UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

TRABAJO SOBRE NUEVOS ENFOQUES DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

DESARROLLE LOS SIGUIENTES PUNTOS:

1) DEFINICIN, CARACTERSTICAS Y EJEMPLO DE APLICACIN DE LOS SIGUIENTES ENFOQUES: 1.1. Mantenimiento clase mundial 1.2. Mejoramiento de la confiabilidad operacional 1.3. Mantenimiento centrado en la confiabilidad 1.4. Mantenimiento productivo total 1.5. Anlisis causa-raz 1.6. Anlisis de modos y efectos de falla 1.7. Inspeccin basada en riesgo 1.8. Optimizacin costo-riesgo 1.9. Mantenimiento predictivo 1.10. Outsourcing 1.11. Benchmarking 1.12. Otro(s) que considere(n) importante(s). Obligatorio presentar como mnimo uno (1) adicional.

2)

TRES

(3)

CONCLUSIONES

DEL

GRUPO

SOBRE

EL

TRABAJO

RELACIONADO.

3) PREPARAR UNA TRANSPARENCIA CON MATERIAL RELACIONADO CON EL TRABAJO (POSTERIORMENTE SE FIJAR FECHA PARA EXPONER EL TRABAJO)

NOTAS:

Mximo dos (2) integrantes: Nombre y cdula. Obligatorio desarrollar todos los enfoques mencionados y el adicional. Obligatorio desarrollar como mnimo, para cada enfoque, lo siguiente: Definicin, conceptos relacionados, caractersticas, requerimientos para su utilizacin, beneficios esperados, empresa o empresas donde haya sido utilizado, conclusiones y recomendaciones del trabajo investigado, entre otros.

Obligatorio presentar y especificar bibliografa consultada. Fecha de entrega: una semana despus del primer parcial, pero su contenido podr ser evaluado en dicho parcial. correo. Pueden enviarlo por

1) DEFINICIN, CARACTERSTICAS Y EJEMPLO DE APLICACIN DE LOS SIGUIENTES ENFOQUES: 1.1. Mantenimiento clase mundial DEFINICIN. El Centro Internacional de Educacin y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA, define esta filosofa como "el conjunto de las mejores prcticas operacionales y de mantenimiento, que rene elementos de distintos enfoques organizacionales con visin de negocio, para crear un todo armnico de alto valor prctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las empresas". Es aqu donde se presenta mayor confusin, ya que se estima o existe la creencia fundamentada en que mantenimiento clase mundial es una nueva filosofa que viene a llenar el vaco de mantenimiento productivo total y de mantenimiento centrado en la confiabilidad. Los procesos entonces se evocan a la bsqueda de data que les permita llegar lo ms rpido posible a la implantacin de esta nueva filosofa y encontrar la solucin a los problemas de la funcin mantenimiento. La categora Clase Mundial, exige la focalizacin de los siguientes aspectos: Excelencia en los procesos medulares. Calidad y rentabilidad de los productos. Motivacin y satisfaccin personal y de los clientes. Mxima confiabilidad Logro de la produccin requerida. Mxima seguridad personal Mxima proteccin ambiental

CARACTERSTICAS.

El mantenimiento Clase Mundial posee las siguientes caractersticas:

Hace nfasis en la obtencin de los objetivos estratgicos del negocio a travs del trabajo en equipo. Da importancia al desarrollo de las competencias de la gente para el desempeo en los procesos. Promueve el trabajo en un ambiente de mejoramiento continuo. Busca la integracin de los procesos y no fragmentacin de las tareas. Promueve la relacin continua del mantenedor y el operador. El mantenimiento debe ser visto como una organizacin con visin de negocio que satisface a sus clientes y agrega valor a la empresa. Considera la tecnologa de informacin como habilitadora esencial en la integracin de los procesos. Fomenta la eficiencia y efectividad de los procesos a travs de una planificacin disciplinada

http://es.scribd.com/doc/80732680/MCM APLICACIN. LAS EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL Por: Carlos Pasquale Borja Consultor asociado de ASEM SOLUTIONS LTDA Experto en implantacin de prcticas de Manufactura de Clase Mundial El desarrollo propio, la globalizacin, la necesidad de proteger el medio ambiente y la crisis econmica han obligado a las empresas a revisar la estrategia y los procesos para mejorar su competitividad y adecuarse a las exigencias de los mercados. Este nuevo orden implica redistribuir las responsabilidades entre los diferentes

niveles;

directivos,

gerenciales

operativos

mediante

el

desarrollo

de

competencias que les facilite trabajar en equipo, identificar y solucionar problemas, gestionar el cambio y orientar las acciones al logro de resultados, privilegiando la salud, la seguridad de los trabajadores y la proteccin del medio ambiente; de tal forma que se obtengan resultados positivos y sostenidos que garanticen la calidad, la estabilidad de los procesos, un nivel adecuado en competitividad, se logre la fidelizacin de los clientes y se cree valor para los accionistas. Las Compaas que han alcanzado la categora de CLASE MUNDIAL soportaron sus operaciones y desarrollo con la implementacin de prcticas de trabajo estructuradas y cohesionadas en los diferentes niveles de la organizacin que aseguran su rentabilidad, sostenibilidad y crecimiento trabajando continuamente mejor que sus competidores. El proceso inicia con un nuevo enfoque en el Liderazgo y Gestin del cambio, y mediante el compromiso de los directivos crea un ambiente que motiva, empodera y compromete a los empleados con el desarrollo individual y empresarial. Continua con la implementacin de 4 prcticas fundamentales y la primera de ellas es 5S, metodologa que tiene origen en el Japn y su objetivo es establecer orden y aseo en el lugar de trabajo mediante la participacin disciplinada de todos los trabajadores. Su nombre proviene de cinco palabras japonesas; Seiri: Elimine los objetos innecesarios, Seiso: Limpie el lugar de trabajo, Seiton: Defina un lugar para cada cosa, Seiketsu: Establezca estndares y Shitsuke: Mantenga y mejore. El Trabajo en Equipo es la prctica que orienta las actividades desarrolladas por un grupo de personas que acta como una unidad de negocio, tienen destrezas complementarias, responsabilidades determinadas y un objetivo comn en la mejora del desempeo. Promueve el progreso de las personas y 2 los equipos mediante la identificacin y desarrollo de las competencias requeridas por cada trabajador en su puesto de trabajo.

La prctica de Gerencia Visual del Desempeo permite realizar seguimiento y recibir retroalimentacin del desarrollo de los diferentes procesos y la efectividad de los planes, mediante la publicacin y revisin de los resultados en las reas de responsabilidad de cada equipo de trabajo. Los Indicadores de cada equipo o proceso son definidos de acuerdo con los conductores clave de la empresa. De manera simultnea se desarrolla la Mejora Orientada a los Resultados, prctica permite enfocarse en los procesos con alta variabilidad y con mayores prdidas y desperdicios. Propicia la cultura de anlisis y solucin de problemas mediante el conocimiento e implementacin de metodologas apropiadas para cada nivel de la organizacin. En la segunda parte, el proceso continua con prcticas ms especficas aunque transversales, una es la Seguridad, Salud y Medio Ambiente que se orientada a prevenir los riesgos en la salud y seguridad de de los empleados, los riesgos inherentes a los procesos productivos y a tomar conciencia para eliminar el impacto del proceso productivo en el medio ambiente. La Calidad ha sido un esfuerzo permanente de todas las organizaciones y mal podra decirse que esta prctica inicia en las empresas con el concepto de Clase Mundial. El nfasis que inicia en los operarios de los proveedores, es asegurar los parmetros de entrada de los procesos desde mediante un permanente anlisis de las condiciones, de tal forma que se prevengan los inconvenientes, se disminuya la variabilidad y se obtengan productos con cero defectos que cumplan las especificaciones. Tambin y cuentan con la participacin activa de los proveedores, operadores y los grupos de apoyo. En el momento que estn afianzadas las prcticas fundamentales mencionadas anteriormente se da paso a prcticas especficas que se aplican segn el tipo de empresa, una es El Mantenimiento Autnomo con la cual los operarios adems de operar responsablemente los equipos, asumen el compromiso de realizar intervenciones elementales, tales como limpieza, inspeccin, lubricacin, trabajos de

mantenimiento menor y el reporte al rea especializada de los problemas de mantenimiento mayor. Para asegurar la disponibilidad y confiabilidad de la maquinaria se trabaja la Gerencia de Activos, que se enfoca en obtener altas eficiencias y costos de operacin y mantenimiento bajos. La responsabilidad bsica es de mantenimiento en estrecha coordinacin con los departamentos de produccin u operaciones. El vnculo entre aprovisionamiento con las actividades de manufactura se da con la prctica Flexibilidad de la Produccin de tal forma que se coordinan adecuadamente para enfrentar las demandas actuales y futuras con la mayor utilizacin de la capacidad instalada, la racionalizacin de los inventarios y la flexibilizacin de los procesos. Tambin existe la prctica Cadena de suministro, que aunque esta fuera de manufactura en algunas empresas, impacta directa y drsticamente sus resultados ya que est alineada con la cadena de valor, debe asegurar el suministro y el flujo de materiales y materias primas a las lneas de produccin, da una visin estratgica al manejo del inventario y a las adquisiciones. En resumen, Las empresas que adquirieren la categora de clase mundial muestran resultados de calidad y productividad sostenidos, cuentan con trabajadores motivados que apropian la cultura de mejoramiento continuo, adquieren slidos principios de responsabilidad social, logran la preferencia de los clientes y mejoran sus utilidades.
http://asemsolutions.com/asem/wp-content/uploads/2012/09/Empresas-declase-mundial.pdf

1.2. Mejoramiento de la confiabilidad operacional DEFINICIN.

La confiabilidad Operacional est basada sobre una aproximacin de sentido comn hacia la eficiencia empresarial. Esta no es una formula mgica para triunfar, pero introduce una aproximacin sistemtica hacia la remocin de las causas de fallas y los actores de mala confiabilidad que afectan los procesos crticos y la rentabilidad total de la empresa. Es la fuerza de trabajo quien resuelve los problemas y provee la entrada que asegura el xito. Pero sin el compromiso y el involucramiento de la gerencia, aun su mayor esfuerzo no triunfar. La confiabilidad Operacional crea un nuevo papel para los gerentes: crear el ambiente para que los resultados sean obtenidos. Los resultados pueden ser estruendosos. No solo en trminos de productividad y rentabilidad mejorada, sino tambin en trminos de motivacin de los equipos, actitudes, seguridad y entendimiento a largo plazo. Veamos algunas opiniones: La confiabilidad Operacional no es solo una iniciativa, es solo una mejor manera de manejar los negocios. Esta cambia la manera con la que la fuerza de trabajo piensa y acta y provee las herramientas de confiabilidad para ayudarlos. John Thorton, Gerente Div. B., Refinera Humber Conoco "La nica va hacia adelante, justificada por costo." Tom Hastie, Ingeniero E&P, Railtrack, UK "Cuando comenzamos con Confiabilidad Operacional la gente pensaba que lo saba todo. Haciendo Anlisis Causa Raz se convencieron que tenan mucho que aprender y han estado aprendiendo." J. lvarez, Gerente de Unidad de Produccin Centro Refinacin Paraguan, Venezuela. http://www.leanexpertise.com/TPMONLINE/articles_on_total_productive_mainten ance/reliability/confiabilidadoperacional.htm CARACTERISTICAS

permite Ser ms productivos Logra el mximo beneficio al menor esfuerzo y costo es la meta de cualquier organizacin. Es la ms reciente y la que ha demostrado mayores retornos y beneficios a quienes la han aplicado.

Su basamento est en la aplicacin de las tcnicas y tecnologas disponibles, con una orientacin basada en riesgo y con la participacin activa de la gente.

http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/articulos/2quees.asp

APLICACIN. Resultado de un Plan de Mejoramiento en Confiabilidad Operacional

La confiabilidad Operacional est basada sobre una aproximacin de sentido comn hacia la eficiencia empresarial. Esta no es una frmula mgica para triunfar, pero introduce una aproximacin sistemtica hacia la remocin de las causas de fallas y los actores de mala confiabilidad que afectan los procesos crticos y la rentabilidad total de la empresa. Es la fuerza de trabajo quien resuelve los problemas y provee la entrada que asegura el xito. Pero sin el compromiso y el involucramiento de la gerencia, aun su mayor esfuerzo no triunfar. La confiabilidad Operacional crea un nuevo papel para los gerentes: crear el ambiente para que los resultados sean obtenidos. Los resultados pueden ser estruendosos. No solo en trminos de productividad y rentabilidad mejorada, sino tambin en trminos de motivacin de los equipos, actitudes, seguridad y entendimiento a largo plazo. Veamos algunas opiniones: La confiabilidad Operacional no es solo una iniciativa, es solo una mejor manera de manejar los negocios. Esta cambia la manera con la que la fuerza de trabajo piensa y acta y provee las herramientas de confiabilidad para ayudarlos. John Thorton, Gerente Div. B., Refinera Humber Conoco "La nica va hacia adelante, justificada por costo." Tom Hastie, Ingeniero E&P, Railtrack, UK "Cuando comenzamos con Confiabilidad Operacional la gente pensaba que lo saba todo. Haciendo Anlisis Causa Raz se convencieron que tenan mucho que aprender y han estado aprendiendo." J. lvarez, Gerente de Unidad de Produccin Centro Refinacin Paraguan, Venezuela.

Casos Estudio: Veamos algunos casos estudio: PDVSA Exploracin y Produccin Occidente. Estudio: Mejoramiento en Confiabilidad Operacional (5 reas piloto, dos aos activo) Resultado: Beneficios de mas de 10 Millones de dlares/ao por concepto de disminucin: de fallas, tareas superfluas y riesgo y por produccin adicional. Ambiente de trabajo mejorado y el numero de peticiones de trabajo en equipo ha crecido de manera sostenida. UK Power Supplier (Compaa de Electricidad Britanica). Estudio: Optimizacin de paradas de planta y trabajo. Resultado: $7 Millones (dlares)/ao de ahorros por la reorganizacin operacional del contenido de las paradas de planta y de las tareas. Major International Oil Company Estudio: Revisin de Estrategias de Mantenimiento Resultados: $800.000/ao de ahorros eliminando mantenimiento preventivo inefectivo, un 40 % de ahorros en los costos de mantenimiento. Compaa Petroqumica Estudio: Programa de Confiabilidad Operacional Resultados: Mejoras sobre 88 Millones de dlares/ao, en tres aos la planta principal mejor de una disponibilidad de 77 % a un 98%. Veamos algunos nombres de empresas que han emprendido el Mejoramiento de Confiabilidad Operacional:

Anglesey Aluminium Anglian Water Aylesford Newsprint Grupo Baker Brown & Root Conoco DNV ESSO Intevep National Grid

Northern Island Grid PDVSA Petronas PetroCanada Railtrack Royal Mail Severn Water Shell UKAEA Trent

Por: MSc Jos Bernardo Durn. Consultor Internacional, labora para The Woodhouse Partnership Ltd (Firma de Consultora Basada en Inglaterra), con cuentas actuales en PDVSA (refinacin, produccin, exploracin, investigacin y desarrollo y Brown & Root (Halibourton div. Colombia). El est trabajando en implementacin y adiestramiento en los campos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Gerencia de Riesgo Industrial, Optimizacin de Mantenimiento, Inspeccin Basada en Riesgo y Confiabilidad Operacional. Reside y desempea su profesin en Venezuela.
http://www.leanexpertise.com/TPMONLINE/articles_on_total_productive_mainte nance/reliability/confiabilidadoperacional.htm

1.3. Mantenimiento centrado en la confiabilidad El MCC es un proceso analtico y sistemtico basado en el entendimiento de la funcin de los sistemas y las fallas funcionales. El corazn de este proceso es una metodologa de anlisis sistemtico de los Modos y Efectos de Falla (AMEF), que pudieran ocurrir en un equipo especfico, evaluados en su contexto operacional.

Tomando en cuenta lo anterior, es necesario mencionar que el proceso de mejora y aplicacin de este tipo de herramientas, inicia con un proceso de capacitacin de las personas que deben efectuar los anlisis y de aquellos que deben tomar decisiones apoyndose en sus resultados. La presente propuesta detalla la opcin de capacitacin intensiva en los fundamentos tericos y aplicacin en casos reales del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) en procesos de produccin, apoyndose en el uso de herramientas computacionales especialmente diseadas, que facilitan las labores de anlisis y el manejo integral de la informacin. Anthony Smith, define el MCC como: Una filosofa de gestin del mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad operacional d e un sistema que funciona bajo condiciones de trabajodefinidas, estableciendo las actividades ms efectivas de mantenimiento en funcin de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema.

CARACTERISTICAS.

Ofrecen mayor seguridad y proteccin del entorno. Mejoran el rendimiento operacional de los activos. Aumenta la contencin de los costos del mantenimiento. Alarga la vida til de los equipos. Una amplia base de datos de mantenimiento. Mayor motivacin de las personas en particular. Mejora el trabajo de grupo.

http://es.scribd.com/doc/3016183/Mant-centrado-en-confiabilidad-Prof-Espinoza APLICACIN Cada equipo, parte o repuesto de nuestras instalaciones puede representar consideraciones muchsimo ms amplias que las que acabamos de exponer. Por ello, la tarea de planificar los preventivos si se quiere hacer seriamente puede ser extremadamente laboriosa como para manejarla en forma anrquica. Bien merece la aplicacin de una metodologa sistemtica y elaborada que nos permita obviar las formas para concentrarnos en el contenido del preventivo.

La buena noticia es que esa metodologa existe y se llama RCM (Reliability Centered Maintenance) o sea Mantenimiento Centrado en Confiabilidad . Desde est tcnica de anlisis diramos que ms que planificar el preventivo debemos arribar a una tctica de mantenimiento entre : inspeccionar , reacondicionar , sustituir o buscar fallas peridicamente , prevenir , redisear o no hacer nada (como en nuestra lmpara). Sin embargo RCM dira tambin cuales son las Funciones, como pueden Fallar las mismas y cual es el Contexto Operativo. Como vern las consideraciones RCM no deben faltar en todo buen Mantenimiento. Y no estamos hablando de algo novedoso. Al final de los 50s, la aviacin comercial mundial estaba sufriendo ms de 60 accidentes por milln de despegues. Si actualmente se estuviera presentando la misma tasa de accidentes, se estara oyendo sobre dos accidentes areos diariamente en algn sitio del mundo. Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de los 50s eran causados por fallas en los equipos. As nace RCM. El Departamento de Defensa patrocina en 1978 el primer informe donde se habla de RCM que fue escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap. En 1999 :La industria automotriz emite la SAE JA10011 que precisa aun ms el tema. Ahora bien, empezamos esta nota diciendo que el Mantenimiento, en la actualidad est pasando por un punto de inflexin en su evolucin histrica. Dicha inflexin se debe a que se esta acabando la era del trabajador industrial. El ser humano en los prximos aos se dedicar cada vez menos a dicho tipo de trabajo y la nica opcin que tenemos los que vivimos del mantenimiento es profesionalizar la actividad : no hay que perder ms tiempo, es un problema de supervivencia. Sobre el autor Ricardo Pauro es Ingeniero (UTN FRBA), Master en Direccin de Empresas (MBAUCA), Champion Six Sigma (U. Austral) y posee entre otros postgrados el de Liderazgo y Motivacin (ITBA). Tiene ms de 30 aos de experiencia y es un especialista en organizacin de todo tipo de mantenimientos. Asesora en temas de Mantenimiento, Calidad, Ingeniera y Direccin de Empresas en todo tipo de empresas pertenecientes a la ms diversas industrias y actividades. Fue manager en empresas como Gandara-Lactona, Fate y la internacional Danone. Dirigi servicios de manutencin con dotaciones desde 10 hasta 240 personas. Posee una especializacin en TQM, como as tambin en RCM y ha estudiado sistemas de control en Francia. Es experto en Planificacin y organizacin del mantenimiento segn los modelos japons y americano. Ha aplicado el Total Quality Managers en toda su extensin (5s, TPM , Just in time, Kaizen, clulas de trabajo, etc). Fue director de proyectos de implementaciones ISO9000 y es auditor certificado. Dirige Pauro & Asociados (www.pauro.com ) que es partner local de la firma Datastream (ahora Infor) , www.mantenimientomundial.com y la firma

CAPACITACION EMPRESARIAL S.R.L (http://www.capacitacionempresarial.la/) 1.4. Mantenimiento productivo total DEFINICIN. Mantenimiento productivo total es la estructura del T (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos. Se asume el trmino TPM con los siguientes enfoques: la letra M representa acciones de management y mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de direccin y transformacin de empresa. El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez i m p l a n t a d a s ayudan a mejorar la c o m p e t i t i v i d a d d e u n a o r g a n i z a c i n i n d u s t r i a l o d e servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las d e f i c i e n c i a s d e l o s s i s t e m a s operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

CARACTERISTICAS. Las caractersticas del TPM ms significativas son:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo. Participacin amplia de todas las personas de la organizacin. Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos.

Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener los equipos funcionando. Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos. APLICACIN.

LOS RESULTADOS DE TPM Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con xito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dlares de inversin, logr aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fbrica de aparatos domsticos informa de la reduccin en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a slo 20 minutos! Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres mquinas ms, con valor de un milln de dlares cada una, pero sin haber que tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad. Prcticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o ms, tambin reduccin en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura tambin se vio drsticamente reducida en la mayora de ellas. BENEFICIOS DEL TPM Organizativos Mejora de calidad del ambiente de trabajo

Seguridad

Productividad

Mejor control de las operaciones

Incremento de la moral del empleado

Creacin de una cultura de

Mejorar las Eliminar prdidas que condiciones ambientales afectan la productividad de las plantas. Cultura de prevencin de eventos Mejora de la fiabilidad negativos para la salud. y disponibilidad de los equipos Incremento de la capacidad de Reduccin de los identificacin de costes de mantenimiento problemas potenciales y

responsabilidad, disciplina y respeto por las normas de bsqueda de acciones correctivas Aprendizaje Entender el porqu permanente de ciertas normas, en Creacin de un lugar de cmo hacerlo. ambiente donde la Prevencin y participacin, colaboracin eliminacin de causas y creatividad sea una potenciales de realidad. accidentes. Dimensionamiento Eliminar adecuado de las plantillas radicalmente las fuentes de personal. de contaminacin y Redes de polucin. comunicacin eficaces.

Mejora de la calidad del producto final.

Menor coste financiero por recambios.

Mejora de la tecnologa de la empresa

Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado

Crear capacidades competitivas desde la fbrica

1.5. Anlisis causa-raz Es un mtodo de resolucin de problemas dirigido a identificar sus causas o acontecimientos. La prctica de la RCA se basa en el supuesto de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las causas raz, en vez de simplemente tratar los sntomas evidentes de inmediato. Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la probabilidad de la repeticin del problema se minimice. Sin embargo, se reconoce que la prevencin total de la recurrencia de una sola intervencin no es siempre posible. RCA, en principio es un mtodo reactivo de deteccin de problemas y solucin. Esto significa que el anlisis se realiza despus de un evento ya ocurrido. Al ganar experiencia en el RCA este se convierte en un mtodo de proactivo. Esto significa que el RCA es capaz de prever la posibilidad de un evento, incluso antes de que pudiera ocurrir.

CARACTERISTICAS RCA basado en la seguridad: del anlisis de accidentes y la seguridad ocupacional y la salud. RCA basada en la produccin: su origen es el mbito del control de calidad de manufactura industrial. RCA basado en el proceso: es bsicamente una continuacin de la RCA basado en la produccin, pero con un alcance que se ha ampliado para incluir procesos de negocio. RCA basado en la falla: tiene sus races en la prctica de anlisis de fallas como los usados en ingeniera y mantenimiento. RCA basado en los sistemas: ha surgido como una mezcla de las escuelas anteriores, con ideas tomadas de mbitos como la gestin de cambios, gestin de riesgos y anlisis de sistemas. APLICACIN El Anlisis de Causa Raz, se aplic para la solucin de los principales problemas: fallas repetitivas y problemas complejos, tal como se puede apreciar en el siguiente cuadro. Algunas de las fallas implicaron problemas de diseo, los cuales afectan a la Confiabilidad inherente del equipo y por lo tanto a la Confiabilidad Operacional, mientras que otros estaban relacionados con problemas de mala operacin y falta de involucramiento es decir con la Confiabilidad humana, la cual tambin afecta la Confiabilidad Operacional, y por ltimo en ciertos aspectos algunas fallas estuvieron relacionadas con la Confiabilidad del Proceso, en la medida que faltaba informacin de parte del fabricante sobre la correcta operacin, en el caso de los cuidados especiales con la tolva, y con respecto al correcto entendimiento de los procedimientos por parte del operador. los

Mediante la aplicacin del Anlisis de Causa Raz, se analizan las distintas races fsicas, humanas y latentes, es decir se investiga sobre los distintos factores que afectan la Confiabilidad Operacional, por lo tanto Confiabilidad Operacional. al proponer, evaluar e implementar acciones correctivas o soluciones, se va a estar mejorando la

Carolina Altmann El Anlisis de Causa Raz como herramienta en la mejora de la Confiabilidad

Como indicadores de control de Gestin, se utilizaron entre otros, la disponibilidad y la Confiabilidad, medida como el Tiempo Medio entre Fallas. Tal como se puede apreciar en la evaluacin de los indicadores a partir del mes 1, hay una tendencia creciente en la disponibilidad, los picos de menor valor corresponden a paradas programadas de reparacin. Con respecto al Tiempo Medio entre Fallas,

tanto se observa una tendencia creciente, el valor acumulado pas de 33 horas en el mes 1, a 84 horas en el mes 16, lo cual representa una extensin del TMEF de 255%, al mismo tiempo que el Tiempo entre fallas o TMEF fallas relativo alcanz valores de 569 horas, tras no registrarse fallas en ms de 2 meses, lo cual representa importantsimo aumento de extensin del TMEF relativo de 1720%. la Confiabilidad, reflejado en una

Carolina Altmann El Anlisis de Causa Raz como herramienta en la mejora de la

Conclusiones

Al detectar una situacin de baja Confiabilidad Operacional, se est frente a una situacin con gran potencial de mejora, si se analizan los distintos factores que afectan a la misma. Frente al caso particular del equipo de barrido, el Anlisis de Causa Raz fue aplicada en gran cantidad de fallas y fueron encontradas, tal como se mencion anteriormente, races fsicas, races humanas y races latentes. El RCA fue aplicado tanto en forma reactiva frente a fallas complejas, como en forma proactiva para fallas repetitivas. Autora de trabajos tcnicos publicados en www.aceim.org, www.asboman.com, www.uruman.org, www.mantenimientomundial.com, Se ha desempeado como Asistente Tcnico y como Responsable de Mantenimiento de importantes Empresas en el Uruguay. Actualmente es Responsable de Planificacin y Control de Mantenimiento en la Empresa Mvil Uno. Miembro de la Comisin Directiva de URUMAN Coordinadora Regional del COPIMAN, desde Nov-04 Email: caltmann@adinet.com.uy Cel: + (598) 99 798 732 1.6. Anlisis de modos y efectos de falla El AMEF o FMEA ( Failure Mode and Effect Anlisis) es una tcnica de

prevencin, utilizada para detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles adecuados que eviten la ocurrencia de defectos.
AMEF de Diseo: Se usa para analizar componentes de diseos. Se enfoca

hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseo.

AMEF de Proceso:

Se usa para analizar los procesos de manufactura y

ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se

pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseo.

El Anlisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemtico para la identificacin de las fallas potenciales del diseo de un producto o de un proceso antes de que stas ocurran, con el propsito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. CARACTERISTICAS. AMEF puede ser considerado como un mtodo analtico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemtica y total, cuyos objetivos principales son: Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseo y manufactura de un producto. Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del sistema. Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial. Analizar la confiabilidad del sistema. Documentar el proceso.

CARACTERISTICAS ESPECIALES.

El AIAG define una caracterstica especial del producto como un producto caracterstico para cul razonablemente anticip la variacin podra afectar perceptiblemente una seguridad o la conformidad del producto con estndares o

regulaciones gubernamentales, o es probable afectar perceptiblemente la satisfaccin de cliente especiales con en un producto. Ford Motor Company divide y caractersticas dos categoras: Caractersticas crticas

caractersticas significativas Las caractersticas crticas son definidas por Ford como producto o requisitos del proceso que afecten conformidad con la regulacin del gobierno o la funcin segura del producto, y que requieren acciones o controles especiales. En un diseo AMEF, se consideran las caractersticas crticas del potencial. Una caracterstica crtica potencial existe para cualquier clasificacin de la severidad mayor que o el igual a 9. En el proceso AMEF, se refieren como caractersticas crticas reales. Cualquiera caracterstica con una severidad de 9 o 10 que requiera un control especial asegurar la deteccin es una caracterstica crtica. Los ejemplos del producto o de los requisitos del proceso que podran ser caractersticas crticas incluyen dimensiones, especificaciones, pruebas, secuencias de ensamblaje, los tiles, los empalmes, los esfuerzos de torsin, las autgenas, las conexiones, y los usos componentes. Las acciones o los controles especiales necesarios para resolver estos requisitos pueden implicar la fabricacin, ensamblaje, un surtidor, envo, el vigilar, o examen. Las caractersticas significativas requieren controles especiales porque son importantes para la satisfaccin de cliente. Los grados de la severidad entre 5 y 8 se juntaron con una ocurrencia que clasificaba mayor de 3 indican caractersticas significativas. En un diseo AMEF, son potenciales Caractersticas Significativas. En el proceso AMEF, si un control especial se requiere para asegurar la deteccin entonces una caracterstica significativa real existe. Las compaas no han estandarizado un mtodo para agrupar y denotar caractersticas especiales del producto. La nomenclatura y la notacin variarn. Causas de fallas potenciales.

Luego de que los efectos y la severidad han sido listadas, se deben de identificar las causas de los modos de falla. En el AMEF de diseo, las causas de falla son las deficiencias del diseo que producen un modo de falla. Para el AMEF de proceso, las causas son errores especficos descritos en trminos de algo que puede ser corregido o controlado.

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/meth odology/tools/amfe.pdf APLICACIN.

NTP 679: Anlisis modal de fallos y efectos. AMFE Analyse des modes de dfauts et effets. AMDE Failure Mode and Effect Analysis. FMEA

Anlisis de la vigencia
Vigencia Vlida Actualizada por NTP Observaciones Sustituye a la NTP 368 ANLISIS Criterios legales Derogados: Vigentes: Desfasados: Criterios tcnicos Operativos: S

Redactores: Manuel Bestratn Bellov Ingeniero Industrial Rosa M Orriols Ramos Licenciada en Ciencias Qumicas

CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO Carles Mata Pars Ingeniero Tcnico SEAT S.A.

La presente NTP tiene por objeto exponer el mtodo de anlisis modal de fallos y efectos de elementos clave de procesos o productos. Esta herramienta es una de las tradicionales empleadas en el mbito de la Calidad para la identificacin y anlisis de potenciales desviaciones de funcionamiento o fallos, preferentemente en la fase de diseo. Se trata de un mtodo cualitativo que por sus caractersticas, resulta de utilidad para la prevencin integral de riesgos, incluidos los laborales.

Definiciones de trminos fundamentales del AMFE

Como paso previo a la descripcin del mtodo y su aplicacin es necesario sentar los trminos y conceptos fundamentales, que a continuacin se describen.

Cliente o usuario
Solemos asociar la palabra cliente al usuario final del producto fabricado o el destinatariousuario del resultado del proceso o parte del mismo que ha sido analizado. Por lo tanto, en el AMFE, el cliente depender de la fase del proceso o del ciclo de vida del producto en el que apliquemos el mtodo. La situacin ms crtica se produce cuando un fallo generado en un proceso productivo que repercute decisoriamente en la calidad de un producto no es controlado a tiempo y llega en tales condiciones al ltimo destinatario o cliente. Si uno de los aspectos determinantes del mtodo es asegurar la satisfaccin de las necesidades de los usuarios, evitando los fallos que generan problemas e insatisfacciones, para conocerlas es necesario tener herramientas que nos permitan registrarlas. Para ello disponemos, entre otras, de dos herramientas: los cuestionarios de satisfaccin de necesidades de clientes o usuarios y la doble matriz de informacin para comprobar como los resultados esperados de productos/procesos responden a las expectativas de sus usuarios. El propsito del diseo, o sea lo que se espera se consiga o no del mismo, debe estar acorde con las necesidades y requisitos que pide el usuario; con lo que al realizar el AMFE y aplicarlo en la fase de diseo siempre hay que pensar en el cliente-usuario, ese "quien", es el que nos marca el objetivo final. Es por eso que las funciones prioritarias al realizar el AMFE son las denominadas "funciones de servicio", este tipo de funciones nos permitirn conocer el susodicho grado de satisfaccin del cliente tanto de uso del producto como de estimacin (complacencia).

Las "funciones de servicio" son necesidades directas de los sistemas analizados y no dependen solo de la tecnologa, es por eso que para determinarlas hay que analizar, como se ha dicho, dos aspectos: las necesidades que se tienen que satisfacer y el impacto que tienen sobre el cliente dichas necesidades. Esto nos permitir determinar y priorizar las funciones de servicio y a partir de ah realizar el AMFE.

Producto
El producto puede ser una pieza, un conjunto de piezas, el producto final obtenido de un proceso o incluso el mismo proceso. Lo importante es poner el lmite a lo que se pretende analizar y definir la funcin esencial a realizar, lo que se denomina identificacin del elemento y determinar de que subconjuntos / subproductos est compuesto el producto Por ejemplo: podemos analizar un vehculo motorizado en su conjunto o el sistema de carburacin del mismo. Evidentemente, segn el objetivo del AMFE, podr ser suficiente revisar las funciones esenciales de un producto o profundizar en alguna de sus partes crticas para analizar en detalle sus modos de fallo.

Seguridad de funcionamiento
Hablamos de seguridad de funcionamiento como concepto integrador, ya que adems de la fiabilidad de respuesta a sus funciones bsicas se incluye la conservacin, la disponibilidad y la seguridad ante posibles riesgos de daos tanto en condiciones normales en el rgimen de funcionamiento como ocasionales. Al analizar tal seguridad de funcionamiento de un producto/proceso, a parte de los mismos, se habrn de detectar los diferentes modos o maneras de producirse los fallos previsibles con su detectabilidad (facilidad de deteccin), su frecuencia y gravedad o severidad, y que a continuacin se definen.

Detectabilidad
Este concepto es esencial en el AMFE, aunque como se ha dicho es novedoso en los sistemas simplificados de evaluacin de riesgos de accidente. Si durante el proceso se produce un fallo o cualquier "output" defectuoso, se trata de averiguar cuan probable es que no lo "detectemos", pasando a etapas posteriores, generando los consiguientes problemas y llegando en ltimo trmino a afectar al cliente - usuario final. Cuanto ms difcil sea detectar el fallo existente y ms se tarde en detectarlo ms importantes pueden ser las consecuencias del mismo.

Frecuencia
Mide la repetitividad potencial u ocurrencia de un determinado fallo, es lo que en trminos de fiabilidad o de prevencin llamamos la probabilidad de aparicin del fallo.

Gravedad
Mide el dao normalmente esperado que provoca el fallo en cuestin, segn la percepcin del cliente - usuario. Tambin cabe considerar el dao mximo esperado, el cual ira asociado tambin a su probabilidad de generacin.

ndice de Prioridad de Riesgo (IPR)

Tal ndice est basado en los mismos fundamentos que el mtodo histrico de evaluacin matemtica de riesgos de FINE, William T., si bien el ndice de prioridad del AMFE incorpora el factor detectabilidad. Por tanto, tal ndice es el producto de la frecuencia por la gravedad y por la detectabilidad, siendo tales factores traducibles a un cdigo numrico adimensional que permite priorizar la urgencia de la intervencin, as como el orden de las acciones correctoras. Por tanto debe ser calculado para todas las causas de fallo. IPR = D.G.F Es de suma importancia determinar de buen inicio cuales son los puntos crticos del producto/proceso a analizar. Para ello hay que recurrir a la observacin directa que se realiza por el propio grupo de trabajo, y a la aplicacin de tcnicas generales de anlisis desde el "brainstorming" a los diagramas causa-efecto de Isikawa, entre otros, que por su sencillez son de conveniente utilizacin. La aplicacin de dichas tcnicas y el grado de profundizacin en el anlisis depende de la composicin del propio grupo de trabajo y de su cualificacin, del tipo de producto a analizar y como no, del tiempo hbil disponible.

Descripcin del mtodo

A continuacin se indican de manera ordenada y esquemtica los pasos necesarios con los correspondientes informaciones a cumplimentar en la hoja de anlisis para la aplicacin del mtodo AMFE de forma genrica. El esquema de presentacin de la informacin que se muestra en esta NTP tiene un valor meramente orientativo, pudiendo adaptarse a las caractersticas e intereses de cada organizacin. No obstante, el orden de cumplimentacin sigue el mismo en el que los datos deberan ser recabados. Al final se adjunta una sencilla aplicacin prctica, a modo de ejemplo. En primer lugar habra que definir si el AMFE a realizar es de proyecto o de producto/proceso. Cuando el AMFE se aplica a un proceso determinado, hay que seleccionar los elementos clave del mismo asociados al resultado esperado. Por ejemplo, supongamos que se trata de un proceso de intercambio trmico para enfriar un reactor qumico, los elementos clave a aplicar entonces en el AMFE podran ser el propio intercambiador y la bomba de suministro de fluido refrigerante. En todo caso, hablemos de producto o proceso, en el AMFE nos centramos en el anlisis de elementos materiales con unas caractersticas determinadas y con unos modos de fallo que se trata de conocer y valorar.

Denominacin del componente e identificacin

Debe identificarse el PRODUCTO o parte del PROCESO incluyendo todos los subconjuntos y los componentes que forman parte del producto/proceso que se vaya a analizar, bien sea desde el punto de vista de diseo del producto/proyecto o del proceso propiamente dicho. Es til complementar tal identificacin con cdigos numricos que eviten posibles confusiones al definir los componentes.

Parte del componente. Operacin o funcin

Se completa con distinta informacin dependiendo de si se est realizando un AMFE de diseo o de proceso. Para el AMFE de diseo se incluyen las partes del componente en que puede subdividirse y las funciones que realiza cada una de ellas, teniendo en cuenta las interconexiones existentes. Para el AMFE de proceso se describirn todas las operaciones que se realizan a lo largo del proceso o parte del proceso productivo considerado, incluyendo las operaciones de aprovisionamiento, de produccin, de embalaje, de almacenado y de transporte.

Fallo o Modo de fallo

El "Modo de Fallo Potencial" se define como la forma en la que una pieza o conjunto pudiera fallar potencialmente a la hora de satisfacer el propsito de diseo/proceso, los requisitos de rendimiento y/o las expectativas del cliente. Los modos de fallo potencial se deben describir en trminos "fsicos" o tcnicos, no como sntoma detectable por el cliente. El error humano de accin u omisin en principio no es un modo de fallo del componente analizado. Es recomendable numerarlos correlativamente. Un fallo puede no ser detectable inmediatamente, ello como se ha dicho es un aspecto importante a considerar y por tanto no debera nunca pasarse por alto.

Efecto/s del fallo

Normalmente es el sntoma detectado por el cliente/ usuario del modo de fallo, es decir si ocurre el fallo potencial como lo percibe el cliente, pero tambin como repercute en el sistema. Se trata de describir las consecuencias no deseadas del fallo que se puede observar o detectar, y siempre deberan indicarse en trminos de rendimiento o eficacia del producto/proceso. Es decir, hay que describir los sntomas tal como lo hara el propio usuario. Cuando se analiza solo una parte se tendr en cuenta la repercusin negativa en el conjunto del sistema, para as poder ofrecer una descripcin ms clara del efecto. Si un modo de fallo potencial tiene muchos efectos, a la hora de evaluar, se elegirn los ms graves.

Causas del modo de fallo

La causa o causas potenciales del modo de fallo estn en el origen del mismo y constituyen el indicio de una debilidad del diseo cuya consecuencia es el propio modo de fallo. Es necesario relacionar con la mayor amplitud posible todas las causas de fallo concebibles que pueda asignarse a cada modo de fallo. Las causas debern relacionarse de la forma ms concisa y completa posible para que los esfuerzos de correccin puedan dirigirse adecuadamente. Normalmente un modo de fallo puede ser provocado por dos o ms causas encadenadas.

Ejemplo de AMFE de diseo: Supongamos que estamos analizando el tubo de escape de gases de un automvil en su proceso de fabricacin.
o

Modo de fallo: Agrietado del tubo de escape Efecto: Ruido no habitual Causa: Vibracin - Fatiga

Ejemplo AMFE de proceso: Supongamos que estamos analizando la funcin de refrigeracin de un reactor qumico a travs de un serpentn con aporte continuo de agua.
o

Modo de fallo 1: Ausencia de agua. Causas: fallo del suministro, fuga en conduccin de suministro, fallo de la bomba de alimentacin.

Modo de fallo 2: Prdida de capacidad refrigerante. Causas: Obstrucciones calcreas en el serpentn, perforacin en el circuito de refrigeracin.

Efecto en ambos modos de fallo: Incremento sustancial de temperatura. Descontrol de la reaccin

Medidas de ensayo y control previstas

En muchos AMFE suele introducirse este apartado de anlisis para reflejar las medidas de control y verificacin existentes para asegurar la calidad de respuesta del componente/producto/proceso. La fiabilidad de tales medidas de ensayo y control condicionar a su vez a la frecuencia de aparicin de los modos de fallo. Las medidas de control deberan corresponderse para cada una de las causas de los modos de fallo.

Gravedad
Determina la importancia o severidad del efecto del modo de fallo potencial para el cliente (no teniendo que ser este el usuario final); valora el nivel de consecuencias, con lo que el valor del ndice aumenta en funcin de la insatisfaccin del cliente, la degradacin de las prestaciones esperadas y el coste de reparacin. Este ndice slo es posible mejorarlo mediante acciones en el diseo, y no deberan afectarlo los controles derivados de la propia aplicacin del AMFE o de revisiones peridicas de calidad. El cuadro de clasificacin de tal ndice debera disearlo cada empresa en funcin del producto, servicio, proceso en concreto. Generalmente el rango es con nmeros enteros, en la tabla adjunta la puntuacin va del 1 al 10, aunque a veces se usan rangos menores (de 1 a 5), desde una pequea insatisfaccin, pasando por una degradacin funcional en el uso, hasta el caso ms grave de no adaptacin al uso, problemas de seguridad o infraccin reglamentaria importante. Una clasificacin tipo podra ser la representada en la tabla 1 TABLA 1 Clasificacin de la gravedad del modo fallo segn la repercusin en el cliente/usuario
GRAVEDAD Muy Baja Repercusiones imperceptibles Baja Repercusiones irrelevantes apenas perceptibles CRITERIO No es razonable esperar que este fallo de pequea importancia origine efecto real alguno sobre el rendimiento del sistema. Probablemente, el cliente ni se dara cuenta del fallo. VALOR

El tipo de fallo originaria un ligero inconveniente al cliente. Probablemente, ste observara un pequeo deterioro del rendimiento del sistema sin importancia. Es fcilmente subsanable

2-3

Moderada El fallo produce cierto disgusto e insatisfaccin en el cliente. El cliente Defectos de observar deterioro en el rendimiento del sistema relativa importancia Alta El fallo puede ser critico y verse inutilizado el sistema. Produce un grado de insatisfaccin elevado. Modalidad de fallo potencial muy crtico que afecta el funcionamiento de seguridad del producto o proceso y/o involucra seriamente el incumplimiento de normas reglamentarias. Si tales incumplimientos son graves corresponde un 10

4-6

7-8

Muy Alta

9 - 10

Desde el punto de vista de la prevencin de riesgos laborales, la gravedad valora las consecuencias de la materializacin del riesgo, entendindolas como el accidente o dao ms probable/habitual. Ahora bien, en el AMFE se enriquece este concepto introduciendo

junto a la importancia del dao del tipo que sea en el sistema, la percepcin que el usuariocliente tiene del mismo. Es decir, el nivel de gravedad del AMFE nos estar dando tambin el grado de importancia del fallo desde el punto de vista de sus peores consecuencias, tanto materiales como personales u organizacionales. Siempre que la gravedad est en los niveles de rango de gravedad superior a 4 y la detectabilidad sea superior a 4, debe considerarse el fallo y las caractersticas que le corresponden como importantes. Aunque el IPR resultante sea menor al especificado como limite, conviene actuar sobre estos modos de fallo. De ah que cuando al AMFE se incorpora tal atencin especial a los aspectos crticos, el mtodo se conozca como AMFEC, correspondiendo la ltima letra a tal aspecto cuantificable de la criticidad Estas caractersticas de criticidad se podran identificar con algn smbolo caracterstico (por ej. Un tringulo de diferentes colores) en la hoja de registro del AMFE, en el plan de control y en el plano si corresponde.

Frecuencia
Es la Probabilidad de que una causa potencial de fallo (causa especfica) se produzca y d lugar al modo de fallo. Se trata de una evaluacin subjetiva, con lo que se recomienda, si se dispone de informacin, utilizar datos histricos o estadsticos. Si en la empresa existe un Control Estadstico de Procesos es de gran ayuda para poder objetivar el valor. No obstante, la experiencia es esencial. La frecuencia de los modos de fallo de un producto final con funciones clave de seguridad, adquirido a un proveedor, debera ser suministrada al usuario, como punto de partida, por dicho proveedor. Una posible clasificacin se muestra en la tabla 2. La nica forma de reducir el ndice de frecuencia es:

Cambiar el diseo, para reducir la probabilidad de que el fallo pueda producirse. Incrementar o mejorar los sistemas de prevencin y/o control que impiden que se produzca la causa de fallo. TABLA 2 Clasificacin de la frecuencia/ probabilidad de ocurrencia del modo de fallo

GRAVEDAD

CRITERIO

VALOR 1

Muy Baja Ningn fallo se asocia a procesos casi idnticos, ni se ha dado nunca en el Improbable pasado, pero es concebible. Baja Moderada Fallos aislados en procesos similares o casi idnticos. Es razonablemente esperable en la vida del sistema, aunque es poco probable que suceda. Defecto aparecido ocasionalmente en procesos similares o previos al actual. Probablemente aparecer algunas veces en la vida del

2-3 4-5

componente/sistema. Alta Muy Alta El fallo se ha presentado con cierta frecuencia en el pasado en procesos similares o previos procesos que han fallado. Fallo casi inevitable. Es seguro que el fallo se producir frecuentemente. 6-8 9 - 10

Controles actuales
En este apartado se deben reflejar todos los controles existentes actualmente para prevenir las causas del fallo y detectar el efecto resultante.

Detectabilidad
Tal como se defini anteriormente este ndice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo, supuestamente aparecido, sea detectado con antelacin suficiente para evitar daos, a travs de los "controles actuales" existentes a tal fin. Es decir, la capacidad de detectar el fallo antes de que llegue al cliente final. Inversamente a los otros ndices, cuanto menor sea la capacidad de deteccin mayor ser el ndice de detectabilidad y mayor el consiguiente ndice de Riesgo, determinante para priorizar la intervencin. Ver la tabla 3. Se hace necesario aqu puntualizar que la deteccin no significa control, pues puede haber controles muy eficaces pero si finalmente la pieza defectuosa llega al cliente, ya sea por un error, etc., la deteccin tendr un valor alto. Aunque est claro que para reducir este ndice slo se tienen dos opciones:

Aumentar los controles. Esto supone aumentar el coste con lo que es una regla no prioritaria en los mtodos de Calidad ni de Prevencin. Cambiar el diseo para facilitar la deteccin. TABLA 3 Clasificacin de la facilidad de deteccin del modo de fallo

GRAVEDAD Muy Alta

CRITERIO El defecto es obvio. Resulta muy improbable que no sea detectado por los controles existentes El defecto, aunque es obvio y fcilmente detectable, podra en alguna ocasin escapar a un primer control, aunque sera detectado con toda seguridad a posteriori. El defecto es detectable y posiblemente no llegue al cliente. Posiblemente

VALOR 1

Alta

2-3

Mediana

4-6

se detecte en los ltimos estadios de produccin Pequea El defecto es de tal naturaleza que resulta difcil detectarlo con los procedimientos establecidos hasta el momento 7-8 9 - 10

Improbable El defecto no puede detectarse. Casi seguro que lo percibir el cliente final

ndice de Prioridad de Riesgo (IPR)

Es el producto de los tres factores que lo determinan. Dado que tal ndice va asociado a la prioridad de intervencin, suele llamarse ndice de Prioridad del Riesgo. Debe ser calculado para todas las causas de fallo. No se establece un criterio de clasificacin de tal ndice. No obstante un IPR inferior a 100 no requerira intervencin salvo que la mejora fuera fcil de introducir y contribuyera a mejorar aspectos de calidad del producto, proceso o trabajo. El ordenamiento numrico de las causas de modos de fallo por tal ndice ofrece una primera aproximacin de su importancia, pero es la reflexin detenida ante los factores que las determinan, lo que ha de facilitar la toma de decisiones para la accin preventiva. Como todo mtodo cualitativo su principal aportacin es precisamente el facilitar tal reflexin.

Accin correctora
Se describir en este apartado la accin correctora propuesta. Generalmente el tipo de accin correctora que elegiremos seguir los siguientes criterios, de ser posible:

Cambio en el diseo del producto, servicio o proceso general. Cambio en el proceso de fabricacin. Incremento del control o la inspeccin.

Siempre hay que mirar por la eficiencia del proceso y la minimizacin de costes de todo tipo, generalmente es ms econmico reducir la probabilidad de ocurrencia de fallo que dedicar recursos a la deteccin de fallos. No obstante, la gravedad de las consecuencias del modo de fallo debera ser el factor determinante del ndice de prioridad del riesgo. O sea, si se llegara al caso de dos situaciones que tuvieran el mismo ndice, la gravedad sera el factor diferencial que marcara la prioridad.

Responsable y plazo
Como en cualquier planificacin de acciones correctoras se deber indicar quien es el responsable de cada accin y las fechas previstas de implantacin.

Acciones implantadas
Este apartado es opcional, no siempre lo contienen los mtodos AMFE, pero puede ser de gran utilidad recogerlo para facilitar el seguimiento y control de las soluciones adoptadas.

Se deben reflejar las acciones realmente implantadas que a veces puede ser que no coincidan exactamente con las propuestas inicialmente. En tales situaciones habra que recalcular el nuevo IPR para comprobar que est por debajo del nivel de actuacin exigido. A modo de resumen los puntos ms importantes para llevar a cabo el procedimiento de actuacin de un AMFE son los descritos en la tabla 4. A ttulo de ejemplo se muestra en la tabla 5 una hoja para la recogida de informaciones y datos de un AMFE, de acuerdo al contenido de esta Nota Tcnica de Prevencin. Se ha cumplimentado para una hipottica situacin de anlisis de la operacin de soldadura mix en el proceso de prensas y chapistera de una empresa de fabricacin de automviles.

TABLA 4 Proceso de actuacin para la realizacin de un AMFE de proceso

1. Disponer de un esquema grfico del proceso productivo (lay-out). 2. Seleccionar procesos/operaciones clave para el logro de los resultados esperados. 3. Crear grupo de trabajo conocedor del proceso en sus diferentes aspectos. Los miembros del grupo deberan haber recibido previamente conocimientos de aplicacin de tcnicas bsicas de anlisis de fallos y del AMFE. 4. Recabar informacin sobre las premisas generales del proceso, funciones de servicio requeridas, exigencias de seguridad y salud en el trabajo y datos histricos sobre incidentes y anomalas generadas. 5. Disponer de informacin sobre prestaciones y fiabilidad de elementos clave del proceso. 6. Planificar la realizacin del AMFE, conducido por persona conocedora de la metodologa. 7. Aplicar tcnicas bsicas de anlisis de fallos. Es esencial el diagrama causa- efecto o diagrama de la espina de Isikawa. 8. Cumplimentar el formulario del AMFE, asegurando la fiabilidad de datos y respuestas por consenso. 9. Reflexionar sobre los resultados obtenidos y emitir conclusiones sobre las intervenciones de mejora requeridas. 10. Planificar las correspondientes acciones de mejora.

TABLA 5 Ejemplo de formulario de AMFE cumplimentado parcialmente para el anlisis de operaciones de soldadura y marcado del proceso de prensas y chapistera

Bibliografa
1. PAUL JAMES. Gestin de la Calidad Total Prentice Hall, 1996 2. PATRICK LYONNET Los mtodos de la Calidad Total Ediciones Diaz de Santos, 1989 3. DIRECCIN GENERAL DE PROTECCIN CIVIL Mtodos cualitativos para el anlisis de riesgos. Gua Tcnica. Madrid, 1994 1.7. Inspeccin basada en riesgo

DEFINICIN. La Inspeccin basada en Riesgos (RBI) es un proceso que identifica, evala y realiza un mapeo de los riesgos industriales (debido a corrosin y grietas por esfuerzo), los cuales pueden comprometer la integridad del equipo, tanto en equipo presurizado como en elementos estructurales. La Inspeccin basada en Riesgos (RBI) trata sobre riesgos que pueden ser controlados a travs de inspecciones y anlisis apropiados. Durante el proceso de Inspeccin basada en Riesgos (RBI), los ingenieros disean estrategias de inspeccin (qu, cundo, cmo inspeccionar) que coinciden de la manera ms eficiente con los mecanismos de degradacin proyectado u observados. CARACTERISTICA. Asegurar que el riesgo se reduce hasta el ms bajo nivel razonable en la prctica. Optimizar la agenda de inspeccin. Enfocar los esfuerzos de inspeccin en el rea ms crtica. Identificar y utilizar los mtodos ms apropiados de inspeccin

1.8. Optimizacin costo-riesgo.

DEFINICIN. Es una metodologa que permite lograr una combinacin ptima entre los costos asociados al realizar una actividad, tomar decisiones y los logros (beneficios) esperados que dichos aspectos generan, considerando el riesgo que involucra la realizacin o no de tal actividad o inversin, incluyendo en la misma el hecho de disponer o no de los recursos para esta. Esta es una tcnica o metodologa de Gerencia de Activos que permite la toma de decisiones sustentada en el concepto de Mnimo impacto total en el negocio. CARACTERISTICAS.

Dentro de las caractersticas generales para este tipo de estudio, se encuentran:

Permitir evaluaciones en un corto plazo con resultados certeros. Optimizar frecuencias y costos de actividades. Utilizar como base el software APT - Integrated Toolkit. Permitir evaluar posible extensin de vida til.

APLICACIN. Ahora bien, la condicin ideal para muchas empresas y profesionales, sera disponer de datos estadsticos de los sistemas a evaluar, que sean bien representativos y hasta precisos segn sea el caso, lo cual permitira clculos exactos y absolutos para muchos de ellos. Sin embargo desde el punto de vista prctico, se tiene que no todos los factores cumplen con esta condicin esperada, o sea son variables, aunado a que pocas veces se dispone de data histrica de excelente calidad, o simplemente de registros confiables, se hace necesario el uso de metodologas como OCR que permite trabajar en rangos dados por escenarios, es decir, establece cual sera la condicin ms favorable, as como la condicin menos favorable conjugando cada uno de los criterios a evaluar y no por separado. La aplicacin de las distintas herramientas de OCR, nos ayudarn a mejorar el proceso de toma de decisiones en actividades relacionadas con: frecuencias de mantenimiento e inspeccin, niveles de inventario, evaluacin econmica de cambios o proyectos menores (rediseos), evaluaciones de costo de ciclo de vida y sincronizacin de actividades. http://confiabilidad.net/print/aplicacion-de-la-tecnica-optimizacion-costo-riesgo/ 1.9. Mantenimiento predictivo.

DEFINICIN. El Mantenimiento Predictivo consiste en la observacin de las condiciones y el anlisis de los parmetros de funcionamiento de una mquina o equipo, bien de forma peridica o bien de forma continua, con el fin de predecir y evitar la aparicin de la avera. La principal ventaja de este tipo de mantenimiento frente al mantenimiento clsico es su rentabilidad econmica ya que permite detectar averas, que pudieran ser de gran magnitud, sin necesidad de parar la Planta o mquina. Consiste en el anlisis de parmetros de funcionamiento cuya evolucin permite detectar un fallo antes de que este tenga consecuencias ms graves. El Mantenimiento Predictivo, lo utilizaremos para estudiar la evolucin temporal de ciertos parmetros y asociarlos a la evolucin de fallos, para as determinar en qu periodo de tiempo ese fallo va a tomar una relevancia importante, para as poder planificar todas las intervenciones con tiempo suficiente, para que ese fallo nunca tenga consecuencias graves. Una de las caractersticas ms importantes de este tipo de mantenimiento es que no debe alterar el funcionamiento normal de la empresa mientras se est aplicando. La inspeccin de los parmetros se puede realizar de forma peridica o de forma continua, dependiendo de diversos factores como son: el tipo de planta, los tipos de fallos a diagnosticar y la inversin que se quiera realizar. Caractersticas del mantenimiento predictivo:

Reduce el tiempo de parada al conocerse exactamente que rgano es el que ha producido la parada.

Permite seguir la evolucin de un defecto en el tiempo. Optimiza la gestin del personal de mantenimiento. Requiere una plantilla de mantenimiento ms reducida. La verificacin del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma peridica como de forma accidental, permite confeccionar un archivo histrico del comportamiento.

Toma de decisiones sobre la parada de una lnea en momentos crticos. Confeccin de formas internas de funcionamiento o compra de nuevos equipos.

Permitir el conocimiento del historial de actuaciones, para ser empleada por el mantenimiento correctivo.

Facilitar el anlisis de averas. Permite el anlisis estadstico del sistema.

1.10. Outsourcing Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la

actividad principal. Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a tus zapatos, se ha venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios. El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios. La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social. La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializaran de los talentos humanos. Caractersticas del Outsourcing

Por las caractersticas propias del Outsourcing, esta opcin no requiere de la condicionamiento de infraestructuras, ni de la adquisicin de equipos, herramientas, repuestos y consumibles, tampoco es necesario destinar personal propio de la organizacin al rea de mantenimiento.

Monitorizacin: a travs de un panel de control podr monitorizar el estado del servicio contratado en cada momento (case management). Flexibilidad: personalizacin de la aplicacin y del servicio. Externalizacin Gradual: posibilidad de realizar la externalizacin de los procesos de forma gradual, eligiendo los servicios que mejor se adapten a cada cliente. Automatizacin de procesos: permite mayor control sobre los procesos y reduccin de errores y riesgos, con la consiguiente reduccin de costes. Seguridad: proteccin de los datos y accesos.

http://es.scribd.com/doc/38776926/50/CARACTERISTICAS-DEL-OUTSOURCING 1.11. Benchmarking Segn Ruben Robert Rico, el benchmarking es un proceso metodolgico de evaluacin competitiva que facilita, a partir de la identificacin de las mejores prcticas, la determinacin del qu, el cmo y el por qu se obtienen desarrollos superiores, convirtindose de esta manera en una herramienta de aprendizaje y cambio rpido y mejor que el de los competidores. En todo este proceso se diferencian tres momentos: el anlisis de cmo lo hace nuestra empresa, el anlisis de cmo lo hacen las mejores empresas y la adaptacin de los resultados/la informacin a nuestros procesos Caractersticas del Benchmarking

Evaluacin: el primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Al evaluar un punto de referencia, se pone la orientacin en una prctica comercial o un proceso de trabajo, y es que tan solo se conseguirn mejoras en una organizacin realizando ajustes en los procesos actuales. Continuidad: El benchmarking requiere mediciones continuas, ya que la empresa competidora no se quedar estancada esperando a que nuestra empresa la atrape. Mejores prcticas: el benchmarking se fija en las actividades ms exitosas de nuestra competencia. No se trata de un simple anlisis de la competencia, sino que va ms all: lo importante no slo es el producto o servicio, sino tambin el proceso, sin tener en cuenta si se desarrolla dentro o fuera de la propia empresa. Mejora: la finalidad principal del benchmarking es trasladar la informacin obtenida, lo que se ha aprendido, a nuestra empresa con una clara vocacin de mejora. http://inicia.gencat.cat/inicia/images/es/3_Benchmarking_CAS_tcm141-49468.pdf 1.12. Otro(s) que considere(n) importante(s). mnimo uno (1) adicional. DEFINICIN Debido a lo acelerado y complejo que resulta actualmente la Toma de Decisiones en los procesos productivos, muchas veces las empresas se ven obligadas a ejecutar acciones de inversin basadas en informacin incompleta, incierta o difusa, debiendo a su vez producir con ms bajo costo, mejor calidad y mayor nivel de Confiabilidad. Es por ello que muchas de las ms importantes empresas del mundo utilizan cada vez ms intensamente las disciplinas y Obligatorio presentar como

metodologas de Ingeniera de Confiabilidad, Anlisis de Riesgos y Gerencia de la Incertidumbre. Ms an, la tendencia es hacia la utilizacin de enfoques integrados, como Confiabilidad Integral. Este enfoque denominado Confiabilidad Integral se define como un proceso que persigue la mejora continua de sistemas y/o procesos y que incorpora, en forma sistemtica, herramientas para el manejo probabilstico de informacin, avanzadas herramientas de diagnstico, metodologas basadas en confiabilidad y el uso de nuevas tecnologas, en la bsqueda de optimizar el costo del ciclo de vida de los activos. El objetivo general del enfoque de Confiabilidad Integral es desarrollar una estrategia para garantizar adecuados niveles de riesgo y confiabilidad en los procesos de produccin. Esta estrategia tiene como caracterstica: Predecir la ocurrencia de eventos no deseados, e identificar acciones concretas para minimizar su ocurrencia. Predecir todos los escenarios de produccin factibles, modelando las incertidumbres asociadas a las variables tcnicas y a los procesos de deterioro que rigen su proceso particular de produccin. Explorar las implicaciones econmicas de cada escenario posible y disear planes y estrategias para optimizar el ciclo de vida de los activos. Reliability and Risk Management, S.A. Calle 62 (Universidad) con Av. 8 (Santa Rita), Centro Empresarial ROMY, Oficina 1-01, Sector Las Mercedes, Maracaibo 4003, Estado Zulia, Venezuela, Telfonos: Ofic.: +58-261-7425286, 5292073, +58-412-5292107 Fax: +58-261-7414647, Movil: +58-412Web site: www.reliarisk.com o (

http://www.reliarisk.com/nuevo/docs/Contenido_y_Facilitadores-MCC.pdf )

2)

TRES

(3)

CONCLUSIONES

DEL

GRUPO

SOBRE

EL

TRABAJO

RELACIONADO.

La inspeccin basada en riesgos sin duda alguna es una herramienta de suma importancia mediante la cual podemos incrementar los beneficios dentro de la organizacin, como el incremento de seguridad, el incremento de la produccin, la optimizacin de los procesos, y la capacitacin del personal, los operadores de sitios industriales que implementan la inspeccin basada en riesgos pueden obtener muchos beneficios como el conocimiento de los equipos que puedan representar un riesgo potencial y desarrollar una base de datos de conocimiento incluyendo diseo del equipo, caractersticas del proceso, mecanismos de dao y estrategias de implementacin, todos estos factores conllevan a lo que seria lo mas importante el incremento de la produccin dentro de la organizacin para que esta pueda alcanzar el xito.