Inteligencia Emocional Empata Organizacin Empresa Las empresas necesitan personas con coeficientes intelectuales altos, para desarrollar

todas las tareas lgicas y racionales que deben afrontarse, tanto en el da a da como a medio y largo plazo. Pero tambin necesitan personas emocionalmente inteligentes para actuar personalmente e interactuar socialmente de una forma dinmica y eficiente inteligencia emocional generalidades y estrategias

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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Generalidades Y Estrategias

Las empresas necesitan personas con coeficientes intelectuales altos, para desarrollar todas las tareas lgicas y racionales que deben afrontarse, tanto en el da a da como a medio y largo plazo. Pero tambin necesitan personas emocionalmente inteligentes para actuar personalmente e interactuar socialmente de una forma dinmica y eficiente.

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NDICE
INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................................................................................. 4 Inteligencia ...................................................................................................................................... 4 CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL..................................................................................... 5 Aptitud......................................................................................................................................... 6 Clases ........................................................................................................................................... 7 BASES BIOLGICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................................. 11 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................................... 13 Caractersticas actuales de las empresas ...................................................................................... 13 La empata ..................................................................................................................................... 15 La influencia .................................................................................................................................. 16 El contagio de las emociones ........................................................................................................ 16 Manejar las emociones ajenas ...................................................................................................... 17 INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA RELACIONES LABORALES ............................................................ 18 Manejo de conflictos ..................................................................................................................... 18 Negociar y resolver desacuerdos .............................................................................................. 18 Liderazgo ....................................................................................................................................... 19 Inspirar y guiar a individuos o grupos ....................................................................................... 19 Catalizador de cambios ................................................................................................................. 19 Iniciar o manejar los cambios .................................................................................................... 19 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO......................................................................................... 21 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LOS NIVELES GERENCIALES MEDIOS DE LAS PYMES .............................................................................................. 23 Lineamientos generales de niveles de efectividad ....................................................................... 23 CONCLUSIN ..................................................................................................................................... 25 BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 26

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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Inteligencia
La evolucin del concepto de inteligencia en tres momentos de la historia en occidente (Gardner, 1993) En la sociedad tradicional, la nocin de inteligencia se hallaba vinculada al desempeo de actividades tiles para la sociedad. En la sociedad industrial el concepto de inteligencia qued ligado mtodo de enseanza estaba basado en la repeticin de tareas concretas y la transmisin oral al dominio de la ciencia y la cultura. Se considera como cualidad individual que permanece constante a lo largo de la vida y que puede ser medida de forma continua realizando comparaciones respecto al grupo de referencia. En las sociedades tecnolgicamente ms avanzadas, se incrementa la relevancia que tiene el manejo de las relaciones interpersonales, lo que da lugar a la ampliacin de la nocin de inteligencia, que, actualmente, viene recogiendo aspectos de carcter emocional, tradicionalmente tratados de forma independiente.

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CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Edward Thorndike (1920)

Inteligencia Social

David McClelland (1973)

Competencia

Howard Gardner (1983)

Teora de las inteligencias mltiples

Ayman Sawaf (1989) Conocimiento emocionales aplicados a la empresa.

Joseph LeDoux (1996)

El Cerebro Emocional

Peter Saloveyy John Mayer (1990)

Conocimiento

Daniel Goleman (19951999)

Inteligencia emocional en las
organizaciones

Gestin Motivacin Comprensin

Como observamos, existen diversas maneras de ver a la inteligencia manifestados en estudios, desde que Thorndike (1920), lo defini como la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas y actuar sabiamente en las relaciones humanas. en los cuales, ms de alguna vez se hizo referencia a una de tipo emocional, no fue sino hasta 1995 cuando Daniel Goleman describi el trmino en su totalidad, para comprender a la inteligencia emocional (1995) "para referirse a un sentimiento y sus pensamientos caractersticos, a estados psicolgicos y biolgicos y a una variedad de tendencias a actuar. Por lo que, existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matices. En efecto, existen en la emocin ms sutilezas de las que podemos nombrar". Este mismo autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha definido:

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Inteligencia Emocional
"se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones"

En esta definicin, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos (Goleman, 1998):

Aptitud personal: Autodominio

Autoconocimiento. Autorregulacin. Motivacin.

Aptitud social: relaciones.

Empata. Habilidades sociales.

Aptitud Antes de definir cada una de estas aptitudes emocionales, veamos, siguiendo al propio Goleman, qu es una aptitud emocional. Goleman seala: "Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeo laboral sobresaliente".

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Clases Habilidades
Autoconocimiento
Conciencia emocional Autoevaluacin precisa Confianza en uno mismo

Autorregulacin

Motivacin
Afn de triunfo

Empata
Comprender a los dems
Ayudar a los dems a desarrollarse Orientacin hacia el servicio

Habilidades sociales
Influencia

Autodominio

Confiabilidad Escrupulosidad

Compromiso Iniciativa

Comunicacin Manejo de conflictos Liderazgo Catalizador de cambios Establecer vnculos Colaboracin y cooperacin Habilidades de equipo

Adaptabilidad Innovacin

Optimismo

Aprovechar la diversidad Conciencia poltica

Competencias 1. El autoconocimiento Consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, se enfoca en etiquetar los sentimientos mientras stos ocurren. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales: a) Conciencia emocional Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos. b) Autoevaluacin precisa Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y lmites. c) Confianza en uno mismo Certeza sobre el propio valer y facultades. 2. La autorregulacin Se enfoca en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Esta autorregulacin est formada por cinco aptitudes emocionales: a) Autodominio Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales. PROMOCIN Y GESTIN DE MYPEs Pgina 7

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b) Confiabilidad Mantener normas de honestidad e integridad. c) Escrupulosidad Aceptar la responsabilidad del desempeo personal. d) Adaptabilidad Flexibilidad para reaccionar ante los cambios. e) Innovacin Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva informacin. 3. La motivacin Son las tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las metas. La motivacin se compone de cuatro aptitudes emocionales: a) Afn de triunfo Afn orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia. b) Compromiso Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin. c) Iniciativa Disposicin para aprovechar las oportunidades. d) Optimismo Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y reveses. 4. La empata Es la capacidad de captar de sentimientos, necesidades e intereses. Esta empata comprende cinco aptitudes emocionales: a) Comprender a los dems Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones. b) Ayudar a los dems a desarrollarse Percibir las necesidades de desarrollo de los dems y fomentar su capacidad. c) Orientacin hacia el servicio Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. PROMOCIN Y GESTIN DE MYPEs Pgina 8

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d) Aprovechar la diversidad Cultivar las oportunidades a travs de personas diversas e) Conciencia poltica Interpretar las corrientes sociales y polticas. 5. Las habilidades sociales Son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas. stas comprenden ocho aptitudes emocionales: a) Influencia Implementar tcticas de persuasin efectiva. b) Comunicacin Escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes. c) Manejo de conflictos Manejar y resolver desacuerdos. d) Liderazgo Inspirar y guiar a individuos o grupos. e) Catalizador de cambios Iniciar o manejar los cambios. f) Establecer vnculos Alimentar las relaciones instrumentales. g) Colaboracin y cooperacin Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos. h) Habilidades de equipo Crear sinergia para trabajar en pos de las metas-colectivas.

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Al revisar los conceptos desarrollados anteriormente, se puede apreciar claramente que la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin daarse ni daar a los dems.

Inteligencia Emocional No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia.

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BASES BIOLGICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Este sistema emocional muchas veces es percibido como instantneo, casi reflejo, sin embargo su origen se encuentra en las capas ms profundas del cerebro. Su origen se encuentra en lo que los neurlogos conocen como sistema lmbico, compuesto a su vez por la amgdala y el hipocampo.

Neo crtex

Tlamo

Amgdala

Este ncleo primitivo est rodeado por el neocrtex, el asiento del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexin, la capacidad de prever y de imaginar. All tambin se procesan las informaciones que llegan desde los rganos de los sentidos y se producen las percepciones conscientes (Daz, 1998). Normalmente el neocrtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas, controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van directamente de los rganos de los sentidos a la amgdala, "puenteando" la supervisin racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos perturban, sabotean el funcionamiento del neocrtex y no nos permiten pensar correctamente. PROMOCIN Y GESTIN DE MYPEs Pgina 11

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El cerebro racional se ha desarrollado a partir del cerebro emocional, hay tanto por tanto una relacin clara en el pensamiento y la emocin.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Caractersticas actuales de las empresas
Las empresas actuales estn rodeadas por las siguientes caractersticas: Entorno cada vez ms turbulento, impredecible y agitado. Alta velocidad y profundidad de los cambios: procesos tremendamente vertiginosos. Procesos de transformacin que afectan a todos los mbitos: individual, familiar y profesional. Ambiente altamente competitivo con fuerte presin por resultados y eficiencia. La mayora de los cambios y transformaciones escapan al control de las personas y de las organizaciones.

Inteligencia Emocional

til en tiempos de bonanza, imprescindible en poca de crisis.

Por ello, en el mbito organizacional, ha surgido un nuevo paradigma que da nfasis a la utilizacin e importancia del individuo dentro de las mismas, la Inteligencia Emocional (lE), la cual es considerada como otro tipo de inteligencia, sin dejar de lado la inteligencia cognitiva o del coeficiente intelectual (Cl), ms fcil de definir y medir, sin embargo la lE, viene a ser una capacidad o destreza, que le permite al individuo, conocer y manejar sus propios sentimientos, del mismo modo interpretar o enfrentar los sentimientos de los dems, sentirse satisfecho y ser eficaz en la vida, as como, crear hbitos mentales que favorezcan su propia productividad. Pues habitualmente las empresas no fallan por sus procesos de planificacin, pues si se realiza un buen Plan de Negocio, lo que se falla usualmente es el proceso de la ejecucin de los planes. PROMOCIN Y GESTIN DE MYPEs Pgina 13

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En este sentido se necesita asumir al ser humano como un ser biosicosocial, inmerso en un contexto en el cual interacta, se hace oportuno mencionar que cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, entre otros. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez o flexibilidad de la organizacin, las opiniones de otros, su grupo de trabajo y algunas caractersticas mencionadas. Las coincidencias o discrepancias que tengan las realidades diarias, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el Clima Organizacional. El Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "opinin". Por ello, en el mundo empresarial se est cada da ms convencido de que aquellas personas que ms alto o ms rpidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional. La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez.

Gestin de la Inteligencia Emocional

Enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso.
De este modo los mensajes con contenido emocional -evaluacin del desempeo, por ejemploson nublados por una reaccin emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cmo las personas se relacionan -o no lo hacen- entre s, elemento clave para una colaboracin con xito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos (Goleman, 1998). En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la inteligencia emocional cobran una importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven PROMOCIN Y GESTIN DE MYPEs Pgina 14

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en mercados ms competitivos y dinmicos, reducen personal por re-estructuraciones o comienzan a ser parte de la globalizacin lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestin. Debido a lo anterior, los empleados debern desarrollar nuevas caractersticas para adaptarse o mejor aun destacarse (Robbins, 1996).

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Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es cuestin de tiempo y dinero, pero ser mucho ms complicado encontrar al ms apto.

Lo anterior significa competencia tcnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser negativos para el xito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la comn falta de capacidad de aceptar crticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas". Anlogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus subordinados y as poder transmitir los mensajes de la manera ms eficaz posible, es otro punto de inters. Lo anterior est estrechamente relacionado con el liderazgo (Goleman, 1998; Gibson, 1998).

La empata
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el otro dir con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de nimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de odo emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecnica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las PROMOCIN Y GESTIN DE MYPEs Pgina 15

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formas que puede adoptar esta falta de empata es tratar a los dems como si fueran estereotipos y no los individuos nicos que son (Goleman, 1995).

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La empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano ms elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos.

En el nivel ms alto, la empata significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. Los elementos sealados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo sealramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interaccin entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es ms importante para un "buen" vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente (Goleman, 1998).

La influencia
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes. Poder influir sobre los dems no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los dems compartan la visin del mundo, misin y objetivos de la organizacin (Goleman, 1998).

El contagio de las emociones

Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagindose" las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economa interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. Nuestras emociones nos indican en qu concentrar la atencin, cundo prepararnos para actuar. Son captadores de atencin, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etctera. Se trata de mensajes potentes, que

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transmiten informacin crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un mtodo de comunicacin hiper-eficiente (Goleman, 1995, 1998).

Manejar las emociones ajenas

Esta estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activndonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresin desinhibida de sentimientos txicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organizacin. Los trabajadores ms efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cmo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interaccin en la mejor direccin posible. Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empata, permitindonos la sintonizacin emocional, son tambin los que abren el camino al contagio de los estados anmicos (Goleman, 1995).

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INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA RELACIONES LABORALES

A continuacin se presentan algunos importantes aspectos que influyen tanto en las relaciones interpersonales como en la eficiencia al interior de una organizacin.

Manejo de conflictos
Negociar y resolver desacuerdos Las personas dotadas de esta aptitud: Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles. Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la discusin franca. Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como la auditora, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presin.

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Liderazgo
Inspirar y guiar a individuos o grupos Las personas dotadas de esta aptitud: Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo. Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad. Guan mediante el ejemplo.

Catalizador de cambios
Iniciar o manejar los cambios Las personas dotadas de esta aptitud: Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos Desafan el status quo para reconocer la necesidad de cambio Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros

En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren, arrasan con las jerarquas, se universalizan. En la dcada de los noventa, la aceleracin del cambio ha puesto en ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los aos setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Pero cada vez son ms las compaas que buscan a gente capaz de liderar la mutacin (Daz, 1998). Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un terico, sino alguien con bastante experiencia prctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situacin real: a menudo es un gerente de segundo nivel. Adems de la pericia tcnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. PROMOCIN Y GESTIN DE MYPEs Pgina 19

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Se necesita un supervisor, por ejemplo, que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qu debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos. Adems de un alto grado de seguridad en s mismos, quienes son efectivos lderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivacin, iniciativa y optimismo, as como intuicin para la poltica empresaria (Daz, 1998). El modelo de "liderazgo para la transformacin" va ms all de la gerencia conocida; esos lderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visin son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran una fuerte conviccin en lo que avizoran y entusiasman a otros para que lo busquen con ellos. Adems, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen. A diferencia de otros tipos de lder, ms racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el lder de la transformacin va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertndole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepcin del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmacin moral, una demostracin de compromiso para una misin mayor, que forma en cada uno la sensacin de compartir una identidad apreciada. Para hacer esto se requiere que el lder articule una visin convincente de las nuevas metas de la organizacin. Aunque stas puedan ser algo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en s, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al lder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeo de los subordinados, con lo que su trabajo resulta ms efectivo (Daz, 1998).

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INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998). Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia poltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Amricas y Europa se comportan segn el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visin inspirada (Goleman, 1998). Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte. Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas

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que se sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a tomar las riendas en una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo. Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998).

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INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LOS NIVELES GERENCIALES MEDIOS DE LAS PYMES
Este fue un estudio, realizado por Cira de Pelekais, Angle Nava y Luis Tirado, autores con el grado de Doctor, en Recursos Humanos, Ciencias Gerenciales y Ciencias Polticas respectivamente, quienes entrevistaron a 100 empresas activas en Maracaibo, Venezuela; estas PYMES adscritas a la Cmara de Industria y Comercio, cuyos resultados fueron:
que los gerentes de nivel medio tienen bien identificadas sus emociones y sentimientos, igualmente tienen una excelente percepcin del clima organizacional, sin embargo existen ciertos factores de la Inteligencia Emocional que afectan directamente sobre el Clima Organizacional, tal es el caso de la motivacin y las habilidades sociales, los cuales no se encuentran en los niveles ptimos de actuacin, afectando directamente los niveles de responsabilidad y manejo de conflictos, permitiendo as referenciar que si existe una muy alta influencia de los factores de la Inteligencia Emocional sobre el Clima Organizacional.

Lineamientos generales de niveles de efectividad

En la actualidad las organizaciones para ser productivas, as como para lograr mantenerse y posicionarse en el mercado, deben poseer un personal idneo a sus actividades operativas y por ende satisfecho de si mismo y de la organizacin, en este sentido, los lineamientos de gestin propuestos, se enmarcan sobre la basa que las organizaciones, las PYMES en este caso de estudio, deben hacer nfasis en que sus individuos, gerentes de nivel medio, generen aptitudes personales que los conduzcan a mantener estndares de efectividad organizacional. En este sentido, los gerentes deben desarrollar sus aptitudes, a travs de un adiestramiento constante, utilizando un factor motivacional que les genere sentido de innovacin, permitindose as, identificar sus emociones y sentimientos categorizadas por la Inteligencia Emocional (lE), la cual permitir al

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hombre detectar y manejar habilidades tales como; autoconocimiento emocional, control emocional, automotivacin, reconocimiento de las emociones ajenas, as como habilidades para las relaciones interpersonales. As, al determinar las habilidades sealadas anteriormente, el individuo identificar sus habilidades y generara su propia percepcin de la organizacin, dando pie as a desarrollar una concienciacin de la situacin actual de los niveles motivacionales y estilos de comunicacin en la organizacin, lo que le permitir establecer vnculos de mayor cohesin laboral, identificando as el clima organizacional y/o establecer mejoras en el mismo, segn sea el caso. De esta manera el gerente generar valores individuales orientados a: justicia y equidad, aceptacin de responsabilidades, participacin en la toma de decisiones, tolerancia, celebracin de logros, buena administracin de recursos, sentido de cooperacin, orden y disciplina razonable, atencin a los miembros ms dbiles, as como sentido de pertenencia. Valores los cuales el hombre convertir, a travs de la percepcin que tenga de la organizacin, en valores organizacionales, caracterizados por el clima organizacional. En este sentido, el gerente orientar su accin hacia una efectividad organizacional, guindola hacia una gestin eficaz, caracterizada por un afn de triunfo. Dicha efectividad ser operativizada por el gerente, sobre la base de sus aptitudes personales, las cuales harn nfasis en aumentar la eficacia y eficiencia empresarial, fortaleciendo la identificacin de la misin, visin, as como de los objetivos organizacionales, creando un ambiente de confianza y apoyo mutuo en equipos de trabajo ms unidos y eficientes, generando as la efectividad de las organizaciones PYMES. Las organizaciones, yen especial las PYMES, estn enmarcadas, en estos ltimos tiempos, en un contexto que les exige altos estndares de productividad y efectividad organizacional, es as como las PYMES como entes interactuantes en ese contexto globalizado, exigen de sus empleados, yen especial de sus gerentes de niveles medios, desarrollar habilidades sociales, fundamentadas en el manejo de las emociones y de la percepcin que tengan de la empresa, orientndolo as a generar, habilidades sociales tales como: responsabilidad, respeto, empata, integralidad, integridad, comunicacin eficaz y sobre todo efectividad organizacional.

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CONCLUSIN

Se ha encontrado abundante informacin que ratifica la idea al comenzar esta investigacin, puesto que se ha demostrado que los sentimientos y habilidades humanas son claves para el buen funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida del ser humano en general. Una conclusin especfica con respecto al mbito empresarial consiste en que es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear consciencia acerca del rol que cumplen en nuestro diario vivir. Este crear consciencia no debe limitarse slo a aceptarlas, sino que se puede sacar partido de l y disear mtodos para sacar aprovechar nuestras emociones en nuestras relaciones. Esto cobra especial importancia para los psiclogos puesto que la emocin se puede considerar, desde cierto punto de vista, incluso como parte del alma, de la psique del ser humano, y la comprensin de sta conllevara una comprensin de una parte de la esencia de nosotros, lo que llevara a la Psicologa a sus reales orgenes, llevara a la Psicologa tal vez a alejarse de la ciencia, pero la acercara al hombre.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL Generalidades Y Estrategias

BIBLIOGRAFA
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