La innovacin genera resultados a corto plazo

Autor: Jordi Mir Albero y Victor Gisbert Soler Innovacin y creatividad 22-05-2009

En las empresas uno de los colectivos ms valorados econmicamente es el comercial. Este hecho se puede observar en algunas herramientas web, como la creada por el portal InfoJobs. Es evidente que una de las necesidades ms acuciantes en las empresas es la de vender sus productos y servicios. Los departamentos comerciales funcionan para generar ventas en el corto plazo y los buenos comerciales estn muy bien cotizados por las empresas. En cambio, la Innovacin es una inversin a largo plazo, doblemente imprevisible. Por un lado, la propia incertidumbre que supone obtener un resultado con xito en un proyecto de Innovacin. Por otro lado, no se pueden controlar las variables externas y, menos an, cuando el proceso de innovacin puede extenderse a lo largo de varios aos. Sin embargo, ahora que nos encontramos en una profunda crisis financiera, la visin cortoplacista de la economa se ha demostrado muy dbil y peligrosa. En parte la explosin de la crisis ha estado promovida por sistemas de remuneracin que animaban a los gestores a conseguir resultados muy a corto plazo para obtener las jugosas primas comprometidas. Mientras la economa creca rpidamente, se han maquillado las cuentas, pero las primeras crisis provocaron el desplome en cadena de infinidad de empresas. En las Escuelas de Negocios se ensea que una empresa tiene que mantener dos objetivos fundamentales: obtener beneficios y el mantenimiento de esos beneficios a largo plazo. Parece ser, que nos olvidamos de lo segundo. Una clasificacin de las estrategias de negocio.

En el mercado podemos encontrar empresas que siguen estrategias de xito diferentes para lograr sus objetivos. Una clasificacin ampliamente aceptada es la de empresas prospectoras, analizadoras, defensoras o reactivas . En el cuadro 1 se muestran las caractersticas que definen cada una de las estrategias anteriores. La capacidad para obtener resultados positivos depende de las condiciones del mercado. No obstante, en todos los estudios se coincide en que las empresas con una estrategia reactiva consiguen los peores resultados. Cuadro 1. Caractersticas definitorias de las estrategias de negocios de Miles y Snow (1978). La velocidad: clave de la competitividad actual. En el entorno actual, dinmico, cambiante e imprevisible, ya no basta con tener una buena cartera de productos, hace falta adems saber desarrollar nuevos productos y lanzarlos al mercado con rapidez. Los mercados actuales se enfrentan a retos muy diferentes a los de generaciones anteriores. La duracin de los productos en el mercado es cada vez ms corta. Un producto que sale hoy al mercado puede estar obsoleto en unos pocos meses. Los clientes aman cada vez ms la variedad de productos, entre otras cosas, porque la alta competencia entre empresa los pone a su disposicin. Son ms crticos, tienen informacin de diferentes fuentes y los pueden adquirir de cualquier parte del mundo. Internet se ha convertido en el mejor aliado de los consumidores para buscar, comparar y comprar lo que necesitan y al mejor precio. En este sentido encontramos empresas modlicas en el arte de correr ms que nadie. Zara es un paradigma en el mundo por su capacidad para crear moda a una velocidad que nunca imaginaron sus competidores. Considerando estos factores, parece ser que las empresas prospectoras y analizadoras tienen ms posibilidades de xitos que aquellas que defienden su posicin o que slo actan de acuerdo a las acciones de las dems. Crear una Organizacin Innovadora.

El desarrollo de nuevos productos y servicios y nuevas formas de competir en el mercado requiere una serie de competencias especficas que deben ser internalizadas y fomentadas. Son interesantes las conclusiones obtenidas por un estudio realizado por COTEC sobre la forma en que se organiza y fomenta la innovacin en las empresas. Las organizaciones con una fuerte cultura innovadora cuentan con una serie de rasgos definitorios como los siguientes: 1. Orientacin hacia la innovacin. Las empresas que innovan tienen arraigada una cultura innovadora: valores, hbitos y prcticas. Est impulsada al mximo nivel y es compartida por todos los trabajadores. 2. Participacin. La innovacin requiere poner sobre la mesa multitud de habilidades, recursos y conocimientos. La innovacin es un proceso complejo que se caracteriza por su transversabilidad. Afecta a diferentes departamentos de la empresa: diseo, marketing, planificacin, produccin, calidad, comercial, administracin. Debe existir un ambiente de confianza, colaboracin y aprendizaje compartido. El trabajo en equipo es indispensable y un ambiente adecuado mejora sensiblemente los resultados. En cambio, la falta de unin del equipo hace fracasar los proyectos. 3. Comunicacin. Debe existir una cadena de transmisin de los conocimientos desde las personas que los manejan hacia el proyecto. Una buena conexin es fundamental. 4. Creatividad. Se debe premiar la generacin de nuevas ideas e iniciativas innovadoras. 5. Tolerancia a los errores. Innovar en muchas ocasiones es sinnimo de errores, de tropiezos y de fracasos. Aqu siempre se pone un ejemplo archiconocido. Las notas post it fueron el resultado de un sonado fracaso en busca de nuevos adhesivos de un trabajador de 3M. Qu lo convirti en un xito?: la cultura innovadora, la creatividad, la tolerancia al fracaso, etc. 6. Personas. Las empresas innovadoras cuentan con polticas de personal para reclutar, atraer, formar, motivar, evaluar y retener empleados cualificados para la I+D+i. Deben ser capaces de actuar como integrantes de la organizacin, como componentes de un grupo de investigacin y como individuos (triple visin).

7. Integracin de equipos. La sinergias de los empleados en el funcionamiento de un proyecto de innovacin debe ser considerada. Se deben determinar los perfiles ms adecuados para el proyecto y buscarlos dentro o fuera de la organizacin. 8. Liderazgo. Debe existir un lder con capacidades de comunicacin, facilitador y motivador del proceso de innovacin. El lder debe prestar atencin a la transmisin de los objetivos del proyecto, fomentar la motivacin y el compromiso. 9. Colaboracin con otras entidades. La innovacin supone enfrentarse a retos desconocidos. Ninguna empresa dispone de todas las respuestas. La colaboracin con clientes, colaboradores, centros tecnolgicos, proveedores, socios estratgicoses una parte muy significativa del xito de un proyecto innovador. 10. Presupuesto. Como cualquier proyecto nuevo, la Innovacin requiere que se destinen recursos econmicos suficientes. Aqu es interesante establecer un planteamiento que considere la financiacin externa mediante la obtencin de ayudas. 11. Vigilancia tecnolgica. Las empresas innovadoras establecen procesos formales para identificar oportunidades de innovacin. Esto incluye la identificacin de fuentes internas (empleados) y de fuentas externas (clientes, colaboradores, proveedores, centros de conocimiento) 12. Estandarizacin del proceso. Las empresas innovadoras tienen definido el proceso de innovacin. En este sentido pueden ser tiles algunos modelos como la norma UNE 166002 Sistemas de gestin de I+D+i En busca de un proceso de innovacin rpido. El proceso de innovacin es muy complejo. Requiere la participacin de diferentes funciones de una organizacin con habilidades diferentes. El modelo ms sencillo para formalizar la innovacin se basa en ir traspasando la responsabilidad del proceso de unos departamentos a otros de la empresa, desde su concepcin hasta la produccin y comercializacin. Desgraciadamente, esta estructura requiere unos plazos de ejecucin muy largos y, por otro lado, la falta de integracin de los participantes

involucrados puede impedir que se logren resultados adecuados. Este modelo tena sentido en el pasado, pero con los condicionantes actuales del mercado dejara a la empresa en una situacin de desventaja competitiva. Un enfoque ms moderno en el desarrollo de la innovacin sera una evolucin del presentado por Cooper . Este autor propuso una estructura de fases paralelas y multifuncionales (etapas) y de puntos de evaluacin (puertas) en el que se toma la decisin de continuar con el proceso o abandonar. Estos modelos se denominan de etapa-puerta (ver grfico 1). Las etapas son realizadas por equipos multidisciplinares de diferentes reas de la empresa y que comparten sus trabajos habituales con la participacin en el proyecto. La evaluacin de cada etapa se realiza por la alta direccin o un comit que analiza los resultados obtenidos en cada fase. El problema de este modelo puede estar en la rigidez que puede alargar el tiempo de ejecucin. Para solucionarlo, se han adoptado modelos de etapa-puerta en el que se solapan las diferentes etapas y se avanza, aunque no se hayan finalizado todos los pasos necesarios para cubrir las anteriores. De este modo, el tiempo de desarrollo se acorta notablemente. En cuanto al funcionamiento de los equipos de trabajo, los estudios apuntan a que la creacin de equipos autnomos es la mejor opcin para reducir el tiempo de desarrollo. Los equipos de proyecto son grupos de personas con un alto grado de multidisciplinaridad y que realiza el trabajo de desarrollo fuera de su lugar de trabajo habitual. Existen organizaciones caracterizadas por su dinamismo que fomentan este tipo de funcionamiento, por ejemplo Google. Los equipos autnomos fomentan el intercambio de ideas y la cooperacin, aunque podran incrementar los costes de desarrollo al duplicar recursos y personal. Grfico 1. Modelo de desarrollo de productos. Fuente: Cooper 1983. En Espaa ha surgido la iniciativa de crear una norma para fomentar la gestin de la I+D+i . La norma ISO 166002 establece una sistemtica que recoge diferentes aspectos relacionados con el proceso de innovacin, la vigilancia tecnolgica, la gestin de la propiedad industrial, la estructura de los equipos de trabajo, etc. Esta norma ha sido concebida de forma que puede ser integrada en la estructura de otros sistemas de gestin, como la

norma de Gestin de la Calidad ISO 9001. La norma podra ser un punto de partida para las empresas que quieren formalizar su proceso de innovacin y necesitan de una referencia formal. No obstante, es importante que sea cual sea el camino elegido para formalizar el proceso, ste sea integrado en la Cultura de la Organizacin, de lo contrario, el sistema fracasar. Incentivos a la innovacin. Haciendo hoy rentable los resultados del maana. Al comienzo de este artculo se haca mencin a la dificultad de convertir la innovacin en una competencia que ofrezca resultados econmicos a corto plazo. Pues bien, existen incentivos pblicos que apoyan a la innovacin de forma amplia y ayudan a rentabilizar las inversiones de I+D en poco tiempo. Aunque existe un amplio espectro de ayudas pblicas para fomentar la innovacin, centraremos este punto en las Deducciones Fiscales a la I+D+i. Estas ayudas tenan fecha de caducidad en el ao 2011. Sin embargo, su relativo xito, las peticiones de diferentes entidades y colectivos empresariales, as como su implantacin en otros pases, han forzado al ejecutivo a asegurar su continuidad de forma indefinida. Este hecho es especialmente relevante para las empresas. Las deducciones fiscales a la I+D+i son uno de los incentivos ms generosos y que mejor se ajustan al proceso de desarrollo de innovaciones en las empresas. Las deducciones fiscales a la I+D+i estn reguladas por la Ley de Impuesto de Sociedades desde el ao 1995. Sin embargo, no ha sido hasta la aprobacin del Real Decreto 1423/2003 , que las empresas han contado con un mecanismo seguro para aplicar deducciones fiscales con riesgo cero de modificacin por parte de la Hacienda Tributaria. El proceso regula la obtencin del llamado Informe Motivado por la administracin competente y que requiere previamente la certificacin del proyecto por una entidad acreditada. Los porcentajes actuales de deduccin pueden verse en el cuadro 2. Cuadro 2. Porcentajes de deduccin aplicable para aplicacin al Impuesto de Sociedades de actividades de investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgica. Fuente: Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (R.D. Legislativo 4/2004).

Las deducciones de I+D+i tienen ventajas evidentes respecto al resto de incentivos a la innovacin. En el mbito econmico tiene tres ventajas muy claras: No est sujeto a una consignacin presupuestaria, como en el caso de las subvenciones. Es decir, independientemente del nmero de proyectos presentados en un ejercicio, los porcentajes de deduccin sern los mismos en todos los casos, no habr reducciones de los porcentajes de deduccin para poder ajustarse a los presupuestos. No tienen limitacin de gastos aplicables (excepto inmuebles y terrenos). Cualquier gasto que se justifique como necesario para el desarrollo de la investigacin es deducible, incluidos los bienes amortizables. Los plazos. Los plazos de presentacin y de aplicacin de la deduccin son fijos. La aplicacin de la deduccin se realiza en la presentacin del Impuesto de Sociedades. Es decir, que la empresa puede prever en sus presupuestos las cantidades a deducir y el momento exacto del ao en el que aplicar la deduccin. Esto es muy importante puesto que las empresas pueden contar con estas ayudas en sus investigaciones y reducir el importe a asumir por la organizacin. Para optar a este tipo de incentivos proponemos la siguiente metodologa que ha demostrado dar buenos resultados para identificar, elaborar y certificar proyectos para obtencin de Informe Motivado: 1. Evaluacin preliminar. Realizar una evaluacin de los proyectos y actividades que lleva a cabo la organizacin ayudar a determinar los retos tecnolgicos a los que la organizacin y su sector se enfrenta, los proyectos que se estn llevando a cabo y su dificultad. 2. Identificacin de actividades de investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgica. En esta etapa se analiza en detalle las actividades de la empresa que pueden ser consideradas deducibles. Para ello se tienen en cuenta las definiciones establecidas por la legislacin (ver cuadro 3) pero tambin se debe realizar una primer anlisis de la informacin existente en bases de datos cientficas y manuales de investigacin.

Cuadro 3. Definiciones de Investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgica para la obtencin de Informe Motivado. Fuente: Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (R.D. Legislativo 4/2004). 3. Elaboracin de un plan. Para cada uno de los proyectos identificados anteriormente se elabora un plan para determinar la informacin a recoger en cada etapa de la investigacin, los gastos asociados y el personal que deber realizar las tareas. 4. Estudio del estado del arte y clasificacin de actividades. La parte ms compleja del trabajo consiste en realizar un riguroso estudio del estado de la tcnica del proyecto y clasificar las actividades de investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgica segn la ley de impuesto sociedades. La clasificacin debe quedar bien documentada en base a estudios cientficos y manuales de investigacin de aceptacin internacional. 5. Asignacin de gastos. La asignacin de los gastos del proyecto debe realizarse minuciosamente y debe ser coherente con las etapas del proyecto y los objetivos de la investigacin. 6. Presentacin de la documentacin a certificacin y seguimiento. Las empresas que utilizan las deducciones como medio para financiar sus proyectos de investigacin coinciden en que ha mejorado su capacidad para el desarrollo de proyectos y que consiguen resultados econmicos con mucha antelacin a la que lograban sin estos incentivos. En muchos casos, las empresas establecen equipos de investigacin permanentes y contratan tcnicos de alta cualificacin. Estas decisiones se haban pospuesto con anterioridad por falta de presupuesto. Por otro lado, una vez que las empresas consiguen experiencia con las deducciones fiscales, pueden solicitar con ms facilidad otro tipo de ayudas dedicadas a la innovacin. Cuadro 1. Caractersticas definitorias de las estrategias de negocios de Miles y Snow (1978).
Tipo Prospectora Caractersticas definitorias Redefine sus productos-mercados constantemente. Busca nuevas oportunidades y es pionera. No tiene capacidad para mantener el liderazgo en todos los productos-mercado que desarrolla.

Analizadora

Hace cambios relativos en sus productos-mercados. Mantienen una lnea estable de productos, pero apuesta por algunos desarrollos innovadores. En los mercados dinmicos son seguidores de las empresas innovadoras y en maduros fomentan la eficiencia.

Defensora

Trabaja para conseguir una posicin estable. Persigue la eficiencia y el bajo coste. Cuenta con una gama estrecha de productos y servicios si se compara con sus competidores e ignora aquellos cambios que no se relacionan directamente con sus operaciones.

Reactiva

Sin estrategia competitiva. No asume los riesgos de desarrollo de nuevos productos ni de mercados. Sin estrategia comercial activa nicamente responde cuando es presionada por el entorno.

Grfico 1. Modelo de desarrollo de productos. Fuente: Cooper 1983.

Cuadro 2. Porcentajes de deduccin aplicable para aplicacin al Impuesto de Sociedades de actividades de investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgica. Fuente: Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (R.D. Legislativo 4/2004).
COSTE DEDUCIBLE 1. Gastos asociados al proyecto I+D (3) 25 % 8% i

2. Gastos en I+D superiores a la media de los dos aos anteriores (2) 3. Contratacin con Universidades, OPI y CIT 4. Personal investigador con dedicacin exclusiva I+D (+20%) 5. Inversiones en inmovilizado
(1)

42 % +17 % +17 % +17 % 12 %

(1) Bienes afectos exclusivamente a I+D. Excluidos inmuebles y terrenos (2) Se puede calcular como Gn [(Gn-2+Gn-1)/2], siendo: G= gasto; n=ao; n-2 y n-1 a los dos aos anteriores al ejercicio analizado. (3) Los porcentajes de los costes 3, 4 y 5 son acumulables a los anteriores, es decir, para algunas partidas de gasto se puede alcanzar el 59% de deduccin. Cuadro 3. Definiciones de Investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgica para la obtencin de Informe Motivado. Fuente: Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (R.D. Legislativo 4/2004).

Jordi Mir Profesor de la Universidad de Valencia en el Departamento de Comercializacin e Investigacin de Mercados. Gerente de la consultora Esfera de Negocios, S.L. jordiarrobaesferadenegocios.com Victor Gisbert Soler victorarrobaesferadenegocios.com