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El autor recurre a dos ideas -una sobre la educacin y otra sobre la funcin directiva- para explicar el mtodo del

caso, el cual considera como la metodologa ms adecuada para ensear a dirigir empresas

La enseanza de la direccin
Por Carlos Llano

1. Introduccin
En este trabajo no se pretende exponer ideas generales y tericas, sino slo aquellas que sirvan para entender la metodologa a nuestro juicio ms adecuada a fin de ensear a dirigir empresas1. Nos reduciremos a dos ideas importantes que servirn de fundamento para la eleccin de la metodologa requerida para ensear a dirigir.
l

Una idea sobre la educacin (desarrollo, aprendizaje, capacitacin o perfeccionamiento) del empresario o director de empresas. Una idea sobre la funcin directiva.

>> Este artculo es una reproduccin, con permiso del autor, de parte del libro de Carlos Llano, La Enseanza de la Direccin y el Mtodo del Caso, Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, 1998. A los efectos de su inclusin en esta publicacin, se le han realizado modificaciones menores que en nada alteran su contenido.

Carlos Llano. Doctor en Filosofa, Universidad de Santo Toms, Roma; Presidente fundador del IPADE; Profesor de Teora del Conocimiento y de Antropologa, Facultad de Filosofa, Universidad Panamericana; Profesor de Factor Humano y Poltica de Empresa, IPADE, Mxico.

Ambas estn relacionadas (no se puede entender cmo debe educarse al director si no tenemos una idea precisa de lo que es la direccin), y ambas a su vez son ideas fundamentales, necesarias y previas para discernir cules son las metodologas apropiadas para el ejercicio de este menester. No pedimos que estas ideas sean plenamente aceptadas por el lector en el primer momento; s que sean analizadas con precaucin antes de rechazarse. Se trata de ideas muy elaboradas y reflexionadas. Muchas de ellas podrn recibir el calificativo de simple
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sentido comn: pero, precisamente por ello, estn necesitadas de subrayarse con ms nfasis.

2. La educacin del empresario


2.1. La experiencia Lo ms importante que debe advertirse al estudiar el arduo problema del perfeccionamiento de la direccin de la empresa es el de que la va o el camino principal para ello no es la enseanza, sino la experiencia. La primera fuente de educacin es la experiencia, no la enseanza. Qu queremos decir con esto y qu no queremos decir? Esto quiere decir que estamos seguros de que a lo largo de su vida profesional, cualquier director ha aprendido mucho ms de lo que nadie puede aprender por medio de cualquier camino de enseanza. Pero esto no quiere decir que debamos tener una minusvaloracin de este camino,

de observar, a nuestro alrededor, la actuacin y el pensamiento de otros. El hombre de mente cerrada, en cambio, se encuentra polarizado en su manera de ver las cosas, y se cierra ms cuanto ms se da cuenta de que esa manera de verlas le da buenos resultados. Un hombre con la mente abierta se preguntara: cmo puedo mejorar esos resultados?

La experiencia como fenmeno hombre dos condiciones o actitudes: apertura de mente y firmeza de criterio
sino indicar cual ha de ser su verdadera posicin; y ser una posicin importante, precisamente si se tiene en cuenta que lo que vale en l, lo que ms enriquece su contenido es la experiencia prctica de sus destinatarios y no los principios tericos que puedan venirles desde fuera. No sabemos -ni nos interesa ahora- si lo anterior -que en la experiencia se encuentra el primer factor educativo- es o no vlido para otros mbitos del saber humano. Pero estamos seguros de que lo es para el campo de la empresa, y de la direccin de sta. La experiencia como fenmeno educativo (lo que llamamos educarse o aprender por va de experiencia) requiere en el hombre que se educa -en el director de empresa- dos condiciones o actitudes imprescindibles, y la disposicin de adquirirlas: a) apertura de mente y b) firmeza de criterio. a) Apertura de mente es, en principio disposicin de aprender. Tener mente abierta significa disposicin de cambiar nuestras ideas, de darles otro matiz, de enriquecerlas. Significa, sobre todo, tener capacidad

b) Firmeza de criterio. A la apertura de mente debe aadirse otra condicin que la regula y canaliza: la capacidad de emitir juicios de valor equilibrados. Ante lo que nos rodea, ante lo que observamos, no podemos simplemente dejarnos envolver y absorberlo todo hasta la indigestin o hasta el empacho. Requiero la capacidad de distinguir entre lo que es importante y lo que es banal, entre lo que interesa a mis propsitos y lo que es ajeno a ellos, aunque en abstracto pueda parecer ineducativo requiere en el teresante. Carece de firmeza de criterio, esto es, de equilibrio en el juicio, aquella persona que es impresionable; quien piensa que toda cosa nueva, por el hecho de ser nueva, o haber sido desconocida hasta ahora para l, es mejor que lo que antes saba; el que cree poseer una idea fundamental cada semana. Carece de equilibrio de juicio quien vara sus juicios por el estado de nimo (hace depender la importancia de las cosas de una buena o mala digestin, o de una situacin familiar ms o menos

1. Hace casi treinta aos asist en Llavaneras, Barcelona, Espaa, a la inauguracin de un Programa de Alta Direccin (PADE) impartido por el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, en la que el Prof. Antonio Valero, entonces director del Instituto, expuso a los participantes del Programa las ideas que consideraba fundamentales partiendo de un concepto de direccin y de una metodologa apropiada para desarrollarlo. A lo largo de estos aos nos hemos venido sirviendo de estas ideas que se muestran an hoy todas ellas sustancialmente vlidas, utilizando los apuntes tomados al vuelo, que despus, con el paso mismo del tiempo, han sufrido transformaciones provenientes del cmulo de muchas experiencias. En este momento no nos encontramos ya en condiciones de distinguir cules de los conceptos y juicios pertenecen a aquel punto de partida inicial, y no nos queda otro recurso que el de testimoniar expresamente nuestra gratitud al profesor Valero por haber sido, al menos, la chispa de encendido de las presentes anotaciones.

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halagea, o de la brillantez de las personas con las que habla). A quien esto le suceda podemos calificarlo como una persona que carece de firmeza de criterio, aunque quiz posea una gran apertura de mente. No es fcil que estas dos caractersticas (apertura de mente y firmeza de criterio) concurran en una sola persona. Por lo general la apertura de mente viene acompaada de la blandura de cabeza, de la impresionabilidad. Y al revs, el hombre con juicios de valor consistentes, con la cabeza dura, suele tener una hermtica cerrazn de espritu. En resumen, quien tiene la cabeza abierta suele tenerla blanda; y quien tiene la cabeza dura suele tenerla, a la par, cerrada. Sin embargo, ambas cualidades -apertura y firmeza- son necesarias para que la experiencia sea fuente o va de educacin: es preciso poseer mente abierta y mente dura. De lo contrario, la experiencia se convierte en rutina. La rutina no mejora: el rutinario es el antpoda del experto. Pues bien: la apertura de mente y el equilibrio de juicio hacen pasar de la rutina a la experiencia. De aqu se deduce que (si no se poseen estas cualidades) no es la antigedad o la permanencia continuada en un puesto o nivel de la empresa lo que da derecho a recibir el calificativo de hombre experimentado. La antigedad como permanencia no es ttulo de direccin, porque el interesado quiz pueda llamarse, insistimos, simplemente rutinario (quien por escalafn de antigedad durante diez aos ejerce puestos de mayor relieve progresivo y, sin embargo, durante esos diez aos piensa lo mismo que al principio de ellos, basndose en el solo hecho de que durante ese tiempo le ha ido bien pensando como piensa, merece calificarse de rutinario y no de experto). Es difcil, decimos, que estas dos cualidades concurran en un mismo individuo, pero resulta consolador saber que pueden adquirirse y mejorarse. La apertura de mente -que depende de la inteligencia (como capacidad de observacin que es)- se incrementa en

mrgenes pequeos: en un 10 en un 20%. En cambio, el equilibrio de juicio -que depende en buena parte de la voluntad, como capacidad de decisin que es- puede quintuplicarse o sextuplicarse. Pero estas capacidades se perfeccionan o desarrollan slo por un procedimiento similar al de la gimnasia. Se deben hacer ejercicios para asimilar mejor las realidades que suceden en nuestro entorno, y para ensanchar nuestra capacidad en el equilibrio y firmeza de los juicios de valor acerca de tales realidades: no se incrementan con la mera lectura de libros, la cual tendra un efecto anlogo al de la mera lectura de libros sobre gimnasia. En consecuencia -y justamente porque consideramos que la experiencia es la primera fuente de educacin del empresario o director de empresa-, los sistemas de enseanza para el perfeccionamiento de la direccin han de tender a multiplicar estos ejercicios de observacin y de juicio para estirarlos al mximo, y para que la experiencia sea autnticamente tal -factor educativo-, y deje de ser rutina, si lo era. De esta manera, en contacto con los puntos de vista de los dems, y al contrastar nuestros criterios o juicios de valor con los que otros sustentan, haremos una valiosa y repetida gimnasia que abre nuestra mente y equilibra nuestro juicio, contribuyendo a esa recapitalizacin de nuestras experiencias, que habr de ser el objetivo final de un proceso educativo de esta naturaleza.

2.2. La enseanza La segunda fuente de educacin del empresario es la enseanza. Es la segunda fuente, la segunda va, por una razn elemental y obvia: porque no podemos dedicarle mucho tiempo. Aunque aprendiramos ms por la va de enseanza que por la va de la experiencia -lo cual hoy no es posible- tenemos una organizacin real de nuestro tiempo que no podemos cambiar. Si todas las personas que concurren a nuestras empresas dedicaran en la vida ms tiempo a la educacin por va de enseanza que a la educacinpor va de experiencia, es muy probable que las em[contina ]

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presas llegaran a encontrase en condiciones tales que de nada nos servira entonces haber aprendido mucho. Pero el que ocupe un segundo lugar no quiere decir que sea un lugar pobre. Es verdad que para el caso del empresario, del director de empresa, la educacin por va de enseanza est de antemano desprestigiada, debido a muchos cursos, de diversa naturaleza, que pretenden ensear a dirigir en un fin de semana, para decirlo irnicamente; de ah una actitud generalizada y explicable de escepticismo sobre el valor de esa clase de enseanza. Por otra parte, lo que hemos aprendido en el bachillerato, o en la carrera universitaria, nos ha servido ms bien de poco (muy pocos conocimientos, tal vez, de mucho; el resto, absolutamente de nada).

La primera versa sobre el concepto errneo que se tiene normalmente del lugar que ocupa la enseanza en la vida del hombre: la enseanza suele conceptualizarse como preparatoria para la vida. Lo que se aprende mientras se estudia el bachillerato o hasta que se termina la carrera universitaria se considera como preparacin para un eventual trabajo posterior; lo que se ensea ahora suele tener repercusiones slo a largo plazo: el rendimiento vendr despus.

Nosotros consideramos tambin que la enseanza para confeccionar nuestras acciones directivas es til a largo plazo. Pero igualmente debe ser til a corto plazo. La enseanza es fuente de ideas. Hay ideas que pueden cambiar radical y repentinamente nuestra situacin: y podemos llegar a incorporar en nuestros esquemas mentales una idea que es imporLa segunda fuente de educacin del empresario es la tantsima para nosotros enseanza; es la segunda fuente porque no podemos a cortsimo plazo. Si brodedicarle mucho tiempo ta en nosotros una sola Poseemos un concepto pobre y limitado de la ense- idea que resulte importante para nuestra empresa, se anza, porque la enseanza tradicional es pobre y vern sobradamente compensados los sacrificios con limitada. Por razones en modo alguno imputables a que para introducirse en ese camino de enseanza se ella, ha avanzado muy poco, especialmente cuando hayan tenido que empear. Cuanto ms si -como suese ha tenido que hacer masiva. De ah esa actitud le suceder- brotan a borbotones ideas fcil y rpidaescptica: los alumnos esperan que los maestros les mente aplicables a mi negocio. Por esta causa, porvan a decir cosas y ellos aprenderlas. En pocas pala- que este tipo de enseanza es susceptible de vivirse bras: se espera lo que puede recibirse por la va de en la prctica de inmediato, resulta recomendable enseanza tradicional. Pero en materia de direccin recomendacin que ahora enfatizamos- no aplicar se han desarrollado metodologas mucho ms pro- nada de lo que se supone haber aprendido, hasta vavechosas. Ello comporta, como en todo, una grave rios meses despus de haberla recibido formalmencontrapartida: sus destinatarios han de poner mucho te. ms esfuerzo. Este esfuerzo no se identifica necesariamente con un superior nmero de horas de estu- Adems de este beneficio a corto plazo no podemos dio ni con una mayor memorizacin o consulta de dejar de tener en cuenta el provecho a largo plazo: libros. Es un esfuerzo de penetracin, de intensidad porque mediante la enseanza prctica de los negorespecto a las realidades y problemas con los que cios puede adquirirse un punto de vista estructurahabrn de enfrentarse. Un sistema de enseanza apro- do, un punto de vista cientfico sin cual -y esto es piado para el perfeccionamiento de la direccin de muy importante- quedan inciertos no ya el progreso las empresas debe ser sometido a tres importantes sino la simple supervivencia de las cosas que ahora tenemos entre manos. consideraciones.

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La segunda consideracin a que debe someterse un de saber ms. No se tiene en cuenta que en determisano sistema de enseanza para perfeccionar el modo nados momentos y circunstancias, nuestro principal de dirigir consiste en que la enseanza bien concebi- problema no suele ser el de saber ms, el de tener da tiende a ver la necesidad de una educacin per- ms conocimientos, sino el de ser capaces de hacer manente. Cada vez se impone ms en el mundo esta ms y mejores cosas. necesidad de la permanencia de la educacin en todos los campos. Consideramos natural que el ciruja- El ensear no consiste en convertir a un hombre en no o el mdico, si no quieren dejar de serlo, sigan una enciclopedia ambulante -en lo que llamamos un aprendiendo despus de terminar su carrera. Pero terico puro-. No nos interesa el hombre que sabe desgraciadamente esta La educacin permanente es una necesidad de principio: actitud no es usual en el el mundo avanza extraordinariamente en el orden de los empresario. No hay raconocimientos zn alguna para hacer un desigual reparto de papeles: la posicin actual del mucho, pero que es intil en el momento de la acempresario est exigiendo una educacin permanen- cin. Lo que nos interesa es que el director de emte, no slo por va de experiencia sino tambin por presa sea capaz de hacer ms y mejores cosas: no que va de enseanza, en la medida en que ello sea posi- sepa ms. De poco me sirve conocer todas las tcnible2. cas de control presupuestario sino s aplicarlas, ni s si son tiles y cmo lo son en mi empresa ahora. Hay Esta necesidad de la educacin permanente es una en el director errores ms graves que el de ser ignonecesidad de principio: el mundo, a partir de fin del rante: el error ms grave es no ser realista, es decir, siglo XVIII, en que se comenz lo que se llama la no ser capaz de ap1icar lo que se sabe. No se necesita divisin del trabajo, avanza extraordinariamente en saber mucho, sino saberlo hacer realidad. el orden de los conocimientos. Hay ms fertilidad de conocimientos que fertilidad de accin. Muchos Es muy importante esta distincin entre el saber ms conocimientos que se poseen ahora tardarn aos en cosas y el saber hacer ms cosas: porque hay emprepoderse aplicar. Los avances actuales, por ejemplo, sarios que cada vez saben ms y cada vez ganan meen ordenadores electrnicos, tardarn ms de un nos dinero; cada vez saben ms y cada vez tienen cuarto de siglo en ser aplicados en su plenitud. El menos coordinacin con sus socios; cada vez saben aplicar los conocimientos, el difundirlos, es mucho ms, y sus hombres les obedecen menos; cada vez ms lento ahora que sacarlos a la luz. Nosotros -y saben ms y cada vez sirven menos a la comunidad con nosotros millones de hombres en el mundo- es- social en la que trabajan. tamos ahora poniendo en prctica ideas que han surgido hace ms de veinte aos. Esto es incontrover- La mayora de los programas educativos existentes tiblemente cierto, como tambin lo es que el empre- estn diseados desde hace siglos para ensear a sa sario debe colocarse en la lnea de la educacin permanente si no desea ser tapn o cuello de botella en 2. Digamos al margen que la Institucin en donde trabajamos, y en la que hemos podido constatar con ms de quince mil el de sus propias obras y de su propia empresa.

La tercera consideracin a que ha de someterse todo sistema de enseanza directiva, trata de eliminar un error muy extendido en el mbito de la educacin tradicional: identificar la enseanza con el concepto

empresarios la utilidad de estas ideas (Instituto Panamericano de Alta Direccin IPADE-, Mxico), responde adecuadamente a esta necesidad y conciencia de la educacin permanente. Se compromete a seguir impartiendo sus enseanzas, durante toda la vida, a los empresarios que hayan cursado sus programas bsicos de direccin general. No se trata slo, pues, de crear una conciencia de educacin permanente, sino de construir tambin el cauce adecuado para su ejercicio real. [contina ]

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ber ms, sin percatarse de que a veces es ms importante en la vida del hombre el saber hacer ms cosas que el simple saber.

exactamente igual a como se encuentra dibujada. Hay altos directivos que en realidad se ocupan de uno o dos aspectos de la empresa: por ejemplo, finanzas y ventas; o personal y produccin. Son altos directivos En todo programa de perfeccionamiento de la ac- slo de nombre o localizacin desde el estrecho puncin directiva ha de intentarse, por supuesto, que sus to de vista del organigrama, pero no desde la funcin destinatarios sepan ms, pero interesa sobre todo que que estn realizando. Desde esa otra perspectiva se perfeccionen su capacidad de accin. No puede ocul- ubican en la zona de simples funcionarios. Y al contarse que esto es mucho ms difcil, pero tambin trario hay simples funcionarios -digamos, por ejemcreemos que es mucho ms til. plo, el director de planta- que, por su tarea, se ven precisados a pensar en Lo que nos interesa es que el director de empresa sea trminos de finanzas, de capaz de hacer ms y mejores cosas: no que sepa ms personal, de compras y En primer lugar, mucho ms difcil, porque no basta de ventas. Tales directores ascienden a la esfera de la ensear a organizar los das de trabajo, a poner en direccin general, aunque en el organigrama se enorden la mesa de la oficina, o mostrarles cmo se cuentren en un nivel as llamado inferior. debe dirigir la circulacin de las llamadas de telfono, sino que ha de desarrollarse un programa condu- Con todo esto quiere decirse que el directivo no se cente a un cambio de actitud prctica. No quiz a un define en realidad por estar arriba o por estar abajo, cambio de personalidad (la personalidad es muy di- o por ser su empresa pequea o grande (en empresas fcil de cambiar) sino a un cambio de actitud, con el pequeas, en donde no existen los directores interobjeto de que ampliemos todos nuestra capacidad de medios, encontramos muchas veces directores ms hacer ms y mejores cosas. Ha de pretenderse un verdaderos que los que se encuentran en las emprecambio de actitud de aquellos a quienes se ensea, sas grandes). El director general se define por su funcin, no su puesto. Depende de los problemas reales marginando la fcil pretensin de impresionarles. sobre los que tiene que pensar y cmo tiene que reEn segundo lugar, mucho ms til y eficaz. Pero - solverlos. supuesto que se trata de un cambio de actitud- esta utilidad y eficacia hay que juzgarla ntegramente al trmino del programa educativo, y no en una de las etapas parciales del proceso. Slo tendra derecho a tal juicio quien ha cumplido con el deber -que a veces ser duro- de la perseverancia. En que consiste esa funcin? Hay dos teoras, dos ramas distintas de enseanza para la direccin, que originan dos tipos de escuelas de negocios diversas. A . Para unos, la funcin del director residira en la toma de decisiones. El alto director sera un generador de decisiones. Quienes consideran as la esencia de la direccin, centran la enseanza de sta en los sistemas de comunicacin o informtica para obtener los datos necesarios y en los sistemas a fin de decidir con rigor, y calcular los riesgos, costos y probabilidades de acierto de cada alternativa, as como en la construccin de modelos para calcular el resultado eventual de posibles imponderables, etc. Es, pues, una enseanza centrada en la matemtica y en la ciberntica.

3. La direccin Hechas estas aclaraciones sobre lo que ha de entenderse por educacin para la direccin, debemos referirnos a lo que ha de entenderse por direccin, ya que este concepto condicionar el tipo de enseanza que ha de proporcionarse. Comencemos por lo ms sencillo. La direccin no deriva de la localizacin topogrfica dentro del organigrama de una empresa. Esta localizacin es puramente esquemtica, y en la prctica no funciona

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B . Para otros, la funcin del director residira en el mando de hombres. El alto director sera ante todo el lder. Segn esta teora las decisiones se le dan al director ya preparadas y prcticamente formuladas por los expertos. Lo que debe hacer el director es llevar esa decisin a su cumplimiento, mediante los hombres de la organizacin lo cual se consigue siendo lder de ellos. Para quienes sustentan este concepto bsico de la funcin directiva, su perfeccionamiento discurrir en la lnea de los esquemas de organizacin, los sistemas de incentivos, los mecanismos de motivacin, las ciencias del comportamiento humano y los conocimientos del buen gobierno. Se tratara, por tanto, de una enseanza centrada en las ciencias polticas y psicolgicas. Para nosotros lo fundamental en la tarea de dirigir no es ni la toma de decisiones ni el mando, porque stos son ingredientes de todo trabajo en la organizacin. En cualquier nivel de la empresa, el hombre quirase o no- debe tomar las decisiones que le conciernen en ese nivel y debe mandar a otros para que realicen las decisiones tomadas. Incluso aquel que no tiene hombres bajo su autoridad, debe mandarse a s mismo, que es el ms difcil de los mandos. Lo importante es el nivel desde donde se toman las decisiones o se realiza el mando. La funcin del director es una funcin de sntesis, de interrelacin. La podemos as describir como funcin de sntesis en los procesos de toma de decisiones y en el mando de hombres.

versas, y aun opuestas, concurren simultneamente, y con paridad de rango, en la actividad empresaria. 2. En el proceso de toma de decisiones: el directivo ha de tomar decisiones; las decisiones no le estn ya dadas. En este nivel de la interrelacin no pueden aplicarse leyes rigurosas de las que se desprenda, como por medio de una deduccin matemtica o tcnica, la decisin nica que habr de tomarse. 3. En el mando de hombres: porque la decisin no se realiza sin ellos. El director no slo debe pensar el curso de accin que ha de seguirse, sino incluir a los hombres en su pensamiento, y empujarlos hacia el objetivo decidido. Estos tres aspectos, especialmente el primero -que configura y acua a los otros dos-, constituyen el nervio de la direccin. De todo ello podemos ya obtener una valiosa conclusin en el terreno de la educacin del directivo.

La ciencia de la empresa no es una ciencia parcial. Quiz el director general haya de contar, por ejemplo, con conocimientos de psicologa, o de derecho, pero lo especfico es la interrelacin, es decir, saber conducir conjuntamente al psiclogo y al jurista. Y para hacerlo -para saber manejar conjuntamente al psiclogo y al jurista, o al tcnico en la fabricacin de determinado producto y al especialista en mercados- no necesita saber ms psicologa que el psiclogo, ms derecho que el jurista, ms comercializacin que el vendedor, ni ms contabilidad que el conLa direccin no consiste en una mera acumulacin de tador. Su ciencia, en la tcnicas y de ciencias, sino en el arte de saberlas manejar medida en que lo sea, se 1. Funcin de sntesis: ncleo de la direccin no es encontrar en esa actividad peculiar que llamamos la especializacin, el dominio aislado de determina- interrelacin o sntesis. dos aspectos de la empresa -finanzas, o ventas, o produccin-, sino la interrelacin, el ensamble de todos Hoy no es en modo alguno una excepcin (sino una estos aspectos, dndoles una unidad coherente y necesidad) subordinadas conozcan ms de su oficio orientndolos hacia un objetivo comn. Su labor pri- que el jefe que las dirige. Lo suyo es algo espemordial es la de entrelazar unitariamente los distin- cficamente distinto: lo suyo es la interrelacin, el tos y heterogneos oficios que, siguiendo leyes di- arte de conducir hacia un mismo objetivo las diver[contina ]

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sas tcnicas y actividades, autnomas y heterogneas que concurren en la organizacin, las cuales, dejando que se desenvuelvan conforme a sus propias leyes y requerimientos, llevaran cada una a la empresa a lugares diametralmente opuestos. Hagamos sobre ello una breve aclaracin. Para tener una empresa ordenada, bien llevada, deben manejarse una serie de tcnicas: una contabilidad de costos de determinado tipo, unas previsiones de tesorera, una planeacin del proceso de produccin, unos mtodos de trabajo, un modelo para el clculo de salarios, otro de incentivos, unos procedimientos para el estudio de la variacin del mercado, etc. Podramos mencionar 40, 50 60 tcnicas o instrumentos de este tipo. Si los aplicramos bien, podramos decir que la empresa se encuentra bien ordenada, esto es, se encuentra en condiciones que la hacen susceptible de manejarse. Pero no podemos asegurar que es una buena empresa. Con todas esas tcnicas puede hallarse en condiciones crticas, y sin muchas de ellas podemos avanzar ms que quienes las aplican. Si a todo ese conjunto de tcnicas las llamamos administracin -cuestin simplemente terminolgica sin pretensiones de ningn alcance- podemos decir la empresa puede estar bien administrada, pero puede tambin estar mal dirigida. Ello se ver con claridad, mediante un ejemplo: nosotros podemos tener un automvil con unos frenos potentes, motor bien ajustado... Pero si el conductor no tiene en cuenta el velocmetro, el peralte de la carretera y el poder de los frenos y no tiene a la par sensibilidad de volante, puede sufrir un grave accidente, y cuanto mejor sea el automvil el accidente ser ms grave. Hay quien se dedica a mejorar automviles; la enseanza de la direccin ha de preparar buenos conductores. En resumen, la direccin no consiste en una mera acumulacin de tcnicas y de ciencias, sino en el arte de saberlas manejar. La educacin, por tanto, del directivo no puede consistir en una yuxtaposicin de tcnicas y ciencias, una sobre otra. El director es un hombre como todos los dems, no un monstruo de siete cabezas.

Por otro lado la direccin de empresa es ms poltica que tcnica, y, como toda poltica, es ms arte que ciencia. Qu diferencia hay entre un arte -como la pintura- y una ciencia -como la matemtica-? A dos pintores con igual experiencia- se les pueden dar a conocer las mismas tcnicas acerca de colores, equilibrio, perspectiva, volmenes; pero ante un mismo objeto pictrico, el resultado ser completamente distinto, porque todo arte implica mucho de subjetivo, personal, e impredecible. A dos matemticos en cambio, por distintos que sean sus patrimonios genricos y culturales, por diversos que fueran sus caracteres y temperamentos, ante un mismo problema el resultado ha de ser igual o con muchas posibilidades de serlo, so pena de que alguno de los dos se encuentre equivocado, porque la matemtica es un saber objetivo en el que importa poco la personalidad del que la desarrolla. No se quiere decir con esto que el director de empresa ha de ser artista. Lo que queremos sealar es que, de hacer alguna comparacin, el proceso para ensear al director de empresa se parece ms al sistema de ensear al pintor o al msico, que al que debe emplearse para ensear al matemtico, al contador o al abogado. Es que el directivo no ha de saber matemticas? Las matemticas sirven de muy poco para perfeccionar al directivo en cuanto tal. Porque la direccin de empresas, insistimos, es ms una poltica que una tcnica, ms un arte que una ciencia. Dicho de otra manera, la tcnica es un instrumento al servicio del conductor, al servicio del que dirige, y no al revs. Las tcnicas administrativas, por s solas, no solucionan los problemas de una empresa: slo la ponen en mejores condiciones de ser manejada. El director debe tener el arte de manejarlas, el arte de saber pedirle a cada uno de los procedimientos tcnicos que en ella concurren lo que cada uno debe darle, y no pedirle imposibles ni pensar en ellos como las panaceas que todo lo solucionan. De nada me sirve conocer las siete tcnicas de interpretacin de un balance, si no s decidir sobre los datos que el

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balance interpretado me proporciona; de nada me sirve conocer las ms modernas tcnicas de publicidad (o tener a mi servicio quien las conozca) si no s contestar a esta pregunta: dada esta capacidad de fbrica, estas condiciones financieras, este tipo de producto, este volumen de mercado y esta presin de competencia debo hacer publicidad o no debo hacerla? Porque, si no debo hacer publicidad, de nada me sirve aplicar las tcnicas de ella: al revs, ser peor.

De aqu se deduce, como conclusin, que la enseanza del directivo no es algo sencillo -ensear a conducir interrelacio-nadamete tantas reas del saber humano-, sino comNosotros afirmamos que el director de empresa ms nace plejo, con la complejidad que se hace. Esto puede desilusionar a ms de uno o que lleva aparejada la inquietar a otros enseanza de un arte; y requiere una cierta madurez personal y un cierto cri- Pero tal afirmacin debe matizarse cuidadosamenterio. Nosotros creemos que no se puede ensear el te. Lo que queremos decir en principio es que el arte y la ciencia (es ms arte que ciencia, pero es director de empresa no es un producto de laboratociencia) de la direccin a un muchacho de diecisiete rio, sino un producto natural. Por ello: aos; y en cambio es entonces quiz la edad ms propicia para ensearle matemticas, o qumica, o 1 . Hay personas que nunca podrn ser directores, pues carecen de las caractersticas esenciales para biologa, esto es, saberes de tonalidad ms objetiva, serlo; y ningn sistema educativo podr proporen donde las condiciones de la persona tienen menos cionrselas. Si faltan determinadas condiciones relevancia. naturales, no hay posibilidad alguna de xito. Otra conclusin que se desprende de lo anterior, es que la enseanza de la direccin, como la de las artes 2 . El modo de ser -patrimonio gentico, estructura familiar, antecedentes culturales, etc.-, condicioy la poltica, se encuentra estrechamente vinculada na el modo de ser empresario. Ya lo hemos sucon su ejercicio prctico. brayado cuando nos aproximamos a las dimensiones subjetivas de la tarea de direccin: tengo Una idea ms en torno al director, que condiciona que dirigir la empresa del modo como soy; y tambin su educacin por va de enseanza. Se puedebo ser del modo como preciso para dirigir bien. de conseguir por va de enseanza que alguien sea un Estas dos cosas -y slo stas- son las implicadas buen director de empresa? Formulndolo de otra en nuestra afirmacin sobre el carcter natural y manera: existe algn programa en el mundo que no artificial de la accin directiva. tenga como producto final un director de empresa capaz y confiable? O dicho an de otro modo: pueden hacerse directores de empresa como se hacen De aqu, para lo que nos interesa, se obtiene una automviles? Nosotros afirmamos que el director consecuencia didctica: no hablamos de formacin de empresa ms nace que se hace. Esto puede desilu- de directores, sino de perfeccionamiento de las casionar a ms de uno o inquietar a otros. pacidades que ya tenemos y del modo como las tene[contina ]

Tal inquietud, a ms de inevitable, resulta til. Para ejercer con eficacia el difcil arte de dirigir, se exigen determinadas cualidades especficas. Es conveniente saber si las poseemos o si carecemos de ellas, y conocerlo antes de que sea demasiado tarde. Por otro lado, se sabe que la presencia o ausencia de algunas capacidades personales y nativas slo puede detectarse mediante la prueba del ejercicio all donde son requeridas. Por ste nuevo motivo, el aprendizaje por ejercicio resulta particularmente apropiado para el caso de la direccin, pues, a pesar de todas las inquisiciones e inquietudes en contrario, sta es una verdad incontrovertible: el empresario ms nace que se hace.

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mos. La educacin para la direccin, cuyos conceptos basilares estamos describiendo, slo aprovechar en la medida en que nosotros seamos capaces. Ahora bien: la capacidad se suple en buena parte -no en todo, pero en buena parte- con esfuerzo. Finalmente, no hay que confundir la capacidad con lo que se sabe. Los conocimientos no suplen la capacidad; el esfuerzo, en parte muy principal, s. Deberemos no obstante cubrir lagunas en muchos conocimientos, ponernos de acuerdo en la terminologa sobre lo que estamos hablando. Pero -insistimos- lo que persiguen los buenos sistemas para el perfeccionamiento de empresarios no es llenar lagunas cognoscitivas, sino un cambio de actitud ante los problemas de la empresa y un desarrollo real de la capacidad de direccin.

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