TRAZABILIDAD (USC)

ANGYLLY LPEZ PUENTES CDIGO: 1144143236

ADMINISTRACIN II FACULTA DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES PROGRAMA DE ECONOMIA SANTIAGO DE CALI 2012
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TABLA DE CONTENIDO Pg. 0. Introduccin. 1. Historia e identificacin. 2. Anlisis de macroambiente. Entorno Demogrfico. Entorno Econmico. Entorno Cultural. Entorno Poltico/Legal. Entorno Tecnolgico. Entorno Social. Entorno Ecolgico. 17 25 26 31 4 5 11 12 16

3. Competidores existentes, sustitutos, compradores o clientes. 4. Anlisis de proceso administrativo. Planeacin. Organizacin. Direccin. Control y Evaluacin.

5. Anlisis estratgico. 6. resultados del anlisis del entorno. 7. Formulacin del plan Estratgico. Misin. Visin. Objetivos. Estrategias. Proyectos. Metas.

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8. Evaluacin y Control. 9. Resultado del anlisis con matrices. Perfil de capacidad interna (PCI). Perfil de oportunidades y Amenazas en el medio (POAM). Mtodo Porter (MP). Matriz de impacto (MI) y DOFA.

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Matriz de Perfil competitivo (MPC). Mapa de competitividad (MC). Matriz de evaluacin del factor externo (MEFE). Matriz de evaluacin del factor interno (MEFI). 59 60 61

10. Plan de accin. 11. Control y evaluacin. 12. Bibliografa.

0. INTRODUCCIN

El presente trabajo pretende demostrar un anlisis de la Universidad Santiago de Cali, para lo cual se ha estructurado 10 puntos clave, a fin de obtener un panorama ms amplio del tema a tratar. De inicio se aborda de manera general la historia de la Universidad, as como su identificacin, anlisis del macroambiente, anlisis del proceso administrativo; entre otros. Posteriormente, se analiza el manejo de las matrices y su respectiva aplicacin a la USC. Tambin se pretende reunir los elementos necesarios para demostrar todo lo que conlleva tener el nombre de Empresa, que no es algo que pueda aparecer de la noche a la maana.

1. HISTORIA E IDENTIFICACIN

La universidad Santiago de Cali surgi de la iniciativa de un grupo de profesionales, conocidos como Socio Fundadores, preocupados, entre otras cosas, por las dificultades por la cual atravesaba la juventud Vallecaucana que estaba interesada en realizar estudios de derecho y que tena como nica opcin desplazarse, forzosamente, a realizarse esos estudios en universidades localizadas en otras regiones del pas. El Acta de fundacin de la Universidad Santiago de Cali se firm el 16 octubre de 1958 y se protocoliz notarialmente el 23 del mismo mes. La apertura de la universidad y la de la Facultad de Derecho se llevaron a efecto el 17 de noviembre de 1958 siendo Presidente de la Corporacin el Dr. Alfredo Cadena Copete, Rector de la Universidad el Dr. Demetrio Garca Vsquez y Decano de la Facultad de Derecho el Dr. Rafael Martnez Sarmiento. A la creacin de la Facultad de Derecho le siguieron la de las facultades de Educacin y de Contadura y Administracin que iniciaron labores en Febrero de 1962 y mayo de 1996, respectivamente. Del Acta de Fundacin se conservan dos consideraciones fundamentales que se han aceptado como principios y rectores del quehacer institucional y que han constituido una prctica de la Universidad, coincidentes con el espritu universal y pluralista expresado en los principios fundamentales de nuestra Constitucin Poltica actual (1991), ellos son: 1. Que es nuestro propsito propugnar por la enseanza sin limitaciones ni restricciones por razn de raza, sexo, convicciones polticas o cualesquiera otras; y 2. Que a la universidad colombiana debe drsele una orientacin ms definidamente democrtica para hacerla accesible a todas las clases sociales y en especial a las clases menos favorecidas. A pesar de la claridad y loables propsitos democrticos con que la Universidad Santiago de Cali se fund, su estructura administrativa no estuvo acorde con las exigencias de modernidad y de cambio que caracteriz universalmente a la dcada del 60. En los aos 1967 y 1968 entra en crisis de representatividad la Asamblea General de Socios de la Corporacin y, a la par, aparecen factores que van a incidir en los cambios profundos posteriores, tales como: Existencia de un fuerte movimiento estudiantil, el surgimiento de la profesin acadmica, la presin social por masificar la matricula, la politizacin de los grupos tradicionales y la presencia significativa de la izquierda.
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En la Asamblea General de Socios del 3 de Agosto de 1968 se reformaron los estatutos con el expreso objetivo de resolver el enfrentamiento entre los miembros de la Corporacin. La estructura inicial se mantuvo en lo esencial: Fueron incorporados los egresados de cada Facultad a travs de representantes elegidos como Socios Temporales, pero se neg la participacin de las representaciones profesoral y estudiantil. Los ecos del Mayo Francs se presentaban ante estos estamentos como una exigencia de llegar al poder, por medio de la imaginacin y del rescate del espritu de Crdoba. La conformacin de un movimiento estudiantil, slidamente organizado y coherente en aspiraciones y compromisos institucionales, determina que el 15 de noviembre de 1968 se haga una toma pacfica y responsable de las instalaciones de la universidad. El movimiento gana el respaldo de profesores, de egresados y de un sector importante de los socios fundadores quienes apoyan los objetivos buscados. Como resultado de las acciones derivadas de la movilizacin colectiva, iniciada por los estudiantes, el movimiento logra la Reforma de Estatutos por la Asamblea de Socios el 25 de noviembre de 1968, por la cual, se instaura el Cogobierno Universitario, dndole representacin a los estamentos fundamentales (docentes, estudiantes, egresados) en la configuracin del Consejo Superior Universitario, el cual comienza a reunirse con periodicidad desde el 2 de diciembre de 1968. Durante las dcadas del 70 y 80 el cogobierno santiaguino hizo posible que se establecieran polticas y se desarrollaran acciones en los siguientes aspectos: Afianzamiento de los objetivos inciales de la corporacin. Masificacin de la matrcula. Ambiente democrtico. Mejores condiciones para el surgimiento de la profesin docente. Estudio y resolucin de conflictos entre acadmicos y administrativos. Reestructuracin del gasto cuya fuente principal era el aporte estudiantil (su destino era nicamente el de cubrir la nmina y el mantenimiento de las instalaciones). Equilibrio presupuestal (fines de la dcada de los ochenta). Organizacin y consolidacin del registro acadmico. Fomento de la produccin acadmica. Reconocimiento y estmulo a la produccin intelectual en los mbitos local, regional y nacional. Liderazgo en los campos administrativos y profesionales de la poltica, de la justicia y de la educacin.

En los aos 90 la Universidad logr dotarse de la infraestructura indispensable para cumplir adecuadamente sus tareas educativas, en relacin con planta fsica y dotacin de medios para la enseanza, el incremento significativo de programas y estudiantes, los espacios e implementos para la recreacin y el deporte. Sin lugar a dudas fueron logros trascendentales que permitieron fortalecer la calidad de la educacin ofrecida. Sin embargo, en la ltima dcada, la universidad se caracteriz por un expansionismo administrativo y acadmico, sin planificacin suficiente, que cre situaciones crticas y difciles que pusieron en tela de juicio el buen nombre de la institucin. Esta situacin demand, como en el ao 68, la participacin activa del estudiantado en la definicin del futuro de la institucin y acompaado de profesores, egresados y miembros de los consejos superior y acadmico rescataron la tradicional concepcin de la universidad: Pluralista, democrtica, participativa, critica y reflexiva, para retomar el camino institucional perdido y recomenzar a edificar el nuevo rumbo, en el cumplimiento del compromiso de su vocacin social que permite cerrar las brechas generacionales. Ms que en ninguna otra poca de la historia, hoy la universidad Santiago de Cali, patrimonio cultural de la ciudad, necesita tener un direccionamiento claro, basado en una misin y visin que inspire, comprometa y sirva de gua a su comunidad en la construccin de la universidad del siglo XXI.

SERVICIOS Videoconferencias: Web Ex es un popular sistema, que permite a usuarios de todo el mundo llevar a cabo una amplia variedad de actividades en tiempo real, tales como videoconferencias, reuniones en lnea, intercambio de documentos y exhibicin de productos y servicios, ofrecer presentaciones, compartir documentos, realizar demostraciones de aplicaciones, controlar un escritorio remoto o transferir el control para que otros sean los presentadores. En nuestro caso en particular ofrecemos el servicio de Videoconferencias en lnea a travs de la Red Universitaria de Alta Velocidad RUAV. Clnicas Odontolgicas: Posee una infraestructura fsica actualizada, la mejor tecnologa de punta del Suroccidente Colombiano, una capacidad de atencin significativa con 74 equipos odontolgicos, quirfano, rayos X y dems. Representa uno de nuestros proyectos lderes en servicios a la comunidad.

HORARIO DE ATENCIN Jornada Continua Lunes a Viernes Fin de Semana Sbados De 8:00 a.m. a 12:00 m. De 7:00 a.m. a 7:00 p.m.

Departamentos e institutos: Todos los Departamentos e Institutos universitarios con sus datos bsicos sobre profesorado, cargos, direcciones. Remite a las pginas web de aquellos departamentos e institutos que las poseen. Gua telefnica interna: Debes dar clic aqu se deseas encontrar telfonos, direcciones electrnicas, direcciones postales, personas o servicios de nuestra Universidad. Facultades y programas: Todas las Facultades y Programas de Estudio con sus directorios, tablones de anuncios, y sus pginas web en su caso. Legislacin, normativa y acuerdos: Aqu puedes encontrar materiales jurdicos tales como estatutos, reglamentos, acuerdos. Instituto de idiomas: Si quieres perfeccionar tu ingls. La Sociedad de Relaciones Internacionales de la USC pone a tu servicio AULAS (USC UNIVERSITY LANGUAGE SERVICES), hechos a tu medida. Tambin traducciones, interpretacin, etc. Cultura: Conoce la oferta cultural de la USC en cada momento a travs de la agenda. Sus salas de Exposiciones, los Talleres, sus iniciativas y proyectos. Deportes: Conoce las instalaciones deportivas de la Universidad, sus cursos y actividades.

ACTA DE CONSTITUCIN ACTA Nro. 0001 En las instalaciones de la empresa se reuni el Representante Legal y sus trabajadores para conformar el Comit Paritario de Salud Ocupacional dando cumplimiento a la Resolucin 2013 de 1.986 y al Decreto 1295 de 1.994 en su artculo 63 y a las exigencias de la Divisin de Salud Ocupacional del ministerio de Proteccin Social, as como lo dispuesto en el Programa de Salud Ocupacional. El perodo de los miembros del Comit es de dos (2) aos y el empleador est obligado a proporcionar por lo menos cuatro horas semanales dentro de la jornada normal de trabajo de cada uno de sus miembros para el funcionamiento del comit. El Representante Legal de la Empresa. Dr. HEBERT CELIN NAVAS, identificado con la cdula de ciudadana # 16.988.388 expedida en Candelaria (Valle). Nombr a las siguientes personas: Por parte de la empresa

PRINCIPAL Rodrigo Andrs Arango M. c.c. # 94.492.150 Mara Elizabeth Rojas Quintero c.c. # 31.208.975 Celso E. Nogales Rodrguez c.c. # 14.966.808 Patricia del Pilar Rebelln B. c.c. # 31.873.851

SUPLENTE Diana Sirley Robles Sarmiento c.c. # 38.562.429 Nancy Viafara Romero c.c. # 34.508.609 Johana Manzur Harf c.c. # 32.722.534 Germn Alvarez Botero c.c. # 16.490.706

Y los trabajadores nombraron a:

PRINCIPAL Rosa Elena Corts Quionez c.c. Nro. 31.950.949 Ingrid Karina Murillo Gonzalez c.c. Nro.38.468.870 Flor Alba Caro Ruiz c.c. Nro. 31.300.484 Milton Leonardo Gmez c.c. Nro. 79.907.447

SUPLENTE Blanca Oliva Yepes Arcila c.c. Nro. 31.864.959 Claudia P. Domnguez Tejada c.c. Nro. 66.848.585 Luis Eduardo Tapia Bravo c.c. Nro. 16.893.263 Claudia Lorena Tovar Soto c.c. Nro. 29.706.292

Estos ltimos nombrados por votacin en Asamblea General de Trabajadores. Integrado el Comit se procedi de acuerdo a la resolucin 2013 de 1.986 a Nombrar el Presidente y Secretario del mismo, con el objeto de mantener la Coordinacin, organizacin y funcionamiento del Comit. El Representante Legal de la Universidad Santiago de Cali, designa a RODRIGO ANDRS ARANGO MONTEMIRANDA, identificada con La cdula de ciudadana # 94.492.150, como Presidente del Comit, y por Votacin del comit se nombra a CLAUDIA PATRICIA DOMNGUEZ TEJADA, identificada con la cdula de ciudadana # 66.848.585 como Secretaria del mismo.
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SEDES Universidad Santiago de Cali Nit. 890.303.797 - 1 Calle 5 Carrera 62 - Campus Pampalinda A.A. 4102 Telfono: PBX 518 30 00 Telefax: 092 552 85 31 Santiago de Cali - Colombia Universidad Santiago de Cali Seccional Palmira Edificio Salud Carrera 29 con calle 38 Telfonos: 275 49 33 Fax 273 19 27 Email: seccionalpalmira@usc.edu.co Palmira - Valle del Cauca - Colombia

DEPARTAMENTO DE GESTIN HUMANA El talento humano de la Universidad Santiago de Cali, es un componente fundamental para el desarrollo de nuestra Institucin y la gestin de este talento es la clave principal para el xito institucional, por ello el Departamento de Gestin Humana tiene como fundamento atender oportunamente los requerimientos que realicen nuestros colaboradores, relacionados con los Procesos de Vinculacin, Nmina, Seguridad Social, Desarrollo de Personal y Salud Ocupacional.

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2. ANALISIS DE MACROAMBIENTE

El Macro ambiente de la empresa est compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas, las polticas y las culturales. El entorno demogrfico muestra los cambios en la estructura pro edades de la poblacin, los cambios de las familias, los cambios geogrficos de la poblacin, los estudios, la burocratizacin de la poblacin y la gran diversidad tnica y racial. El mbito econmico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores. El ambiente natural muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energticos. Los altos niveles de contaminacin y la intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. El entorno tecnolgico muestra la velocidad de los cambios tecnolgicos, las infinitas posibilidades de la innovacin, los abultados presupuestos para investigacin y desarrollo, la bsqueda de pequeas mejoras y no de avances importantes, as como los mltiples reglamentos para los cambios tecnolgicos. El entorno poltico muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicacin de stas por oficinas de gobierno y el crecimiento de los grupos de inters pblico. El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de menos lealtad a las organizaciones, que buscan una complacencia inmediata, vida fcil, que es la tendencia a la vida no religiosa, llevando relaciones informales, sin complicarse ni adquirir compromisos. En las ltimas dcadas el entorno de la Universidad se ha caracterizado por importantes cambios y tendencias que han afectado, y estn afectando, de forma significativa su funcionamiento. Dado que constituye un sistema social que se encuadran dentro de un entorno cambiante y que interacta con l constantemente, la elaboracin de un Plan Estratgico de Universidad exige el estudio y anlisis riguroso del entorno universitario a fin de diagnosticar las principales oportunidades y amenazas que se le plantean a la Institucin. El conocer en detalle las caractersticas y la influencia de los factores econmicos, polticos, sociales, demogrficas, tecnolgicos y legales en el funcionamiento presente y futuro de la Universidad ha de ser una de las primeras tareas a desarrollar. Para llevar a cabo la misma se propone como una alternativa la realizacin de estudios sectoriales que aporten la informacin necesaria para el anlisis del entorno universitario. En esta labor podran colaborar aquellos grupos de investigacin de la Universidad que hayan trabajado sobre dichas dimensiones y puedan aportarnos un breve informe para el diagnstico de esta fase.

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ENTORNO DEMOGRFICO

Las variables del entorno demogrfico afectan de manera muy importante a la universidad dado que aportan informacin acerca de la poblacin de donde proceden los estudiantes. Los estudios sobre proyecciones demogrficas han estado muy presentes en la gestin universitaria en los ltimos aos, ya que se ha considerado que la evolucin de la poblacin en edad universitaria era la variable determinante del nmero de matrculas recibidas. No obstante, estudios ms recientes, y la propia realidad universitaria, han venido a demostrar que dichas proyecciones no son del todo adecuadas ni suficientes para tomar decisiones definitivas acerca de la evolucin de la poblacin estudiantil universitaria. Son mltiples las causas que estn detrs de ello. Una es el aumento del porcentaje de asistencia a la Universidad a pesar del descenso de poblacin. Otra causa es la compensacin del descenso del nmero de matriculas por la cada de los jvenes en edad estudiantil por el aumento de matrculas de individuos mayores de 25 aos, o de individuos procedentes de otras zonas geogrficas. Por tanto, se considera que las principales variables que deben tenerse en cuenta en el anlisis de la dimensin demogrfica de la universidad son aquellas relativas a la evolucin y previsin de:

La poblacin en edad universitaria (18 a 24 aos). La poblacin adulta (mayores de 25 aos) y de su vinculacin a estudios superiores. La poblacin inmigrante. El nmero de estudiantes extranjeros matriculados en la universidad. Estudiantes pertenecientes a grupos tnicos minoritarios. Grupos poblacionales de acuerdo a su nivel socioeconmico. Otras variables de inters.

Sera deseable desagregar en la medida de lo posible las anteriores variables por caractersticas socio demogrficas, y en especial por zonas geogrficas.

ENTORNO ECONMICO

Existe una gran cantidad de variables de carcter econmico que potencialmente pueden influir en la planificacin estratgica de la universidad. El comportamiento de las variables macroeconmicas va a afectar tanto a la capacidad como a la predisposicin de la sociedad y de sus gobiernos a apoyar a la Institucin de Educacin Superior.

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Entre las cuestiones econmicas que pueden resultar de especial inters para la confeccin del Plan-UGR destacaramos: Evolucin del PIB, la productividad y proyecciones futuras. Tasa de inflacin, dficit pblico y tasas de paro. Renta familiar disponible, niveles de ahorro, consumo e inversin. Evolucin del empleo por sectores y actividades. Evolucin del gasto pblico en Educacin Superior. Otras macro-magnitudes

Es deseable que toda esta informacin se presente tanto en el mbito nacional, regional y local.

ENTORNO CULTURAL

Es inters de la Universidad la bsqueda de una comunicacin fresca con la ciudad y en general con los diversos pblicos que se conecten con sus polticas acadmicas y de proyeccin social. El campo cultural es una oportunidad para establecer vnculos, y a partir de ello es la comunicacin en comunin con la cultura la que permite la integracin de variadas tradiciones y herencias, la presentacin de una agenda que trae de otras latitudes y tiempos testimonios que vinculan espectadores variados alrededor de la misma pregunta. As, la Universidad entiende como parte de su proyeccin social el alentar procesos comunicativos y culturales para una sociedad actual que requiere de opciones creativas y nuevas salidas a la informacin y la circulacin del patrimonio cultural. En este sentido, considera a la cultura como forma de comunicacin como un saber puente capaz de alcanzar, en cierto sentido, el ideal de una sntesis comprensiva que proporcione nuevos acercamientos a la actividad simblica e ideolgica de la sociedad contempornea. Bajo este ideal, el dilogo entre la universidad y la sociedad es una asignatura en perpetuo perfeccionamiento, una tendencia a la que ao tras ao se tender a partir del establecimiento de espacios de construccin cultural y comunicacional de los que se vale la institucin para abrir sus puertas, compartir proyectos, estudios, investigaciones, incertidumbres y respuestas con pblicos renovados y siempre en expansin.

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ENTORNO POLITICO / LEGAL

La Educacin Superior es un asunto prioritario en los ltimos aos, prueba de ello son las ltimas normativas nacionales y autonmicas. El desarrollo de un plan de universidad implica analizar con detenimiento los aspectos poltico/legales que afectan y afectarn en el futuro, entre los cuales cabra destacar los siguientes:

Influencia del marco legal actual sobre la gestin y planificacin universitaria. Polticas locales, regionales, nacionales que afectan al mbito universitario. Poltica financiera universitaria nacional y autonmica. Poltica universitaria relativa a dotacin de infraestructuras, personal, planes de estudios, etc. Otros.

ENTORNO TECNOLGICO

El desarrollo tecnolgico que se ha producido en las ltimas dcadas ha tenido unos efectos muy profundos en toda la sociedad, en general, y en las universidades, en particular. Los cambios tecnolgicos acaecidos especialmente en el campo de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (NTIC) han afectado de forma muy importante a las actividades de docencia e investigacin universitaria, as como a la direccin y organizacin de las instituciones de educacin superior. Desde el punto de vista docente las NTIC han ampliado los recursos docentes del profesorado hasta lmites insospechados hace unas dcadas. Las fuentes de informacin han aumentado en nmero y contenidos de manera espectacular, y los medios no escritos de apoyo a la docencia tales como video-proyectores, ordenadores porttiles y de mano, vdeo digital, presentaciones multimedia, o videoconferencias, estn comenzando a ser una realidad en las aulas. En trminos de investigacin el avance producido en los ltimos aos en las instituciones de educacin superior no puede catalogarse nada ms que de espectacular. La adquisicin, o ms bien alquiler, de bases de datos en soporte digital y la posibilidad de acceder a ellas a travs de las redes de banda ancha han revolucionado la investigacin universitaria en la ltima dcada. La sustitucin de recursos bibliogrficos en papel a recursos en soporte digital es ya un hecho y en el futuro se acentuar aun ms. La disponibilidad de este tipo de recursos as como su nmero y calidad ha de ser visto como una ventaja competitiva actual y de futuro, y como un recurso clave para la Universidad del siglo XXI.

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Tambin el rea de gestin y administrativa de las universidad se ha visto muy afectada por el desarrollo tecnolgico. As, la gestin de aspectos como las matrculas, las finanzas, el patrimonio, los deportes, o el personal se han visto afectados muy positivamente por estos desarrollos de la tecnologa. As pues, entre las cuestiones tecnolgicas que pueden afectar al desarrollo futuro de la Universidad cabe destacar:

Tendencias en I+D. Tecnologas emergentes relacionadas con la docencia y la investigacin: biotecnologa, superconductividad, robtica, TIC, farmacia, medicina, etc. Nuevas fuentes y soportes de informacin.

ENTORNO SOCIAL

Entre los factores sociales que afectan a la Universidad se incluyen las creencias, los valores, las actitudes, las opiniones y los estilos de vida de sus pblicos objetivos. Estos factores son adems cambiantes con el tiempo por lo que requieren un seguimiento continuo que permita analizar en todo momento su impacto sobre la institucin. Entre las variables que es preciso analizar dentro de la dimensin social y relativa a la Universidad pueden mencionarse las siguientes:

Actitud de la sociedad hacia la Educacin Superior. Sentimientos o actitudes de la sociedad hacia la Universidad. Grado de satisfaccin que los estudiantes universitarios tienen con los servicios que reciben. Necesidades que demanda la sociedad que no estn suficientemente atendidas por la Universidad. Cmo pueden afectar problemas sociales como la desigualdad, la inmigracin, la violencia, etc., a la organizacin y vida universitaria. Otras de inters.

ENTORNO ECOLGICO

La Universidad desarrolla acciones ambientales en sus tres mbitos de actuacin: docencia, investigacin y gestin. En esta comunicacin se reflexiona sobre las debilidades y fortalezas de estas acciones as como se presentan las estrategias adoptadas por la universidad para desarrollar su actividad dentro de un marco de ambientalizacin integral.

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3. COMPETIDORES EXISTENTES En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la informacin sobre los competidores y el anlisis de las distintas fuerzas competitivas. El anlisis de la competencia supone: La identificacin de los competidores actuales y potenciales, sus caractersticas, estructura y evolucin. Estudiar los objetivos de los competidores. Los puntos fuertes y dbiles de los competidores.

Las principales universidades privadas y pblicas que compiten con la Universidad Santiago de Cali en el mbito estudiantil son:

UNIVERSIDAD DEL VALLE

Es una Institucin de orden departamental, Fundada en 1945, cuando era evidente la gran necesidad de establecer una universidad pblica en la regin suroccidental de Colombia; ha llegado a convertirse en la tercera ms importante de Colombia y la primera en suroccidente del pas. Tiene como misin educar mediante la generacin y difusin de la ciencia, la cultura, el arte, la tcnica, las humanidades y la filosofa, con una clara vocacin de servicio a la sociedad. As mismo posibilita la formacin integral del ser humano dentro de su espritu creativo que permita el mejoramiento personal y el desarrollo de una sociedad democrtica, tolerante y comprometida con los deberes civiles y derechos humanos. Cuenta con un sistema de multicampos nico en Colombia, un programa de regionalizacin y educacin a distancia, programa de posgrado y pregrado. La Universidad cuenta con un equipo aproximado de mil profesores, cuenta con un Biblioteca central ubicada en la sede principal y dos menores en la sede de San Fernando, con un sistema que hace parte de la red internacional UNESCO par a la enseanza de la ciencia y tecnologa, siendo centro coordinador y cooperante en la red panamericana de informacin para ingeniera sanitaria y el medio ambiente. Facultades: ARQUITECTURA, CIENCIAS: Biologa, Fsica, Matemticas, Qumica, Tecnologa qumica... CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN: Administracin de Empresas y Contadura Pblica. CIENCIAS DE LA SALUD: Bacteriologa, Enfermera, Fisioterapia, Fonoaudiologa, Medicina y Ciruga, Odontologa, Terapia Ocupacional. CIENCIAS SOCIALES Y ECONOMICAS: Economa y Sociologa. EDUCACION: Licenciatura en Educacin Biologia-Quimica, Ciencias
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Agropecuarias, Dibujo de la Construccin, Dibujo Mecnico, ElectricidadElectrnica, Matematicas-Fisica, Educacin Fsica y Salud, Educacin Primaria, Psicologa. HUMANIDADES: Comunicacin Social y Periodismo, Trabajo Social, Licenciatura en Arte Dramtico, Ciencias Sociales, Filosofa, Historia, Lenguas Modernas, Literatura y Msica. INGENIERIA: Agrcola, Civil, Elctrica, Electrnica, Estadstica, Industrial, Mecnica, Qumica, Sanitaria, Sistemas, Tecnologa en Topografa. La Universidad ofrece en cada una de sus facultades Maestra, Especializacin y Doctorado. Tiene la biblioteca ms grande de la regin con 628 569 ejemplares (307 514 libros). El esfuerzo de la Universidad del Valle en el campo internacional contina en expansin, a travs de programas de intercambio acadmico y de investigacin, estableciendo convenios con entidades internacionales y con universidades de diferentes pases tales como Alemania, Brasil, Canad, Chile, Costa Rica, Cuba, Ecuador, Escocia, Espaa, Estados Unidos, Francia, Holanda. Inglaterra, Mxico, Nicaragua, Per, Repblica Dominicana, Suecia, Suiza y Uruguay.

UNIVERSIDAD ICESI

Instituto Colombiano de Estudios Superiores de Incolda, entidad universitaria privada, aprobada por el gobierno colombiano (ICFES), sin nimo de lucro, afiliada a ASCUN, al Concejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin y a la American Assembly of Collegiate Schoools of Business de Estados Unidos, AACSB, cuyo propsito fundamental es formar profesionales en el campo de la administracin, los sistemas y reas afines, capaces de contribuir al progreso cultural, econmico de Colombia y al logro de una mejor calidad de vida para sus habitantes. Fue creado en 1979 por un grupo de dirigentes empresariales representados en Incolda- Centro de Desarrollo del Valle del Cauca, conscientes de las necesidades existentes en la regin de formar Administradores en Empresa; propender al desarrollo del sistema democrtico, la libertad de empresa y derecho de propiedad privada y forjadores de empleo con conocimientos y experiencias en el medio empresarial Colombiano. Para alcanzar el objetivo la Escuela ofrece programas de pregrado, postgrado de especializacin y maestra, realiza investigacin y hace consultora gerencial. Programas de Pregrado: Administracin de Empresas - Ingeniera de Sistemas.

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Programas de Postgrado: Administracin, Finanzas, Gerencia de Mercadeo Estratgico, Gerencia de Produccin, Ingeniera de Software. Con concentracin en Gerencia de Negocios Internacionales, Gerencia de Empresas Comerciales y Gerencia Tributaria. Maestra en Administracin y Alta gerencia. Tiene una biblioteca con ms de 30 000 volmenes.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Es una institucin regentada por la Compaa de Jess, con cerca de 400 aos de historia en Colombia y 40 aos en Cali, cuenta con 12 carreras de pregrado, 12 especializaciones, tres maestras, tres facultades, nueve departamentos, tres centros de investigacin y consultora, varias revistas y publicaciones, as como una emisora cultural en frecuencia modulada. La Educacin Continua, como un proceso de permanente actualizacin y formacin de sus egresados y de la comunidad en general, cuenta con diplomados y seminarios en diferentes reas del conocimiento. La Seccional cuenta con un nmero de 5197 alumnos de pregrado, 457 de posgrado, 578 profesores de pregrado, 138 profesores de posgrado y 256 empleados administrativos. Tiene una biblioteca con ms de 36.000 volmenes impresos. Misin: Somos una universidad, catlica, pontificia, regentada por la Compaa de Jess, heredera de su tradicin educativa, que, mediante la investigacin, la docencia y el servicio, contribuye:

A la formacin integral de personas con excelencia humana y acadmica, competencia profesional y responsabilidad social Al desarrollo sostenible de la regin y del pas, con perspectiva global

Para el logro de la justicia, la solidaridad y la convivencia. Visin: En el ao 2011, la Pontificia Universidad Javeriana en Cali ser reconocida como una institucin lder que ejerce con excelencia y pertinencia las funciones que le son propias, distinguindose por:

La generacin de conocimiento La formacin integral de profesionales emprendedores El compromiso con el entorno mediante la interaccin permanente con los agentes que promueven el desarrollo sostenible para crear alternativas de solucin a los problemas de la regin y del pas.
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UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

Universidad privada, fundada y regentada por la Comunidad Franciscana, inicio labores en Santaf de Bogot en el ao 1708. El 19 de Septiembre de 1747 fue aprobada por Real Cdula de Fernando VI, En 1861, el presidente Mosquera suprimi las comunidades religiosas en Colombia y con ellas sus instituciones educativas. Posteriormente, los Franciscanos restauraron su centro de estudios superiores, que fue reconocido por el gobierno nacional como Universidad de San Buenaventura. Conserva su categora de Universidad, segn lo dispuesto por el Articulo 19 de la Ley 30 de 1992. Tiene su sede en Santaf de Bogot y seccionales en Medelln, Cali y Cartagena. Inicio labores en la ciudad de Cali en el ao 1970 y de ella han egresado profesionales que hoy ocupan posiciones destacadas en el Valle del Cauca y en el territorio colombiano. Est ubicada en la Umbra, sector de Pance, al sur de la ciudad de Cali, Posee un campus universitario de treinta y cinco plazas de terreno que se distribuyen entre edificios, reas deportivas, espacios recreacionales, parqueaderos y amplias zonas verdes. La organizacin acadmica de la Universidad en Cali la constituyen siete facultades que imparten formacin en Administracin de Negocios, Arquitectura, Contadura, Derecho, Econmica, Educacin e Ingeniera de Sistemas. Para los estudios de Posgrado ofrece maestras en: Educacin y Especializacin en Derecho, en ingeniera de Sistemas y en Economa. Para el ao de 1996 notifico al ICFES la apertura de los programas de Ingeniera Agroindustrial e Ingeniera Electrnica. Tiene una biblioteca con ms de 42 000 ejemplares de los cuales ms de 34 000 son libros. Misin: La Universidad de San Buenaventura es una institucin de Educacin Superior que desarrolla y presta servicios de alta calidad, para satisfacer las necesidades de la sociedad; afirma su identidad en la confluencia de tres dimensiones substanciales: su ser universitario, su ser catlico y su ser franciscano. Visin: La Universidad de San Buenaventura, desde su mirada Catlica y Franciscana del hombre, del mundo y de la ciencia, ser una institucin lder en la gestin del conocimiento, centrada en el desarrollo humano.

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En el ao 2017 ser una Universidad reconocida en el pas y en el mbito internacional por su innovacin pedaggica, su produccin investigativa, su calidad cientfica, la pertinencia de sus programas de pregrado y postgrado y por su impacto en los procesos de transformacin social.

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

La Corporacin Universitaria Autnoma de Occidente fue fundada en Cali en 1972. A partir de entonces se ha consolidado como una de las universidades ms importantes del suroccidente colombiano. Es miembro activo de ASCUN Asociacin Colombiana de Universidades y hace parte de CIDESCO Corporacin para la Integracin y Desarrollo de la Educacin Superior en el Suroccidente Colombiano. Actualmente ofrece once programas acadmicos a nivel de pregrado: Ingeniera Industrial, Ingeniera Mecnica, Ingeniera Elctrica, Ingeniera, Electrnica, Ingeniera de Produccin, Econmica y Comunicacin Social PeriodismoMercadeo y negocios Internacionales, Contadura Pblica, Administracion Ambiental e Ingeniera Mecatronica. La escuela de posgrados cuenta con especializacin en Internacionalizacin de la Economa, Gestin Ambiental y Comunicacin Organizacional, y tiene las maestras en Administracin con especializacin de Negocios Internacionales, en Ciencias Computacionales y en Ingeniera Industrial conjuntamente con el ITESM Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de Mxico, La Universidad Autnoma de Bucaramanga UNAB y la Corporacin Universitaria Tecnolgica de Bolvar CUTB. Misin: La Universidad Autnoma de Occidente es una Institucin de Educacin Superior de carcter privado, cuya misin es la de integrar, con perspectiva internacional, las funciones sustantivas de docencia, investigacin y proyeccin social para contribuir a la formacin de personas con visin humanstica, creativas y emprendedoras, a la generacin de conocimiento y a la solucin de problemas del entorno regional, nacional e internacional. Visin: Ser una universidad consolidada, con desarrollos organizacionales propios de una institucin reconocida regional y nacionalmente, y cuya proyeccin internacional garantice la excelencia en sus programas de formacin, la calidad y pertinencia de su investigacin y proyeccin social, y un alto nivel de integracin de sus egresados con la sociedad en que viven y laboran.

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UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

La sede Cali fue fundada en la dcada de 1970, es una Institucin de educacin superior, de propiedad social, que por su origen y organizacin pertenece al sector de la Economa Solidaria. Ofrece 8 programas de pregrado en jornadas diurna o nocturna. De acuerdo a sus informes de gestin, al segundo semestre del 2006 contaba con 2 437 estudiantes. Son sus propsitos fundamentales: LA FORMACIN de profesionales con criterios polticos, creativos y solidarios que contribuyan al desarrollo armnico de la sociedad, LA INVESTIGACIN , vinculada a la enseanza y el aprendizaje, como aporte a la solucin de problemas cientficos y sociales, LA EXTENSIN Y PROYECCIN SOCIAL orientada al servicio pblico y al vnculo efectivo con el sector productivo, y LA INTERNACIONALIZACIN orientada a la interaccin de conocimientos tericos y prcticos entre las comunidades acadmicas mundiales, a la movilidad de profesores, investigadores, currculo y estudiantes, y a la cooperacin entre las culturas.

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIO

La Universidad Antonio Nario (UAN), nace el 07 de marzo de 1976 en las antiguas instalaciones de la Escuela de Medicina de la Universidad Javeriana, ubicadas en la Calle 20 Sur No. 13 61 de la ciudad de Bogot. Funciona en la ciudad de Cali, hace ms de 15 aos ofreciendo pregrados Presenciales y a Distancia. La UAN Cali ha sido lder en el desarrollo de actividades de investigacin y proyeccin social, contando con un grupo de investigacin en psicologa categorizado en Colciencias y brindando apoyo tcnico y de promocin social al corregimiento del Hormiguero (Cali), adicionalmente, ha impulsado el desarrollo del programa de Olimpiadas Matemticas en la regin.

Misin Formar ciudadanos idneos y competitivos, ticos y humanistas, con pensamiento autnomo y crtico, y personas altamente calificadas y comprometidas con los procesos de transformacin positiva del pas, fundamentados en la incorporacin, difusin, generacin e innovacin del conocimiento universal.
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Ejercer liderazgo educativo e investigativo, en ciencias, artes y tecnologa, acorde con los procesos de globalizacin y adelantos cientficos, que responda los desafos provenientes de los cambios locales, regionales, nacionales e internacionales. Contribuir a la calidad y excelencia del talento humano mediante la formacin acadmica e investigativa rigurosa que posibilite la creacin y consolidacin de grupos de investigadores que orienten el desarrollo cientfico, tecnolgico, y artstico.

Visin

Posicionarse como una de las mejores universidades del pas, con pensamiento crtico, autnomo y global, acreditado nacional e internacionalmente, que al estar a la vanguardia del conocimiento, contribuye a la competitividad nacional en ciencias, artes y tecnologa, es el reto de la Universidad Antonio Nario.

UNIVERSIDAD LIBRE

La Universidad Libre, concebida como una Institucin liberal a comienzos del siglo por su fundador el General Benjamn Herrera, ha tenido por misin procurar a los colombianos una educacin inspirada en los principios de libertad de ctedra y el pensamiento cientfico, inscrita en una visin humanista de la educacin superior. Tiene 11 programas de pregrado, 25 especializaciones y 5 maestras. En la ltima medicin seguimos ocupando el primer lugar entre las universidades privadas del sur occidente colombiano en grupos de investigacin reconocidos por Colciencias. MISIN: La Universidad Libre como conciencia crtica del pas y de la poca recreadora de los conocimientos cientficos y tecnolgicos, proyectados hacia la formacin integral de un egresado acorde con las necesidades fundamentales de la sociedad, hace suyo el compromiso de:

Formar dirigentes para la sociedad. Propender por la identidad de la nacionalidad colombiana, respetado la diversidad cultural, regional y tnica del pas. Procurar la preservacin del medio y el equilibrio de los recursos naturales. Inculcar en toda la comunidad Unilibrista el espritu de pertenencia. Ser espacio para la formacin de personas democrticas, pluralista, tolerante y cultora de la diferencia.

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VISIN: La Universidad Libre es una corporacin de educacin privada, que propende por la construccin permanente de un mejor pas y de una sociedad democrtica, pluralista y tolerante, e impulsa el desarrollo sostenible, iluminada por los principios filosficos y ticos de su fundador, con liderazgo en los procesos de investigacin, ciencia, tecnologa y solucin pacifica de los conflictos.

FUNDACIN UNIVERSITARIA SAN MARTIN

En 1981, nace la Fundacin Universitaria San Martn. Iniciada en el rea de las Ciencias de la Salud con la Facultad de Odontologa, hoy cuenta con 13 facultades de diversas disciplinas en las reas de Ciencias Administrativas y Afines, Ingeniera y Ciencias Sociales. En el ao 1998 abre la Facultad Abierta y a Distancia.
Para la Ciudad de Cali la FUSM ofrece los siguientes programas acadmicos.

Programas en Modalidad Presencial

Medicina Medicina Veterinaria y Zootecnia - Calendario Acadmico

Programas en Modalidad Distancia

Administracin de Empresas Contadura Pblica Ingeniera de Sistemas

Misin: Formar Mdicos con excelencia en el enfoque clnico asistencial y con capacidad de liderar procesos sociales y comunitarios con rigor tico, humanstico e investigativo, que contribuyan al desarrollo de la sociedad en que se desempean.

Visin: Ser una Facultad de Medicina reconocida por sus altos estndares de calidad educativa, deliberante e integrada con las polticas y el Sistema de salud del Pas, destacada por su actividad investigativa y promocin del desarrollo social y comunitario.

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SUSTITUTOS

Son aquellas Universidades que cumplen la misma funcin que la universidad estudiada, en este caso La Universidad Santiago de Cali, Aqu presento los posibles sustitutos que podran llegar a ser una amenaza.

Universidad del Valle Universidad Icesi Pontificia Universidad Javeriana Universidad San Buenaventura Universidad Autnoma de Occidente Universidad Cooperativa de Colombia Universidad Antonio Nario Universidad Libre Fundacin Universitaria San Martin

COMPRADORES O CLIENTES

Estudiantes Docentes Personal administrativo Proveedores

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4. ANALISIS DE PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIN: Como esta informacin est bastante completa coloco adjunto los enlaces donde podemos analizarla bien. Formular Objetivos; Fijar Metas. Visin y Misin; Promover estrategias, tcnicas y polticas; Confeccionar programas centro de responsabilidad; Elaborar presupuestos; http://bienestar.usc.edu.co/files/Eje%20tematico%20Bienestar_Definitivo1(3 ).pdf ; Establecer procedimientos, normas y reglas http://www.usc.edu.co/laboratorios/files/Normas%20Generales%20Reglame ntos%20Laboratorios.pdf . ORGANIZACIN: Definir tareas; Agrupar cargos; Determinar responsabilidades. Estructura organizativa; Establecer lneas de autoridad Caractersticas; Jerarquizar; Relacionar unidades; Departamentalizar; Elaborar un subsistema de informacin.

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El Presidente del Consejo Superior es la primera autoridad en la institucin, seguido del Rector quien acta como representante legal. Posterior a ellos existe una lnea delegable de autoridad y responsabilidad.

Presidente del Consejo Superior Universitario Es el representante y mxima autoridad del Consejo Superior. Rector Es el representante legal y primera autoridad ejecutiva de la Universidad Santiago de Cali, le corresponde la direccin y orientacin de la poltica universitaria, participa en el Consejo Superior y preside, por derecho propio y estatutario, el Consejo Acadmico y todos los actos y honores que se legitiman con su asistencia. Tendr como rgano asesor el Comit Ejecutivo de Rectora. Vicerrector Tiene a su cargo la direccin de la academia en la Universidad con carcter gerencial y de gestin, a su vez orienta la poltica de la Capacitacin de Docentes, Investigacin, Extensin y Desarrollo Social. Tambin debe velar por el funcionamiento y cumplimiento de los estatutos: General, Docente y Estudiantil. Secretario General Dependencia encargada de coordinar todas las actividades que comprenden relaciones sociales externas e internas de la Universidad, definidas en protocolo con entidades pblicas, nacionales e internacionales, a su vez es la responsable del cuidado, mantenimiento, manejo y control del archivo general de la Universidad, e igualmente, de la comunicacin, divulgacin oficial interna y externa de las polticas generales que defina la Direccin de la Universidad y del proceso electoral. Gerente Administrativo Tiene a su cargo la administracin de los bienes y patrimonios, tanto fsicos como sociales de la Universidad y debe velar por la logstica de la administracin de dichos bienes con carcter de gestin, competitividad, calidad y resultados. Es soporte bsico en conjunto con el Rector y Vicerrector, para la gestin y control administrativo de la Universidad.

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Gerente de Bienestar Universitario Es el responsable del manejo y gestin de las polticas de Bienestar Universitario y del mejoramiento de la calidad de vida de todos los estamentos e integrantes de la Comunidad Universitaria; al igual que el Gerente Administrativo, debe velar por la gestin y competitividad en la prestacin precisa de los servicios de Desarrollo y Extensin Social, en bsqueda de la calidad de los mismos, para todos y cada uno de los integrantes de la Institucin.

Gerente Financiero Responsable del manejo de las finanzas de la Universidad, el proyecto de desarrollo econmico y social, el manejo estratgico y operacional de los fondos de la Universidad y la rentabilidad econmica para proyectos sociales. Decanos Presiden las seis facultades de la Universidad en todas las actividades que las competen y tienen a su cargo Directores de Programa, Secretarios Acadmicos, Directores de Programa y Docentes. Directores de Plan o Programa Son los coordinadores de todas las actividades acadmicas y curriculares de dichos planes o programas. Directores de Postgrado Son los coordinadores de todas las actividades acadmicas y curriculares de dichos postgrados.

Asuntos ticos y Electorales Tribunal Disciplinario Es la autoridad universitaria encargada de sancionar las falta cometidas por los consejeros, directivos, profesores y estudiantes, de conformidad con el reglamento. Tribunal Electoral Es la suprema autoridad en todo lo relacionado con las elecciones como garanta del Cogobierno Universitario.

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DIRECCIN: Palabras claves para este punto son motivacin; activacin; ambientacin, sistemas administrativos; liderazgo, estilo gerenciales; comunicacin, delegacin y coordinacin.

PLANA DIRECTIVA DE LA USC 2012 Cuerpo Directivo

Javier Barreto Martnez Presidente Consejo Superior

Carlos Andrs Prez Galindo Rector

Arturo Hernn Arenas Fernndez Vicerrector

Diego Garca Zapata Director Seccional Palmira

Fortunato Garca Wallis Secretario General

Martha Lucia Duque Ramrez Directora de Planeacin

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Jairo Campaz Director General Investigaciones

Jorge Olaya Garcera Director (e) General de Extensin

Jorge Eliecer Castillo Nieves Gerente de Bienestar

Humberto Salazar Grajales Gerente Financiero

La universidad est tratando de salir adelante y fortalecer la crisis que se vena presentando desde aos atrs. El ao pasado despus de mes y medio de ejercer como rectora encargada de la Universidad Santiago de Cali, Mara Nelsi Rodrguez Lozano, vicerrectora acadmica de la USC, present su carta de renuncia al argumentar que la universidad estaba viviendo un periodo de ingobernabilidad. En la carta, la rectora describe que el problema de la crisis est en una creciente incapacidad institucional para alcanzar el bien comn, incapacidad que ha llevado a la institucin a su ingobernabilidad, hoy se podra afirmar que el Consejo Superior y su directiva es el obstculo mayor para la transformacin estructural y orgnica que necesita la Universidad Santiago de Cali. Existe una responsabilidad poltica por parte de nosotros, pero los problemas administrativos y financieros deben asumirlos las directivas de la universidad. Sin embargo, tengo claro que si la direccin administrativa renuncia en pleno, entonces yo me har a un lado, para que la universidad se renueve, expres Barreto. (Presidente del Consejo Superior del alma mater).

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CONTROL Y EVALUACIN: Confeccionar estndares, medir rendimiento Detectar desvos, Comparar estndares-Analizar las causas, Corregir desviaciones-Medidas correctivas, Ajustar.

Inicialmente har algunos comentarios sobre lo que se conoce en el mbito universitario como evaluacin por un lado y control por el otro, pues pareciera que el primero de los trminos se orientara de manera exclusiva a los procesos acadmicos y de extensin, como ejes misionales de la universidad, y el segundo a la gestin o administracin de los procesos de apoyo. Existe la tendencia a utilizar el trmino evaluacin para designar algunos tipos de valoracin a los procesos acadmicos y ms tradicionalmente adicionado con el prefijo auto para abordar el tema de la acreditacin institucional: Autoevaluacin con miras a la acreditacin. Por otro lado, el trmino control ha sido identificado con acciones policivas o punitivas que lleva a cabo una oficina de auditora interna o externa en aspectos relacionados tpicamente con lo financiero. El solo trmino crea un profundo rechazo en todas las esferas de la administracin, tanto pblica como privada, que se acenta de manera dramtica en el mbito universitario. La presente introduccin al tema pretende acercar las dos acepciones de la manera ms delicada posible, pues no se desconoce la prevencin y el mal humor que puede representar esta osada. De manera adicional, los aspectos relacionados con la evaluacin y el control universitarios, pueden abordarse desde un proceso acadmico que genere importantes avances en la consolidacin de una cultura del control. Puede hablarse de una cantidad importante de trminos comunes, utilizados tanto en los procesos de autoevaluacin institucional como en los modelos de control, tales como la autonoma, la sealada autoevaluacin, el autocontrol, la autocrtica, la autorregulacin, los procesos, la gestin, la autogestin, la estrategia, los planes de mejoramiento, las comunicaciones, los sistemas de informacin, los indicadores, el talento humano (pocas veces los riesgos) y otros, que me hacen pensar en la posibilidad de ubicarlos en un lugar comn que represente disminucin de recursos y unificacin de criterios en su aplicacin. La necesidad de realizar procesos de evaluacin a los diferentes planes universitarios, ha fortalecido el proceso de la planeacin en todas las dependencias acadmicas, y ha generado de manera indirecta una cultura del control desde las oficinas de planeacin. Esta cultura del control se viene dando, hasta ahora, de manera relativamente aislada de los organismos creados por la constitucin, la ley y las normas universitarias para realizar las funciones de control. Podemos sealar aqu separacin inconveniente en el proceso de unificar el control de la institucin, pero a la vez un fruto significativo.

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5. ANALISIS ESTRATEGICO Hacer un anlisis estratgico implica considerar un cmulo de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de una organizacin. Este anlisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo.

AMENAZAS

Crisis financiera que viene afrontando la universidad, en donde el ao pasado llevo a situaciones como a la toma del edificio financiero, por parte de quince manifestantes; con la confirmacin de las directivas de que no haba recursos para pagar la ltima quincena de esa fecha a los docentes; amenazas a trabajadores, quema de expedientes del tribunal disciplinario por parte de encapuchados, as como agresiones a estudiantes. Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y ciclos formativos de educacin superior. Insuficiente asignacin de recursos ordinarios. Prdida de valores. Incompatibilidad entre diversos sistemas de comunicacin e informacin de la Universidad. Imagen pblica de la Universidad. Inestabilidad Econmica para desarrollar nuevas tecnologas que Favorezcan a la Comunidad.

OPORTUNIDADES

En la sociedad actual, el conocimiento se reconoce como el activo fundamental para el desarrollo de la economa y la satisfaccin de las necesidades humanas. En la medida en que la universidad fomente la creacin y aprovechamiento de capital intelectual puede convertirse en un agente activo de desarrollo e innovacin social y cultural. Los procesos de transformacin del Estado y la sociedad colombiana generan una creciente demanda de capital humano de alta calidad. La necesidad de cuadros acadmicos y administrativos de alto nivel abren la posibilidad de que la Universidad se integre en mayor medida a los procesos decisorios del nivel local, regional y nacional. En su proceso de internacionalizacin, Amrica Latina est promoviendo el intercambio de pases de la regin y la aproximacin a otros bloques de pases (Unin Europea, Sudeste Asitico, Pacfico, Estados Unidos y Canad). Este proceso de integracin latinoamericano abre espacios que Colombia puede
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aprovechar para constituir puntos de referencia educativos o centros de excelencia cientfico-tecnolgicos al nivel continental, y especialmente al nivel de la comunidad Andina y Centroamrica, y tambin para o de carreras con alta demanda internacional (salud, medio-ambiente, paz, solucin de conflictos, desarrollo social). Alto porcentaje de poblacin joven.

DEBILIDADES

Conocimiento parcial de las necesidades y servicios que demanda la comunidad. reas y lneas de investigacin desactualizadas. Ingresantes con bajo nivel acadmico y con serios problemas en su formacin de valores. Costos de funcionamientos altos, significativos compromisos de deuda e insuficientes recursos financieros para inversin. Dificultad para romper un estereotipo que se ha formado sobre la Universidad en algunos sectores de la sociedad (medios de comunicacin, jvenes, empleadores y clase dirigente). Insuficiente actualizacin tecnolgica para responder a la formacin, la investigacin, la prestacin de servicios y la administracin de una educacin superior enfocada al futuro: mantenimiento y desarrollo de laboratorios, necesidad de modernizacin en recursos y metodologas para la enseanza, preparacin para la internacionalizacin, etc. Falta de identificacin institucional de docentes, administrativos y estudiantes.

FORTALEZAS

Cuerpo docente de alto nivel de formacin. Oferta acadmica diversa, interdisciplinaria, de calidad y amplia cobertura, con capacidad de integracin flexible de servicios. Calidad y cobertura de servicios de bienestar. Personal acadmico y administrativo relativamente joven y capacitado. Apreciable poblacin estudiantil con vnculos en los diferentes sectores de la comunidad.

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6. RESULTADO DE ANALISIS DEL ENTORNO

La educacin superior en el siglo XXI se est transformando rpida, esencial y vigorosamente, por el impacto del crecimiento econmico basado en el conocimiento y las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin. Esto ha trado ms exigencias de calidad y productividad, ms competencia entre la universidad pblica y la privada, el surgimiento de universidades empresariales. Las dimensiones de la educacin superior se han ampliado, el tiempo lineal se vuelve un ciclo permanente de aprendizaje. El ciberespacio rompe las barreras fsicas y crea nuevas oportunidades. Estn en auge la educacin virtual, las universidades abiertas y en lnea, con una amplia masificacin de la oferta. Se crean nuevas formas de capacitacin, aparecen nuevas necesidades de formacin y entrenamiento, nuevos modos de competencia y cambios en las estructuras y la operacin. Se cuestiona el papel y las formas tradicionales de organizacin de la Universidad, del modelo de universidad y se aceleran las diferencias institucionales. Como resultado, surge una gran variedad de configuraciones y modelos de organizacin, as como alianzas, conexiones y asociaciones dentro y fuera del sector de la educacin superior, involucrando gobiernos e industrias relacionadas y de apoyo. Para enfrentar tales retos es decisivo promover el desarrollo de comunidades de aprendizaje, fortalecer la organizacin transversal y la capitalizacin de los saberes, e integrar los recursos de conocimiento para mejorar la contribucin de valor propuesto por las ofertas educativas actuales. Para la universidad, esto implica estimular el pensamiento estratgico de la alta direccin y aprender interactuar con personas capaces y manejar procesos y tecnologas claves para producir una transformacin organizacional seria y real que permita acortar la ampliacin de las brechas de conocimiento. Para establecer relaciones fructferas entre la universidad y la sociedad, orientadas por el aprendizaje activo, constructivo y significativo, se requiere que la institucin entienda el papel articulador del conocimiento, acadmicamente abierta, capaz de manejar cadenas educativas cada vez ms largas y continuas. No obstante, el debate sobre los modelos de organizacin de la universidad sigue abierto y requiere de mayor elaboracin. Es necesario conservar la universidad como un bien social y no correr el riesgo de sustituir la universidad moderna por un modelo que olvide la naturaleza de la educacin como un derecho y un servicio social, para convertirla en una simple mercanca.

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7. FORMULACIN DE PLAN ESTRATGICO

Se presenta a manera de gua los elementos que deben tenerse en cuenta al formular los componentes bsicos de un plan estratgico como son los objetivos, las estrategias, las metas. El plan estratgico orienta la prescripcin del plan operativo. La Planeacin Estratgica en la Universidad Santiago de Cali es una actitud con dedicacin para actuar basados en la observacin del futuro identificando sistemticamente las oportunidades y peligros, y una determinacin para planear constante como una parte integral de la direccin, proporcionando la base para qu la universidad tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. La Oficina Planeacin y Desarrollo orienta la Universidad, para emprender cambios (optimizando los beneficios y minimizando sus problemas, riesgos y amenazas), tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta direccin, el desarrollando y aprovechando la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipacin a los cambios del medio acadmico; como la forma de competir en el mercado; como la visin de largo plazo.

Plan Estratgico de Desarrollo 2006-2015 Las instituciones de Educacin Superior ostentan su prestigio de acuerdo con su compromiso en el quehacer acadmico y cientfico que, cotidianamente, su componente humano realiza en todas y cada una de sus actuaciones. As la Universidad entiende su responsabilidad son la sociedad. De esta manera, cada paso que se pueda dar podr llevar a la Regin hacia nuevos estadios de desarrollo y al mejoramiento de los niveles de calidad de vida de sus habitantes. http://www.usc.edu.co/planeacion/files/USC%20PLAN%20DESARROLLO.pdf

MISIN La Universidad Santiago de Cali asume y desarrolla con criterios de responsabilidad social y rigor acadmico, el servicio pblico de la Educacin Superior, fundamentado en la flexibilidad y la calidad, con el propsito de contribuir a formar ciudadanas y ciudadanos de las ms altas calidades intelectuales, profesionales y ticas. Para ello, incorpora reflexivamente los aportes
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humansticos, artsticos, cientficos y tecnolgicos en la formacin integral de sus estudiantes. Fomenta el respeto a las expresiones culturales en sus ms diversas manifestaciones. Estimula la integracin con las comunidades de todo tipo y valora las distintas clases de conocimiento. Se compromete con la formacin y el respeto en los derechos humanos, la preservacin del medio ambiente y su biodiversidad. Todo lo anterior, para la construccin de una sociedad justa, solidaria y democrtica, garantizando la participacin pluralista de sus estamentos en el Cogobierno y teniendo a ste, como el fundamento de la gestin bsica de la Universidad, para el logro de su Misin Institucional. Promocionar y mantener una fuerza laboral acorde con los objetivos de la institucin, mediante el suministro de programas y acciones orientados a ofrecer a nuestros colaboradores bienestar y calidad en su puesto de trabajo.

VISIN La Universidad Santiago de Cali, fiel a su trayectoria, consciente de sus compromisos y pertinencia con su entorno y con la sociedad, se compromete en el corto y mediano plazo, con el desarrollo y procura de sus propsitos y finalidades, para alcanzar la calidad, la eficiencia y llegar a ser:

Una Institucin esencialmente acadmica, con vocacin regional, autnoma y comprometida con la sociedad colombiana, para ser instrumento efectivo en el desarrollo de lo local, regional, nacional, aspirando ser una de las mejores instituciones de educacin superior del occidente colombiano. Una Universidad que contribuya a que, en la era del conocimiento, el pas alcance un nivel de competitividad capaz de asegurar su viabilidad econmica y al mismo tiempo, que reduzca la distancia entre los que ms tienen, saben y los que viven en la ignorancia y la pobreza, brecha que vulnera las posibilidades de equidad social. Una Universidad que fomente en los estudiantes una inconmensurable sensibilidad social, que les permita hacer suya la problemtica de sus congneres y que a partir de esta interiorizacin, entiendan que es necesario fortalecer los lazos de amistad, tolerancia, solidaridad, participacin y paz; de aceptacin de la diferencia y de la construccin de comunidades a partir de ella.

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Una Universidad que en atencin a la problemtica planteada en el pas enfatice y profundice en la formacin cientfica, humanstica, que contribuya a la formacin de un ser autnomo, capaz de realizar sus sueos y de convertir en oportunidades los desafos que se le presenten en la vida. Una Universidad que en el suroccidente colombiano sea la pionera de la integracin cultural, poltica, social, econmica e intelectual de Amrica Latina.

Atraer, retener y desarrollar a los colaboradores de la institucin, basados en un modelo de competencias que garanticen los niveles de rendimiento y satisfaccin de los colaboradores y permitan a la organizacin posicionarse para alcanzar sus objetivos.

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8. EVALUACIN Y CONTROL

Inicialmente har algunos comentarios sobre lo que se conoce en el mbito universitario como evaluacin por un lado y control por el otro, pues pareciera que el primero de los trminos se orientara de manera exclusiva a los procesos acadmicos y de extensin, como ejes misionales de la universidad, y el segundo a la gestin o administracin de los procesos de apoyo. Existe la tendencia a utilizar el trmino evaluacin para designar algunos tipos de valoracin a los procesos acadmicos y ms tradicionalmente adicionado con el prefijo auto para abordar el tema de la acreditacin institucional: Autoevaluacin con miras a la acreditacin. Por otro lado, el trmino control ha sido identificado con acciones policivas o punitivas que lleva a cabo una oficina de auditora interna o externa en aspectos relacionados tpicamente con lo financiero. El solo trmino crea un profundo rechazo en todas las esferas de la administracin, tanto pblica como privada, que se acenta de manera dramtica en el mbito universitario. La presente introduccin al tema pretende acercar las dos acepciones de la manera ms delicada posible, pues no se desconoce la prevencin y el mal humor que puede representar esta osada. De manera adicional, los aspectos relacionados con la evaluacin y el control universitarios, pueden abordarse desde un proceso acadmico que genere importantes avances en la consolidacin de una cultura del control. Puede hablarse de una cantidad importante de trminos comunes, utilizados tanto en los procesos de autoevaluacin institucional como en los modelos de control, tales como la autonoma, la sealada autoevaluacin, el autocontrol, la autocrtica, la autorregulacin, los procesos, la gestin, la autogestin, la estrategia, los planes de mejoramiento, las comunicaciones, los sistemas de informacin, los indicadores, el talento humano (pocas veces los riesgos) y otros, que me hacen pensar en la posibilidad de ubicarlos en un lugar comn que represente disminucin de recursos y unificacin de criterios en su aplicacin. La necesidad de realizar procesos de evaluacin a los diferentes planes universitarios, ha fortalecido el proceso de la planeacin en todas las dependencias acadmicas, y ha generado de manera indirecta una cultura del control desde las oficinas de planeacin. Esta cultura del control se viene dando, hasta ahora, de manera relativamente aislada de los organismos creados por la constitucin, la ley y las normas universitarias para realizar las funciones de control. Podemos sealar aqu separacin inconveniente en el proceso de unificar el control de la institucin, pero a la vez un fruto significativo.

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Control y Fiscalizacin de la Administracin: Procurador Universitario: Responsable de hacer cumplir la constitucin nacional, la ley, los estatutos y reglamentos de la universidad. Revisor Fiscal: Constata que las operaciones que se celebren y cumplan el nombre de la corporacin, se ajusten a las decisiones de los rganos competentes.

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9. RESULTADO DEL ANALISIS CON MATRICES Manejo de matrices PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

DIAGNOSTICO NTERNO PCI CAPACIDAD DIRECTIVA Fortaleza Debilidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1. Imagen Corporativa. Responsabilidad Social 2. Uso de planes estratgicos. Anlisis Estratgico 3. Evaluacin y pronostico del medio 4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 5. Flexibilidad de la estructura Organizacional 6. Comunicacin y control gerencial 7. Orientacin empresarial 8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa 9. Habilidad para responder a la tecnologa cambiante 10. Habilidad para manejar la inflacin 11. Agresividad para enfrentar la Competencia 12. Sistemas de control 13. Sistemas de tomas de decisiones 14. Sistema de coordinacin 15. Evaluacin de gestin

Impacto Alto Medio

Bajo

CAPACIDAD DIRECTIVA Imagen corporativa. Responsabilidad social. Se considera una debilidad porque la empresa no maneja ningn tipo de buena extensin hacia la sociedad. Y es de impacto alto porque realizar este tipo de actos genera una buena imagen hacia la comunidad, lo que le traera beneficios a la organizacin.

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Uso de planes estratgicos. Anlisis Estratgico. Se clasifica como debilidad porque la empresa no emplea planes estratgicos, lo cual tiene un impacto alto en el futuro, las proyecciones y posible crecimiento de la organizacin, y tambin el buen manejo del crecimiento proyectado de la demanda. Evaluacin y pronstico del medio. La evaluacin del medio es un hecho vital en la vida de toda organizacin, por lo que le permite adaptarse a los cambios venideros en el futuro, entonces si una empresa no lo hace es una debilidad de impacto alto, que es la que ocurre con la compaa en estudio. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes. En este aspecto la empresa, a pesar de no evaluar el medio tiene una fortaleza media, puesto que en el momento que sufre cambios el medio le toca adaptarse rpidamente, pero le cuesta en consecuencia no pronosticar el medio, lo cual tiene un impacto alto. Flexibilidad de la estructura organizacional. La empresa presenta una alta flexibilidad en su estructura orgnica, puesto que no es rgida al momento de realizar las tareas, sino que sus miembros tienen la capacidad de desarrollar mltiples funciones, lo que representa una fortaleza de tipo alta, con impacto alto. Comunicacin y control gerencial. La comunicacin y control gerencial es muy efectivo, lo cual representa para la empresa una fortaleza. Se clasifica como media porque muchas veces esta labor la ejecuta es la secretaria. Orientacin gerencial. La orientacin gerencial se considera una debilidad alta porque esta normalmente no es ejecutada por el gerente. Cuando observamos las funciones y acciones de la secretaria de esta empresa se not que esta tarea la desarrollaba dicha empleada. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa. La empresa tiene habilidad para retener gente comprometida con su labor, por lo que este aspecto se considera una fortaleza.

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Habilidad para responder a la tecnologa cambiante. En el mbito de la tecnologa la empresa presenta una debilidad alta de impacto alto, ya que la organizacin no presenta habilidad para responder a este aspecto, en el sentido que no est altamente calificado y no son de gran comodidad para los usuarios. Habilidad para manejar la inflacin. Esta es una debilidad media que presenta la empresa, puesto hay ciertos aspectos que se les salen de las manos. Siendo este su principal suministra para la prestacin del servicio, tiene gran incidencia, por lo que se clasifica con un impacto alto. Agresividad para enfrentar la competencia. La participacin en el mercado de la empresa es representativa, lo cual se debe precisamente a la agresividad para enfrentar a su competencia, por medio de costos, atencin y comodidad, por lo que se considere una fortaleza alta de impacto alto. Sistemas de control. Permite hacer seguimiento y tener control sobre las operaciones de la empresa. Sistemas de toma de decisiones. Esta es una debilidad de la empresa, porque no maneja ningn tipo de sistema de toma de decisiones, solamente se toman de acuerdo a lo que va aconteciendo. Se considera baja porque no le ha afectado mucho en su funcionamiento y el manejo de la empresa. Sistema de coordinacin. La coordinacin se considera una fortaleza ya que se propende que todos colaboren en el buen funcionamiento del servicio, se considera media porque no existe modelo, solo se hace en diario trabajar, por lo cual su impacto tambin es medio. Evaluacin de gestin. Esta se considera una fortaleza porque lo socios se renen a determinar lo que la empresa ha logrado en cierto tiempo determinado, pero a su vez dicha fortaleza se considera baja porque los socios se renen con poca frecuencia, lo cual tiene un impacto alto.

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DIAGNOSTICO INTERNO PCI CAPACIDAD COMPETITIVA 1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 2. Lealtad y satisfaccin del cliente 3. Participacin del mercado 4. Bajos costos de distribucin y ventas 5. Uso de la curva de experiencia

Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

CAPACIDAD COMPETITIVA

Fuerza del servicio, calidad, exclusividad. Es una fortaleza ya que el servicio tiene fuerza y calidad, pero se considera baja porque a su vez no le genera ningn tipo de exclusividad, puesto que las caractersticas son similares a las que se manejan el mercado. Lealtad y satisfaccin del cliente. Los clientes son tratados de forma complaciente y atenta por lo cual estos le han dado un reconocimiento a la empresa, por tal razn stos se han fidelizado con la empresa. Por lo anterior esto se considera una fortaleza. Participacin en el mercado. En este mbito la empresa tiene una gran fortaleza ya que cuenta con una buena cuenta de mercado, por tal razn se clasifica como fortaleza alta. Bajos costos logstica. La empresa se caracteriza por sus bajos costos, por lo que puede ofrecer un servicio de bajo precio a los clientes. Por lo anterior esto se convierte en una fortaleza alta para la organizacin. Uso de la curva de experiencia. Esta es una debilidad alta que presenta la empresa, ya que como no usa la curva de experiencia no puede determinar si est mejorando o empeorando en la prestacin del servicio, y de esta manera accionar correctivos, si as fuera la situacin.

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DIAGNOSTICO INTERNO PCI CAPACIDAD FINANCIERA 1. Acceso a capital cuando lo requiere 2. Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento 3. Facilidad para salir del mercado 4. Rentabilidad, retorno de la inversin 5. Liquidez, disponibilidad de fondos internos 6. Comunicacin y control gerencial 7. Habilidad para competir con precios 8. Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda 9. Estabilidad de costos 10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cclica Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

CAPACIDAD FINANCIERA

Acceso al capital cuando lo requiere. La empresa presenta barreras al momento de hacer prstamos, porque el manejo de su contabilidad y sus finanzas no son ordenadas, precisas y claras. Por lo cual es una debilidad alta, con impacto alto. Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento. La empresa no tiene orden en el manejo de sus fianzas, por ende no hace uso de su capacidad de endeudamiento, por tal razn este aspecto es una debilidad alta para la empresa, y a su vez se considera media porque no es frecuente que la empresa lo necesite. Facilidad para salir del mercado. La empresa tiene demasiado problema para en cualquier momento salir del mercado, ya que presenta obligaciones fuertes que lo impiden, lo mas significante son sus estudiantes. Por esto la empresa tiene una gran debilidad en este aspecto.

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Rentabilidad, retorno de la inversin. El retorno de la inversin es lento, pero a pesar de esto es comparacin con lo que se invierte es considerable, por tal razn se clasifica como una fortaleza baja Liquidez, disponibilidad de fondos internos. La disponibilidad de fondos internos es baja, por lo cual en este mbito la empresa presenta una debilidad alta, con un impacto medio. Comunicacin y control gerencial. El gerente no tiene casi comunicacin y control sobre la organizacin. Habilidad para competir con precios. La empresa maneja uno de los precios ms bajos del mercado, lo cual la hace competitiva ante sus competidores. Esta es una gran fortaleza que tiene gran impacto sobre sta, ya que le permite cubrir una buena cuota en el mercado gracias a la competitividad de sus precios. Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda. Como se dijo anteriormente a la empresa se le dificulta acceder a los crditos, por tal razn no tiene la capacidad de invertir con facilidad para la satisfaccin del cliente, es por estos que la compaa presenta una gran debilidad en este mbito. Estabilidad de costos. Esta se clasifica como una fortaleza porque la empresa hace esfuerzos para que los costos se mantengan y de este modo brindar estabilidad en los precios a los clientes. Pero se considera baja, porque hay factores externos que la empresa no puede manejar. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cclica. La empresa encamina sus esfuerzos precisamente hacia satisfacer la demanda cclica. Por lo cual en este aspecto la empresa tiene una gran fortaleza que le permite ser competitiva y satisfacer al mercado de manera ptima y con calidad.

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DIAGNOSTICO INTERNO PCI CAPACIDAD TECNOLGICA 1. Habilidad en prestacin del servicio 2. Capacidad de innovacin 3. Nivel de tecnologa utilizado en los productos 4. Efectividad de la produccin y programas de entrega 5. Valor agregado al producto 6. Intensidad de la mano de obra en el producto 7. Nivel tecnolgico 8. Aplicacin de tecnologa de computo 9. Nivel de coordinacin e integracin con otras reas 10. Flexibilidad de la produccin

Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

CAPACIDAD TECNOLGICA

Habilidad en prestacin del servicio. En cuanto a la prestacin del servicio la empresa tiene una baja fortaleza. Capacidad de innovacin. El mbito de la innovacin se considera una debilidad alta, ya que no se innova en la prestacin de ste. Nivel de tecnologa utilizado en los productos. Esta es una debilidad, porque ciertos competidores tienen un nivel de tecnologa ms avanzado y el cual es bien aprovechado a la hora de utilizarlos. Efectividad de la produccin y programas de entrega. La empresa se ha ganado un reconocimiento ante sus clientes por la efectividad de su produccin. Valor agregado al producto. La empresa no genera ningn tipo de valor agrega al servicio, lo cual representa una alta debilidad, y un alto impacto, porque cuando el cliente observa o se le brinda un valor agregado prefiere un servicio antes que a otro.

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Intensidad de mano de obra en el producto. Esta es una fortaleza alta, ya que la empresa cuenta con una mano de obra comprometida con su labor, lo que significa una intensidad buena en la mano de obra sin tener que estar forzndolos, y de esta forma se presta un buen servicio. Nivel tecnolgico. No es muy bueno, pero se considera una fortaleza baja porque se puede tener un nivel tecnolgico mejor y as optimizar la prestacin del servicio. Aplicacin de tecnologa de cmputo. En la actualidad la empresa cuenta con equipos de cmputo, pero no son muy modernos, lo que dificulta la sistematizacin y agilizacin de los procesos, por lo que se considera una debilidad media. Nivel de coordinacin e integracin con otras reas. La coordinacin y la integracin es buena, pero se considera una fortaleza baja. Flexibilidad de la produccin. Es una fortaleza media por en la organizacin existe una gran flexibilidad en los procesos, puesto que no se es rgido ni formalista en los procesos, lo cual facilita el flujo en la toma de decisiones.

DIAGNOSTICO INTERNO PCI CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO 1. Nivel acadmico del talento humano 2. Experiencia laboral 3. Estabilidad 4. Rotacin 5. Absentismo 6. Pertenencia 7. Motivacin 8. Nivel de remuneracin 9. Accidentalidad 10. Retiros 11. ndices de desempeo

Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

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CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO

Nivel acadmico del talento humano. El nivel acadmico de los empleados es bueno, por lo que se considera una fortaleza media de impacto alto, ya que del nivel educativo que stos tengan, as ser su atencin con los clientes y sus metas, las cuales influyen en su rendimiento laboral. Experiencia laboral. En este aspecto la empresa cuenta con un talento altamente experimentado, ya que llevan aos ejerciendo esta labor, lo que los ha especializado, por lo cual prestan un buen servicio, por lo que se considera una fortaleza alta de impacto alto. Estabilidad. Los empleados gozan de estabilidad laboral, por lo que tienen sentido de pertenencia y laboran con devocin, haciendo de su trabajo un actividad con amor, dndole al cliente un servicio de calidad, por lo que la empresa presenta una gran fortaleza de impacto alto. Rotacin. La rotacin se considera fortaleza porque no se rota personal con frecuencia, pero se considera baja porque no le genera ninguna ventaja frente a sus competidores. Absentismo. Se considera una fortaleza alta, porque los trabajadores estn comprometidos con la empresa y asisten a sus labores con gusto y no obligados, lo cual tiene un impacto alto, ya que genera confianza a la organizacin y a los clientes. Pertenencia. Esta es una fortaleza alta, porque los empleados tiene un alto sentido de perteneca para con la empresa, para con las cosas y para con los clientes, lo que optimiza la calidad del servicio, por tal razn es de impacto alto. Motivacin. En cuanto la motivacin la organizacin presenta una debilidad alta ya que los empleados solo estn motivados por su vocacin y no por incentivos de la empresa, es una gran debilidad porque esa motivacin hacia el trabajo puede desaparecer en cualquier momento porque no est sustentada por la empresa, lo que puede tener una gran repercusin sobre la empresa.

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Nivel de remuneracin. Esta es una fortaleza baja porque, si bien es cierto los empleados son remunerados, no son los suficientemente altos como para motivar e incentivar a los empleados, lo cual incide de forma transcendental en la empresa. Accidentalidad. Los ndices de accidentalidad en la compaa son bajos. Retiros. Los retiros no son frecuentes lo que ayuda a la especializacin en la prestacin del serbio, por lo que se considera una fortaleza, pero a vez se clasifica como baja porque no le representa una ventaja significativa frente a su competencia. ndices de desempeo. En este aspecto la empresa tiene una debilidad alta, ya que no cuenta con una ndice para medir el desempeo de la compaa, tiene gran repercusin, puesto que si existieran podramos hacer estrategias de mejora continua y superacin.

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PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO (POAM)

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO (POAM) Calificacin Oportunidades Amenazas Impacto Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo ECONMICOS Inflacin Devaluacin PIB Inversin Social POLITICOS Constitucin Impositivas Estabilidad poltica El congreso SOCIALES Tasa de natalidad Distribucin del ingreso Desempleo TECNOLGICOS Nivel de tecnologa Flexibilidad de procesos Automatizacin GEOGRFICOS Ubicacin Clima Vas de acceso

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METODO PORTER (MP)

METODO PORTER (MP) FAVORABLE NEUTRO DESFAVORABLE 1. INGRESO DE COMPETIDORES 1.1 Economa de grande escala 1.2 Diferenciacin de productos o lealtad de marca 1.3 Requerimiento de capital 1.4 Ventajas de costos independientemente del tamao 1.5 Acceso a los canales de distribucin 1.6 Influencia de la poltica gubernamental 2. AMENAZA DE SUSTITUTOS 2.1 Existen productos sustitutos 3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES 3.1 Est concentrado y compra grandes volmenes 3.2 Grado de estandarizacin 3.3 Los productos que adquieren forman un componente de sus productos y representan una fraccin significativa de sus costos 3.4 Tiene bajos beneficios 3.5 Los productos son importantes en su calidad de producto o servicio de los consumidores 3.6 Los productos economizan el dinero de los consumidores 3.7 Los consumidores plantean una amenaza de integracin hacia atrs al realizar productos industriales 4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES 4.1 Est dominado por unas pocas compaas y estn concentradas en la industria que venden 4.2 Costos de cambio de proveedores 4.3 Amenaza real de integracin hacia delante 4.4 Que pueda integrarse hacia atrs 4.5 La industria es un cliente importante para los proveedores 5. RIVALIDAD ENTRE LOS JUGADORES EXISTENTES 5.1 Nmero de competidores con recursos y capacidades similares 5.2 Tasa de crecimiento del sector industrial 5.3 Magnitud de costos fijos o de almacenamiento 5.4 Diferenciacin de producto o lealtad de marca 5.5 Barreras de salida 5.6 Si los rivales tienen diferentes estrategias, orgenes y cultura

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MATRIZ DE IMPACTO (MI) DOFA

MATRIZ DE IMPACTO (MI) FORTALEZAS Cuerpo docente de alto nivel de formacin Oferta acadmica diversa, interdisciplinaria, de calidad y amplia cobertura, con capacidad de integracin flexible de servicios Calidad y cobertura de servicios de bienestar Personal acadmico y administrativo relativamente joven y capacitado Apreciable poblacin estudiantil con vnculos en los diferentes sectores de la comunidad

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

MATRIZ DE IMPACTO (MI) OPORTUNIDADES En la sociedad actual, el conocimiento se reconoce como el activo fundamental para el desarrollo de la economa y la satisfaccin de las necesidades humanas Los procesos de transformacin del Estado y la sociedad colombiana generan una creciente demanda de capital humano de alta calidad Proceso de integracin latinoamericano abre espacios que Colombia puede aprovechar para constituir puntos de referencia educativos Alto porcentaje de poblacin joven

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

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MATRIZ DE IMPACTO (MI) DEBILIDADES Conocimiento parcial de las necesidades y servicios que demanda la comunidad reas y lneas de investigacin desactualizadas Ingresantes con bajo nivel acadmico y con serios problemas en su formacin de valores Costos de funcionamientos altos, significativos compromisos de deuda e insuficientes recursos financieros para inversin Dificultad para romper un estereotipo que se ha formado sobre la Universidad en algunos sectores de la sociedad Insuficiente actualizacin tecnolgica para responder a la formacin, la investigacin, la prestacin de servicios y la administracin de una educacin superior enfocada al futuro

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

Falta de identificacin institucional de docentes, administrativos y

estudiantes

MATRIZ DE IMPACTO (MI) AMENAZAS Crisis financiera que viene afrontando la universidad, en donde el ao pasado llevo a situaciones como a la toma del edificio financiero, por parte de quince manifestantes Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y ciclos formativos de educacin superior Insuficiente asignacin de recursos ordinarios Prdida de valores Incompatibilidad entre diversos sistemas de comunicacin e informacin de la Universidad Imagen pblica de la Universidad Inestabilidad Econmica para desarrollar nuevas tecnologas que Favorezcan a la Comunidad

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Del anlisis que la institucin financiera hizo para juzgar a sus competidores

COMPETIDOR IFI COMENTARIO 1 A - UNIVALLE 3,93 Muy Fuerte 2 B - JAVERIANA 3,18 Fuerte

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MAPA DE COMPETITIVIDAD (MC)

Mapa Empresa

El nivel de competitividad de la empresa es de 60%, est en una etapa superior, un buen nivel de competitividad. La empresa empieza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Radar

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MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO OPORTUNIDADES En la medida en que la universidad fomente la creacin y aprovechamiento de capital intelectual puede convertirse en un agente activo de desarrollo e innovacin social y cultural La necesidad de cuadros acadmicos y administrativos de alto nivel abren la posibilidad de que la Universidad se integre en mayor medida a los procesos decisorios del nivel local, regional y nacional Alto porcentaje de poblacin joven

PESO CALIFICACIN

PESO PONDERADO

0,45

0,9

0,45 0,1 1

3 4

1,35 0,4 2,65

Comentario. Dbil.

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO AMENAZAS Crisis financiera que viene afrontando la universidad Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y ciclos formativos de educacin superior Prdida de valores Incompatibilidad entre diversos sistemas de comunicacin e informacin de la Universidad Imagen pblica de la Universidad Inestabilidad Econmica para desarrollar nuevas tecnologas que Favorezcan a la Comunidad

PESO CALIFICACIN

PESO PONDERADO 0,4 0,15 0,6 0,1 0,2 0,1 1,55

0,4 0,05 0,2 0,05 0,2 0,1 1

1 3 3 2 1 1

Comentario. Muy Dbil.

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MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (MEFI)

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO FORTALEZAS Cuerpo docente de alto nivel de formacin Oferta acadmica diversa, interdisciplinaria, de calidad y amplia cobertura, con capacidad de integracin flexible de servicios

PESO CALIFICACIN

PESO PONDERADO

0,5 0,2 0,2 0,1 1

3 3 4 4

1,5 0,6 0,8 0,4 3,3

Calidad y cobertura de servicios de bienestar

Personal acadmico y administrativo relativamente joven y capacitado Apreciable poblacin estudiantil con vnculos en los diferentes sectores de la comunidad

Comentario. Fuerte.

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO DEBILIDADES reas y lneas de investigacin desactualizadas Ingresantes con bajo nivel acadmico y con serios problemas en su formacin de valores Costos de funcionamientos altos, significativos compromisos de deuda e insuficientes recursos financieros para inversin Dificultad para romper un estereotipo que se ha formado sobre la Universidad en algunos sectores de la sociedad Insuficiente actualizacin tecnolgica para responder a la formacin, la investigacin, la prestacin de servicios y la administracin de una educacin superior enfocada al futuro

PESO CALIFICACIN

PESO PONDERADO 0,2 0,8 1,6 0,4 0,4

0,1 0,2 0,4 0,1 0,2

2 2 4 4 2

3,4

Comentario. Fuerte

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10. PLAN DE ACCIN

Para visualizar bien el anterior cuadro, dejo este documento adjuntado junto al trabajo.

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11. CONTROL Y EVALUACIN

De tres problemticas que se plantearon a la empresa, solo una meta se cumpli en el 100%, las otras dos tuvieron un porcentaje de 60% y 80% respectivamente. Para estas dos ltimas metas que tienen como problemtica la mala administracin y el poco uso de la biblioteca existen planes de mejoramiento que podramos aplicar.

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12. BIBLIOGRAFA

SITIO WEB Universidad Santiago de Cali, [Web en lnea]. <>.http://www.usc.edu.co>. [ltima Consulta: 17-05-2012]

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