrul bazat pe echip. Astfel, grupul de lucru reprezint colectivul de persoane implicate n organizaii ce ndeplinesc sarcini n vederea realizrii obiectivelor organizaiei din care fac parte. Ele au aceleai obiective globale de lucru, autoritatea necesar, autonomia i resursele cerute de scopurile propuse. Munca indivizilor i afecteaz semnificativ pe cei din afara sau din interiorul organizaiilor. Membrii echipei depind n mare msur unul de cellalt n privina performanei; ei se percep ca fiind un grup, iar ceilali i privesc ca atare. Trebuie s lucreze unii, interdependent, i s se susin reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, avnd roluri bine definite i unice, iar organizaia din care fac parte i vede ca pe o echip. Aceasta nsemn c membrii echipei i distribuie obiectivele n funcie de ceea ce face fiecare, i totodat,acetia beneficiaz de autonomie i control real, astfel nct pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor fr a cere permisiunea altei autoriti manageriale. Membrii echipei depind neaprat unul de cellalt i trebuie s interacioneze pentru a ndeplini sarcinile comune.

20

Prodan Elena

n cadrul organizaiilor exist foarte multe tipuri de echipe: echipe de consiliere i implicare: de exemplu, comitetele de luare a deciziilor manageriale, cercuri de control al calitii, grupuri de implicare a personalului; echipe de servicii i producie: cum ar fi echipele de asamblare (echipe de ntreinere, construcie, exploatare minier i transport aerian comercial), echipele departamentale, echipele de vnzare i echipele de ngrijire a sntii; echipe de proiectare i dezvoltare: echipe de cercetare, echipe de confecionare a unor noi produse, echipe de soft-uri; echipe de intervenie i negociere: uniti militare, echipe operatorii i echipe sindicale de negociere.

2. MEMBRII ECHIPEI
2.1. PERSONALITATEA Capacitatea intelectual este unul dintre factorii care prezic cel mai bine performana n cazul sarcinilor individuale. Referitor la problema personalitii n echip, R.M. Belbin1 a formulat Modelul Rolurilor n Echip, n care acesta sugereaz c exist nou tipuri de personalitate de grup i c n echip este nevoie de un echilibru ntre ele, necesar funcionrii acesteia. Profilul personalitii indivizilor ncorporeaz, de obicei, cteva dintre aceste tipuri, i chiar n grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de roluri principale i secundare care s acopere cele nou arii. n continuare vom descrie cele nou tipuri de personalitate de grup enunate de Belbin:
1

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 50

21

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie ncreztor, tolerant, autoritar i dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Acesta gndete pozitiv, apreciind atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i asculte pe membri, dar destul de ferm n respingerea sfaturilor acestora. Acesta nu se remarc ntotdeauna, i n general nu este nzestrat cu capaciti intelectuale deosebite. Modelatorul este persoana responsabil de sarcina propus, avnd o energie debordant i o motivaie puternic de a avea succes, scopul su fiind victoria. Aceasta este dedicat realizrii scopurilor, modelndu-i pe ceilali n aceast direcie. Acesta va provoca, va susine sau dezaproba, afind agresivitate n urmrirea elului. n opinia lui Belbin, prezena n echip a doi sau trei modelatori poate duce la conflicte, suprri i dispute interne. Generatorul de idei este persoana cu un coeficient de inteligen foarte ridicat, o persoan introvertit, dar n acelai timp dominant i original. Acest individ este specialist n generarea ideilor i are o atitudine radical fa de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Acesta se preocup n special de chestiuni importante i nu de detalii. Punctele sale slabe sunt combativitatea i tendina de a nu da importan detaliilor practice. Analistul resurselor este individul care nu st niciodat n birou, dect cel mult atunci cnd vorbete la telefon. Este persoana care analizeaz ansele i stabilete contacte. Analistul resurselor este un bun negociator care obine informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideile altora. Acesta este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea resurselor din afara echipei. Defectele sesizate la acesta sunt tendina de a fi fascinat de o idee, urmat de pierderea interesului, i faptul c nu constituie o surs original de idei.

22

Prodan Elena

Cei care implementeaz, sunt persoanele contiente de obligaiile externe. Acetia se caracterizeaz prin disciplin, contiinciozitate, au o imagine pozitiv despre ei nii, sunt practici i calculai, ncreztori, tolerani i respect tradiiile existente. Persoanele de acest gen prezint un grad sczut de anxietate i au tendina de a lucra n echip n mod realist i practic. Persoanele care implementeaz diverse strategii n organizaie dein de obicei responsabilitatea i fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac (disciplinarea angajailor). Sunt indivizi conservatori, inflexibili i refractari la noi posibiliti. Evaluatorul este o persoan raional, prudent i inteligent care nu este atras de succes. Acesta contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru c este capabil s evalueze propunerile concurente i nu se las convins de argumente emoionale, demonstrnd seriozitate, rbdare n luarea unei hotrri i are mndria de a nu fi dat gre niciodat. Punctul lui slab este constituit de faptul c poate prea plictisitor sau chiar exagerat de critic. Acesta nu se pricepe s-i inspire pe ceilali. n acest tipar se ncadreaz adesea persoanele care dein posturi foarte importante. Animatorul echipei intervine n mod util pentru a aplana divergenele i pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate pozitive. Ei ridic moralul grupului i permit altor participani s contribuie eficient la realizarea proiectului, iar abilitile lor diplomatice, mpreun cu simul umorului sunt preuite de restul echipei. Animatorul este o persoan receptiv, capabil s lucreze cu indivizi mai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii i deschiderii ctre oameni, iar n momente de criz sunt indecii i ezit s fac lucruri care i-ar putea rni pe ceilali. Finalizatorii sunt cei care pun punctul pe I. Acetia acord deplin atenie detaliului, terminrii complete a sarcinii, depun un efort deosebit,
23

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

muncesc consecvent i nu sunt interesai de succese extraordinare. Defectele lor sunt ngrijorarea exagerat i refuzul de a renuna, sau de a ncredina sarcina altcuiva. Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului echipei. De regul, acetia sunt foarte introvertii i nelinitii, ncep munca pe cont propriu i se dedic n totalitate acesteia. Punctele lor slabe sunt unilateralitatea i lipsa de interes fa de ndatoririle altora.

2.2. DIVERSITATEA MEMBRILOR ECHIPEI Ct de diferii sau ct de asemntori trebuie s fie membrii unei echipe? Dac au background, opinii, experiene i valori similare, este probabil ca ei s treac prin fazele de normare i agitaie foarte rapid, s ntrein relaii bune i s-i fac treaba eficient. Dac indivizii sunt foarte diferii, la nceput vor descoperi c, mai ales n timpul primelor dou etape amintite, apar conflicte puternice referitoare la modul n care se neleg i cad de acord asupra obiectivelor, conducerii i rolurilor n echip. ns, n timp, diversitatea mai mare de perspective le va oferi preri i cunotine care vor contribui la rndul lor la luarea unor hotrri mai bune, la inovaii mai multe i la un nivel mai ridicat de eficien. Dar aceast sinergie va fi atins doar n urma unui efort sporit din partea membrilor echipei, pentru atingerea unui nivel de eficien ridicat. Schneider, Goldstein i Smith au elaborat modelul atracie - selecie uzur, n care susin c echipele atrag i aleg indivizi asemntori cu ceilali membri, cei diferii fiind silii s prseasc grupul. O alt teorie formulat de Byrne (teoria similaritate-atracie) spune c suntem atrai de cei care ne seamn i cu care reuim s ne organizm i s

24

Prodan Elena

ne evalum lumea social corespunztor. Prin urmare, tendina membrilor i a conducerii este acea de a crea grupuri omogene.

2.3. DIVERSITATEA LEGAT DE SARCIN Cnd se formeaz o echip sau cnd se recruteaz noi membri, conductorii i ceilali membrii se strduiesc s angajeze persoane care au deprinderile necesare pentru a ajuta echipa s execute sarcinile. Dar dincolo de acestea, se pune problema gradului acceptabil de diversitate. Ar trebui s ne propunem s formm echipe specificnd n amnunt deprinderile strict necesare ndeplinirii sarcinii i s adunm persoane cu background i experien foarte asemntoare ? Sau ar trebui s specificm n linii mari deprinderile necesare i s atragem membri cu experien i abiliti diverse, chiar neobinuite ? O abordare limitat a acestor ntrebri este combinaia deprinderilor, definit ca echilibrul dintre calificatnecalificat, experimentatneexperimentat i supraveghereoperaiune ntr-o anumit arie de servicii, precum i n cadrul diverselor grupuri de angajai. Combinaia optim de deprinderi se obine atunci cnd e asigurat standardul dorit al unui serviciu cu minimum de cheltuieli, conform cu desfurarea eficient a activitii de ctre personalul calificat, experimentat i de supraveghere, i cu maximizarea contribuiilor tuturor membrilor. O revizuire a complexului de deprinderi presupune identificarea activitilor care trebuie realizate n cadrul echipei, a persoanelor care le execut, a nivelului competenei acestora, a nivelului minim de competen necesar i a posibilitii combinrii sarcinilor n alt mod, pentru a crea, uneori, roluri noi i regrupri ale personalului. Aceast direcie n selecia membrilor se axeaz, prin urmare, pe identificarea anumitor deprinderi tehnice cerute de
25

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

echip, care nu au fost acoperite sau sunt acoperite de ctre ali membri ai echipei, ns cu costuri mult mai ridicate. O alt abordare consider c diversitatea ar trebui ncurajat datorit efectelor sale referitoare la inovaie. M. F. Wiersema i K. A. Bantel 1 au descoperit c iniiativele de management strategic aparin, de regul, echipelor principale de management datorit gradului mare de diversitate a membrilor n specializarea lor educaional. De asemenea, varietatea background-ului funcional poate influena performana ca rezultat al nivelului mai mare de comunicare extern pe care o iniiaz membrii, tocmai din cauza diversitii lor funcionale. Conexiunile diferite favorizeaz inovaia prin ncorporarea diverselor idei i modele provenite din mai multe arii funcionale. n cercetrile lor, D. F. Ancona i D. F. Caldwell arat c nivelul inovaiei i al comunicrii dincolo de limitele echipei crete direct proporional cu diversitatea funcional a echipei. Pn aici nici o problem, ns, varietatea are dezavantajele ei. Cnd ncepe s amenine integrarea i sigurana grupului, atunci au de suferit creativitatea i implementarea inovaiilor. De exemplu, echipa va eua dac diferenele diminueaz acordul dintre membrii cu privire la obiectivele acesteia. Ideea este s crem suficient diversitate, fr ca aceasta s interfereze cu viziunea comun asupra sarcinii, cu abilitatea de a comunica i lucra mpreun eficient. Dac varietatea este redus, presiunile grupului se vor orienta spre conformitate mai degrab dect spre integrare. Dac diversitatea este foarte mare, acordul comun asupra sarcinii, modului de lucru i rolurilor este ameninat; n consecin, comunicarea i coordonarea eforturilor vor fi mereu problematice. Dac grupul este omogen apar presiuni n vederea
1

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 60

26

Prodan Elena

conformismului, iar dac este heterogen, se ivesc presiuni de controlare a forelor centrifuge ale varietii, ceea ce ar putea duce la dezintegrarea grupului i la ameninarea anumitor persoane. Atingem o anume siguran doar prin controlarea mediilor aparent amenintoare. O rezolvare a acestei probleme este s sugerm faptul c diversitatea cunotinelor i a deprinderilor va fi benefic pentru performan i inovaie, dac i numai dac procesele de grup minimalizeaz eventuale pierderi datorate diversitii perspectivelor, cum ar fi nenelegeri, dispute sau suspiciuni. Grupurile formate din persoane cu background-uri profesionale, cunotine, deprinderi i abiliti diferite sunt mai inovatoare dect cele cu membri asemntori, ntruct aduc grupului puncte de vedere utile, variate, asupra problemelor. Divergena viziunilor lor ofer perspective multiple i ncurajeaz dezbaterile constructive. Diversitatea contribuie i la mrimea fondului comun de deprinderi legate de sarcin, de informaii i experien. Dac diferenele legate de informaii i preri sunt rezolvate n interesul lurii unor decizii eficiente i al rezolvrii sarcinii, mai degrab dect pe baza motivaiei de a ctiga sau de a-l surclasa pe adversar sau din cauza conflictelor de interes, acest lucru va genera la rndul lui, o bun funcionare i niveluri ridicate de inovaie.

2.4. DIVERSITATEA RELAIILOR Experimentnd culturile i practicile unui numr mare de organizaii, am observat ct de mult difer factorul de diversitate al acestora n ceea ce privete relaiile care se stabilesc ntre angajai. Aceasta duce la varietate mare n structura echipelor n raport cu diferenele demografice i cu cele ce privesc alte relaii, cum ar fi diversitatea legat de momentul aderrii la grup. De

27

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

asemenea, o importan deosebit asupra lucrului n echip l au o serie de factori, cum ar fi vrsta, sexul, vechimea echipei i diversitatea cultural. Vrsta. Membrii prsesc mai degrab echipele alctuite din oameni de vrste diferite dect grupurile omogene din acest punct de vedere. Mai mult, sa constatat c n cazul echipelor principale de management, cele cu diferene de vrst, n general, conduc companii mai puin profitabile. n acest sens exist dovezi care s ateste i faptul c ntre diferena de vrst i inovaie exist invers proporionalitate, diferena de vrst prea mare sau prea mic fiind asociat cu niveluri sczute ale inovaiei, iar diferena moderat este legat de niveluri relativ ridicate ale inovaiei. Sexul. Pe parcursul cercetrii echipelor, Michael West1 a examinat atent diferenele dintre cele care prezentau o proporie variabil a sexelor. Rezultatele susin c membrii echipelor vd funcionarea grupului ntr-o manier cu att mai pozitiv, cu ct exist mai multe femei. Acest lucru s-ar datora faptului c ele se concentreaz mai mult asupra participrii i implicrii celorlali colegi, n timp ce brbaii se axeaz, de obicei, pe sarcina de ndeplinit. n plus, brbaii ntrerup femeile la edine i acord puin importan contribuiilor acestora. Vechimea echipei. Echipele principale de management din companiile de producie, sunt cu att mai profitabile, cu ct vechimea echipelor este mai mare. Studiile din diverse sectoare din Statele Unite aduc tot mai multe dovezi c vechimea echipei are un efect pozitiv asupra performanei. Aceasta se justific prin faptul c membrii i neleg cu att mai bine modul de lucru i capacitile, cu ct muncesc mai mult mpreun, iar grupurile n care membrii au vechime foarte diferit raporteaz eficien redus.

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 63

28

Prodan Elena

Cultura. Trim ntr-o lume care tinde spre globalizare, n care comunicarea i relaiile internaionale sunt foarte intense. Societile devin din ce n ce mai multiculturale, iar organizaiile i echipele trebuie s reflecte diversitatea n comunitile n care acioneaz pentru a nelege i a rspunde la nevoile clienilor. ntr-unul din puinele studii extinse n aceast arie, Watson, Kumar i Michaelsen au constatat c grupurile eterogene n privina culturii au dat la nceput un randament mai mic dect cele omogene, la cteva exerciii de economie. Cu toate acestea, pe msur ce membrii au nceput s se cunoasc, diferenele de performan dintre cele dou tipuri de echipe au disprut n mare parte. Cercetrile referitoare la diversitatea cultural arat c grupurile cu membri care provin att din culturi colectiviste (cum ar fi China i Japonia), ct i din culturi individualiste (precum Marea Britanie i Olanda) iau decizii bune. Primul tip de cultur amintit are tendina de a aborda dialectic deciziile, pe cnd cel de-al doilea tip ia hotrri mai radicale, prelund fie poziia afirmativ, fie cea negativ. n ansamblu, cercetrile asupra diversitii culturale susin c etapele de normare i agitaie dureaz mai mult n cazul echipelor diversificate cultural, dar dac acestea nva s fac fa i s integreze perspectivele diferite, ele devin mai eficiente i inovatoare dect cele omogene.

29

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

3. APARTENENA LA O ECHIP
A fi membru al unei echipe necesit participare, adic interaciune, schimb de informaii, gndirea de grup i influenarea deciziilor. 3.1. INTERACIUNEA Pentru ca un grup de indivizi cu un scop comun s se numeasc echip, trebuie s dovedeasc minimum de interaciune comun, altfel, eforturile lor sunt n principal necoordonate i disparate. Echipele interacioneaz social i in timpul efecturii sarcinii, ambele fiind importante. Interaciunea social poate include petreceri, mese sau discuiile amicale de pe coridor legate de familie sau evenimente sportive. Acestea ntresc relaiile sociale, coeziunea i familiaritatea care i fac pe oameni s aib ncredere unul n altul. Interaciunea din cadrul desfurrii activitii faciliteaz schimbul de informaii, comunicarea etc., ajutnd echipa s coordoneze eforturile individuale spre atingerea scopurilor comune. De fapt, cu ct oamenii petrec mai mult timp mpreun, cu att mai bine deprind secretul lucrului n echip. n absena ntlnirilor regulate formale sau amicale , schimbul de informaii importante nu are loc, iar ateptrile i supoziiile indivizilor nu vor corespunde ntotdeauna realitii. S-a constatat c pn i o reuniune superficial este mai bun dect nici una, ntruct membrii au ansa de a discuta nainte, n timpul i dup edin. Este posibil ca membrii s devieze de la ceea ce este important pentru echip i ca modul de percepere a activitilor celorlali s fie incorect. nelegerea greit poate duce la apariia conflictelor i la distrugerea coordonrii proceselor legate de sarcin, ceea ce micoreaz eficiena.

30

Prodan Elena

Freecvena ideal de interaciune nu poate fi precizat, unele echipe avnd nevoie de mai multe ntlniri dect altele, la fel cum unii membri trebuie s se reuneasc mai frecvent dect alii. De asemenea, echipele trebuie s-i stabileasc o zi sau dou la un anumit interval de timp, pentru a reflecta asupra obiectivelor, strategiilor pe care le vor adopta pentru a le atinge i asupra unor procese de tipul comunicrii sau participrii la luarea deciziilor. 3.2. SCHIMBUL DE INFORMAII ntr-o echip, informaia constituie cantitatea de date care modific nelegerea indivizilor, monitorizarea informaiei fiind esenial pentru eficien. Astfel putem avea informaii relevante sau mai puin relevante, n funcie de msura n care ne afecteaz comprehensiunea. Mediul ideal pentru echipe este ntlnirea direct, cu excepia cazului n care trebuie transmise chestiuni de rutin. Bineneles, exist tentaia de a evita comunicarea direct, deoarece poate dura prea mult, ns munca n echip se bazeaz pe frecvena comunicrii, coordonrii, cooperrii i schimbului de informaii. Ca atare, membrii trebuie s aib neaprat n vedere aceste elemente i s analizeze mediul de transmitere a datelor. Mediul ideal de transfer al informaiei este determinat de cantitatea acesteia. Datele cele mai schematice sunt transmise prin mesaje e-mail sau pe hrtie. Prin conversaii telefonice sau video-conferine are loc un schimb de informaii ceva mai detaliat, iar cele mai bogate informaii sunt comunicate personal. Complexitatea transferului informaional este determinat de inflexiunea vocii, expresia feei, poziia corpului i de gesturi. Indivizii lucreaz dince n ce mai des n echipe dispersate, avnd de multe ori colegi care locuiesc n alte ri sau aflndu-se de multe ori n situaii care nu ofer ansa de a comunica formal sau amical. Astfel de grupuri au
31

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

nevoie de comunicare constant i ntlniri regulate, unde s poarte discuii familiare sau s se socializeze pentru a ntrii coeziunea i ncrederea dintre membri. R. Agarwal afirma c echipele virtuale, n cadrul crora comunicarea se realizeaz prin video-conferine, e-mail sau teleconferine, sunt mai puin eficiente i inovatoare dect cele ai cror membrii lucreaz mpreun 1. Cantitatea de informaii transmise i acumularea cunotinelor cu privire la munca n grup sunt mult mai mari n aczul n care indivizii sunt reunii n acelai sediu. n consecin, echipele virtuale trebuie s depun un efort mai mare pentru a comunica eficient, fiind necesar reunirea membrilor mcar pentru cteva zile nainte de a ncepe colaborarea pentru a cdea de acord cu privire la obiective, strategii de lucru, luarea deciziilor i cu privire la mijloacele de contact. Prin faptul c oamenii sunt obinuii s citeasc informaiile pe faa cuiva, pierdera acestui avantaj face ca echipele virtuale s dea rezultate mai slabe. 3.3. LUAREA DECIZIEI N ECHIP Ipoteza principal pe care se bazeaz structurarea organizaiilor n grupuri de munc este c echipele vor lua decizii mai bune dect indivizii care acioneaz pe cont propriu. Numeroase studii au identificat existena unor procese sociale care submineaz eficiena lurii hotrrilor. Psihologii sociali au depus un efort considerabil n vederea identificrii proceselor sociale acer afecteaz luarea deciziilor:

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 132

32

Prodan Elena

Membrii echipei trebuie s ia n considerare pericolele ascunse ale lurii deciziilor n grup. Astfel, exist pericolul ca indivizii s se concentreze asupra informaiilor deinute de toi, nainte de a ncepe discuia i s ignore datele noi pe care le tiu doar unul sau doi ini. Chiar i cnd aceste date le sunt prezentate este posibil ca ceilali s le ignore de vreme ce nu le sunt familiare. G. Stasser i D. Stewart vorbesc n acest caz de fenomenul de profil ascuns1, pe care echipele l pot evita asigurndu-se c membrii au roluri precise care s le permit s devin o surs potenial de informaii unice i importante; c fiecare i ascult atent colegii cnd se ia o hotrre i c liderii atrag atenia asupra datelor unice pe care le dein doar una sau dou persoane.

Factorii

de personalitate

pot

afecta n

diverse

moduri

comportamentul social, un exemplu fiind timiditatea unor membrii care ezit s-i exprime ferm prerile i cunotinele, acest lucru mpiedicndu-i pe acetia s contribuie la dezvoltarea echipei (M.R. Barrick, G.L. Stewart, M.J. Neubert i M.K. Mount, Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness, 1998). Membrii sufer efectele compromisului social care i dertermin s nu-i exprime opiniile i informaiile contrare prerii majoritii, mai ales cnd este vorba de punctul de vedere dominant al organizaiei (R. Brown, Group processes, ediia adoua, 2000). Membrii nu dein ntotdeauna abiliti de comunicare, ceea ce i face incapabili s-i prezinte cu succes prerile i cunotinele.
1

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 134

33

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Persoana care este priceput la manipularea impresiilor celorlali poate avea o influen inegal asupra deciziilor, chiar i atunci cnd nu este specialist n domeniu. Echipa poate fi dominat de anumii indivizi care iau cuvntul prea des, timpul lor de emisie fiind mult mai mare dect al celorlali, sau care atac att de virulent opiniile celorlali nct i impun propriile preri. Este semnificativ faptul c monopolizarea discuiei i expertiz sunt corelate n echipele foarte performante, spre deosebire de cele cu randament mai mic. Unii membrii pot fi egocentrici; de exemplu membrii organizaiei n funcii importante, ajuni n vrf, probabil datorit egocentrismului, nu doresc s ia n calcul opiniile sau cunotinele celor care se opun propriilor idei. Efectele statutului i ale ierarhiei pot face ca unele contribuii s fie luate n considerare i s ascultate n mod disproporionat. Cnd o persoan din conducere particip la edin, aceasta mai mult ca sigur va influena inadecvat rezultatul. Polarizarea grupului se refer la tendina echipei de a lua decizii mai radicale dect majoritatea hotrrilor individuale. Deciziile vor fi fie mai riscante, fie mai conservatoare dect media opiniilor formulate de membrii pe cont propriu. Prin urmare, trecerea de la o extrem la alta, poate afecta strategia competitiv a unei organizaii, iar aceasta poate fi cauzat de procesele din echip mai degrab dect de motive bine ntemeiate (G. Semin i A.I. Glendon, Polarization and the established group, 1973;

34

Prodan Elena

T.G. Walker i E.C. Main, Choice shifts in political decision making: Federal judges and civil liberties cases, 1973).

n studiul asupra eecului n luarea deciziilor, psihologul social Irving Janis a identificat fenomenul numit gndire de grup 1, care arat c echipele unite pot lua hotrri greite, deoarece sunt preocupate mai mult de acordul tuturor membrilor dect de calitatea deciziei. Situaia este duntoare mai ales funcionrii organizaionale, n cadrul creia diversele departamente se vd n competiie unul cu altul, promovnd favoritismul intern i gndirea de grup.

Efectul de lene social se refer la tendina indivizilor de a munci mai puin dect atunci cnd rezultatele sunt identificate i evaluate individual. n organizaii, indivizii pot depune mai puin efort la luarea unor decizii bune, dac au senzaia c propria contrubuie este eclipsat de activitatea general a echipei (Karau i Williams, 1993). mprirea responsabilitii i poate mpiedica pe indivizi s-i asume rspunderea de a aciona n prezena altora. Oamenii sunt nclinai s cread c responsabilitatea va fi preluat de alii care sunt implicai in activitatea respectiv. n mediul organizaional, este posibil ca membrii s nu acioneze ntr-o situaie de criz legat de funcionarea tehnologiei costisitoare, pe motiv c alii trebuie s ia deciziile necesare. n consecin, este ameninat calitatea general a opiunilor echipei (B. Latan i J.M. Darley, The unresponsive bystander: Why deesnt he help ?, 1970).

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 135

35

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Studiile asupra grupurilor de brainstorming arat c numrul i, adesea, calitatea ideilor generate de indivizii care lucreaz pe cont propriu sunt net superioare celor generate de membrii unui grup, datorit efectului de blocaj al produciei. Expunerile concurente ale unor membrii i pot mpiedica pe alii s conceap i s propun grupului lucruri inedite (M. Diehl i W. Stroebe, Productivity loss in brainstorming groups: Towards the solution of a riddle, 1987). Ce rol are liderul n luarea deciziilor ? n multe situaii este nevoie de un conductor, fiindc, n momentele de criz, echipa nu are destul timp pentru a analiza n profunzime modul cel mai potrivit de aciune. Astfel, este nevoie de un individ care s preia responsabilitatea i s aleag ce este mai bine pentru ntreaga echip. Cu toate acestea, n majoritatea situaiilor, echipele le cer indivizilor s ia hotrri n anumite sectoare de activitate. Pentru a obine un echilibru ntre democraia excesiv i autoritarism, revizuirea procesului de luare a deciziilor trebuie s aib loc periodic, scopul acestor recapitulri fiind de a-i identifica pe membrii responsabili cu luarea deciziilor administrative pentru ntreaga echip, precum i ariile lor de aciune. 3.4. SENTIMENTUL DE SIGURAN N ECHIP Faptul c dedicarea i implicarea apar mai ales atunci cnd oamenii se simt n siguran constituie un truism al comportamentului uman. Oamenii care lucreaz n echip i asum mai uor riscul n adoptarea unor tehnici noi i mbuntite, dac nu se simt ameninai sau denigrai de ceilali membri. n echip este foarte important ca membrii s lucreze ntr-o atmosfer de siguran interpersonal, departe de atacuri sau ameninri. n absena
36

Prodan Elena

securitii, membrii devin prudeni i i dezvolt un fel de vigilen i nelinite n timpul activitii. De exemplu , dac angajaii dintr-o echip de servicii pentru clieni se simt mereu criticai de colegi, ei nu vor sugera metode noi de a furniza servicii sau idei pentru a mbunti funcionarea echipei. De asemenea, ei nu vor ncerca s pun n aplicare propriile iniiative pentru a mbunti calitatea sprijinului oferit clienilor. n cadrul echipei fiecare membru are responsabilitatea de a promova sigurana, nelegnd prin aceasta ncurajarea celorlali s-i exprime prerile i s analizeze ideile cu mai mult entuziasm, ncrederea fiind vital pentru cooperare (M.A. Korsgaard, S.E. Brodt i H.J. Sapienza, Trust, identity and attachement: Promoting individuals cooperation in groups, 2003). A.C. Edmondson susine c progresul i inovaia au loc doar dac membrii au ncredere unul n cellalt. n astfel de condiii, indivizii cred c aciunile bine intenionate nu vor atrage penalizri i nu vor fi respinse de restul echipei. Acesta consider c securitatea este menit s sugereze o atitudine realist, orientat spre nvare n privina efortului, erorii i schimbrii, sigurana nensemnnd confort; dimpotriv, tinde s faciliteze riscul.1 Sigurana reprezint contextul afectiv n cadrul cruia oamenii i pot reuni eforturile pentru a obine rezultate eficiente ntr-o echip bazat pe ncredere, acord, umor, cldur i sprijin. Toate acestea duc mpreun la implicare, dedicare i inventivitate n funcionarea echipei i, la fel de important, la crearea unui climat pozitiv care protejeaz sntatea mental a indivizilor.

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 140

37

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

4. SARCINI I ELEMENTE SOCIALE ALE FUNCIONRII ECHIPEI


La baza societii, a familiei i a funcionrii sociale n general st modul n care oamenii mbin efortul i imaginaia pentru a-i mbuntii calitatea vieii prin atingerea obiectivelor comune. Viaa, munca i jocul n societatea uman presupun cooperarea cu ceilali. n cadrul grupurilor i organizaiilor ne exprimm att identitatea colectiv, ct i individualitatea. Experiena comun de a tri i munci mpreun ne leag unii de alii i de predecesori, iar progresele uimitoare ale omenirii din ultima vreme se datoreaz tocmai faptului c oamenii au nvat s lucreze mpreun. Lucrnd mpreun, facem mult mai mult dect pe cont propriu, i de aceea organizaiile au acordat o mai mare importan studierii celor dou dimensiuni fundamentale ale funcionrii echipei, i anume sarcina pe care aceasta trebuie s o duc la bun sfrit i factorii sociali care influeneaz relaia dintre membrii i echipa vzut ca unitate social. Motivul principal pentru crearea echipelor n cadrul organizaiilor este convingerea c acestea pot ndeplini sarcini i obiective organizaionale mai eficient dect prin munc individual. Pentru a nelege n ce const lucrul n echip, este necesar s avem n vedere coninutul sarcinii, strategiile i procesele ntrebuinate de membrii echipei n scopul realizrii ei. n acelai timp, trebuie s inem cont de faptul c echipele pot fie s-i ajute, fie s-i mpiedice pe membrii lor n rezolvarea diverselor probleme emoionale, sociale sau a altor nevoi umane pe care le au. Pentru a da randament, indivizii trebuie s se concentreze asupra obiectivelor, s analizeze regulat posibilitile de a le atinge, ca i metodele de

38

Prodan Elena

lucru n grup. Aceast activitate poart denumirea de reflexivitate a sarcinii1. Simultan, pentru a promova bunstarea membrilor si, echipa trebuie s reflecteze asupra modului n care le poate asigura sprijin sau asupra modului de atenuare a conflictelor i s determine climatul social general al grupului, altfel spus reflecia social. Scopul analizelor respective este acela de a oferi modaliti concrete de schimbare a obiectivelor echipei, a metodelor de lucru sau a funcionrii sociale n vederea maximizrii eficienei. Pe scurt, eficiena echipei o putem privi ca avnd trei componente principale: eficiena legat de sarcin reprezint msura n care echipa reuete s ating obiectivele referitoare la sarcina pe care o are de ndeplinit; satisfacia membrilor indic sntatea mental (gradul de stres), progresul i perfecionarea membrilor echipei; viabilitatea echipei desemneaz probabilitatea ca membrii echipei s lucreze mpreun n continuare n mod eficient. Prin alturarea celor dou elemente ale unui grup, i anume, sarcina i componenta social, rezult patru tipuri extreme de funcionare a echipei precum i efectele probabile asupra a trei rezultate principale ale acesteia: eficiena executrii sarcinii, sntatea mental a membrilor i viabilitatea grupului. A) Echipa cu funcionare maxim se caracterizeaz prin profunzimea reflexivitii sarcinii i a aspectelor sociale, adic, msura n care echipa i modific n urma reflectrii obiectivele, procesele, strategiile legate de sprijinul social i ndeplinirea sarcinii, n funcie de circumstanele variabile. Este probabil ca acest tip de echip s prezinte sntate mental bun la nivelul membrilor, eficien sporit n realizarea sarcinii, inovaie i viabilitate
1

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 15

39

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

susinut, pe scurt, s fie capabil i doritoare s continue lucrul n colaborare pe o perioad ndelungat. B) Echipa comod are un nivel ridicat de reflexivitate social i un grad sczut de reflexivitate a sarcinii. Aceasta este o echip cu o atmosfer foarte cald, de sprijin i solidaritate ntre membrii, dar cu eficien redus n privina realizrii sarcinii. Prin urmare, n timp ce sntatea mental a indivizilor este mulumitoare, iar oamenii au sentimente pozitive fa de echip, satisfacia organizaiei cu privire la performana grupului este sczut. Ca atare, este ameninat viabilitatea, dei membrii doresc s lucreze mpreun n continuare. n timp, satisfacia lor va fi diminuat considerabil de nivelurile reduse de competen experimentate ntr-o echip cu eficien minim n executarea sarcinii primite. Oricine vrea s aib succes i s fie eficient n ceea ce face, ns, lucrul ntr-o echip deficitar va distruge mulumirea profesional a membrilor. C) Echipa disfuncional este varianta cea mai slab un grup cu reflexivitate redus att a sarcinii, ct i a elementelor sociale. Asemenea echipe au via scurt, de vreme ce membrii sunt nemulumii i de relaiile interpersonale, i de rezultatele i calitatea activitii lor. D) Echipa eficienei reci este cea care dovedete un nivel ridicat de reflexivitate a sarcinii, dar care are o funcionare social precar. Executarea sarcinii este n general satisfctoare, dar latura social afecteaz serios viabilitatea grupului i sntatea mental a membrilor. Acetia nu doresc s continue s lucreze ntr-o echip pe care o percep ca neoferind sprijin social i avnd un climat social ce las de dorit, iar gradul de inovaie este redus din cauza lipsei sentimentului de siguran.

40

Prodan Elena

CAPITOLUL III: MUNCA N ECHIP 1. NECESITATEA LUCRULUI N ECHIP


Avnd n vedere blocajul produciei i ali factori care pot inhiba brainstorming-ul n grup, exist trei motive importante pentru a lucra n echip atunci cnd este nevoie de idei i de modaliti noi de a face lucrurile. Primul se refer la faptul c membrii reali, i nu experimentali, au o experien considerabil n domeniul respectiv, iar cooptarea acestora n procesul de brainstorming devine o resurs deosebit de semnificativ. Al doilea motiv este importana participrii, iar implicarea tuturor celor afectai de schimbarea organizaional n fenomenul de transformare fiind vital pentru obinerea devotamentului i diminuarea rezistenei. n plus, lucrul n echipele de brainstorming ncurajeaz angajarea participanilor n activitatea respectiv, mai ales cnd este vorba de idei pentru schimbare. n al treilea rnd, muli membri susin c este amuzant s practice brainstorming-ul n grup i c tocmai rsul i umorul care rezult pot stimula creativitatea.

2. DE CE ACIONM INDIVIDUAL ?
Cunoscnd faptul c potenialul unei echipe este mult mai ridicat, totui, unele persoane prefer s fac anumite lucruri singure. Unele din aceste motive, pentru care aceste persoane prefer s lucreze singure sunt: Eul. Puini oameni recunosc fr probleme c nu pot face totul singuri. Filantropul Andrew Carnegie afirma: Faptul c ai ajuns s-i dai seama c

41

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

alii te pot ajuta s faci ceva mai bine dect ai fi fcut singur marcheaz o etap important n dezvoltarea ta. Nesigurana. J. C. Maxwell1 remarca c de-a lungul colaborrii sale cu diveri lideri, a descoperit c anumite persoane refuzau s promoveze munca n echip deoarece se simeau ameninai de ali oameni. Datorit gradului sczut de pregtire profesional i nivelului de inteligen mai sczut, unii lideri prefer s fie nconjurai de oameni mai slabi. Pe de alt parte, liderii nesiguri nu reuesc s creeze o echip din dou motive: fie doresc s dein controlul asupra tuturor lucrurilor de care sunt responsabili, fie le este fric c ar putea fi nlocuii de cineva mai capabil. n ambele cazuri, liderii care nu reuesc s promoveze munca n echip i subestimeaz propriul potenial i distrug cele mai bune eforturi ale oamenilor cu care lucreaz. Naivitatea. Ajunse la un anumit nivel, anumite persoane i dau seama c anumite lucruri puteau fi realizate mult mai uor dac i ddeau seama de capacitile persoanelor cu care lucrau, i dac ar fi ncercat s lucreze mpreun cu acetia. Pe biroul consultantului John Ghegan se afl o plcu pe care scrie: Dac ar trebui s o iau de la capt din nou, a apela la un ajutor. Aceast remarc surprinde ideea c anumite persoane subestimeaz cu naivitate dificultatea realizrii unor activiti mult mai repede i cu costuri mult mai reduse, dac acestea ar fi realizate cu ajutorul echipelor. Temperamentul. Unii oameni nu sunt foarte sociabili i de aceea nu iau n considerare posibilitatea construirii unei echipe i participrii acesteia la ndeplinirea sarcinilor. De-a lungul desfurrii activitilor, unii oameni se confrunt cu diverse situaii, ns acetia nu se gndesc c ar putea s-i implice i pe alii n realizarea acestora. Persoanele care lucreaz singure i nu

John C. Maxwell, Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, Ed. AMALTEA, Bucureti, pag. 151

42

Prodan Elena

colaboreaz cu alii, creeaz bariere imense n calea dezvoltrii propriului potenial. n cartea The fishing Touch, Chuck Swindoll a scris un fragment care surprinde perfect importana muncii n echip: Nimeni nu poate fi o echip ntreag. Avem nevoie unii de alii. Ai nevoie de cineva i cineva are nevoie de tine. Nu suntem insule izolate. Pentru a face ca acest lucru pe care l numim via s funcioneze trebuie s contm pe ceilali i s oferim sprijin. S apelm la ceilali i s rspundem i noi nevoilor lor.

3. PRINCIIPIILE MUNCII N ECHIP


Orice echip are eluri comune specifice, acceptate de toi participanii. Cnd organizaia are un el clar, membrii ei se mobilizeaz, entuziasmul crete,iar apropiere de succes creeaz o stare de spirit constructiv, plin de bucurie i fiecare membruu al echipei vrea s participe la efort i la succes. Obiectivele echipei pot fi atinse prin aciunea coordonat a participanilor, desfurat conform unor reguli. Munca n echip are patru principii de baz, eseniale pentru succes: Preocuparea pentru soluionarea problemelor comune: procesul de utilizare a minii, creativitii, logicii i prevederii pentru participarea tuturor membrilor la ndeplinirea unei sarcini date. Comunicarea reprezint aciunea de transmitere a unei informaii, pe cale verbal sau nonverbal ctre alii. Comunicarea are dou sensuri, ea incluznd nu doar exprimarea ideilor proprii, ci i necesitatea de a-i asculta pe ceilali, cnd i expun ideile lor.

43

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Cooperarea reprezint munca pe care membrii echipei o desfoar mpreun, i nu n ultimul rnd ntrajutorarea, pe baza respectrii i lolosirii reciproce a ideilor celor implicai. ncrederea nseamn a te baza pe o persoan sau pe un grup de persoane, care te vor susine fie emoional, fie corporal, pentru ca tu s fi n siguran n timpul aciunii.

4. ETAPELE DEZVOLTRII ECHIPEI


Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei a fost formulat de B.W. Tuckman1 i presupune cinci stadii: formarea, etapa de agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii. Formarea. Un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite mai ales la natura rolului de conducere i la resursele care le stau la ndemn. Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n timpul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Este probabil ca ei s fie curioi asupra ateptrilor externe ale echipei i s cear informaii despre regulile care vor influena metodele de lucru. n acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precaui cu privire la informaia pe care o divulg. Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor. Etapa de agitaie. n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea i competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale ncercri de dominare din partea conducerii.
1

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 45

44

Prodan Elena

Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa, indivizii se manifest intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor asupra obiectivelor comune. De asemenea, el trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip i strategiile de rezolvare a conflictelor. Normarea. n cadrul acestei etape are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Tot acum se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele, dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese, ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar asupra acestora. Este important s se impun norme care s fie conforme cu nevoile organizaiei, pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotriva unei funcionri eficiente (tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a absenei la edine). Etapa de funcionare. Acum, membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai este nevoit s intervin n fiecare zi, membrii realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat

45

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

pentru ca echipa s dea randament n continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz. ntreruperea activitii. La acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp, unii membri capabili i importani vor prsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este important ca efectele acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute. n funcie de aceste efecte unele echipe pot regresa la stadii anterioare n funcie de nivelul de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor. ns, nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. Putem constata, n unele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot ncuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obinerea unor consecine satisfctoare, creative, de pe urma rezolvrii conflictelor, impunerea unor roluri clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune funcionri a echipei i a unei despriri constructive i moderne dup ndeplinirea sarcinii.

5. AVANTAJELE I DEZAVANTAJELE MUNCII N ECHIP


5.1. DE CE S LUCRM N ECHIP ? Formarea grupurilor de oameni care s lucreze n moduri coordonate, n vederea realizrii obiectivelor ce contribuie la elul principal al organizaiilor, a devenit tot mai stringent odat cu mrirea dimensiunilor i a complexitii structurale a acestora. Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echip n organizaii sunt urmtoarele:

46

Prodan Elena

echipele pun cel mai bine n aplicare strategiile organizaionale, datorit nevoii de concordan ntre variaia rapid a mediului, strategiei i structurii. Avnd structur plan, organizaiile bazate pe echipe acioneaz prompt i eficient n condiiile unui mediu schimbtor, att de des ntlnit n zilele noastre; echipele faciliteaz organizaiilor fabricarea i livrarea

produselor, precum i acordarea serviciilor n mod rapid i profitabil. Ele pot lucra mai repede i mai eficient atunci cnd membrii muncesc n paralel i interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor care lucreaz n serie; datorit echipelor, organizaiile nva i rein mai eficient. Chiar dac cineva prsete echipa, cunotinele acumulate de aceasta se pstreaz. De asemenea, membrii nva unul de la cellalt pe parcursul lucrului n echip; echipele multifuncionale promoveaz managementul de nalt calitate. Prin combinarea diverselor perspective ale membrilor, hotrrile sunt luate ntr-un cadru mai cuprinztor, pentru c membrii dezbat idei i decizii cu privire la modul optim de furnizare ctre clieni a produselor i serviciilor, iar utilizat n mod adecvat, diversitatea duce la o nalt calitate n luarea deciziilor i n inovaii; echipele multifuncionale pot suferi schimbri radicale. Perspectiva larg oferit de aceste grupuri face posibil problematizarea i integrarea propunerilor variate, ceea ce d posibilitatea echipelor s pun n discuie principalele premise i s aplice schimbri radicale pentru mbuntirea produselor, serviciilor sau modalitilor de lucru;

47

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

se economisete timp dac activitile efectuate nainte pe rnd, de indivizi, sunt executate simultan de membrii echipei; organizaiile bazate pe echipe promoveaz inovaia datorit schimbului de opinii; organizaiile cu structur plan pot fi coordonate i conduse mai eficient dac unitatea funcional este echipa i nu individul; pe msur ce organizaiile au devenit mai complexe, i cerinele cu privire la procesarea informaiei sunt din ce n ce mai sofisticate; spre deosebire de indivizi, echipele asigur integrarea i asocierea n scopul procesrii eficiente a informaiei n cadrul structurilor elaborate ale organizaiilor moderne; schimbarea este eficient atunci cnd au loc transformri multiple simultan n tehnologie, n sistemul de management al resurselor umane i n structura organizaional, iar lucrul n echip este deja pus n aplicare sau constituie el nsui un element al schimbrii; personalul care lucreaz n echip a mrturisit creterea nivelului de implicare i angajament, iar studiile indic, de asemenea, o rat mai mic de stres dect n cazul muncii individuale; creativitatea i inovaia sunt promovate n organizaiile bazate pe echipe prin intermediul schimbului de opinii. 5.2. OBSTACOLE N CALEA LUCRULUI EFICIENT N ECHIP Dei toate motivele enumerate mai sus susin lucrul n echip, acestea

nu funcioneaz ntotdeauna. Simpla numire a unui departament dintr-o organizaie echip nu conduce la munca n echip, dimpotriv, poate reduce eficacitatea, inovaia i satisfacia.

48

Prodan Elena

Ni se cere s ne nsuim strategiile lucrului n echip n timp ce sistemele noastre educaionale pun accent aproape exclusiv pe munca individual. De asemenea, exist multe obstacole mpotriva lucrului eficient n grup pe care membrii trebuie s le depeasc sau s le evite, dac intenioneaz s obin avantajul muncii n echip mai presus de lucrul individual. n continuare vom face referire la aceste obstacole i la cum putem s le depim. Pierderea efortului. Acest efect se datoreaz fenomenului numit de psihologi lenea social, adic indivizii lucreaz uneori mai puin intens atunci cnd eforturile lor sunt combinate cu ale altora, dect atunci cnd sunt singuri. Cei a cror munc este mai dificil de identificat i evaluat din cauza rolului pe care l au n grup, depun mai puin efort. Aceasta nu nseamn c tot ce avem de fcut este s-i identificm pe leneii sociali. Faptul c oamenii muncesc mai puin n echip dect dac sunt singurii responsabili pentru rezultatele prevzute reprezint mai degrab o caracteristic a comportamentului uman, mai ales n condiiile n care sarcina n sine nu i motiveaz, sau membrii echipei nu au un sentiment puternic al coeziunii. Aceste dificulti constituie adevrate probleme pentru cei ce lucreaz n grup i pun n discuie ipoteza comun c munca indivizilor n grup duce la sinergie, adic faptul c echipa d randament mai mare dect suma contribuiilor individuale ale membrilor. Steiner1 susine c eficiena grupului este explicabil dac separm productivitatea potenial de cea real i distana dintre ele, iar aceasta din urm se datoreaz, spune el, pierderilor de pe parcurs, cum ar fi problemele de coordonare i comunicare.
1

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 27

49

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Gradul redus de eficien n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor. Justificarea performanei reduse a grupului prin lenea social ne ajut s nelegem unele dificulti ntmpinate de echipe. Cu toate acestea, fenomenul amintit nu explic faptul c luarea deciziilor de grup este, uneori, total eronat, i dei suntem nclinai s credem c echipele sunt logice i raionale, ele sunt puternic influenate de consideraii ierarhice. Coordonatorii echipei tind s aib o autoritate mai mare n luarea deciziilor, indiferent dac au sau nu dreptate. n plus, personalitile dominante din grupuri exercit o influen disproporionat asupra rezultatelor. Cercettorii au sugerat c luarea deciziei de grup este, n general, superioar hotrrii unui membru obinuit, dar adesea inferioar celei aparinnd individului celui mai competent. Creativitate sczut. Primele studii care au comparat eficiena brainstorming-ului individual sau colectiv presupuneau crearea de grupuri statisticizate i reale1. Grupurile statisticizate grupuri de oameni care nu au lucrat niciodat mpreun, dar a cror performan este dat de suma statistic a eforturilor individuale erau alctuite din cinci persoane care munceau n ncperi separate i crora li s-au acordat cinci minute ca s gseasc diverse utilizri ale unui anumit obiect, iar rezultatele lor au fost apoi adunate, eliminndu-se ideile redundante, provenite de la indivizi diferii. Grupurile reale de cinci persoane au lucrat mpreun cinci minute, genernd ct mai multe idei i respingnd eventuale critici. Grupurile statisticizate au obinut, n medie, 68 de idei, iar cele reale doar 37 de idei (Diehl i Stroebe, 1987). Suma ideilor lansate de indivizii care lucrau singuri este mai mare dect n cazul grupurilor. Pe de alt parte, muli manageri susin c ideile propuse de
1

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 29

50

Prodan Elena

echipe sunt calitativ superioare. Totui, cercetrile nu ajung la aceast concluzie, majoritatea evalurilor indicnd faptul c cei care muncesc pe cont propriu au un numr mai mare de sugestii bune, i nu exist nici o dovad care s ateste contrariul. Pe scurt, indivizii care lucreaz singuri produc mai multe idei, cel puin la fel de calitative precum cele produse n cadrul brainstormingului n grup. De ce eueaz grupurile n ncercarea de a avea rezultatele sinergice pe care ne ateptm s le obinem n urma brainstorming-ului colectiv? Explicaia pare s rezide n faptul c, n timp ce unii vorbesc frecvent, alii nu au ansa de a interveni i de a-i exprima ideile, mai mult, ei se concentreaz s nu-i uite ideile, ateptnd momentul de a vorbi, ceea ce le afecteaz negativ competena de a veni cu alte propuneri. n schimb, unele persoane se inhib la gndul c ar putea enuna ceva banal, dup ce un alt membru a dat o sugestie extrem de creativ.

6. ACCEPTAREA RISCURILOR
Pe msur ce coechipierii devin mai relaxai i mai ncreztori n propriile puteri, ei devin i mai nclinai pentru luarea deciziilor n cadrul echipei, n loc de a lsa pe altcineva s hotrasc pentru ei. Deciziile bune ale echipei duc la creterea ncrederii individuale i colective, i odat cu acestea, la dorina de a accepta riscuri intelectuale, materiale, emoionale. nvarea priceperii vitale de a lua decizii bune se face numai practicnd, i greind adeseori. Acceptnd riscul, membrii echipei nva s ia decizii corecte, s se autoconduc i s conduc pe alii. Folosirea corect a colaborrii n cadrul echipei susine efortul de realizare a sarcinilor i de ndeplinire a obiectivelor.
51

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

CAPITOLUL IV: DINAMICA MOTIVAIONAL. RESPONSABILIZAREA ECHIPELOR DE LUCRU

1. NOIUNI GENERALE
ncercai s v gndii la fiecare aciune pe care o desfurai n activitatea dumneavoastr cotidian, i vei descoperi n spatele fiecrui demers ntreprins o serie de motive, mai mult sau mai puin evidente, ce pot fi gndite drept cauze ale activitii, ntruct motivaia este o prghie important n procesul autoreglrii individului1 (M. Zlate). Iat de ce aciunea de motivare, conceptualizat aici cu ajutorul unor definiii simple de tipul celei oferite de ctre Steers i Porter, pentru care motivaia este ceea ce energizeaz, direcioneaz i susine un comportament, ori din perspectiva lui Johns, n viziunea cruia motivaia ar presupune msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, devine foarte important atunci cnd ne referim la rolul pe care l poate juca n asigurarea performanei optime ntr-o organizaie. Principiile pe care oamenii le urmeaz, influeneaz cantitatea de efort depus. Prin urmare, pentru ca echipa s funcioneze eficient, membrii trebuie s aib aceeai idee despre nsemntatea muncii pe care o fac.
1

Georgeta Pnioar i Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 171

52

Prodan Elena

2. MOTIVAIA LUCRULUI N ECHIP


Oamenii lucreaz rareori singuri, n izolare unii fa de ceilali, iar ideea de grup este, astfel, strict legat de toate situaiile sociale i aproape fiecare membru al unei organizaii este parte a unuia sau mai multor grupuri. Munca n sine, reprezint, de cele mai multe ori, o construcie de grup, i n acest mod, pentru ca organizaia s nregistreze performane ridicate, este necesar o profund motivare a angajailor prin apartenena acestora la echipe de lucru consistente i satisfctoare pentru fiecare dintre ei. Totui, se observ c atunci cnd aducem laolalt un numr de persoane i le punem s lucreze mpreun, participarea nu este la nivelul pe care l-am dori. Spre exemplu, cercetrile au pus n eviden o concluzie interesant, i anume faptul c 90% dintre infraciunile violente repetate sunt cauzate de doar 10% din populaie. Acest dezechilibru, intitulat principiul lui Pareto 1, a fost translatat la problema participrii la activitatea de grup n sensul c, ntr-o astfel de activitate, 20% dintre participani se exprim n proporie de 80% din perioada discuiilor. Pornind de la aceast idee, teambuildingul poate fi perceput ca reechilibrare n activitatea colectiv. ns, pentru a putea investiga grupul, precum i influenele motivatoare ale translatrii caracteristicilor unui grup natural asupra echipei de lucru, se cuvine s nelegem mai nti conceptul de grup. n literatura de specialitate se regsete un evantai extrem de nuanat al unor astfel de definiii. Adair a

Georgeta Pnioar i Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 193

53

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

efectuat o rezumare a acestor direcii n ase elemente definitorii pentru un grup, astfel, acesta ar presupune: - posibilitatea definirii calitii de membru; - contiina de grup; - un sens al mprtirii rezultatului activitii mpreun; - interdependena; - interaciunea; - capacitatea de a aciona ntr-o manier unitar. Utilitatea analizei grupului de munc apare i atunci cnd nu ne referim strict la modul n care putem folosi construcia echipei drept un motivator al activitii n organizaie i al performrii cu succes a atribuiilor presupuse de posturile ocupate. Aa cum se observ, n toate cazurile, oamenii se comport diferit atunci cnd sunt ntr-un grup, n comparaie cu modul de aciune n plan individual. Grupul transmite o presiune asupra fiecrui membru sub forma unor ateptri n privina modului n care acesta se va conforma, ateptri care influeneaz comportamentul individual. Exist ns un echilibru, n sensul c modul n care fiecare membru se comport afecteaz ntregul grup. Partea vizibil din aceast presiune de grup se evideniaz, de cele mai multe ori, n apariia unor reguli nescrise, studiile n domeniu evideniind c presiunea de grup asupra fiecrui angajat devine chiar mai puternic dect stimulentele financiare oferite de ctre conducere. Vom prelua aici cteva astfel de reguli pentru a putea s nelegem mai bine influena grupului n organizaii. Astfel, n primul rnd, grupul de lucru i cere nou-venitului s nu fie un sprgtor de norm, n sensul de a nu avea rezultate cu mult mai bune, calitativ sau cantitativ, fa de cele ale colegilor si. Aceast regul este
54

Prodan Elena

echilibrat de o a doua prin care i se cere angajatului s nu devin un arlatan, adic s nu se eschiveze de la obligaiile sale sau s nu produc prea puin ori de o calitate prea sczut n comparaie cu aceeai colegi. O a treia regul precizeaz c angajatul nu trebuie s fie un turntor, adic nu trebuie s spun nimic supervizorilor ori managerilor din lucrurile care ar putea avea o influen negativ asupra celorlali membri. n sfrit, a nu fi un formalist este o alt regul nescris, care dispune c oamenii care au, prin poziia ocupat, autoritate asupra membrilor grupului, nu ar trebui s-i demonstreze superioritatea prin stabilirea i meninerea unei distane sociale fa de grup. La aceste reguli sesizate de ctre cercetrile n domeniu se pot aduga multiple alte reguli nescrise, cu o doz mai mare ori mai mic de specificitate pentru fiecare organizaie n parte. Grupurile posed propriile sisteme de sancionare a celor care nu urmeaz aceste reguli, cum ar fi: sarcasmul, periclitarea realizrii muncii prin diferite jocuri, cum ar fi ascunderea uneltelor folosite de lucrtorul care nu respect regulile etc. Ceea ce am vrut s reliefm prin aceste rnduri a fost ideea c grupul reprezint un factor extrem de important de care trebuie s inem seama n toate programele concepute la nivelul unei organizaii. Acesta poate fi deopotriv un factor de optimizare a altor caracteristici din aria resurselor umane ori de frnare i chiar de blocare a programelor pe care ni le propunem. n ceea ce privete modul n care trebuie construit o echip, putem spune c procesul nu este deloc uor i numai dup eforturi susinute vom putea considera c echipa noastr s-a sudat, ns, acum va trebui s facem fa unor alte provocri. Spre exemplu, fenomenul intitulat gndire de grup specific faptul c o echip prea unit este n pericol de a pierde toate elementele pozitive aduse de coeziune. Apoi cercetrile arat c grupurile tind

55

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

s-i asume mai multe riscuri n deciziile luate dect ar face-o membrii grupului n mod individual. Totui, echipa reprezint elul oricrei metode de management al unui colectiv. Mai multe persoane ce lucreaz ca un tot, ca un singur individ, acesta este dezideratul pe care trebuie s l propunem n activitatea noastr de traineri. Andrew Carnegie1 s-a nconjurat de oameni de succes, o practic ideal pentru reuit. Odat acesta a spus: Nimeni nu va putea fi un mare lider, dac va face totul singur sau dac i va asuma ntregul succes, iar pentru a-i exprima mai bine convingerea, a cerut ca aceste rnduri s fie scrise pe mormntul su: Aici odihnete un om care a tiut s coopereze cu cei mai buni dect el. Cu privire la consecinele coeziunii grupului, Shaw spunea c membrii dintr-un grup nalt coeziv se implic mai energic n activitile de grup, lor le displace s lipseasc de la ntrunirile acestuia i sunt fericii cnd grupul reuete i triti cnd grupul ca atare nregistreaz un eec(), pe cnd membrii unui grup cu o coeziune redus se preocup mai puin de toate acestea, iar Deutsch afirm c n cadrul unui grup coeziunea este asociat constant cu o comunicare mai intens ntre membrii grupului. Conceptul de echip este descris pe larg de ctre Forsyth2, acesta alctuind un scurt inventar conform cruia n afaceri ne confruntm cu echipe de producie sau echipe de luare a deciziilor, n universiti cu echipe de cercetare, n dezvoltarea organizaional cu echipe de experi, n coli cu echipe de profesori, demers n urma cruia putem observa evantaiul larg de posibiliti i de forme sub care poate aprea conceptul de echip.

Georgeta Pnioar i Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 195 2 Georgeta Pnioar i Ion-Ovidiu Pnioar, op. cit., pag. 195

56

Prodan Elena

Forsyth mai spunea c, la fel ca toate celelalte grupuri, echipele sunt influenate de caracteristici norme, roluri, structur, mrime, obiective i de procese presiunea spre conformare, putere, conducere, dezindividualizare (), dar echipele posed n acelai timp i caracteristici specifice lor. De altfel, relaia dintre coeziune i performan este evident, coeziunea influennd performana, iar acumularea performanei influennd pe mai departe coeziunea. Att Bruce W. Tuckman, ct i B. M. Bass i E. C. Ryterband au ilustrat formarea echipei prin patru stadii de dezvoltare, fiecare dintre acestea fiind situat pe un continuum acional, n sensul c nu se difereniaz foarte clar, iar ntinderea lor n timp, precum i intensitatea fiind specifice existenei fiecrui grup n parte. n opinia lui Tuckman, constituirea unei echipe de lucru presupune: 1. Testarea i formarea dependenei. n acest stadiu avem de a face cu o perioad de orientare, membrii grupului ncercnd s stabileasc doar ce parametri are sarcina, cum trebuie ei s o ndeplineasc, de ce informaii i resurse au nevoie i ce resurse posed. De asemenea, ei ncearc s descopere ce fel de comportamente interpersonale ar fi potrivite, existnd tendina de raportare la lider sau la vreun membru din grup mai puternic pentru a cpta ndrumri. O echip poate trece prin aceast etap n dou situaii, i anume, atunci cnd echipa este nou sau membrii ei se ntlnesc pentru prima oar, ori atunci cnd un nou membru se altur echipei. 2. Conflictul intragrup, denumit i furtuna. Dup cum se observ, acum apare conflictul i exist o polarizare n jurul problemelor personale. Membrii i exprim individualitatea i ncearc s reziste la influena grupului. Acest stadiu este tipic pentru rspunsurile emoionale.
57

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

3. Dezvoltarea coeziunii grupului (apariia normrii). Membrii se disting pe ei nii ca pri ale unui grup n devenire pe care doresc s-l menin i s-l dezvolte. ncep s apar standarde i roluri noi, care sunt acceptate, existnd totodat o tendin susinut spre armonizare, n ciuda costurilor pe care aceasta le presupune. Schimbul de idei i de opinii este mult intensificat, aprnd n cadrul echipei o disponibilitate crescut de a asculta i de a accepta punctele de vedere ale celorlali colegi. 4. Construirea rolurilor funcionale (performarea). n acest moment grupul stabilete o structur flexibil i funcional de roluri intragrupale. Aspectele interpersonale n activitatea de grup sunt astfel integrate nct acum grupul i poate canaliza energia i resursele pe sarcin. n acest moment apare nevoia membrilor de a fi mpreun, iar dezvoltarea echipei devine o prioritate. Tuckman a completat mai trziu acest model cu un al cincilea nivel, i anume cel de suspendare, concretizat n terminarea ndatoririlor, reducerea dependenei fa de grup i ndeplinirea sarcinii. Remarcm faptul c n ceea ce privete acest model, coeziunea grupului nu poate aprea dect n urma conflictului, iar modul n care este depit conflictul denot asumarea unor strategii i fundamentarea unor norme care, n momentul cnd sunt acceptate i interiorizate, dezvolt multiple planuri de instrumentare a sarcinilor de ndeplinit. Ceea ce este interesant este faptul c apariia normelor reglementeaz n continuare tipurile de tehnici de rezolvare de conflict, att cele practicate de ctre echip n integralitatea sa, ct i conflictele care pot aprea ntre diferii membri, fr ca aceasta s implice n mod direct echipa. Cele patru etape propuse de ctre Bass i Ryterband se circumscriu unor demersuri similare:

58

Prodan Elena

1. Primul stadiu l reprezint dezvoltarea acceptrii reciproce i a calitii de membru. Oamenii au iniial o pronunat nencredere unii fa de ceilali, rmnnd defensivi i limitndu-i comportamentul la elemente presupuse de convenional. n aceast etap prioritatea este definit de ntrebrile despre lucrurile plcute i neplcute, despre puterea sau dependena membrilor grupului. 2. Al doilea stadiu const n comunicarea i luarea deciziilor. Odat ce membrii au nvat s se accepte unii pe ceilali, ei ncep s-i exprime sentimentele, animozitile i astfel s pun n eviden conflicte. Se stabilesc unele norme i proceduri de lucru, elemente care vor structura pe mai departe aria de influen a echipei asupra propriilor membri. Se deschid ci de comunicare noi ntre membri, reacia acestora la ceilali colegi devenind mai complex, mai nuanat, iar n cadrul echipei se dezvolt ariile incipiente pentru construcia unor strategii n procesul de rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor. 3. Al treilea stadiu este cel al motivaiei i al productivitii. Acum se rezolv problema motivaiei membrilor, acetia ncepnd s se implice n activitate datorit satisfaciei ncercate prin faptul c particip la ndeplinirea sarcinilor acelei echipe, iar cooperarea dintre membrii echipei apare n mai mare msur dect competiia dintre acetia. 4. Al patrulea stadiu l constituie controlul i organizarea. Ultimul stadiu al dezvoltrii echipei aduce cu sine o distribuie a muncii n interiorul echipei n funcie de abilitile fiecrui membru, abiliti recunoscute i acceptate de ctre ceilali. Structura echipei devine mai flexibil dect n stadiul anterior fr ca prin aceasta s fie influenat consistena sa intern, iar grupul este mai deschis pentru a face fa unor noi provocri.

59

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

3. EVALUAREA PROGRAMELOR DE MOTIVARE


Succesul programelor de motivare vizeaz deci satisfacia creat de munca n postul ocupat de ctre angajat. Msurarea acestei satisfacii oferite de ocuparea postului de ctre angajat se poate realiza prin diferite proceduri, una dintre cele mai simple fiind cea a asigurrii performanei. Conform acesteia, o performan nalt se leag, de cele mai multe ori, de satisfacia ncercat de angajat n legtur cu munca sa. Problema pe care o ridic aceast viziune simplist este aceea a necunoaterii unei largi arii de aspecte implicate n rezultatul final, i deci a absenei unui cuantum important de informaii pentru programele de optimizare a aspectelor produse de activitatea propriu-zis i de motivarea angajailor. n literatura de specialitate ntlnim un evantai larg de astfel de instrumente care detaliaz elementele componente ale satisfaciei la locul de munc. Unul dintre aceste instrumente, intitulat Job Descriptive Index (JDI), a fost dezvoltat de ctre Smith, Kendall i Hulin, prin catalogarea a cinci faete ale postului: munca n sine, supervizarea, plata, promovarea i colegii de munc. Un model de Job Descriptive Index:

60

Prodan Elena

Munca n sine

Rutinier Satisfctoare Creativ Prost pltit Bine pltit Mai puin dect a merita Post fr posibilitate de a promova Sistem rar de promovare anse mari de promovare De ndejde Lenei Loiali Greu de mulumit n apropiere atunci cnd este nevoie Relaxat i deschis Mai bun dect multe altele Groaznic Acceptabil

Plata

Promovarea

Colegii de munc

Supervizarea

Postul ocupat privire general

n mod evident, o problem a acestui chestionar, de altfel ca la mai toate instrumentele de acest tip, este acea c o mulime de faete ale postului, care pot fi satisfctoare sau nu pentru angajat, nu sunt cuprinse n chestionar. n acelai timp, angajaii trebuie asigurai c vor avea confidenialitatea datelor i c rspunsurile lor vor contribui strict la asigurarea optimizrii activitilor desfurate n organizaie i la construcia programelor de motivaie. Desigur c n literatura de specialitate ntlnim i alte tipologii de chestionare care pot fi aplicate, i chiar caracterul variat al organizaiilor reclam adaptarea instrumentelor consacrate sau conceperea unora noi, specifice particularitilor acestora. Mai mult dect att, aa cum se observ n
61

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

literatura de specialitate, pe lng satisfacia generat de postul ocupat este important s mai evalum i alte aspecte. Dou dintre acestea, mai importante n practica organizaional curent, sunt angajamentul organizaional, ce se caracterizeaz ca fiind credina puternic a angajatului n obiectivele i valorile organizaiei din care face parte i investirea unui efort nsemnat n direcia rmnerii sale n interiorul acesteia, iar cellalt aspect vizeaz opiniile angajailor, reprezentnd evalurile personale ale caracteristicilor specifice organizaiei, cum ar fi politicile, procedurile acesteia i relaionrile care se petrec n interiorul ei.

4. UTILITATEA CONSTITUIRII ECHIPELOR DE LUCRU


Astfel, constituirea de echipe este util n perspectiva organizrii unor stagii de training, dar n viaa de zi cu zi, instruirea la locul de munc vizeaz captarea potenialului socializator i motivaional, i canalizarea sa n direcia asigurrii performanei angajailor la locul de munc. n opinia lui Douglas McGregor, pentru ca acest lucru s fie posibil, o echip ar trebui s aib urmtoarele caracteristici: - atmosfera n cadrul acesteia tinde s fie informal, confortabil, relaxat; - au loc multe discuii n care fiecare persoan se implic, ns activitatea echipei rmne centrat pe sarcin; - obiectivele sarcinii sunt nelese i acceptate de ctre membrii echipei; - membrii echipei se ascult unul pe altul; - cele mai multe decizii sunt luate prin consens; - criticismul este frecvent, deschis i relativ confortabil;
62

Prodan Elena

- oamenii sunt liberi s-i exprime sentimentele la fel ca i ideile; - conductorul echipei nu o domin pe aceasta, modul su de a conduce schimbndu-se din cnd n cnd i depinznd de circumstanele aciunii; - echipa i cunoate obiectivele i propriile aciuni ntreprinse pn la un anumit moment, iar frecvent aceasta se mai oprete pentru a examina ce se ntmpl sau pentru a observa ce a mai intervenit n activitate. Un al doilea model de caracterizare a echipei a fost formulat de L. Mullins i odat cu ndeplinirea acestor indicatori vom avea n fa o echip unitar i coeziv: - credina n mprtirea obiectivelor; - un sim al angajamentului fa de echip; - acceptarea valorilor i a normelor de ctre membrii echipei; - un sentiment al ncrederii i al dependenei reciproce; - participarea tuturor membrilor la activitile ntreprinse de echip i la luarea deciziilor prin consens; - un flux liber al informaiei i al comunicrii; - exprimarea deschis a sentimentelor i a dezacordurilor; - rezolvarea conflictelor de ctre membrii echipei.

5. CONCEPTUL DE RESPONSABILIZARE
Toat lumea pare s fie de acord c angajaii, managerii i companiile pot beneficia de pe urma instituirii unei culturi n care oamenii s fie investii cu responsabiliti complexe, adic s fie responsabilizai. Implicarea angajailor ntr-o cultur a responsabilizrii le permite s-i foloseasc
63

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

experiena, cunotinele i motivaia interioar pentru a ndeplini diferite sarcini n folosul organizaiei. Angajaii devin astfel membrii responsabili pentru rezultatele de care organizaia din care fac parte beneficiaz att n mod concret, ct i ntr-un mod mai subtil. Ei sunt animai, de asemenea, de sentimentul c sunt stpni pe munca lor i sunt entuziati i mndri de ceea ce fac. Astfel, managerii devin lideri de echip i fac posibil implicarea tuturor membrilor echipei. Ei descoper c rezultatele se obin mult mai uor dect ntr-o cultur a ierarhiei i ncearc astfel un nou sentiment de mndrie, n urma dezvoltrii echipelor ce-i asum responsabiliti complexe, care obin realizri mult mai mari. ns toat lumea se confrunt cu aceeai problem, i anume faptul c este mult mai uor s vorbeti despre responsabilizare dect s institui o cultur n care responsabilizarea s prospere. Trecerea de la ierarhie la responsabilizare nu este uoar, fiind nevoie de mai mult dect un anun, de dorina cuiva sau de un mic efort, fiind nevoie ntr-adevr de timp. Nu este deloc uor s lai n urm convingerile, comportamentele i sistemele politici i proceduri care au funcionat bine ntr-o cultur a ierarhiei i s le nlocuieti cu convingeri, comportamente i sisteme care sprijin i stimuleaz asumarea unor responsabiliti complexe, aciuni care se vor realiza treptat n cadrul unui proces de responsabilizare. ntrebai-i pe managerii generali dac i doresc angajai care s-i asume responsabiliti, s urmreasc interesele companiei i s munceasc din greu pentru a obine rezultate n folosul companiei, iar ei v vor rspunde afirmativ. ntrebai-i pe angajai dac vor s se simt apreciai, s se implice n ndeplinirea sarcinilor lor i s fie mndri de munca pe care o fac, iar rspunsul va fi, desigur, afirmativ. n esen, managerii i angajaii i doresc
64

Prodan Elena

acelai lucru. ns, muli manageri consider c responsabilizarea nseamn a le acorda oamenilor puterea de a lua decizii, iar n egal msur, muli angajai cred c responsabilizarea le d fru liber s fac ceea ce vor, dar responsabilizarea reprezint o desctuare a forei interioare a oamenilor pentru a obine rezultate uluitoare. ntr-adevr, responsabilizarea este o tehnologie extrem de benefic, ce ofer att avantajul strategic pe care l caut companiile, ct i oportunitatea pe care o urmresc oamenii. Ea se refer la mijloacele prin care membrii echipelor sunt implicai ca parteneri de afaceri, ceea ce determin succesul sau eecul companiei, care astzi se definete ca fiind deopotriv orientat spre client, eficient n materie de costuri, rapid, flexibil i n permanent progres. Responsabilizarea l poate ajuta pe orice lider, care este dispus s fac anumite schimbri cheie, s valorifice cunotinele, aptitudinile, experiena i motivaia fiecrui angajat din cadrul companiei. Prin responsabilizare, liderii trec asupra membrilor echipei o responsabilitate suplimentar, complex n ceea ce privete rezultatele. ntr-adevr, responsabilizarea nu este doar o form de management al resurselor umane. Chiar dac se ateapt foarte mult de la oameni, membrii echipelor accept responsabilizarea, deoarece ea le aduce satisfacia implicrii, a proprietii i a dezvoltrii. Din nefericire, prea puini lideri i membri ai echipelor neleg cum s creeze o cultur a responsabilizrii. Dei a le acorda oamenilor autoritatea i responsabilizarea de a lua decizii importante n afaceri reprezint un aspect esenial al responsabilizrii, aceasta nu este totul, aa cum cred n mod eronat unii lideri. Adevrata esen a responsabilizrii vine din punerea n valoare a cunotinelor, a experienei i a forei motivaionale care exist deja n oameni, dar care sunt prea puin folosite.
65

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

6. CELE TREI STRATEGII DE RESPONSABILIZARE1


Strategia nr. 1: Transmitei informaiile ctre toi membrii organizaiei. Prima strategie de responsabilizare i adesea cel mai puin neleas, este circulaia informaiei. n calitate de lider, n mod surprinztor, nu ncepem cltoria mprtindu-le celorlali viziunea noastr despre responsabilizare. Este preferabil s ncepem prin a le transmite oamenilor orice fel de informaii pe care le avem despre organizaie, pentru c n lipsa informaiilor necesare pentru a nelege organizaia i nevoile ei, membrii acesteia vor considera responsabilizarea pur i simplu o alt idee venit din partea conducerii. Ei nu vor avea ncredere n faptul c schimbarea se va produce cu adevrat i probabil c vor avea dreptate. Atunci cnd liderii sunt dispui s le transmit celorlali toate informaiile pe care le dein, i bune i rele, ei ncep s ctige ncrederea oamenilor lor, care se simt astfel inclui n organizaie i i dau seama c liderii au ncredere n ei. Mai mult, ar trebui s fie evident pentru toat lumea faptul c oamenii care nu dein informaii nu pot aciona ntr-un mod responsabil. Acestora nu li se poate cere s ia decizii de afaceri bune dac nu beneficiaz de aceleai informaii de care, n trecut, s-au folosit liderii pentru a lua acelai gen de decizii. Pe de alt parte, avnd la dispoziie toate informaiile, oamenii se simt aproape obligai s acioneze responsabil. Circulaia informaiilor i asigur

Ken Blanchard, John P. Carlos, Alan Randolph, Strategii de responsabilizare, Ed. Curtea Veche Publishing, Bucureti, 2004, pag. 19

66

Prodan Elena

responsabilizrii un nceput n for, care este esenial pentru reuita acestui proces.

Strategia nr. 2: Impunei autonomia cu ajutorul limitelor. n mod paradoxal, dei responsabilizarea implic restrngerea structurilor organizatorice, astfel nct oamenii s poat aciona pe cont propriu, liderii trebuie s nceap acest proces impunnd mai mult, i nu mai puin organizare. Acionnd n corelaie cu circulaia informailor, cea de-a doua strategie de responsabilizare clarific nevoia de a impune autonomia prin stabilirea limitelor. Trebuie s precizm de la bun nceput c, atunci cnd vorbim despre organizare, nu ne referim la acel tip de organizare pe care l ntlnim n ierarhiile tradiionale. ntr-o ierarhie, a organiza nseamn a ngrdi comportamentul oamenilor. Regulile, procedurile, politicile i relaiile de subordonare fa de conducere sunt, toate, stabilite cu scopul de a informa oamenii n legtur cu ceea ce li se permite s fac sau cu modul n care trebuie s ndeplineasc o anumit sarcin. n cazul responsabilizrii, organizarea are un scop diferit i mbrac felurite forme. Scopul acesteia este de a-i informa pe membrii echipei n legtur cu limitele n cadrul crora pot aciona autonom. De exemplu, ntr-o cultur a responsabilizrii, limitele iau forma unor precizri ale viziunii, a unor eluri stabilite n colaborare, a unor reguli de luare a deciziilor i a unor parteneriate pentru administrarea performanei. n interiorul acestor limite, membrii echipei pot hotr ce s fac i cum s procedeze. Pe msur ce procesul de responsabilizare nainteaz, limitele se

67

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

pot lrgi, astfel nct s le ofere oamenilor mai mult autoritate i o mai mare rspundere. Strategia nr. 3: Echipele nlocuiesc ierarhia. Cea de-a treia strategie crucial, care trebuie s funcioneze n armonie cu primele dou, este nlocuirea treptat a scopului i a funciilor vechii ierarhii cu echipe care se autoconduc. Multe din deciziile complexe care se iau astzi n afaceri cer participarea unui numr mare de oameni, pentru a ndeplini criteriul de eficien, iar implementarea deciziilor necesit eforturi din partea ntregii echipe, astfel nct s se obin rezultatele dorite. Concluzia este aceea c, n situaii complexe, echipele sunt mai eficiente dect indivizii. Echipa, prin efortul conjugat al membrilor acesteia, ofer cunotine sporite i sprijin pentru oamenii care ncearc s acioneze conform principiilor responsabilizrii. ns echipele nvestite cu responsabilitate i care se autoconduc difer destul de mult de echipele participative, de cercurile de calitate sau de echipele semiautonome. El iau decizii pe care le implementeaz singure i sunt responsabile pentru rezultatele obinute, echipele fcnd mai mult dect s sugereze idei. n cadrul adoptrii unei culturi a responsabilizrii, echipele cu o conducere proprie trebuie s se dezvolte n timp, iar liderii lor trebuie s nvee cum s lucreze cu i n interiorul acestor grupuri performante.

7. CONDUCEREA SITUAIONAL1
Conducerea situaional este un model eficient, destul de simplu, bazat pe situaii previzibile de adoptare a diferitelor sisteme de conducere la diferite
1

Ken Blanchard, John P.Carlos, Alan Randolph, Strategii de responsabilizare, Ed. Curtea Veche Publishing, Bucureti, 2004, pag. 27

68

Prodan Elena

situaii. Acest concept a fost creat pentru a le permite indivizilor s evolueze la cele mai nalte niveluri de performan, cu ajutorul conducerii eficiente de tipul unulaunu1. Pentru a v ajuta oamenii s i rezolve problemele i s i ignore temerile pe care le au n legtur cu adoptarea responsabilizrii, este de un real ajutor s reacionai prin combinarea potrivit a ndrumrii cu sprijinul. Dac vei proceda astfel, ntrebrile vor primi un rspuns, oamenii fiind pregtii s mearg mai departe. Dac nu primesc rspunsuri la ntrebrile lor, oamenii vor rmne pe loc i vor ncetini, dac nu chiar vor stopa procesul de desfurare al proiectului. n aceast situaie conducerea situaional ofer un cadru pe care att liderii, ct i echipele l pot folosi pentru a reui s ofere ceea ce este necesar la timpul potrivit, asigurndu-se astfel c procesul continu s se desfoare. Conducerea situaional se bazeaz pe adaptarea stilului de conducere pe care l aplic liderul diverse combinaii de comportament de ndrumare i comportament de ncurajare la nivelul de dezvoltare al unui individ diverse combinaii ntre competen i angajament , pentru ndeplinirea unui scop specific sau a unei sarcini. Conducerea situaional se concentreaz pe anumite variabile, cu ar fi nivelul de dezvoltare al unei persoane n ndeplinirea unui scop specific sau a unei sarcini. Nivelul de dezvoltare este o combinaie a doi factori, competena i angajamentul. Competena reprezint cunotinele i aptitudinile pe care un individ le pune n slujba unui scop sau a unei sarcini. Nivelul de competen se stabilete
1

Conceptul de Conducere Situaional a fost dezvoltat iniial n 1968, de Paul Hersey i Ken Blanchard. n urma unei revizuiri semnificative datorate colegilor Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurie Hawkins, Drea Zigarmi i Patricia Zigarmi, o descriere a Conducerii Situaionale a fost publicat n 1985; vezi Ken Blanchard, Patricia Zigarmi i Drea Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager, (Conducerea i Managerul la minut), William Morrow and Company, Inc., New York, 1985

69

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

cel mai bine n funcie de performana dovedit. Cu toate acestea, ea poate fi dezvoltat n timp prin ndrumarea i sprijinul potrivit. Competena poate fi dobndit prin educaie, calificarea la locul de munc i experien. Experiena include aptitudinile care pot fi transferate de la un loc de munc anterior, cum ar fi capacitatea de a planifica, de a organiza, de a rezolva problemele i de a comunica bine. Aceste aptitudini sunt n general valabile i adesea reprezint o parte esenial n rezolvarea unor sarcini diferite. Angajamentul este o combinaie ntre motivaia unui individ i ncrederea lui n sine n vederea ndeplinirii unui scop sau a unei sarcini. n comportamentul unui individ, interesul i entuziasmul se manifest prin atenie sporit, vioiciune, exces de energie i expresii faciale, dar i prin indicii verbale. ncrederea se caracterizeaz prin sigurana de sine a unei persoane. Este msura n care oamenii cred n capacitatea lor de a realiza o sarcin. Dac motivaia sau ncrederea sunt sczute sau lipsesc, angajamentul n ansamblu este considerat sczut. Individul, de-a lungul dezvoltrii sale pn la cel mai nalt nivel de performan, are i unele nevoi specifice pe parcurs, iar pentru abordarea acestora, liderii i membrii echipei pot folosi diferite stiluri de conducere, cu alte cuvinte, diferite combinaii de comportament de ndrumare i comportament de ncurajare. Cnd liderii adopt un comportament de ndrumare, ei i concentreaz atenia asupra modului de a ndeplini o sarcin. De exemplu, liderii le spun oamenilor ce s fac i cnd s fac un anumit lucru i i exprim frecvent prerea n legtur cu rezultatele lor. Comportamentele de ncurajare sunt eseniale pentru dezvoltarea competenei la ceilali. Dac liderii adopt un comportament de ncurajare, ei sunt preocupai n special de stimularea iniiativei la oamenilor, precum i de

70

Prodan Elena

atitudinea i de sentimentele lor n ceea ce privete sarcina pe care o au de ndeplinit. Cele mai elocvente exemple le ofer liderii care i laud, i ascult, i ncurajeaz i i implic pe ceilali n rezolvarea problemelor i n luarea deciziilor. ncurajarea este vital pentru obinerea angajamentului din partea celorlali. Astfel, conducerea situaional ne ajut s nelegem c responsabilizarea este un proces de parteneriat ntre membrii i liderii echipei, cunoscui sub denumirea de angajai i manageri ntr-o cultur a ierarhiei. Pentru ca un astfel de parteneriat s funcioneze eficient este nevoie ca toi partenerii s aib acces la acelai ansamblu de instrumente. Pe msur ce identific nevoile membrilor echipei, liderii vor dori s implice oamenii n identificarea propriilor nevoi. n mod similar, atunci cnd membrii echipei resimt anumite ngrijorri, este util ca ei s i poat identifica nevoile proprii i s fie capabili s solicite combinaia de comportament potrivit din partea liderului.

8. CONDUCEREA SITUAIONAL DIN PERSPECTIVA ECHIPEI


Un alt aspect asupra cruia conducerea situaional are impact este conducerea din perspectiva echipei. O echip nseamn doi sau mai muli oameni care trebuie s lucreze mpreun pentru a realiza un el comun i care sunt considerai responsabili pentru rezultatele obinute. Echipele ce-i asum responsabiliti complexe reprezint mijloace de satisfacere a cererilor actuale privind inovaia, calitatea, serviciile i productivitatea.

71

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Lucrul n echipe responsabilizate necesit aptitudini i cunotine noi, nedezvoltate n cele mai multe dintre organizaiile din trecut. Pe msur ce oamenii petrec mai mult timp n echipe, intr i ies din alctuirea diferitelor echipe, se ateapt de la ei s dobndeasc i s pstreze cunotine i aptitudini specifice. Pentru a satisface aceste cerine, oamenii trebuie s fie nvestii cu aptitudinile i cunotinele eseniale care i transform n membri productivi ai echipei. Cunotinele i aptitudinile necesare tuturor membrilor echipei includ capacitatea de a observa i de a nelege ce se ntmpl n cadrul echipei n orice moment i capacitatea de a interveni ntr-un mod care ajut echipa s se dezvolte i s progreseze. O alt preocupare o reprezint orientarea i sprijinul pe care liderii o ofer membrilor echipei, activitate reflectat n felul n care acetia mbin cele dou modele de comportament cu nevoile pe care echipe le are de-a lungul dezvoltrii sale. n opinia lui Ken Blanchard, John P. Carlos i Alan Randolph, pentru ca o echip s ating nivelul maxim de productivitate, ea trebuie s treac prin patru stadii de dezvoltare. Aceste stadii prin care trebuie s treac orice echip pentru a deveni deplin responsabil se bazeaz pe ceea ce se ntmpl cu cele dou variabile, corespunztoare competenei i angajamentului n cadrul dezvoltrii individuale. n ceea ce privete echipa, o prim variabil definitorie a acesteia este productivitatea, care nseamn capacitatea membrilor echipei de a lucra mpreun i de a obine rezultate. Cea de-a doua variabil este moralul, care reprezint motivaia, coeziunea i ncrederea membrilor echipei n forele proprii. Echipa prezint nevoi distincte n fiecare etap de dezvoltare. Etapa I: Orientarea
72

Prodan Elena

n aceast prim etap, cei mai muli membri ai echipei cred c ideea de responsabilizare sun bine i sunt destul de entuziati s fac parte din echip. Cu toate acestea, adesea ei au ateptri mult prea ridicate, i prin urmare, nerealiste. De exemplu, se ateapt ca echipei s i se permit imediat s ia toate deciziile care au legtur cu ea. Aceste ateptri sunt nsoite de o oarecare ngrijorare, legat de modul n care membrii echipei se vor integra, de ncrederea pe care o pot avea unii n alii i de preteniile pe care le va avea organizaia de la ei. De asemenea, membrii echipei nu sunt pe deplin edificai n legtur cu normele, rolurile, elurile i limitele de timp. n aceast etap, echipa are nevoie de foarte mult ndrumare i de puin ncurajare pentru a aborda nevoile pe care membrii acesteia le au n acest prim stadiu. Comportamentele tipice pentru aceast etap includ fixarea unui scop clar al echipei, stabilirea unor roluri bine definite pentru membrii echipei, formularea obiectivelor i nsuirea competenelor necesare echipei. De obicei, aceste comportamente ndrumare. Etapa a II-a: Insatisfacia n cadrul celei de-a doua etape, pe msur ce echipa ctig o oarecare experien, moralul ei scade, pentru c membrii echipei resimt o discrepan ntre ateptrile lor iniiale i realitate. Toate dificultile legate de ndeplinirea sarcinii i de munca mpreun duc la confuzie i la nemulumire, precum i la apariia unui sentiment de insatisfacie, n continu cretere, n legtur cu dependena fa de conducere. Membrii echipei dezvolt reacii negative unii fa de ceilali i se formeaz subgrupuri, care amenin coeziunea echipei. Lipsa comunicrii i incapacitatea de a rezolva problemele au ca rezultat un nivel de ncredere
73

sunt oferite de liderul echipei, dei toi membrii

echipei ar trebui s poat s i aduc contribuia prin comportamente de

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

sczut. Este posibil ca productivitatea s creasc lent, dar ea poate fi afectat de funcionarea echipei. n mod cert, echipa are nevoie n continuare de foarte mult ndrumare, dar membrii ei au de asemenea nevoie de ncurajare. n acest moment, fie liderul, fie membrii echipei pot oferi anumite exemple de comportament, pentru a depi cu succes aceast perioad grea pentru toi cei implicai n acest proces, cum ar fi: reevaluarea scopului echipei, nsuirea unor competene de soluionare a conflictelor, ascultarea activ, solicitarea aportului fiecrui membru al echipei i recunoaterea micilor realizri ale echipei. Etapa a III-a: Integrarea Pe msur ce problemele aprute n stadiul insatisfaciei sunt abordate i rezolvate, moralul ncepe s creasc. Numrul competenelor tehnice i al celor necesare pentru a avea realizri este tot mai mare, fapt ce contribuie la creterea productivitii echipei i la apariia unei stri de spirit pozitive, chiar euforice . n aceast etap se observ o mai bun nelegere a scopului i un angajament mai mare fa de obiective, valori, norme, roluri i eluri. ncredere i coeziunea echipei sporesc, iar comunicarea devine mai deschis i orientat spre ndeplinirea sarcinii. Oamenii sunt dispui s mpart responsabilitatea i autoritatea. Membrii echipei preuiesc diferenele care exist ntre ei i ncep s gndeasc mai degrab n termeni de noi, dect de eu. Deoarece sentimentele de ncredere i de coeziune din cadrul echipei sunt nc fragile, membrii si vor evita orice conflict, din teama de a nu submina climatul pozitiv. Aceast reinere n abordarea conflictului se poate amplifica lent i poate duce la decizii mai puin eficiente.

74

Prodan Elena

n principal, echipa are nevoie de o ncurajare sporit, combinat cu o reducere a controlului. Membrii echipei tiu cum s lucreze mpreun, dar sunt reinui n a-i folosi talentele la maxim. Comportamentele de conducere care pot ajuta echipa n aceast etap includ ncurajarea implicrii totale a tuturor membrilor echipei, ncurajarea mpririi responsabilitii pentru rezultate, examinarea funcionrii echipei n vederea eliminrii obstacolelor, precum i ncurajarea i aprecierea diferitelor perspective asupra sarcinilor echipei. Etapa a IV-a: Producia Etapa final a dezvoltrii echipei o reprezint atingerea nivelului maxim, acela de echip responsabilizat. n acest stadiu, att productivitatea, ct i moralul echipei sunt ridicate, consolidndu-se reciproc. Se manifest un sentiment de mndrie i de entuziasm, generat de faptul c faci parte dintr-o echip cu performane ridicate. Principala preocupare se refer la performan. Scopul, rolurile i elurile sunt clare, standardele sunt nalte, iar echipa d dovad de angajament nu numai fa de meninerea acestor standarde, dar i fa de un progres continuu. Membrii echipei au ncredere n capacitatea lor de a obine rezultate, de a depi mpreun obstacolele, sunt mndrii de munca lor i le place s lucreze mpreun. n acest stadiu comunicarea este deschis i fiecare membru particip la conducerea echipei. ncrederea i respectul reciproc constituie norma, iar flexibilitatea echipei face fa noilor provocri, progresnd permanent.

75

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

CAPITOLUL V: ECHIPELE DE LUCRU N CADRUL ORGANIZAIEI

O organizaie puternic este una n care indivizii au cunotinele, competena, dorina i posibilitatea de a obine succese personale care duc, ntr-un fel sau altul, la succesul colectiv al organizaiei(Stephen R. Covey)1

1. INTRODUCEREA LUCRULUI BAZAT PE ECHIPE


Premisa acestei probleme este c potenialul echipei nu este nici pe departe exploatat, fiind blocat de incapacitatea liderilor organizaiilor de a nelege faptul c un grup va funciona doar n condiiile n care ntreaga organizaie apreciaz i se bazeaz pe munca n echip. n structurile ierarhice ale cror departamente sunt rigid demarcate, echipele nu dau de obicei rezultate. Echipele trebuie formate ntr-un mediu adecvat, care s le sprijine i s le ajute s se dezvolte. n continuare, vom descrie cele ase etepe ale crerii unei organizaii alctuite din echipe, astfel nct s le asigure operativitate2.
1 2

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 217 Michael A. West i L. Markiewicz, Building team-based working. A practical guide to organisational transformation, Oxford: Blackwell, 2003

76

Prodan Elena

1. Luarea deciziei de a introduce lucrul bazat pe echipe. Prima etap a acestei iniiative le pretinde persoanelor din conducere s neleag relevana i beneficiile muncii n echip, precum i structura existent, cultura i gradul de utilizare a lucrului n echip n cadrul organizaiei. Managerii trebuie s se dedice organizrii activitii bazate pe echipe, iar cei implicai n procesul transformrii au datoria de a revizui ce trebuie schimbat n structura organizaiei pentru funcionarea muncii n echip. Liderii responsabili de modificri trebuie s conceap un plan pentru a implementa lucrul bazat pe echipe i s atribuie unei echipe importante rolul de a supraveghea aceast aciune. 2. Conceperea sistemelor de sprijin. Aceast etap se refer la examinarea sistemelor de sprijin importante pentru lucrul n echip, de exemplu managementul resurselor umane, recompense, comunicare i cursuri de instruire pentru manageri i membri, precum i metode de selecie i recrutare, planuri de adaptare sau dezvoltare a acestora pentru lucrul bazat pe echipe. Liderii responsabili de schimbare vor identifica modalitile de sprijin favorabile rspndirii i cultivrii muncii n echip n cadrul organizaiei. 3. Selecia membrilor i a liderilor. Trebuie stabilite criterii de selecie a membrilor i a liderilor i apoi s fie selectai doar indivizii potrivii. Coordonatorii trebuie s capete cunotinele, deprinderile i abilitile necesare, pentru ca aceast funcie este diferit de alte tipuri de conducere. Grupuri de lideri pot fixa ntruniri regulate pentru a nva mpreun cum s fie eficieni, ncurajnd echipa s-i mprteasc problemele i succesele. 4. Dezvoltarea unei echipe eficiente. n aceast etap sunt necesare nelegerea i asigurarea desfurrii proceselor de dezvoltare a echipei,
77

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

referitoare la clarificarea obiectivelor i a rolurilor, comunicare i luarea deciziilor. 5. Recapitularea i susinerea eficacitii echipei. Acum are loc instruirea echipei n vederea stabilirii unor criterii de evaluare a activitii echipei i a identificrii schimbrilor necesare creterii performanei. Liderii trebuie s analizeze rezultatele, gradul de inovaie i satisfacie a membrilor, precum i nivelul de cunotine i aptitudini, toate fiind vitale pentru buna funcionare a echipei. 6. Privire retrospectiv asupra activitii echipei. Ultima etap presupune evaluarea contribuiei echipei la eficacitatea organizaiei i operarea schimbrilor necesare n vederea continurii i optimizrii beneficiilor respective.

2. CORELAIA DINTRE STRUCTURA FORMAL I STRUCTURA INFORMAL


Alturi de structura organizatoric oficial, cunoscut i sub numele de structur formal, n cadrul organizaiilor se mai ntlnete i o structur informal. Prima, aa cum am vzut, este o structur de relaii cerut de activitatea pentru care a fost creat organizaia. Ea se constituie pe baza unor reguli bine stabilite, a unor norme existente, prin intermediul unor documente oficiale. Rezultatul este eleborarea unei structuri formale, care pune n eviden toate elementele structurii organizatorice. Structura informal, reprezint un model de relaii sociale care se stabilesc spontan, neorganizat n cadrul organizaiilor1. Aceast structur este
1

W. Jack Duncan, Management, House Business Division, New-York, Toronto, 1983, pag. 70

78

Prodan Elena

constituit pe baza relaiilor interpersonale, neoficiale care se stabilesc ntre oameni n cadrul organizaiei, avnd ca suport interesele, afinitile personale, aspiraiile, preocuprile comune, nivelul pregtirii i calificrii etc. Componenta de baz a organizrii informale este grupul informal, constituit spontan dintr-un numr de persoane care au n comun o serie de elemente, n principal de natur psihosocial. Grupurile informale care se constituie n afara structurii formale i paralel cu aceasta, se pot substitui n anumite mprejurri celor oficiale, sau pot funciona alturi de acestea, exercitnd o influen mai mare sau mai mic, pozitiv sau negativ, n funcie de condiiile concrete existente, dup cum sunt n conflict, colaborare sau chiar interferen cu grupurile formale. Grupul formal are i el o conducere realizat de aanumitul lider informal, care prin calitile lui polarizeaz n jurul su pe membrii grupului. Prin aceasta el ctig ceea ce s numete autoritate informal care reflect prestigiul, competena profesional, popularitatea acestuia. ntre membrii grupului informal se stabilesc relaii de natur informal, care sunt paralele cu relaiile formale. Relaiile informale nu reprezint altceva dect ansamblul interdependenelor dintre membrii grupului informal i dintre grupurile informale. Ele se constituie spontan, au un caracter dinamic, reflectnd cel mai adesea, n forme predominant efectiv emoionale, aspectele particulare, concrete ale vieii grupului sau colectivitii. Grupurile informale sau, mai bine zis, structura informal care se formeaz paralel cu structura formal a organizaiei, poate avea un rol important stimulativ sau inhibitor pentru cooperarea, eficiena i climatul social al organizaiei. ntre cele dou structuri exist o strns interdependen, generat de existena unor elemente comune, i anume1:
1

Ovidiu Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 163

79

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

se constituie n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind comun; ambele vizeaz realizarea unor obiective; ambele au caracter dinamic; au caracter general, regsindu-se n toate organizaiile, la toate nivelurile ierarhice. Desigur, ntre cele dou structuri exist i diferene, generate n primul rnd de criteriile care stau la baza constituirii acestora, i n al doilea rnd de modul de constituire. Pentru ca structura formal s funcioneze ct mai eficient, ideal ar fi s existe o coinciden, o suprapunere ntre aceasta i cea informal, pentru c sar manifesta puternic rolul stimulator (pozitiv) al structurii informale. Dac structura informal se constituie prin nglobarea n grupurile informale a unor indivizi din compartimente de munc diferite sau care aparin unor niveluri diferite, atunci aceasta poate avea un rol inhibitor (negativ). Concentrarea activitilor grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se va solda n acest caz cu lips de interes fa de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i transmiterea informaiilor etc1. Pentru ca structura informal s joace un rol stimulator este necesar cunoaterea ei i asigurarea, prin procesul de elaborare a structurii organizatorice formale, a unei concordane ct mai depline ntre ea i structura formal. O atenie deosebit trebuie acordat alegerii conductorului (leaderului) formal. Este bine ca acesta s coincid cu conductorul informal, sau s ntruneasc caliti care s duc la polarizarea membrilor colectivului n jurul
1

Ovidiu Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 113

80

Prodan Elena

lui. Realizarea unei coincidene ntre formal i informal reprezint un factor puternic de potenare a activitii organizaiei i de cretere a eficienei economice.

3. RELAIA DINTRE ECHIPE I ORGANIZAIILE DIN CARE FAC PARTE


Deborah Ancona i David Caldwell au cercetat modul n care echipele stabilesc contacte, i anume maniera n care interacioneaz cu organizaiile din care fac parte. Stidiind acest proces, cei doi cercettori au identificat trei strategii principale utilizate de echipe n contextul organizaional.1 Activiti ambasadoriale se refer la comunicarea cu managerii pentru a-i determina s promoveze profilul echipei, oferindu-le acestora date cu privire la eficiena, capacitatea inovatoare i seriozitatea grupului. Scopul acestor activiti este i de a asigura resurse organizaionale i de a proteja echipa de dominare excesiv. Activiti legate de coordonarea sarcinii urmresc mbuntirea relaiilor cu alte echipe i departamente. n locul comunicrii de tip vertical, acum avem coordonare, negociere i feedback care funcioneaz orizontal, adic n cadrul departamentelor i echipelor situate pe acelai nivel. Scopul este de a dirija activitatea prin intermediul negocierii i al fedback-ului cu alte grupuri i departamente, astfel nct s se obin rezultate foarte bune. Activiti de culegere de informaiilor u rolul de a furniza echipei informaii actuale referitoare la necesitile i cerinele de pe pia, precum i asupra noilor tehnologii. n plus este vorba de contientizare schimbrilor care au loc n mediul organizaional exterior echipei. De exemplu, un grup de cercetare nfiinat n vederea examinrii factorilor care contribuie la
1

Michael A. West, Lucrul n echip, Ed. POLIROM, Iai, 2005, pag. 221

81

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

performana firmelor de producie. Membrii au contactat regulat ali cercetotori pentru a fi la curent cu inovaiile n domeniu, a consultat spacialiti n aria respectiv i a studiat n amnunt revistele importante pentru a culege informaii despre noile metodologii. Asemenea activiti constituie un mijloc de a ajuta echipa s fie actual din punct de vedere tehnic. Tot aceiai membri au discutat i cu managerii organizaiilor similare ca s descopere principalele lor ntrebri cu privire la modul de funcionare a companiei, n vederea identificrii corecte a cerinelor pieei pentru studiul respectiv. Nu toate echipele au o singur strategie principal cu privire la activitile externe din cadrul organizaiei. Unii aplic toate cele trei metode, pe cnd alii au n vedere doar una dintre ele sau se izoleaz, neinnd cont de nici una. Ancona i Caldwell au constatat c performana echipelor nu depinde de nivelul de comunicare organizaional al acestora, mult mai important fiind tipul de activiti pe care le desfoar. Echipele care adopt o strategie cuprinztoare, combinnd cele trei tipuri de activiti ating cele mai nalte performane referitoare la unitate i la procesele de ndeplinire a sarcinii.

4. ACTIVITATEA DE LEADERSHIP
Atenia care s-a acordat managementului ca tiin i practic a determinat n ultimele decenii progrese nsemnate n toate domeniile acestuia. Astfel, n legtur cu poziia managerului n organizaie, cu rolul pe care l are acesta n asigurarea unor activiti performante, prin implicarea activ a membrilor organizaiei etc., s-a conturat conceptul de leadership, care

82

Prodan Elena

a ptruns puternic n terminologia specialitilor i care a atras interpretri i puncte de vedere diferite. Leadership-ul este prezentat de specialitii americani reunui Par Group ca fiind abilitatea unui mamager de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune1. Un alt specialist, John Kotter, de la Harvard Businnes School, preciza c leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace n principal necoercitive2. Desigur, n literatura de specialitate ntlnim i alte puncte de vedere. Jacques Clement consider c leadershipul ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor3. De aici rezult o idee interesant, i anume c la baza leadershipului st spiritul de echip, care este rezultatul integrrii procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Un punct de vedere clar l ntlnim la Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, care desemneaz prin leadership influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii, i ndeosebi
1 2

patru

Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, Management, ed. A III-a, Ed. Economic, Bucureti, 2000 Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu i Lucica Tarara, Management General, vol. II, Colecia Naional, Bucureti, 2000, pag. 405 3 Viorel Cornescu, Ioan Mihilescu, Sica Stanciu, Management General, Editura Actami, Bucureti, 2001, pag. 217

83

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

al realizrii obiectivelor. Aceast exprimare sintetic pune n valoare faptul c leadershipul este nu numai un proces specific managementului ci i o stare de spirit pe care o creeaz i o induc managerii subordonailor, n vederea obinerii performanei. n aceste condiii, este firesc ca atunci cnd vorbim despre leadership s avem n vedere, pe de o parte poziia oficial (formal) a managerului n organizaie, iar pe de alt parte capacitatea acestuia de a polariza n jurul lui membrii organizaiei, de a-i influena i determina s acioneze mpreun, corespunztor obiectivelor stabilite. Aceast a doua latur se fundamenteaz foarte mult pe sistemul relaiilor interpersonale pe care le dezvolt managerul n grup (organizaie), ceea ce imprim leadershipului i o puternic ncrctur informal.

5. ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


Pentru a acorda sprijinul necesar eficacitii echipei, departamentul de management i resurse umane din cadrul organizaiilor trebuie s aib un rol important, stabilind sisteme de susinere care s asigure succesul lucrului n grup prin paii urmtori. Este necesar ca managerii de resurse umane s-i pun la punct cunotinele referitoare la toate aspectele muncii n echip, inclusiv competena, dezvoltarea, procesele, managementul activitii i, n special, modalitile de soluionare a conflictelor dintre echipe. Ei ar trebui s viziteze cinci sau ase echipe reunite din organizaii structurate n grupuri pentru a nva ce presupune funcionarea eficient i a mprti apoi celor din organizaie noile informaii. Echipele au nevoie de feedback clar i constructiv, iar managerii au datoria de a le ajuta n stabilirea

84

Prodan Elena

scopului i prin acordarea feedback-ului asupra activitii n raport cu urmtoarele patru arii: performana echipei, indiferent c este vorba d confecionarea unor obiecte, tratarea pacienilor sau furnizarea unor servicii pentru clieni (aceasta este cel mai bine definit i evaluat de clienii echipei); progresul i satisfacia membrilor acumularea cunotinelor, perfecionarea i satisfacia membrilor; inovaia echipei este aproape cel mai bun barometru al funcionrii echipei. Acesta trebuie s fie un izvor de creativitate. Relaiile dintre echipe cooperarea cu alte echipe i departamente din cadrul organizaiei. Departamentul de resurse umane are datoria de a se asigura c modalitile de recompensare sunt adecvate att echipei, ct i eforturilor individuale. Pentru un grup, cel mai important este s verifice anual dac membrii consider c sistemul de recompensare este clar, just i motivant. n cazul selectrii de noi angajai, departamentul de resurse umane trebuie s le aduc la cunotin membrilor experiena anterioar a candidailor cu privire la competena i motivaia de a lucra n echip. Dac membrii nii se ocup de selecie, resursele umane i un participant din afar se ngrijesc de respectarea onestitii i ofer alternative pentru ca membrii s nu aleag doar persoane care le seamn. Departamentul de resurse umane ar trebui s asigure instruirea indivizilor cu privire la munca n echip, precum i educarea managerilor i a consultanilor interni. Att managerii noi, ct i cei cu vechime vor beneficia

85

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

i de ajutorul unui mentor, care poate fi un manager de la alt nivel al organizaiei sau dintr-o alt echip, cu mai mult experien. Este recomandabil ca departamentul deresurse umane s se asigure printr-o comunicare susinut c fiecare cunoate cu exactitate scopul organizaiei, performana i imporatana lucrului n echip. Acetia pot folosi regulat e-mail-uri, rapoartele de informare, conversaii, recompense i chiar comunicate de pres pentru a-i face cunoscute succesele. Mai mult, ei i managerii au datoria de a recunoate public, prompt i pozitiv, realizrile echipei i ale indivizilor, ori de cte ori este posibil. Utilizarea acestor sisteme confirm faptul c echipa este susinut i ncurajat n organizaie, i nu abandonat. Astfel, membrii vor fi mai motivai, organizaia mai sntoas, rolurile liderilor mai interesante, stimulative i satisfctoare, din moment ce nu se vor confrunta mereu cu problemele create de lipsa sprijinului pentru lucrul n echip.

86

Prodan Elena

CONCLUZII N CE MASUR FUNCIONEAZ ECHIPELE ?


n ziua de azi, ne confruntm cu cerine noi care fac ca munca n colaborare a echipei s fie indispensabil i stimulatoare. Pentru a rezista presiunilor pieei globale, organizaiile trebuie s renune la structurile ierarhice rigide n favoarea unor formaiuni organice mai flexibile. n cadrul organizaiilor, echipele sunt cele care produc i comercializeaz bunuri, rezolv problemele legate de producie i introduc strategii corporative. Toate aceste inovaii presupun lucrul n echip n vederea realizrii obiectivelor organizaionale principale. Tot n cadrul organizaiilor, nu individul, ci echipa de lucru este vzut tot mai mult ca unitatea de baz a organizaiei. De multe ori munca n echip depete graniele organizaionale i naionale, foarte muli productori asociindu-se cu furnizorii pentru maximizarea calitii, reducerea costurilor i perfecionarea continu. Pentru organizaie, construcia echipelor reprezint un deziderat al activitii eficiente. De altfel, metodele de construcie a echipelor au fost elaborate, pornind de la constatarea c, dac angajatul se integreaz n colectivul de munc i i gsete locul n mecanismul reprezentat de acesta, se observ apariia unor avantaje, cum ar fi creterea productivitii, motivaia angajailor atinge cote foarte nalte, scade probabilitatea prsirii organizaiei de ctre angajai etc.

87

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Modalitile de construcie a echipei sunt foarte variate, iar un ingredient necesar unui program de teambuilding este reprezentat de exerciiile sau jocurile de spargere a gheii (icebreaking), al cror rol este acela de a fluidiza aria de interaciune a comportamentelor i de a extinde graniele acestora n interiorul colectivelor de lucru. Iat c teambuildingul ncepe s fie vzut, mai degrab ca o filozofie dezvoltat n interiorul managementului resurselor umane i un ansamblu metodologic dinamic i flexibil, la baza acestuia rmnnd legtura dintre coeziunea grupului i asigurarea performanei. n ceea ce privete legtura dintre aceste dou criterii, nu se poate stabili o relaie de determinare direct, adic nu exist un rspuns la ntrebarea: Ce apare mai nti? Coeziunea sau performana?. Spre exemplu, creterea coeziunii poate fi cauza pentru care membrii echipei vor lucra mai mult, ca rezultat crescnd performana, dar concomitent i obinerea performanei poate fi cauza creterii nivelului de interrelaionare ntre membrii echipei, astfel nct coeziunea influeneaz performana, iar acumularea performanei influeneaz pe mai departe coeziunea. Din aceste considerente, teambuildingul rmne pentru dezvoltarea organizaional un instrument foarte preios.

88

Prodan Elena

BIBLIOGRAFIE
Costic Voicu i Prun tefan Managementul poliiei, Editura MediaUno, Bucureti, 2004 Costic Voicu i Florin Sandu Management organizaional n domeniul ordinii publice, Editura Ministerului de Interne, Bucureti, 2001 Adrian Neculau Liderii n dinamica grupurilor, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1977 Adrian Neculau Elemente de psihologie militar, Academia de nalte Studii Militare, Bucureti, 1996 Coord. Pierre De Visscher i Adrian Neculau Dinamica grupurilor, Editura POLIROM, Iai, 2001 Coord. Adrian Neculau Manual de psihologie social, ediia a II-a, Editura POLIROM, Iai, 2004 Sam Deep i Lyle Sussman Secretul oricrui succes: S acionm inteligent, Editura POLIMARK, Bucureti, 1996 Traducere: Aurelian Sburlescu Prima zi de serviciu Ediia a II-a, Editura BIC ALL, Bucureti, 2005 John C. Maxwell Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, Editura AMALTEA, Bucureti, 2003

89

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Ken Blanchard, John P. Carlos i Alan Randolph Strategii de responsabilizare a membrilor unei organizaii, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureti, 2004

Michael A. West Lucrul n echip: lecii practice, Editura POLIROM, Iai, 2005 John C. Maxwell Cele 17 legi ale muncii n echip, Editura AMALTEA, Bucureti, 2003 Stephen R. Covey Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Editura ALLFA, Bucureti, 2001 Stephen R. Covey Eficiena n apte trepte, Editura ALLFA, Bucureti, 2000 Mihaela Vlsceanu Organizaii i comportament organizaional, Editura POLIROM, Iai, 2003 Mihaela Vlsceanu Psihologia organizaiilor i conducerea, Editura Paideia, Bucureti, 1993 erban Derlogea Teambuilding: 50 de jocuri i rolul lor n consolidarea echipei, Editura AMALTEA, Bucureti, 2006 Viorel Cornescu, Ioan Mihilescu i Sica Stanciu Management general, Editura Actami, Bucureti, 2001 Tatiana Gavril i Viorel Lefter Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002 Margo T. Krasne Munca de lmurire O art!, Editura ANTET, Oradea, 1997 Georgeta Pnioar i Ion-Ovidiu Pnioar Managementul resurselor umane,ediia a II-a, Editura POLIROM, Iai, 2005
90

Prodan Elena

Mielu Zlate Leadership i management, Editura POLIROM, Iai, 2004 G.A. Cole Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000 S. Stanciu Managementul resurselor umane, Facultatea de comunicare i relaii publice David Ogilvy SNSPA, Bucureti, 2001 Constantin Opran, Sergiu Stan i Spnu Paulina Managementul Proiectelor, Facultatea de comunicare i relaii publice David Ogilvy, Editura Comunicare, Bucureti, 2007

Paul Popescu-Neveanu Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996

Viorel Cornescu i Ctlina Bonciu Managementul resurselor umane, Editura Trei, Iai, 1999 Anghel Andreescu i tefan Prun Psihopedagogie militar, Timioara, 1999 Gary Johns Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 Florin Foltean, Lucian Ladar, Gheorghe Ionescu i Constantin Negru Marketing i gestiunea afacerilor, Universitatea de tiine Economice, Timioara

Maria Goian, Constantin Negru Curs de management industrial, Universitatea de Vest Timioara, Facultatea de management

Chester Barnard Organization and Management, Cambridge, MA, Harvard University Press, 1952

91

MANAGEMENTUL ALCTUIRII ECHIPELOR DE LUCRU

Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu Fundamentele managementului organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1999 Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Armenia Andronicescu i Michael Miles Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2003

H. Mintzberg Structure et dinamique des organisations, Paris, Les Editions dorganisation, 1982

92