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O QUE SER LDER?1

ALBIGENOR MILITO

Na histria da humanidade, conhecemos muitas histrias de lderes, homens e mulheres que conduziram grandes feitos, influenciaram e foram exemplo pra muita gente. A lista grande, mas, comparada em percentuais, muito pequena. So poucas as pessoas que se destacam em funes de liderana e no estamos falando de chefe ou gerente. Ser lder algo muito maior, no se faz em escola e no se impe. A liderana espontnea e brota do corao. Tecnicamente, muitos lideres no tm a habilidades exigidas para o desempenho de uma funo. Para um lder, as habilidades humanas contam muito mais. Algum perguntou ao Gandhi, ao v-lo to simples, humilde e pouco eloqente, qual era o conceito de lder. Para ele, a resposta foi tambm simples: Um lder aquele que tem um ideal, acredita em algo, que atravs desse ideal, contagia pessoas, transformandoas em seguidoras e, conseqentemente, surgiro novos lderes. Num artigo da revista Voc S.A., falando sobre as caractersticas do lder desse novo milnio. O autor ressalta as trs principais: Humildade A capacidade de reconhecer que existem pessoas to boas quanto ele e, nem por isso, perde a liderana; Coragem Ousadia em realizar com p no cho; E, finalmente, ser Humano A capacidade de saber trabalhar com gente. Com certeza, todos ns tivemos algum como exemplo de liderana, algum que foi significativo no nosso crescimento, como pessoa e como profissional o prprio pai, a me, a primeira professora, um amigo, o chefe. E essa influncia de outras pessoas, mais a experincia adquirida, moldam o lder. Qual o brasileiro que no reconhece o poder de liderana do tcnico Felipo, para a conquista do Penta? A pessoa do lder faz a diferena, no a funo ou o ttulo. Na sua empresa, experimente sair da sua cadeira, da sua sala, da sua hierarquia e v at as pessoas. Crie empatia e desenvolva carisma. Faa delas colaboradoras e no subordinadas; parceiras e no soldados. Ser lder ser humilde, ter coragem e saber trabalhar com gente isso j um bom comeo.

Telejornal Bom Dia Cear TV VERDES MARES/Fortaleza-CE Albigenor Milito id@imagemdominio.com.br.

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A MDIA1
Anna Gabriela Arajo

Sapatos italianos, eletroeletrnicos japoneses e automveis alemes. O que esses objetos de desejo em todo o mundo tm em comum? Confiabilidade, evoluo tecnolgica, padro esttico, racionalizao e adequao ao perfil scio-econmico e cultural do usurio, caractersticas que podem ser resumidas em uma palavra: design. Aliada poltica de competitividade das empresas, essa ferramenta, h 20 anos, era vista apenas como esttica e hoje tida no mercado como elemento diferencial e valor agregado. Afinal, oferece maior utilidade e praticidade aos produtos, alm de permitir rpida percepo de seu uso e contribuir para a perpetuao de uma marca. "Certa vez ganhei uma caneta que tinha em seu estojo as frases Made in China e Design in Italy. Esse o melhor exemplo de que a riqueza fica onde est o design e no a produo", comenta o Coordenador do projeto Via Design do Sebrae-SP, Paulo Sergio Brito Franzosi. Seguindo os passos dos pases que perceberam a importncia desse componente no desempenho dos negcios, o Brasil comea a apresentar cases surpreendentes. Um dos mais famosos o do ventilador de teto Spirit, criado pela Plajet, que investiu 2% de seu faturamento em design e obteve um aumento de 50% na receita. Outro destaque o terminal TES Emissor de Senha, criado pela Itautec para facilitar o atendimento ao pblico, premiado pelo iFDesign, um dos principais eventos do setor. Entre os casos brasileiros ressaltados pelo Centro So Paulo Design (CSPD parceria entre Sebrae-SP, Fiesp/Ciesp, IPT e Secretaria de Cincia e Tecnologia) tambm esto o portal heres Coza, com formas arredondadas, que facilitam a limpeza, e cores vibrantes para combinar com a cozinha e a lixeira de papelo ondulado da Brasemba. O produto, que ecologicamente correto, descartvel e biodegradvel, permitiu empresa atuar em um novo nicho, que j representa 51% de seu faturamento. Estimativas do mercado indicam que a indstria nacional do design cresce 15% ao ano e deve encerrar 2003 com uma movimentao de US$ 100 milhes. A tecnologia contempornea permitiu a realizao dos mais sofisticados produtos em qualquer parte do mundo, tornando a ferramenta um importante instrumento de diferenciao no processo de construo de marcas, observa o presidente da Escola Panamericana "de Arte e Design, Enrique Lipszyc. Resultados de pesquisa realizada pela Confederao Nacional da Indstria revelam: mais de 60% das micro e pequenas empresas aumentam suas vendas depois que passaram a utilizar a estratgia. "Preo e qualidade no so mais estmulos de competitividade. Em funo disso, esse instrumento deixou de ser apenas uma firula esttica", ressalta o coordenador do projeto criado pelo Sebrae para auxiliar empresrios na utilizao desse componente mercadolgico. Outro estudo, realizado na Inglaterra pela Booz, Allen & Hamilton, aponta que o design corresponde a 9% do total de gastos relacionados ao desenvolvimento de
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HARVARD BUSINESS REVIEW Exame/28 de outubro de 1992.

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produtos. "Esse um aspecto fundamental para desmistificar a viso de que investir nessa rea sai caro", ressalta Franzosi. "Design tudo. o segredo e a chave para o sucesso". Segundo Seragini, essa a mais imprescindvel das ferramentas de marketing, porque, sem ela, tanto o produto quanto o servio deixam de existir. "O instrumento est presente da fachada ao carto de visitas de uma empresa, alm de ser uma mdia permanente, desde que no seja apenas uma cpia do lder de determinada categoria". Infelizmente, esse um fato corriqueiro no Brasil, porque as empresas no gostam de correr riscos. Com o crescimento do setor, o termo ganhou expresso nacional, ampliando o leque de opes para design de produto, de embalagem, grfico, de moda, de multimdia, de mobilirio, de interiores, digital, musical e olfativo. "A palavra acabou banalizada como substantivo e adjetivo, mas independentemente do termo, o que importa a idia de projetar objetos inovadores e funcionais", comenta o diretor e presidente da Seragini Farn, Lincon Seragini. Como exemplo, o profissional, que h 22 anos atua no segmento, cita as latas de cerveja. "A maioria utiliza as cores branco, amarelo-ouro e vermelho, com o logotipo da marca sobre um ramo de cevada, sem levar em conta o sucesso obtido pela Heineken, que usa a cor verde e a segunda mais vendida no mundo. De acordo com Blanc, mais do que belo, o produto deve ser funcional, como o continer, "uma das maiores inovaes desde a 2 Guerra Mundial, por gerar uma nova forma de transporte, mais barata e eficiente". Valor agregado No Brasil, a frmula de integrar o design ao processo empresarial est presente em algumas reas. Entre elas, a perfumaria, que comea a ser reconhecida no exterior como importante plo criativo. "As empresas nacionais concluram no ser necessrio copiar as frmulas dos perfumes franceses, porque o pas rico em cores, cheiros, sabores e texturas encontrados principalmente na Amaznia", observa a consultora especializada em design olfativo, diretora da Cosmetics Comunicao & Marketing e autora do livro Brasil Essncia (Editora Best Seller), Renata Ashcar. O fato de Natura, Boticrio e Avon estarem entre os 20 maiores clientes dos principais fornecedores mundiais de vidro expandiu a categoria, pois possibilitou aos pequenos fabricantes o acesso a materiais de melhor qualidade. "Hoje, o importante ousar, porque a nica diferena entre o perfume nacional e o importado que o nosso custa no mximo R$ 50, enquanto os de outros pases saem por US$ 50 ". Por isso, a criatividade essencial. A Natura, por exemplo, resolveu comprar muitas de suas matrias-primas dos ndios, "o que tem diferenciado a marca, principalmente no exterior". A empresa passou a investir no desenvolvimento sustentvel dessas comunidades. "Alm do objetivo comercial, a marca agregou a questo cultural aos produtos", comenta a consultora, que agora trabalha na montagem do Museu do Perfume, projeto do Boticrio previsto para ser inaugurado no primeiro semestre de 2004. Concordando com Renata, o diretor de criao da Interbrand, Beto Almeida, Liderana 4

observa que o design importante, pois contribui para aumentar o valor de uma marca no mercado. "Se transferirmos o lquido do Chanel n 5 para outro frasco, esse perfume perder 95% do valor. Assim, quanto maior o valor intangvel de um produto, mais caro ele pode ser". O scio e diretor da BG Interativa (antiga Banana Games), Araken Leo, revela existir uma instituio financeira que est investindo em pesquisas na rea do design olfativo. O objetivo desenvolver um aroma capaz de manter as pessoas mais tranqilas e por mais tempo nas agncias bancrias. " um caso tpico de como a forma sensorial bem trabalhada melhora o relacionamento entre as empresas e consumidores ". Especializado em design digital, Leo comenta que essa ferramenta representa o paraso da obsolescncia. Ela transforma tudo aquilo que um dia foi novidade em algo do passado. Isso acontece principalmente no setor de games, que nos. Estados Unidos j atinge cifras equivalentes s da indstria musical . Responsvel pela criao de jogos eletrnicos para grandes empresas, como Kellogg's, Nestl e Cadbury Adams, o executivo explica a importncia do design nesse processo: "A tcnica est presente desde a elaborao da histria do game ergonomia das teclas acessadas pelos jogadores". Entre os ltimos trabalhos desenvolvidos pela empresa de Leo est o jogo do Hulk, criado para o cereal matinal homnimo da Nestl, que alcanou mais de 30% de retorno junto ao pblico-alvo. A Kellogg's tambm apostou em uma estratgia semelhante. Para aumentar as vendas de Sucrilhos, distribuiu CDs com jogos eletrnicos do Tigre Tony, personagem da marca. A ao dobrou as vendas do produto no pas. "Esse retorno positivo, aliado ao interesse da populao, faz com que o segmento cresa aproximadamente 20% ao ano". Citando o automvel Fusca como um marco no design mundial, que at hoje permanece no mercado com a verso NewBeatle, ele adianta a prxima grande revoluo que dever acontecer nessa indstria: "Alguns produtos, como o charuto e a lata de refrigerante, permaneceram com suas formas inalteradas. Mas, com o passar do tempo, assim como o computador, devem sofrer uma transformao". Segundo o designer digital, os novos PCs sero do tamanho de um celular e tero tela hologrfica e teclado virtual projetado por um laser. "Tanto o monitor quanto o gabinete da mquina poderiam ser 50% menor, no entanto, os custos para viabilizar essa tecnologia ainda so muito elevados". Mais um segmento que aposta no conceito como instrumento de diferenciao o de jias. "At a dcada de 90, o Brasil era apenas um produtor de matria-prima, enquanto Israel tornou-se o maior exportador de diamante lapidado sem promover a extrao em seu territrio", lembra o presidente da Dryzun, Tobias Dryzun. O mesmo aconteceu com a Itlia, maior produtor de jias do mundo, mesmo importando o ouro de outras regies. "Por causa da grande quantidade de designers que surgiu no mercado nacional, hoje tambm somos reconhecidos internacionalmente". Afirmando estar sempre em busca do novo, ele, que presidente de uma das maiores grifes de jias do pas, observa que os objetos de adorno "refletem o estilo e os costumes de uma sociedade, que muda constantemente. Por isso, depois do sucesso obtido com a linha de borracha, estamos inovando com o lanamento de jias em madeira". Liderana 5

A idia de projetar a imagem do pas no exterior por meio do design ganhou forte incentivo com a criao do projeto Design Excellence Brazil, em julho deste ano. Criada pela Cmara BrasilAlemanha, em parceria com a Agncia de Promoo de Exportaes do Brasil e o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, a iniciativa visa promover o reconhecimento internacional das marcas brasileiras. Assim, no prximo ms de maro, o projeto ir levar 56 produtos para concorrer no iF Design Award 2004, um dos mais abrangentes e prestigiados concursos de design do mundo. Tudo indica que em 2004 o desempenho do Brasil tende a ser ainda mais satisfatrio que este ano, quando 18 das 123 empresas que foram para Hannover (Alemanha) faturaram prmios. "Esse resultado superou todas as expectativas", comemora o coordenador-geral de design e gesto ambiental do Programa Brasileiro de Design, Carlos Andr Pereira de Barros. Alm da exportao de produtos, ele aponta a necessidade do design ser visto como uma soluo para problemas sociais, "promovendo a reduo da fadiga e do estresse no s para as classes A e B, mas tambm para a populao de menor poder aquisitivo".

A IMPORTNCIA DO ENTUSIASMO
Como vai o seu entusiasmo pelo seu emprego, pela sua famlia, pela sua vida? Se voc daqueles que acha impossvel entusiasmar-se com as condies atuais, acredite: jamais sair dessa situao. A palavra entusiasmo vem do grego e significa ter Deus dentro de si. Os gregos acreditavam em vrios deuses e, dependendo do deus que possusse uma pessoa entusiasmada, essa pessoa adquiria poderes para fazer as coisas acontecerem na sua rea de atuao, por exemplo, pessoas possudas por Ceres, a deusa da agricultura, tinham influncia benfica nas colheitas. Segundo os gregos, s as pessoas entusiasmadas eram capazes de vencer os desafios do cotidiano. Os filsofos contemporneos tm dito que para vencermos num mundo de extremas mudanas, preciso recuperar a vontade de QUERER. preciso voltar a acreditar nas pessoas e na prpria capacidade de vencer os obstculos. As pessoas que ficam apticas, esperando as condies melhorarem, a vida lhes sorrir, o sucesso bater sua porta, jamais se entusiasmaro com coisa alguma. preciso acreditar em si prprio, na sua fora para transformar a realidade. Seja entusiasmado com a vida e, principalmente, com voc mesmo. Voc ver a diferena!

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SEJA ENTUSIASMADO DICAS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Cuidado com as pessoas e fatos negadores e negativos. contagiante. Acredite na sua intuio. No viva Reclamando. Procure alternativas. Cultive o bom humor. Ilumine a sua casa e o seu local de trabalho. Seja algum DISPOSTO a colaborar com os outros. Surpreenda as pessoas com MOMENTOS MGICOS. Faa tudo com sentimento de perfeio. Procure estar vestido adequadamente e com higiene Aja prontamente (NO PROTELE).

COMUNICAO COM AS PESSOAS1

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C. & PIETRI, P. H.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de estudar o contedo deste texto, voc deve ser capaz de fazer o seguinte: Reconhecer o papel importante que a comunicao desempenha em uma organizao. Identificar os quatro fluxos bsicos da comunicao formal da organizao. Expor os propsitos servidos pela comunicao informal. Descrever os principais elementos em um modelo de comunicao Descrever os principais tipos de comunicao no verbal. Mostrar como certos fatores organizacionais e interpessoais atuam como barreiras comunicao efetiva. Discutir como a retroinformao e escutar ativamente ajudam a eficcia da comunicao. Alguns termos importantes comunicao comunicao descendente comunicao ascendente comunicao lateral (horizontal)
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linguagem por sinal linguagem por ao linguagem por objeto jargo

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C. e PIETRI, P. H. Administrao: Conceitos e Aplicaes, So Paulo, Ed. Harbra Ltda (cap. 11).

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comunicao diagonal fonte codificao decodificao retroinformao (feedback) comunicao informal rumores comunicao no verbal Os significados no esto nas palavras, mas em ns.

percepo percepo seletiva estereotipar credibilidade significado conotativo significado denotativo escuta ativa afirmaes reflexivas SENADOR S.I.HAYAKAWA

A natureza deu ao homem uma lngua, mas dois ouvidos, para que possamos ouvir dos outros duas vezes mais do que falamos. EPTETO MARCOS RIBEIRO (SUPERVISOR): O senhor queria falar comigo? JOS ROCHA (SUPERINTENDENTE): Sim. Espere um instante, j falo com voc. Sente-se. (Fala ao telefone durante cerca de 4 minutos, mostrando pelo tom de voz que est perturbado com alguma coisa, depois desliga) Marcos, detesta cham-lo para fazer-lhe uma crtica como esta, mas vou direto ao assunto. Verifiquei com a Inspeo de Qualidade, e a situao dos produtos rejeitados que chegam do seu departamento est ficando intolervel. O que que est acontecendo? Nunca vi coisa alguma assim! MARCOS (Remexendo-se): Bem, acho que isso est acontecendo por causa dessa gente nova que arranjei durante a pressa da semana passada. J falei com todos, mas no sei se vai adiantar. JOS: E o que que voc quer que eu faa? Quer que eu ponha um inspetor diretamente em seu departamento? Os outros departamentos tiveram uma poro de gente nova nas ltimas semanas, mas parece que por l no existem problemas. Marcos, sua tarefa obter trabalho de qualidade dessa gente; voc sabe disso! MARCOS: Habitualmente no haveria aborrecimento, mas aqueles sujeitos s tiveram uma semana de treinamento em vez de trs. Naturalmente, eu os ajudo quando posso; mas eu tenho outros 20 com que me preocupar tambm, o senhor sabe. JOS: Acho que uma semana provavelmente, tempo suficiente e, de qualquer maneira, estes erros so coisas que praticamente qualquer pessoa superaria at mesmo com um dia de treinamento. MARCOS: Bem, eu s quero dizer... JOS (Interrompendo): Olhe, esta grande pressa com trs turnos causou a todos ns alguns problemas, Marcos...(O telefone toca) Jos falando. Sim, senhor. Levarei os relatrios imediatamente. (A Marcos) Tenho que subir um segundo. Eu sei que voc pode endireitar a coisa. (Levanta-se e segue em direo a Marcos, que tambm se levanta. Ambos se encaminham para a porta.) Eu disse a Inspeo de Qualidade para Liderana 8

lhe dar informao mais rapidamente quando surgem unidades defeituosas, e eu sei que voc tomar conta do assunto. Escute, nenhum de ns gosta de ter de falar a este respeito, mas voc sabe que no podemos operar desta maneira nesta poca do ano. (Bate no ombro de Marcos, e cada um se encaminha em uma direo diferente. ) QUAL A SUA OPINIO? Qual foi a ltima vez que uma coisa como esta aconteceu com voc? O que foi que voc fez?
Infelizmente, muitas vezes todos ns temos problemas com essas comunicaes que no so eficazes.

O contedo deste captulo deve ajud-lo a melhorar sua comunicao e a torn-la mais eficaz.

O que comunicao
O termo comunicao administrativa relativamente novo. Por si s, comunicao no era uma parte importante do vocabulrio da Administrao at o final da dcada de 1940 e incio da de 1950. Mas, medida que as organizaes se tornaram mais conscientes das pessoas na abordagem humanstica e quando os cientistas do comportamento comearam a aplicar suas pesquisas s organizaes, a comunicao passou a ser um dos maiores interesses da Administrao. As grandes quantias de dinheiro gastas nos programas de comunicao de uma empresa e nas posies de especialistas de comunicaes, bem como os numerosos seminrios e workshops oferecidos por associaes, universidades e empresas de consultorias, refletem a atual preocupao da Administrao com esta atividade importante. Mas a comunicao ainda apenas uma ferramenta de administrao destinada a rea1izar objetivos e no deve ser considerada como um fim em si. Comunicao o processo de transferir significado sob a forma de idias ou informao de uma pessoa para outra. Um verdadeiro intercmbio de significados entre as pessoas abrange mais do que as palavras usadas em suas conversaes. Inclui sombras de significado e nfase, expresses faciais, inflexes vocais e todos os gestos no intencionais e involuntrios que sugerem o verdadeiro significado 2. Um intercmbio efetivo solicita mais do que apenas a transmisso de dados. Exige que as pessoas que enviam as mensagens e aquelas que as recebem confiem em certas habilidades (falar, escrever, ler, escutar, e coisas parecidas) para que o intercmbio de significado tenha sucesso. Portanto, voc pode ver que a comunicao a cadeia de entendimento que liga os membros das vrias unidades de uma organizao em diferentes nveis e reas. Este conceito tem os seguintes elementos: (1) um ato de fazer-se entender, (2) um meio de
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Por exemplo, Laurens van der Port, The Dark Eyer in Africa (Nova Iorque: Morrow, 1955), pp. 116-17, conta da ocasio em que os holandeses em Java compreenderam pela primeira vez que os indonsios queriam que eles fossem embora. O governador geral holands perguntou ao autor por que o povo queria que os holandeses fossem embora, j que eles tinham extinguido doenas e trazido prosperidade. A resposta foi esta: Receio que seja porque o senhor nunca olhou diretamente para eles quando lhes falava.

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passar informao entre as pessoas e (3) um sistema de comunicao entre os indivduos. Esta viso tradicional de comunicao, contudo, como algo que ocorre entre dois indivduos, est sendo modificada pela revoluo tecnolgica a fim de incluir comunicao entre pessoas entre pessoas e mquinas, e at entre mquinas e outras mquinas. Papel da comunicao nas organizaes A comunicao importante para os gerentes e necessria a todos os empregados. Os leitores da Harvard Business Review escolheram a capacidade de comunicao como a qualificao mais essencial de um executivo para ser promovido para nveis mais elevados3. Um levantamento feito entre 252 gerentes de pessoal e de marketing em Nova Iorque e no Hava, solicitou que fossem categorizadas por ordem de importncia as habilidades que julgavam que todos os administradores de empresa diplomados deveriam possuir. Os resultados esto no Quadro 1 e mostram que a comunicao uma funo de administrao vastamente aceita.
QUADRO 1 - Importncia Relativa das Habilidades Necessrias aos Diplomados de Administrao, Categorizadas por Quatro Grupos de Gerentes em Nova Iorque e no Hava. Gerentes de pessoal Gerentes de marketing Habilidades N. Iorque Hava N. Iorque Hava Comunicar-se 1 1 2 1 Trabalhar com os outros, usar suas habilidades e 2 3 3 2 motiv-los Planejar, desenvolver, organizar e coordenar 3 2 1 3 Analisar dados, propor solues e tomar decises 4 4 4 4 Analisar dados financeiros 5 6 5 5 Aplicar tcnicas quantitativas 6 7 6 6 Analisar dados contbeis 7 5 7 7 Utilizar um computador 8 8 8 8
FONTE: Alfred G. Edge & Ronald Greenwood, How Managers Rank Knowledge, Skills and Attributes Possessed by Business Administration Graduates , AACSB Bulletin 2 (1974), p.32. Reimpresso com permisso.

Uma grande parte do tempo do administrador tpico passada em alguma forma de comunicao - escrevendo, lendo, falando, ou escutando. Os gerentes passam cerca de 80% de seu tempo em comunicao. Resultados semelhantes so mostrados no Quadro 2, onde se v que os administradores despendem de 57 a 89% do seu tempo apenas comunicando-se verbalmente.
QUADRO 2 Percentagem do Tempo Despendido por Administradores em Comunicao Oral % do tempo gasto em Pesquisadores Sujeitos Comunicao oral Carlson 12 executivos alemes 70 Stogdill e Shartle (citados por Dubin) 470 oficiais da Marinha 60 Burns 4 engenheiros executivos 80 Kelly 10 gerentes intermedirios 67 Guest Supervisores 57 Sayles Supervisores de primeira linha 50-80

John Fielden, What Do You Mean, I Cant Write?, Harvard Business Review 42 (maio-junho de 1964): pp.144-56.

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Mintzberg

5 executivos

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FONTE: James Powell & Edward Goodin, Organizational Communication: Are We Meeting the Need? , Arthur G. Bedeian, Achilles Armenakis, William Holley Jr. e Hubert Field Jr., eds., Proceedings of the Annual Meeting of the Academy of Management (Nova Orleans: Academy of Management, 10-13 de agosto de 1975), p.39. Reimpresso com permisso.

Como a comunicao flui em uma organizao Voc pode entender melhor a comunicao organizacional se examinar as direes bsicas em que esta se movimenta. Os canais de comunicao formal so ditados pela estrutura da organizao ou prescritos por algum outro meio formal. Conforme est demonstrado na Figura 1, estes canais bsicos so ascendentes, descendentes, laterais e diagonais. COMUNICAO DESCENDENTE A comunicao descendente geralmente imaginada como seguindo a cadeia formal de comando do alto para baixo. Ela tende a seguir e refletir os relacionamentos de autoridade-responsabilidade demonstrados pelo organograma. Abaixo esto arrolados alguns exemplos de comunicao descendente: 1. Informao relacionada s polticas, regras, procedimentos, objetivos e outros tipos de planos. 2. Atribuies e diretivas de trabalho. 3. Retroinformao (feedback) sobre o desempenho. 4. Informao geral acerca da organizao, como seu progresso ou posio. 5. Pedidos especficos de informao vindos dos nveis mais baixos. As mensagens descendentes podem ser escritas ou verbais. Tipicamente so passadas por intermdio de quadros de avisos, memorandos, relatrios ou outros documentos, conferncias, reunies e discursos, alm de interaes de pessoa para pessoa ou em pequenos grupos. Tradicionalmente a administrao concentra a maior parte de seu esforo de comunicao no sentido descendente. Mas o ponto importante que os resultados quase sempre so alarmantemente um fracasso! QUAL SUA OPINIO?
Foi demonstrado um exemplo de comunicao descendente quando o superintendente Jos Rocha chamou o supervisor Marcos Ribeiro para notific-lo do mau trabalho de seu departamento. Neste caso, houve diversos outros exemplos de comunicao descendente. Voc consegue identific-los?

COMUNICAO ASCENDENTE Geralmente a comunicao ascendente assume a forma de relatrios de progresso ou desempenho e de requisies de recursos. Pode ser considerada como uma retroinformao de dados ou informao dos nveis mais baixos da administrao para os mais altos. Mas, conquanto os relatrios de progresso e desempenho sejam talvez as formas principais de comunicao ascendente, outras formas tambm so vitais para a administrao. Incluem: 1. Idias e sugestes para melhorias e soluo de problemas. 2. Pedidos de assistncia ou de informao. Liderana 11

3. Expresso de atitudes, sentimentos e presses que influenciam direta e indiretamente o desempenho. Do ponto de vista organizacional, a poltica de porta aberta, sistemas de queixas formais, levantamentos de atitudes, conselhos de empregado-administrao ou o sistema militar de inspetor geral destinam-se a prover comunicao ascendente para a administrao de cpula. QUAL SUA OPINIO?
As explicaes do supervisor Marcos Ribeiro a seu superintendente a respeito do mau desempenho em seu departamento refletem o processo de comunicao ascendente (embora pudssemos questionar sua efetividade no caso de Jos Rocha!). Neste incidente voc pode identificar outros exemplos de fluxos ascendentes?

COMUNICAO LATERAL OU HORIZONTAL A comunicao lateral ou horizontal inclui o seguinte: 1. Comunicao entre os pares no mesmo grupo de trabalho. 2. Comunicao que ocorre entre os departamentos no mesmo nvel organizacional. Esta forma de comunicao de natureza essencialmente coordenadora e resulta do conceito de especializao organizacional. Isto , para que voc atue de modo efetivo em seu prprio cargo, provavelmente necessitar interagir com outras unidades organizacionais e depender delas. Alm do mais, hoje as organizaes procuram usar as habilidades de especialistas, criando equipes de projetos especiais, foras-tarefa, ou comisses que renem representantes de vrias especializaes. A comunicao ajuda a coordenar estas atividades laterais. COMUNICAO DIAGONAL A comunicao diagonal inclui a que cruza diagonalmente a cadeia de comando de uma organizao. Ocorre com mais freqncia em resultado dos relacionamentos dos departamentos de linha e assessoria. Lembre-se que podem existir diversos relacionamentos diferentes entre o pessoal de linha e assessoria. Estes podem ir de relacionamento puramente consultivo de assessoria a um em que esta exerce forte autoridade funcional sobre a linha. Como funciona o processo de comunicao So as pessoas, no as organizaes, que se comunicam! O sistema de comunicao de uma organizao, portanto, refletem uma variedade de indivduos com antecedentes, educao, crenas, culturas, nimos e necessidades diferentes. Mas quando os indivduos em uma organizao se comunicam, o que que ocorre? Examinemos um modelo bsico de comunicao para que voc possa compreender melhor por que a comunicao falha com tanta freqncia, e algumas aes que os administradores podem encetar a fim de melhorar suas comunicaes.

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UM MODELO DE COMUNICAO INTERPESSOAL Existem muitos modelos diferentes de comunicao, dependendo do contexto da comunicao em pauta. Mas vamos nos concentrar no modelo de comunicao interpessoal que aparece na Figura 2. O modelo ilustra os elementos mais importantes envolvidos na comunicao entre os membros da organizao: 1. A fonte da mensagem de comunicao. 2. A codificao da mensagem. 3. A transmisso da mensagem. 4. A recepo da mensagem. 5. A decodificao da mensagem. 6. A retroinformao (feedback) para a fonte. A FONTE A fonte, ou criador da mensagem, ocupa o primeiro passo no processo de comunicao. Ela controla o tipo de mensagem enviada, a construo usada e, freqentemente, o canal atravs do qual a mensagem passa. Coloquemos voc na posio da fonte para que possa examinar este primeiro elemento. A comunicao visada baseia-se em satisfazer a alguma necessidade interna em que uma outra pessoa (um receptor) desempenha algum papel. O primeiro passo que acontece alguma coisa para estimular os processos de pensamento. Voc recebe uma ordem, ou talvez o seu chefe entre na sala, ou voc observa que a produo se toma mais lenta. O evento estimula voc a reconhecer a necessidade de transmitir o que sente e o que pensa a algum. A estimulao cria em voc um desejo de comunicar e ajuda a prover uma necessidade ou propsito para sua comunicao, seja para refletir sua necessidade de oferecer conselho, solicitar uma opinio, criar uma dada impresso, agir de um certo modo, ou o que quer que seja. CODIFICAO DA MENSAGEM O segundo passo - codificao da mensagem - envolve a transmisso de alguma forma de smbolo verbal ou no verbal capaz de transferir significado, como palavras escritas ou faladas, gestos ou aes. Dentre os smbolos disponveis, a pessoa que transmite a mensagem escolhe os que cumpriro uma necessidade especfica e os dispe em uma seqncia de significado. Deve-se pensar no somente no que vai ser dito, mas tambm como ser sua apresentao para que tenha o desejado efeito sobre o receptor. Assim, a mensagem tem de ser adaptada para o nvel de entendimento, interesse e necessidades do receptor, para conseguir as conseqncias desejadas. Mas tambm importante considerar as possveis conseqncias no intencionais e apresentar a mensagem de um modo que elas sejam evitadas. A linguagem de uma dada cultura origina-se das interaes das pessoas. Os povos pr-histricos usavam smbolos pictricos; o ndio norte-americano usava sinais de fumaa; algumas culturas rabes usam gestos. Os smbolos falados foram desenvolvidos como um meio de transmitir idias, sentimentos e atitudes, medida que cresceu a Liderana 13

necessidade de comunicao com os outros. Estes smbolos so modificados para atender a necessidades particulares em uma dada ocasio. Uma palavra simboliza um evento, idia ou objeto. Por exemplo, as palavras ferramenta e mquina representam determinados objetos. QUAL SUA OPINIO? Em que voc pensou quando leu as palavras ferramenta e mquina? Mesmo nas organizaes de hoje, todas as vezes que os administradores escrevem cartas ou memorandos, compilam cifras, emitem ordens, resolvem verbalmente um problema, ou respondem s perguntas dos empregados, esto usando smbolos para a comunicao. Os smbolos devem ser selecionados com base no significado que tero para os ouvintes ou leitores. Isto , os bons administradores precisam compreender a natureza humana e desenvolver sensibilidade no apenas para o significado das palavras, mas tambm para os efeitos que estas e os smbolos poderiam ter sobre os outros. TRANSMISSO DA MENSAGEM O terceiro passo - transmisso da mensagem - reflete a escolha que o comunicador fez do meio ou canal de distribuio. A comunicao oral pode ser feita atravs de muitos canais pessoalmente, pelo telefone, pelo gravador, ou vdeo-tape. Pode ocorrer privadamente ou em uma reunio de muitas pessoas. Na verdade, uma das decises mais importantes que a fonte tem de tomar determinar o canal apropriado para a transmisso de uma dada mensagem. O Quadro 3 mostra que, alm de sua rapidez, uma vantagem fundamental da comunicao oral, de pessoa para pessoa, a oportunidade de interao da fonte e do receptor, comumente conhecida como retroinformao (feedback), o passo final. A comunicao escrita pode ser transmitida atravs de canais como memorandos, cartas, relatrios, notas, quadros de avisos, manuais da empresa e circulares. Ela tem a vantagem de prover um registro para consulta futura, porm a principal desvantagem que no proporciona retroinformao espontnea face a face.
QUADRO 3 Vantagens das Mensagens Escritas e Orais Escritas 1. Proporcionam um registro Orais 1. Prestam-se retroinformao mais imediata perguntas, esclarecimentos 2. Permitem maior ateno organizao da 2. Permitem comunicao no verbal tom de voz, mensagem e sua redao inflexo, linguagem do corpo 3. So transmitidas com rapidez

QUAL SUA OPINIO? Quais so alguns exemplos de comunicao que voc julga serem melhor manipulados (a) por um veculo escrito (carta, memorando), (b) por telefone, ou (c) face a face?

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RECEPO DA MENSAGEM O quarto passo a recepo da mensagem pela parte receptora. Como as pessoas recebem mensagens? Basicamente, recebem-nas por meio de seus cinco sentidos viso, audio, paladar, tato e olfato. No h transmisso plena a menos que uma parte receba verdadeiramente uma mensagem. Muitas tentativas importantes de comunicao tm falhado porque algum jamais recebeu a mensagem! DECODIFICAO DA MENSAGEM O quinto passo do processo de comunicao decodificar. Isto envolve dar sentido aos smbolos captados pelo receptor, que procura no banco de sua memria uma traduo para os smbolos recebidos. Esta, por sua vez, o resultado de herana, cultura, educao, ambiente, preconceitos, desvios e distraes na sua vizinhana. Sempre existe a possibilidade de que a mensagem da fonte, depois de decodificada pelo receptor, proporcione um significado muito diferente do que foi a inteno do emissor. Dessa forma, o receptor partilha de grande responsabilidade para que a comunicao seja efetiva, porque a comunicao uma via de duas mos de direo. Os gerentes e subordinados podem ocupar tanto os papis de fonte como de recepo no decorrer de uma interao. Alm, disso, eles se engajam em uma variedade de interaes de amplitude, importncia e durao diferentes. QUAL SUA OPINIO?
Que evidncias disto voc viu no incidente Jos-Marcos?

RETROINFORMAO (FEEDBACK) Depois que a mensagem foi recebida e traduzida, o receptor pode transmitir uma mensagem de retorno que estimula o comunicador original ou alguma outra pessoa. Por isso, comunicar um processo contnuo que jamais termina. Uma pessoa comunica, o receptor responde comunicando mais alm com o emissor ou uma outra pessoa, e assim por diante. A resposta chamada retroinformao. A Administrao pode distribuir um boletim de poltica a um grupo de supervisores, mas enquanto no houver uma resposta sob a forma de perguntas, acordo, comentrio ou comportamento, ou enquanto no houver uma verificao para ver se a poltica est sendo seguida, a Administrao no sabe qual foi a eficcia de sua declarao. QUAL SUA OPINIO? O que que voc espera que o professor traga classe na aula seguinte, quando voc foi submetido a um teste ou exame? A maioria dos estudantes (a menos que julguem que tenham ido mal) quer receber informao rpida sobre o resultado de seu teste. Qual o seu interesse seguinte aps ter recebido seu resultado? o que foi que no acertou? Este tipo de informao uma forma de retroinformao de comunicao. De que modo isto se compara com a necessidade de retroinformao dos empregados quanto ao desempenho de seu trabalho? A comunicao um intercmbio e, para que tenha sucesso, a informao tem de fluir para trs e para a frente, do emissor para o receptor - ou pelo menos o emissor precisa ter algum conhecimento da reao do receptor. Embora o termo retroinformao Liderana 15

(feedback) possa ser novo, sua importncia no o . QUAL SUA OPINIO?

Lincoln pensou que tinha falhado em seu discurso em Gettysburg pelo silncio que cumprimentou suas palavras imortais. Por no ter havido retroinformao imediata, ela no teve idia do impacto histrico de seu breve discurso. O silncio foi uma retroinformao? (Explique).

Papel da comunicao informal At agora, o fluxo de informao que voc estudou foi o que chamamos de comunicao formal. Isto , os canais transportando as mensagens foram designados pelos administradores da organizao para levar mensagens relacionadas ao trabalho. Entretanto, a comunicao informal tambm uma parte importante do fluxo de comunicao da organizao. Esta forma de comunicar serve a uma variedade de propsitos, como se pode ver pelos seguintes exemplos. Mara, uma engenheira projetista, perguntou ao chefe dos engenheiros projetistas qual a melhor abordagem a seu supervisor para conseguir uma mudana em atribuio de cargo.
Raquel, caixa de banco, disse s suas colegas que preferia sair do banco a usar o uniforme que seria obrigada a vestir a partir do ms seguinte. Haroldo passou a fazer parte do programa gerencial de aptido fsica, um grupo de nove gerentes q ue corriam e se exercitavam diariamente, durante a hora do almoo. Isso bom para minha sade, disse ele. E gosto da idia de me juntar aos outros e de juntar-me a mim mesmo.

PROPSITOS SERVIDOS PELA COMUNICAO INFORMAL Portanto, os canais de comunicao informais satisfazem a uma variedade de propsitos, incluindo os seguintes: 1. Satisfazer s necessidades pessoais, como a necessidade de relacionamentos com os outros. 2. Contrabalanar os efeitos do aborrecimento ou monotonia. 3. Procurar influenciar o comportamento dos outros. 4. Servir como uma fonte de informao relacionada ao trabalho, que no proporcionada pelos canais formais. O tipo mais conhecido de comunicao informal o chamado boato. A comunicao por boato ou rumor distorcida, misturada e difcil de seguir. No obstante, a pesquisa demonstrou que a comunicao por rumores funciona rpida, seletiva e eficazmente. Tendemos a pensar no rumor com sendo inexato porque seus erros so mais dramticos do que a informao normal diria que transmite de forma exata. Ainda assim, de acordo com Keith Davis, uma autoridade em relaes humanas, a pesquisa sobre a atividade de boatos ou rumores mostra que em situaes normais de trabalho mais de 75% dessa informao est correta4. A COMUNICAO INFORMAL INEVITVEL Os bons gerentes reconhecem que as comunicaes informais, especialmente os
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Ver Keith Davis, Human Behavior at Work, 5 Ed. (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1978), p.280.

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rumores, no podem ser eliminadas. Ademais, at possvel que os rumores, se propriamente entendidos e usados, possam ser complementares s metas da Administrao. Considere este exemplo: Um gerente usava o rumor como um "balo de ensaio". Soltava uma informao em dado momento e a deixava espalhar-se pela organizao, verificando depois a receptividade dos subordinados. Se eles aceitassem favoravelmente a informao dizia qualquer coisa como: Ah, sim, estou considerando isso seriamente, e provvel que o faa. Mas podia neg-la, simplesmente perguntando: De onde foi que voc tirou essa idia? - se as respostas dos subordinados fossem negativas - acrescentando ainda: de pasmar como esses rumores tolos comeam 5 A maioria das posies de assessoria exige movimentao e interaes entre o pessoal de diferentes departamentos. Por esta e outras razes, a assessoria tende a estar mais bem informada atravs dos canais de comunicao informais do que os gerentes de linha. Outros membros da organizao atuam como ligao na transmisso de informao de grupo para grupo. Isto melhora o status de uma pessoa, alm de proporcionar aos outros informao sobre matrias de interesse destes. A maioria dos gerentes est consciente da parte que a comunicao informal desempenha em suas unidades. Quanto menos informados os subordinados estiverem a respeito de assuntos que consideram importantes, maior a chance de que o sistema informal gere sua prpria informao correta ou incorreta sobre tais assuntos. Isto, naturalmente, pode ter conseqncias desejveis ou indesejveis. Papel da comunicao no-verbal
Rute estava sendo entrevistada para um emprego em uma firma de relaes pblicas. Entrando no escritrio do gerente pela primeira vez, sentou-se defronte de uma mesa de nogueira, com cerca de dois metros de comprimento, sobre a qual estava um bule de prata e uma placa pesada gravada com o nome do gerente e seu ttulo formal. O gerente estava sentado em uma cadeira de couro muito estofada, trinta centmetros acima da dela. A sala era de moblia cara, importada, carpetes grossos, bonitas cortinas e outras coisas elegantes. As paredes estavam cobertas de citaes, diplomas e prmios. O gerente disse, Espero que voc fique com a gente. Aqui somos uma grande famlia feliz.

QUAL SUA OPINIO? Que mensagens no verbais estavam sendo transmitidas a Rute durante a entrevista com o gerente? Foram negativas ou positivas ? Foram coerentes com a comunicao verbal do gerente? O que poderia ser feito para sobrepujar as diferenas - a fim de tornar a comunicao mais efetiva? Voc j esteve em uma situao semelhante, talvez com um professor, um advogado, um poltico, ou alguma pessoa que transmitisse poder e autoridade? Em caso afirmativo, voc pode ter recebido algumas mensagens no-verbais claras. Provavelmente, elas tiveram um efeito significativo sobre voc, porque j foi demonstrado que somente cerca de 7% do significado da comunicao face a face diretamente transmitido atravs de palavras6. O restante transmitido pelo tom de voz e
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Richard k. Allen, Organizational Management Through Communications (Nova Iorque: Harper & Row, 1977), p. 68. 6 Albert Mehrabian, Tactics of Social Influence (Englewood Cliffs, n.j.: Prentice-Hall, 1970).

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expresso facial e corporal. Note que somente as sobrancelhas e os lbios esto mudados em cada rosto da ilustrao. A COMUNICAO NO-VERBAL PODE CANCELAR A COMUNICAO VERBAL Freqentemente a comunicao no-verbal tem mais peso no resultado de uma mensagem do que a comunicao verbal. As expresses faciais, roupas, postura, tom de voz ou movimentos do corpo podem comunicar mensagens ruidosa ou sutilmente. De fato, as mensagens no-verbais no podem ser to prontamente disfaradas ou controladas como as verbais. Correspondentemente, muitas vezes as mensagens noverbais contradizem as verbais. H muitos anos, um recm-formado em uma grande escola de Administrao tentou impressionar um recrutador de uma empresa. As palavras do jovem davam a impresso de que ele era confiante e orientado para realizaes. No obstante, suas aes ou linguagem do corpo - olhar para a outra pessoa indiretamente, apertar a mo do outro de forma pouco vigorosa, e um tamborilar nervoso e descontrolado dos dedos revelavam seu verdadeiro estado mental. O professor da matria principal deste estudante, como parte de uma equipe de pesquisa, perguntou a 82 recrutadores que bases usavam para aceitar ou rejeitar candidatos durante a entrevista inicial. A principal razo dada para a rejeio foi um aperto de mo fraco, mole, sem calor. FORMAS DE LINGUAGEM NO-VERBAL Existem diversas formas de mensagens no-verbais. As mais importantes so (1) linguagem por sinais, (2) linguagem por ao e (3) linguagem por objeto. Linguagem por sinais. A linguagem por sinais assume a forma de mensagens noverbais que literalmente substituem as palavras. Por exemplo, um homem agita uma bandeira no local em obra de uma estrada para orientar os motoristas no sentido de irem mais devagar, pararem ou prosseguirem; uma inclinao da cabea para baixo indica sim; uma sacudidela para os lados, no; erguer os ombros e levantar as palmas das mos para cima indica no sei; uma continncia demonstra respeito por um superior entre os militares. Linguagem por ao. A linguagem por ao consiste nos movimentos do corpo ou aes que no tencionam especificamente substituir as palavras, mas, no obstante, transmitem significados. Levantar-se e encaminhar-se para a porta indicam prontido para terminar uma conversao. Caminhar a um passo rpido indica que uma pessoa est com pressa. Um dedo fortemente apontado pode transmitir uma repreenso. Um olhar vazio quando algum est lhe falando pode comunicar que sua mente est em outro lugar (ou que voc gostaria de estar). QUAL SUA OPINIO?
Note, conforme acima verificado, como os intercmbios do supervisor e do superintendente transmitem mensagens no-verbais. O que que indica o nervosismo de Marcos e a pressa e preocupao de Jos, o

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fato de ficar de p quando deseja que a interao termine e suas pancadinhas no ombro de Marcos? No entanto, esta verso escrita nem ao menos reflete o ritmo das palavras, seu tom, inflexo, e outros indcios no-verbais importantes que poderamos observar se estivssemos presentes situao real!

Linguagem por objeto. Linguagem por objeto consiste em itens fsicos, como roupas, mveis, propriedades fsicas, ou outras coisas que transmitam mensagens. Assim, uma sala de aula comunica uma certa atmosfera de formalidade ou informalidade; o tamanho, o mobilirio e a localizao de um escritrio indicam o status do ocupante, ao passo que os prmios que podem ser exibidos indicam realizaes. Alguns objetos usados pelos indivduos, como roupas, jias e outros acessrios, comunicam fortes mensagens aos outros. As roupas com assinaturas e marcas (como o jacar, os dois peixinhos e as duas raquetes cruzadas) so um exemplo de linguagem por objeto. A IBM, conhecida h anos por seu trajar conservador, acredita que o seu sucesso est diretamente relacionado imagem de competncia e que o vesturio conservador de seu pessoal vital para a sua imagem. At mesmo os tcnicos de servios ao cliente chegam de palet e gravata em um automvel, no em um furgo. Depois de um cataclismo no gabinete e postos de assessoria do Presidente Carter no vero de 1979, Hamilton Jordan, um dos nomeados da Georgia por Carter, foi promovido de consultor presidencial para chefe de toda a assessoria da Casa Branca. Uma revista de mbito nacional mostrou um retrato de Jordan em sua atitude anterior promoo - escarrapachado na cadeira de seu escritrio, vestido informalmente, com botas de caar, e os ps sobre sua mesa. Um outro retrato mostrava o novo chefe da assessoria, depois da promoo, de p, prximo ao presidente, agora elegantemente vestido, em um terno escuro de risca-de-giz. De acordo com Michael Korda, autor do livro Power! How to Get It, How to Use It, os significados no-verbais tm muito a ver com o montante de poder que percebem que voc tem7. Entre outras, ele sugere as seguintes maneiras de exercer poder: 1. No seja o primeiro a deixar a sala de reunio para ir toalete, porque os outros percebem isto como uma fraqueza. 2. Quando empenhado em um jogo de poder com outros jogadores no campo deles, afirme seu poder introduzindo-se em seu territrio: use uma das coisas que lhes pertencem, como um telefone para fazer uma chamada, ou faa rabiscos com a caneta deles, para enerv-los psicologicamente. Korda acredita que a roupa do homem poderoso o terno preto ou azul-marinho de risca-de-giz. provvel que voc seja percebido como autoritrio e competente nessas cores. Resumindo, a comunicao no-verbal desempenha um papel importante no processo de comunicao. Os administradores devem estar cnscios no somente da linguagem no-verbal que utilizam, mas tambm as mensagens no-verbais que os outros lhes transmitem - com ou sem inteno. Barreiras comunicao efetiva A comunicao vital e os administradores passam uma grande parte de seu

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tempo fazendo-a, porm a pesquisa mostra que at 70% de toda a comunicao empresarial falha em conseguir os objetivos desejados 8. A comunicao muitas vezes deixa de ser eficaz em conseqncia de foras externas. Apresentamos algumas destas barreiras, classificadas como (1) organizacionais e (2) interpessoais. BARREIRAS ORGANIZACIONAIS
Um consultor de comunicaes uma vez examinou o organograma de uma empresa e observou imediatamente, J vejo pelo menos trs barreiras comunicao. Ele estava se referindo ao fato de que as organizaes, por sua prpria natureza, tendem a inibir a comunicao efetiva. Trs das barreiras organizacionais so (1) nveis hierrquicos, (2) autoridade gerencial e (3) especializao.

Nveis hierrquicos. Como foi indicado anteriormente, quando uma organizao cresce, sua estrutura se expande, criando muitos problemas de comunicao. Se uma mensagem tem de passar atravs de nveis adicionais, levar mais tempo para alcanar a sua destinao e tender a se tornar distorcida ou menos exata. medida que a mensagem encaminhada para cima ou para baixo nos nveis organizacionais, ela passa atravs de diversos filtros, cada qual com suas prprias percepes, motivos, necessidades e relacionamentos com a natureza da mensagem. Cada nvel na cadeia de comunicao pode acrescentar, tirar, modificar ou mudar completamente a inteno de uma mensagem, conforme se pode ver no Quadro 4. Um estudo da exatido das mensagens que vinham da cpula para os nveis mais baixos de uma organizao em 100 empresas, constatou que o nvel de vice-presidente compreendia 67% do que ouvia do Conselho de Administrao; ao nvel de gerncia de diviso chegavam 56% da mesma informao; ao nvel de gerncia de fbrica alcanava-se 40%; ao nvel de superviso, 30%; e, entre os operrios, apenas 20% 9. Uma explicao para esta tendncia que usualmente as mensagens so mais amplas e mais gerais nos escales mais altos da administrao. Conforme observado pelo autor Chester Barnard, Segue-se que alguma coisa pode se perder ou ser acrescentada pela transmisso em cada estgio do processo (...) Alm disso, quando as comunicaes descem das posies elevadas, muitas vezes precisam ser tornadas mais especficas medida que atingem os nveis mais baixos. 10
QUADRO 4 Eclipse do Sol: O Funcionamento dos Canais de Comunicao O Coronel ao Major Amanh s 9:00 horas haver um eclipse do sol, algo que no ocorre todos os dias. Providencie para que os homens se dispersem no ptio em seus uniformes de exerccio, para que possam ver este fenmeno raro, e eu o explicarei a eles. Em caso de chuva, no conseguiremos ver coisa alguma, nesse caso leve-os para o ginsio.

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Michael Korda, Power! How to Get It, How to Use It (Nova Iorque: Ballantine Books, 1976). Ralph W. Weber & Gloria E. Terry, Behavioral Insights for Supervisors (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1975), p. 138 9 Roderick Powers, Measuring Effectiveness of Business Communication, Personnel Administration 36 (junho-agosto de 1973): 47-52. 10 Chester Barnard, The functions of The Executive ( Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938).

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O Major ao Capito Por ordem do coronel, amanh s 9:00 horas haver um eclipse do sol; se chover, voc no o conseguir ver do ptio; portanto, ento, em uniforme de exerccio, o eclipse ocorrer no ginsio, algo que no acontece todos os dias. O Capito ao Tenente Por ordem do coronel, em uniformes de exerccio amanh s 9:00 horas, a inaugurao do eclipse do sol ter lugar no ginsio. O coronel dar a ordem se chover, algo que ocorre todos os dias. O Tenente ao Sargento Amanh s 9:00 horas, em uniforme de exerccio, o coronel eclipsar o sol no ginsio, se for um dia bonito; se chover, ele far isso no ptio. O Sargento ao Cabo Amanh s 9:00 horas o eclipse do coronel em uniforme de exerccio vai ocorrer por causa do sol. Se chover no ginsio, algo que no ocorre todos os dias, vocs se dispersaro no ptio. Um Soldado para Outro Amanh, se chover, parece que o sol vai eclipsar o coronel no ginsio. uma pena que isso no ocorra todos os dias.

QUAL SUA OPINIO? Quando voc perde uma aula, provavelmente pergunta a um colega de classe qual foi o trabalho dado para casa. Mas j lhe aconteceu ter feito o trabalho, chegar aula e constatar que no era o que o professor queria? Depender da interpretao que outros fazem de comunicaes de primeira mo, apesar do risco de perda de exatido e interpretao, uma parte importante da comunicao organizacional. Voc pode pensar em algum caso real ou hipottico em que uma pessoa tem de confiar em um intermedirio para enviar ou receber informao em uma organizao? Autoridade gerencial. A autoridade uma caracterstica necessria em qualquer organizao. Seria simplesmente impossvel realizar muita coisa sem que certas pessoas tenham o direito de tomar decises. No entanto, o prprio fato de que uma pessoa supervisiona outras cria uma barreira comunicao livre e aberta. Muitos chefes sentem que no podem admitir plenamente problemas, condies ou resultados que podem faz-los parecer fracos. Muitos subordinados, por outro lado, evitam situaes que exigem que revelem informao que poderia faz-los aparecer sob um aspecto desfavorvel. Em resultado, h uma falta de nivelamento entre o c hefe e os subordinados. Os problemas do cargo, frustraes, trabalho abaixo dos padres, discordncias com as polticas do superior, e outras informaes desfavorveis tendem a ser retidas ou mudadas para parecerem mais favorveis. 11 Ana Franchi era altamente desptica, e atuava como gerente de alto nvel em uma empresa de utilidade pblica. Seus gerentes intermedirios passavam muito tempo queixando-se entre si, mas na presena dela fingiam que eram uma equipe feliz, trabalhando arduamente e que tudo estava indo muito bem. Mantinham ao mnimo

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Ver Karlene Roberts & Charles O'Reilly, Failures in Upward Communication in Organizations: Three Possible Culprits, Academy of Management Journal 17 (junho de 1974): pp.205-15.

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qualquer comunicao com Ana que pudesse ser interpretada como presso. Relatavam somente a informao que pudesse ser, em detrimento de outrem e favorvel a si prprios, dessa forma defendendo suas prprias causas na concorrncia pela aprovao da chefe. Especializao. Embora a especializao seja uma parte fundamental das organizaes, ela tambm cria problemas, porque tende a separar as pessoas mesmo quando trabalham lado a lado. As funes diferentes, os interesses especiais e o jargo do cargo podem fazer com que as pessoas sintam que vivem em mundos diferentes. O resultado pode impedir qualquer comunho de sentimento, tornar o entendimento muito difcil e conduzir a erros. Um problema comum criado pela especializao o jargo ou vocabulrio tcnico usado por vrios especialistas. Muita resistncia ao processamento de dados causada pela linguagem tcnica usada por seus especialistas. E as Cincias Sociais e os rgos do governo so um exemplo para a produo de pomposidade aparentemente sem significado. Porm ainda mais profundas do que os problemas da linguagem so as percepes diferentes e quadros de referncia conflitantes envolvidos quando o pessoal de vendas, crdito, produo, controle de qualidade, finanas e pesquisa interage. Cada um desses departamentos tem seus prprios conceitos de lealdade, interesses, atitudes e maneiras de considerar as coisas, que freqentemente criam tenses entre os indivduos e departamentos. BARREIRAS INTERPESSOAIS Os gerentes ainda enfrentam a possibilidade de que suas mensagens se tornem distorcidas, mesmo que no existam as barreiras organizacionais comunicao. Muitas comunicaes errneas so causadas no por fatores organizacionais, mas por problemas das imperfeies humanas e da linguagem. Os gerentes precisam estar conscientes das barreiras interpessoais tais como (1) percepo seletiva, (2) status do comunicador, (3) atitude de defensiva, (4) m escuta e (5) uso impreciso da linguagem. A Figura 4 mostra como estas barreiras afetam o processo de comunicao. Percepo seletiva. A percepo um processo complicado, por cujo intermdio selecionamos, organizamos e damos sentido ao mundo que nos cerca. Logo que percebemos alguma coisa, organizamo-la em algum tipo de informao significativa. A experincia nos ensina certas reaes; esperamos ver um trem quando ouvimos o seu apito. Automaticamente nos tornamos defensivos quando chamados sala do chefe. Em outras palavras, as expectativas que temos nos levam a ver eventos, pessoas, objetos e situaes da maneira que desejamos que sejam. A isto se d o nome de percepo seletiva.

QUAL SUA OPINIO? Liderana 22

De que maneiras Jos e Marcos, no caso de abertura, consideram diferentemente a diminuio na qualidade de trabalho no departamento de Marcos?

O Professor Antunes tentou um experimento um dia em sua aula de comunicao organizacional. Em lugar de apresentar o conferencista verbalmente, passou um esboo biogrfico por escrito. Metade da classe recebeu informao sugerindo que o orador tinha uma educao, ocupao e valores que eram em geral coerentes com os que faziam parte da classe. A outra metade recebeu informao de que era justamente o oposto, proclamando que, entre outras coisas, o orador era um marxista vido. O conferencista, depois de uma breve introduo verbal pelo professor proferiu a palestra Por que os estudantes de Administrao precisam envolver -se com suas comunidades. Depois de terminada a palestra, o conferencista foi embora e o professor distribuiu formulrios para avaliao. Estes foram preenchidos, os resultados tabulados e postos no quadro: metade da classe categorizou altamente o conferencista; a outra metade no o fez. Depois o conferencista voltou e, para pasmo da classe, o professor explicou o experimento e deu uma aula sobre percepo seletiva. ESTEREOTIPAR. A tendncia a estruturar o mundo em uma configurao previsvel cria um processo chamado estereotipar. Assim, temos os esteretipos para certos grupos - lderes sindicais, lderes empresariais, polticos, engenheiros e at professores e estudantes! Depois, tratamos os membros de cada grupo de acordo com nossa percepo desse esteretipo. QUAL SUA OPINIO?
Qual o seu esteretipo para os seguintes grupos: (a) calouros de faculdade, (b) universitrios que so jogadores de futebol, (c) membros de instituies de caridade, (d) estudantes pr-mdicos e (e) professores? De que maneiras seu esteretipo poderia afetar suas comunicaes com os membros de cada grupo?

COMO OCORRE A PERCEPO SELETIVA. A percepo seletiva ocorre porque a percepo limitada. Um fator limitante que a pessoa no pode apreender o todo de um estmulo em um dado instante de tempo. Algumas partes de um evento recebem maior ateno do que outras, e algumas no recebem ateno nenhuma. As partes que so enfocadas geralmente servem a algum propsito imediato. Suas necessidades, nimo, influncias culturais e sociais, e atitudes interagem para determinar que estmulos so importantes e o papel que lhes atribudo. Isto aparece no seguinte exemplo. Todos os envolvidos viram de maneira diferente o acidente que ocorreu na fbrica. O supervisor viu a perda de um operrio valioso; o engenheiro de segurana viu uma mancha no registro de segurana; os colegas do operrio viram um amigo ferido; o mdico da empresa viu a necessidade de tratar de um acidentado; o gerente de pessoal viu a necessidade de encontrar um substituto para o operrio envolvido. As diferentes verses foram coloridas por estes estmulos selecionados no relatrio sobre o acidente. Um outro fator limitante que quando percebemos um objeto ou pessoa, freqentemente nossa avaliao colorida pelos atributos maiores do que o objeto ou Liderana 23

pessoa que parte. A maneira pela qual voc percebe as mensagens de seu chefe influenciada no apenas por seu relacionamento com ele, mas tambm por suas atitudes para com a Administrao em geral. Muito depende dos subordinados verem seus chefes como membros de uma estrutura maior rotulada Administrao. SIGNIFICAO PARA OS ADMINISTRADORES. Os administradores devem reconhecer trs aspectos distintos da percepo seletiva: 1. Os receptores interpretaro a mensagem em termos de sua prpria experincia e como aprenderam a responder a ela. 2. Os receptores interpretaro a mensagem de maneira a resistir mudana em fortes estruturas de personalidade. 3. Os receptores tendero a grupar caractersticas de sua experincia de modo que possam obter padres totais. importante para os gerentes saberem tanto quanto possvel quais so os quadros de referncia, necessidades, motivos, metas, nveis de linguagem e esteretipos dos subordinados (receptores), para que possam transmitir eficazmente o que querem comunicar. Status do comunicador. Uma outra grande barreira comunicao a tendncia a medir, avaliar e pesar uma mensagem em termos das caractersticas da pessoa que a envia, especialmente sua credibilidade. Esta baseia-se na percia da pessoa na rea em que est sendo feita a comunicao e no grau de confiana ou f de que a pessoa comunicar a verdade. A pesquisa tem demonstrado que temos mais probabilidade de aceitar uma mensagem quando h uma atitude favorvel em relao ao emissor 12. Quando os gerentes so vistos com grande credibilidade, mais provvel que os subordinados aceitem suas mensagens, algumas vezes cegamente. De acordo com Acredite se quiser, de Ripley, Napoleo Bonaparte, como um general francs combatendo no Oriente Mdio, em 1799, estava prestes a libertar 1.200 turcos capturados em Jaffa, quando teve um acesso de tosse. Ma sacr toux [Minha maldita tosse]!, exclamou. O ajudante de Bonaparte pensou que ele tinha dito Massacrez tous [Massacrar todos] - e todos os 1.200 prisioneiros foram executados! Segue-se, portanto, que os gerentes precisam ser vistos por seus subordinados como dignos de crdito e confiana. Do contrrio, as tentativas para motivar, persuadir e dirigir os esforos de trabalho dos subordinados so grandemente prejudicadas desde o incio. Atitude de defensiva. Uma atitude de defensiva por parte do emissor de uma mensagem, do receptor, ou de ambos cria uma sria barreira comunicao. A atitude de defensiva em uma pessoa causa certas expresses faciais, movimentos do corpo e modo de falar que, por sua vez, aumentam os nveis de defesa da outra parte. Dessa forma comea uma reao defensiva em cadeia. Esta escuta defensiva faz com que nos concentremos mais no que vamos dizer do que no que estamos ouvindo. Quando nos
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Roberts & O'Reilly, Failures in Upward Communication.

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sentimos na defensiva, tambm distorcemos o que recebemos e temos menor propenso a perceber de forma exata os motivos, valores e emoes de nosso receptor. Visto que os gerentes tm status e exercem autoridade, eles precisam estar especialmente conscientes das situaes que tm a probabilidade de fazer com que os subordinados se sintam na defensiva. M escuta. Somos capazes de recordar cerca de 50% do que ouvimos imediatamente aps termos ouvido, mas apenas cerca de 25% ao final de dois meses. Por conseguinte, os gerentes precisam aprender a escutar efetivamente. Alguns hbitos de m escuta abrangem: (1) escutar apenas superficialmente, com pouca tentativa de considerar de modo srio o que a outra pessoa est dizendo; (2) dar a impresso, atravs da fala ou maneira (olhar o relgio, olhar o espao, ficar irrequieto), de anseio por terminar a conversao; (3) mostrar sinais de aborrecimento ou aflio quando o assunto est sendo discutido; e (4) escutar sem interesse em compreender o quadro de referncia da pessoa que est falando. QUAL SUA OPINIO?
Que maus hbitos de escuta especficos o superintendente Jos exibiu em sua reunio com Marcos?

Entretanto, mais bsicas do que a qualidade de escutar so as atitudes dos gerentes quanto escuta. Esto eles dispostos a despender tempo com os empregados? Eles se colocam em disponibilidade? Devido ao fato de naturalmente defendermos nossas aes, os gerentes, bem como os empregados, ressentem-se de comunicao desfavorvel. Do mesmo modo, muitos superiores relutam em escutar porque temem envolver-se nos problemas pessoais de um subordinado. Ter uma m recepo inicial pode afetar a disposio do subordinado de comunicar no futuro problemas relacionados ao cargo. Finalmente, a escuta consome tempo; por isso, um gerente cuja amplitude de controle seja muito grande, est limitado em suas possibilidades de escutar.
Uso impreciso da linguagem. Um dos maiores enganos que cometemos em comunicar supor que o significado est nas palavras que usamos. Por exemplo, um supervisor que diz a um subordinado, limpe por aqui (significando apenas uma limpeza de cinco minutos da sucata que se amontoa ao redor da furadeira) ficar bastante preocupado ao voltar uma hora mais tarde e encontrar o operrio limpando a rea toda do departamento, s expensas de um atraso no trabalho de produo. Culpar o operrio pela falha da comunicao pode proteger o ego do supervisor, mas representa uma abordagem deficiente s responsabilidades de comunicao do supervisor. Estudos do Oxford English Dictionary mostram uma mdia de mais de 25 significados diferentes para cada uma das 500 pa1avras mais freqentemente usadas na lngua inglesa 13. Alm disso, as palavras tambm podem despertar sentimentos, emoes e atitudes dentro das pessoas. a isto que nos referimos como o significado conotativo de uma palavra, em comparao a seu significado denotativo, ou definio de dicionrio. Assim, o supervisor que diz: Bem, negrada, vamos tocar o trabalho para a frente, pode no estar consciente de que a palavra negrada fortemente ofensiva para os empregados negros.

QUAL SUA OPINIO? O superintendente Jos comeou sua comunicao com Marcos da seguinte forma: Marcos, detesto cham-lo para fazer-lhe uma crtica como esta, mas.... Que efeito
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Davis, Human Behavior at work, p. 381.

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voc julga que a palavra criticar teve sobre Marcos? Voc pode pensar em uma melhor escolha de palavras? Um estudo efetuado pela Opinion Research Corporation of Princeton, Nova Jersey, investigou o efeito sobre 488 operrios horistas de 61 termos comumente usados pela gerncia. A palavra capitalismo, conforme era inofensivamente usada pela gerncia, conotava para estes operrios sentimentos c omo os mais ricos que mandam, a grande empresa tem tanto dinheiro que congela os pequeninos, e uma ditadura dos ricos. A palavra sociedade annima despertava uma forte imagem de dinheiro, poder e egosmo; companhia era muito mais favoravelmente aceita. O termo suspenso de trabalho era identificado como injusto; greve, no entanto, era aceita como um justo meio prtico para um fim.14 Aumento da eficcia da comunicao
At este ponto indicamos diversas causas de problemas de comunicao e como difcil que esta seja eficaz. Agora, gostaramos de apresentar algumas maneiras pelas quais os gerentes podem aumentar a eficcia de sua comunicao. Essencialmente, estas tcnicas so maneiras para vencer algumas das barreiras apresentadas.

CONSCINCIA DA NECESSIDADE DE COMUNICAO EFETIVA

Devido s muitas barreiras organizacionais e interpessoais, a comunicao eficaz no pode ser deixada ao acaso. Primeiramente os gerentes precisam compreender a importncia do papel da comunicao, para que ento possam ser tomadas providncias para aumentar a sua eficcia.

Como evidncia do reconhecimento, pela alta administrao, da importncia da comunicao, hoje muitas grandes organizaes empregam especialistas de comunicao. Estes ajudam a melhorar a comunicao auxiliando os supervisores a resolver problemas de comunicao interna; criando uma estratgia de comunicao da empresa quanto a dispensas temporrias, fechamento ou mudana de fbricas, e demisses; e medindo, por meio de entrevistas ou levantamentos, a qualidade dos esforos de comunicao. Diversas outras mudanas refletem a busca constante da Administrao para melhorar a eficcia da comunicao. A Texas Instruments, Westinghouse, Gulf Oil e outras empresas adotaram transmisses em vdeo-tape para apresentar informao aos empregados. A Bethlehem Steel tinha somente uma publicao peridica em 1973; em 1979 tinha 23 publicaes diferentes, feitas especialmente para as necessidades de suas usinas individuais. A Administrao de cpula tambm est reconhecendo como elo chave da comunicao os supervisores de primeira linha em suas organizaes. Afinal de contas, este nvel que trabalha diretamente com o conjunto dos operrios. Em uma empresa, o gerente de fbrica se rene durante meia hora todas as semanas com seis a oito dos supervisores de primeira linha. Discute os assuntos
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Martins Wright, Do You Need Lessons in Shop Talk?, Personnel 42 (junho-agosto de 1965): pp.6061.

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principais com eles e obtm informaes sobre as coisas. As discusses vo desde os tratamentos dos rumores rentabilidade da empresa, novo equipamento, problemas com os departamentos de linha e assessoria, e tratamento dos problemas que os supervisores enfrentam. O gerente de fbrica, por exemplo, encoraja cada supervisor a ter reunies semelhantes com o seu prprio pessoal. USO DE RETROINFORMAO Um outro meio importante de melhorar a comunicao usar a retroinformao das mensagens enviadas15. Os administradores podem fazer pelo menos duas coisas para encorajar a retroinformao e us-la efetivamente. Podem criar um ambiente que encoraje a retroinformao e podem solicit-la por suas prprias aes. Criao de um ambiente encorajador . A maneira pela qual os administradores se comunicam com os subordinados determina em grande parte o montante de retroinformao que recebem. O tipo de comunicao usado e o ambiente da comunicao so importantes na determinao de qual retroinformao obtida, mas a responsabilidade dos administradores para gerar retroinformao vai alm destes fatores. Eles precisam assumir um papel ativo na solicitao de retroinformao dos outros. Por exemplo, depois de uma designao de trabalho, voc poderia perguntar, Voc compreendeu?, ou Tem alguma pergunta?, ou Deixei de dizer alguma coisa?. Estas perguntas, porm, no encorajam respostas; portanto, uma abordagem mais direta seria dizer: Isto muito importante; por isso, para termos a certeza de que nos entendemos, diga-me o que voc vai fazer. Freqentemente isto produz o esclarecimento de pontos que do contrrio um subordinado poderia no estar disposto a mencionar, temendo parecer ignorante. Mas lembre-se de que voc tambm precisa proporcionar aos subordinados retroinformao pertinente. Procura ativa de retroinformao. A Administrao Participativa consiste na comunicao de duas vias, que uma forma de retroinformao. Por isso, um gerente que permite aos empregados tomarem decises ou expressarem opinies, recebe deles respostas teis. Estas respostas servem como uma forma de retroinformao que ajuda o gerente a compreender melhor a forma de pensar dos empregados. Igualmente, participao, ou at mesmo a oportunidade no utilizada de participar, faz com que os empregados sintam maior responsabilidade para fazer as coisas darem certo. A Cobe Laboratories Incorporated, oferece almoos com buffet todas as semanas a 50 de seus 1.600 empregados. A cpula administrativa fica sabendo a respeito das dificuldades dos empregados e fornece dados atualizados sobre lucros e vendas. A prtica faz com que os operrios sintam que a empresa realmente nos escuta. 16
15

Aqui estamos focalizando retroinformao como uma ferramenta de esclarecimento, mas a pesquisa tem mostrado que a retroinformao para os subordinados, no que tange a seu desempenho, tem um efeito positivo sobre seu desempenho subseqente. Ver Wayne Nemeroff e Joseph Cosentino, Utilizing Feedback and Goal Setting to Increase Performance Appraisal Interviewer Skills of Managers, Academy of Management Journal 22 (setembro de 1970): pp. 566-76. 16 Wall Street Journal, 2 de dezembro de 1980, p.1.

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Todos temos uma tendncia a ignorar a retroinformao, e esta aumenta quando nos encontramos em posio de poder. A alta cpula pode, por isso, ter uma tendncia mais forte que os outros a praticar a comunicao de uma s via. SER UM OUVINTE MAIS EFETIVO As ms tcnicas de escuta assolam muitos gerentes, do mesmo modo que assolam muitos de ns em nossos relacionamentos sociais com os outros. Temos mais probabilidade de interessarmo-nos por ns mesmos, de estarmos pensando sobre o que vamos dizer, em lugar de ouvirmos realmente o que os outros nos dizem. Alm disso, embora a maioria de ns tenha recebido algum treinamento formal em escrever e falar, poucos tiveram treinamento em escutar efetivamente. Uma empresa, a Sperry Rand, fez da escuta efetiva o seu tema. Realizou treinamento de escuta na empresa toda. Mesmo seus programas de propaganda de mbito nacional promoviam a sua disposio de escutar. Os anncios mostravam, por exemplo, gerentes da Sperry freqentando aulas de escuta, escutando os pontos de vista do empregado sobre vrios assuntos, um vendedor da Sperry escutando o ponto de vista de um cliente, e outros. A idia que estava sendo comunicada era Na Sperry, escutamos. QUAL SUA OPINIO?
No caso introdutrio, o superintendente Jos escutou realmente o lado da histria de Marcos? Ou ele j tinha sua idia formada?

Davis desenvolveu 10 orientaes para a escuta efetiva. Elas se encontram no Quadro 5.

Escuta ativa. A escuta ativa uma ferramenta usada efetivamente por psiclogos, conselheiros e outros cuja profisso exige um entendimento profundo de seus clientes. ensinada nos seminrios de pais e filhos, seminrios de casais e seminrios de eficcia de lderes no pas todo. Os gerentes que podem entender e usar a escuta ativa definitivamente esto em condies de acrescentar uma nova dimenso s suas habilidades de administrao.
QUADRO 5 Sugestes para Escuta Mais Efetiva 1. Pare de falar! Voc no pode escutar se estiver falando. Polnio (Hamlet): D teu ouvido a cada homem, mas pouco da tua voz. Faa quem fala sentir-se vontade. Ajude uma pessoa a sentir-se livre para falar. Isto muitas vezes chamado de ambiente permissivo. Mostre a quem fala que voc quer escutar. Parea e aja com interesse. No leia a sua correspondncia enquanto algum est falando. Escute para compreender, ao invs de escutar para fazer oposio. Elimine as distraes. No rabisque, tamborile os dedos ou remexa papis. Haver maior sossego se voc fechar a porta? Empatize-se com quem est falando. Procure ajudar-se a fim de perceber o ponto de vista da outra pessoa. Seja paciente. Conceda abundncia de tempo. No interrompa quem est falando. No se dirija para a porta, nem saia. Contenha o seu gnio.

2. 3.

4. 5. 6.

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8.

Uma pessoa irada tira significado errado das palavras. Siga com calma em argumentao e crtica. Isto coloca as pessoas na defensiva e elas podem calar-se ou zangar-se. No discuta. Mesmo que ganhe, voc perde.

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Faa perguntas. Isto encoraja quem fala e mostra que voc est escutando. Ajuda a desenvolver ainda mais o assunto. 10. Pare de falar! Este o item mais importante, porque todas as demais orientaes dependem dele. Voc no pode fazer um bom trabalho de escuta efetiva enquanto estiver falando. A natureza deu s pessoas dois ouvidos, mas somente uma lngua. O que uma suave insinuao de que elas devem escutar mais do que falar. Escutar exige dois ouvidos: um para captar o significado e outro para sentir. Aqueles que tm de decidir e no escutam tm menos informao para a tomada de decises slidas. FONTE: Keith Davis, Human Behavior at Work, 5 Ed. (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1978), p.387. Reimpresso com permisso.

Uma tcnica fundamental da escuta ativa o uso de declaraes reflexivas por quem est escutando. Uma declarao reflexiva mostra que o ouvinte ouviu o que o emissor disse e joga a bola da comunicao de volta para quem estava falando. Por exemplo, se o superintendente Jos estivesse escutando ativamente quando Marcos disse, Bem, acho que isso est acontecendo por causa dessa gente nova que arranjei durante a pressa da semana passada. J falei com todos, mas no sei se vai adiantar, como que ele poderia ter respondido? Tivesse ele usado a escuta ativa, uma declarao refletiva poderia ter sido: Voc parece duvidar do fato de que ter falado com eles tenha adiantado alguma coisa, ou Voc acha que principalmente essa gente nova o problema?. Os gerentes que usam a abordagem da escuta ativa, no entanto, precisam estar dispostos a pagar o preo dos benefcios ganhos. Primeiro, o uso da abordagem consome tempo. Segundo, quando voc encoraja os subordinados a se abrirem, talvez se coloque em uma posio de ouvir coisas que so desconfortveis ou embaraosas. Isso pode at colocar o gerente em uma posio tica perturbadora. Quando parece que um subordinado vai revelar alguma coisa em confidncia, que o superior julga que no pode ser tratado confidencialmente, deve prevenir o subordinado deste fato. Sumrio O gerente tpico despende uma grande percentagem do dia de trabalho em alguma forma de comunicao com os outros. Esta se acha ligada de perto s funes gerenciais de planejar, organizar, preencher os quadros, dirigir e avaliar. A comunicao descendente consiste em polticas, regras, procedimentos e coisas parecidas, que fluem da alta administrao para os nveis mais baixos. A comunicao ascendente consiste no fluxo de relatrios de desempenho e outras informaes dos nveis mais baixos para os mais altos. A comunicao lateral ou horizontal essencialmente coordenadora e ocorre entre os indivduos ou departamentos no mesmo nvel. A comunicao diagonal cruza a cadeia de comando da administrao, Liderana 29

principalmente em resultado dos relacionamentos de linha e assessoria. Os componentes de um modelo de comunicao so a fonte, codificao da mensagem, sua transmisso, sua recepo, sua decodificao e retroinformao. Os canais formais, assim como os informais, so importantes para a comunicao organizacional. As mensagens importantes so passadas no somente por meios verbais, mas tambm por meios no-verbais. A comunicao no-verbal consiste em linguagem por ao, sinais e objeto. Algumas barreiras organizacionais comunicao so os nveis de hierarquia, autoridade gerencial e especializao. As barreiras interpessoais abrangem a percepo seletiva, o status do comunicador, a atitude de defensiva, a m escuta e o uso impreciso da linguagem. A fim de melhorar a eficcia da comunicao organizacional e interpessoal, as organizaes precisam primeiramente desenvolver e manter uma conscincia da necessidade de comunicao efetiva. O uso de retroinformao e tcnicas de escuta ativa se encontram entre as ferramentas de comunicao efetiva disposio de um gerente. PERGUNTAS DE RECAPITULAO 1. Como voc define comunicao? 2. Quais so exemplos dos quatro tipos de fluxos de comunicao encontrados em uma organizao? 3. Quais so as trs formas de comunicao no-verbal discutidas no texto? Explique. 4. Quais so as cinco barreiras comunicao interpessoal discutidas? Explique-as. 5. O que escuta ativa? Qual seria a resposta de uma escuta ativa a um operrio que diz, Odeio este trabalho. Parece que outras pessoas recebem todos os elogios quando as coisas saem certas, mas quando elas se enroscam, eu que recebo as pedradas. PERGUNTAS PARA DISCUSSO 1. A comunicao pode ser definida como o processo atravs do qual o emissor de uma mensagem converte idias e pensamentos em palavras e smbolos e os envia a um receptor, onde ocorre uma interpretao satisfatria. De que modo esta definio difere da que foi dada no texto? 2. Um levantamento recente de 101 executivos-chefes de bancos, conduzido por um dos autores mostrou que quase metade (43%) julgava que o maior problema do fluxo de comunicao era lateral-diagonal. Por que voc julga que estes banqueiros selecionaram este fluxo ao invs da comunicao ascendente ou descendente como seu problema mais importante? 3. A Companhia XYZ exigiu que todos os seus supervisores fizessem reunies com seus operrios pelo menos uma vez por semana, a fim de passarem informao e receberem perguntas dos empregados. A alta administrao deu meia-volta e em pouco tempo eliminou a poltica, j que as reunies foram consideradas como um fracasso. O que poderia ter sado errado? Preveja as reaes do empregado e defenda sua resposta. Liderana 30

4. Alguns gerentes acreditam firmemente em pr as coisas por escrito. Outros preferem a comunicao oral, face a face. Quais so relativamente os pontos fortes e os fracos da comunicao oral e da escrita? Qual a que voc prefere? Em que situaes cada uma das formas parece ser mais apropriada ou efetiva? EXERCICIO - Desenvolvimento de uma Estratgia de Comunicao Suponha que voc gerente de filial de uma grande organizao de mbito nacional. A filial sob sua responsabilidade tem 120 empregados. Dois nveis de gerentes - chefes de departamentos e supervisores - acham-se entre voc e a maioria dos empregados. Todos os empregados trabalham no escritrio da filial. Para cada uma das situaes demonstradas, desenvolva por escrito um plano ou estratgia de comunicao para lidar com ela, e sustente claramente suas razes para selecionar a estratgia que recomendou. 1. Um de seus novos gerentes de departamento saiu completamente fora da linha em manter o oramento departamental sob controle. Um relatrio do departamento de controle da filial mostrou, dois meses antes, que o chefe de departamento tinha estourado o oramento em 40%. Na ocasio voc no disse coisa alguma, j que era o primeiro ms do chefe de departamento na nova posio. Mas desta vez voc acha que deve agir, porque no ms passado o oramento do departamento excedeu em 55%. So itens tais como suprimentos e equipamentos, horas extras, manuteno e reparos, telefone; o que voc sugerir, ele gastou. Outros departamentos no tiveram esta dificuldade. 2. Voc acaba de saber por seu gerente regional, por meio de uma chamada telefnica, que sua empresa acaba de ser adquirida por uma firma da Arbia Saudita. A venda ser anunciada dentro de uma hora comunidade financeira local. O gerente de diviso pouco sabia dos detalhes, mas queria que voc contasse ao pessoal to cedo quanto possvel. 3. Dentro de quatro semanas passar a vigorar um novo sistema de horas extras. No passado, os supervisores entravam em contato com os empregados - por ordem de antigidade - pessoalmente ou por telefone, a fim de garantir que os com mais tempo de servio tivessem a primeira oportunidade de ganhar horas extras. Isto demonstrou ser lento e sem eficcia, j que alguns empregados antigos vinham declinando das horas extras h diversos anos. O novo sistema dar a cada supervisor maior flexibilidade em atribuies de horas extras, obtendo mensalmente compromisso adiantado dos empregados para isso. Voc descobre que os gerentes e supervisores do seu departamento preferem definitivamente o novo sistema, e acha que os empregados tambm o preferiro, embora diversos dos mais antigos provavelmente fiquem perturbados. 4. Voc fica sabendo que o seu prprio chefe, que esteve no posto em que voc agora est, h muitos anos atrs, vem deixando voc de lado e est se comunicando diretamente com dois de seus gerentes de departamento. Os gerentes relataram a seu chefe diversos pontos negativos a seu respeito e por isso voc recebeu uma ligeira repreenso. Voc foi apanhado de surpresa, porque os fatos relatados a seu chefe eram verdadeiros, mas ele no obteve a explicao total que teria colocado voc em situao Liderana 31

favorvel e no desfavorvel. Voc esclarecer esta questo com o chefe que deve chegar para uma visita filial dentro de dois dias.

SOMOS AQUILO QUE COMUNICAMOS1

ANTNIO CARLOS MOREIRA

Desde que nascemos, toda nossa experincia realizou-se atravs da COMUNICAO. Em todos os instantes de nossa vida, somos agentes comunicadores, quando expressamos nossa forma prpria de falar, danar, cantar, vestir, enfim de COMUNICAR. Quando nos comunicamos, na verdade a nossa personalidade que est agindo e revelando-se aos outros. Pode-se ento afirmar, que SOMOS AQUILO QUE COMUNICAMOS. Como falamos ou usamos outras formas de expresso, como pensamos, reagimos, nos comportamos: com a famlia, os amigos, os colegas do trabalho, da comunidade, etc. O mundo que hoje conhecemos desenvolveu-se graas comunicao que ligou a humanidade. Um dos caminhos para tornar a comunicao construtiva, a compreenso das relaes interiores que influenciam nossas atitudes e comportamentos. A COMUNICAO representa aquilo que vivenciamos, ela no est sempre ao nosso redor, mas principalmente, DENTRO DE NS.

BLOQUEIOS COMUNICAO
A falha na comunicao pode ser motivada por diversos fatores. Eis alguns: 1. A diferena entre a realidade do emissor e a do receptor. 2. Ao emissor. 3. Ao receptor. 4. Ao cdigo. 5. A falta de clareza da mensagem. 6. O vocabulrio. 7. Os problemas emocionais do emissor ou do receptor. 8. O ambiente. 9. Os preconceitos. 10. Os melindres. 11. A adaptao da mensagem s circunstncias.
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Fonte: MOREIRA, Antnio Carlos Comunicao Interpessoal.

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12. A maneira de ouvir. A seguir narraremos alguns incidentes. Em todos eles a comunicao deixou de ser completada, no atingindo, portanto, seus objetivos. Ao lado de cada incidente coloque o nmero da possvel ou possveis falhas de cada tentativa de comunicao.

INCIDENTE 1 (Propagandista frente da loja, com um megafone): - Aproveitem, esta a maior queima do ano. (A velha cliente apavorada, corre ao telefone e...): - Al, bombeiros? Corram, pegou fogo na loja! CAUSA(S)_____________________________________________________________ ____________ INCIDENTE 2 (O velho diretor do colgio ao aluno peralta): - Sua perene indocilidade s faz jus ao flagcio do enclausuramento. (O menino peralta [de 10 anos] nada entendeu). CAUSA(S)_____________________________________________________________ ____________ INCIDENTE 3 (O empregado cabeludo ao supervisor quadrado): - Sr. Eustquio, cheguei atrasado porque houve um acidente de trnsito em meu percurso. (O supervisor quadrado): - No interessa. Explica mas no justifica. J cortei seu ponto. (E pensou...): - No gosto de cabeludos... CAUSA(S)_____________________________________________________________ ____________ INCIDENTE 4 (O Diretor Operacional ao faxineiro da fbrica, que ganha um salrio mnimo...): - Ostervaldo, no entendo por que voc est desmotivado. Afinal, eu sempre elogiei seu servio... (O faxineiro, com seus botes...): - Ser que ele no entende que o que preciso de um salariozinho melhor? CAUSA(S)_____________________________________________________________ ____________ INCIDENTE 5 (Futuro cliente ao advogado surdo...): - O senhor o advogado? (Advogado surdo, irritadssimo...): - No me chame de delegado que eu no gosto... CAUSA(S)_____________________________________________________________ ____________ Liderana 33

INCIDENTE 6 (Turista brasileiro, falando em portugus para um grupo de japoneses... no Japo...): - Aquele o Monte Fujiyama? (Os japoneses ficaram olhando um para o outro e nada responderam) CAUSA(S)_____________________________________________________________ ____________ INCIDENTE 7 (O supervisor A ao supervisor B, entregando-lhe um papel): - Falei com o gerente e ele mandou que voc me fornecesse essas informaes, o mais rpido possvel. (O supervisor B, aps ler o papel): - So informaes que exigem um levantamento minucioso. Darei na prxima semana. (E depois que o supervisor A se retira): - Podia dar hoje essas informaes. Mas por que falar com o gerente e no diretamente comigo? CAUSA(S)_____________________________________________________________ ____________ INCIDENTE 8 (Me para o filho, que se encontra sentado sobre a mesa de jantar): - Que faz a, menino danado? (O menino, admirado...): - U, a senhora mandou sentar na mesa...?! CAUSA(S)_____________________________________________________________ ____________ INCIDENTE 9 (Cena: quarto de hospital. Um velhinho agoniza sobre o leito. A filha, triste, fazlhe companhia. De repente, entra o genro embriagado, vestido com a camisa do esporte [19 horas], e gritando): - Cas, Cas, viva o esporte, fomos campees, Maria !!! (A esposa fuzilou-lhe com um olhar que valeu por mil palavras). O velhinho estremeceu no leito de morte: era do SANTA CRUZ. CAUSA(S)_____________________________________________________________ ____________ INCIDENTE 10 (Supervisor secretria...): - Mas como errou? Ontem eu lhe expliquei tudo ... (Secretria ...): - Mas o Senhor estava to irritado, falou to alto que eu fiquei apavorada e no entendi nada. CAUSA(S)_____________________________________________________________ ____________ INCIDENTE 11 (Auditrio para 500 pessoas. Microfone pifou. Superintendente faz uma exposio sobre a importncia da informtica no progresso industrial. No fundo do auditrio, mais de 20 pessoas dormem, outras tantas conversam e as mulheres desenham Liderana 34

bonequinhos e florinhas para passar o tempo). CAUSA(S)_____________________________________________________________ ____________ INCIDENTE 12 (Gerente tenta dirigir a palavra ao supervisor, que tapa os ouvidos para no ouvir): - Tenho pensado em triplicar seu ordenado. (Supervisor que, de ouvido tapado, no ouviu nada): - No quero conversar. Arrumei uma firma onde me pagaro o dobro do que ganho aqui. CAUSA(S)_____________________________________________________________

COMUNICAO ORGANIZACIONAL1
ANTNIO CARLOS MOREIRA

INSTRUO PROGRAMADA A Instruo Programada um mtodo de ensino que exige participao ATIVA do estudante para aprender o assunto, o que ocorre em pequenas doses e no ritmo correspondente capacidade de assimilar de cada um. Como ningum pressionado pela marcao de prazos definitivos, sero evitados os erros freqentemente causados pela leitura apressada e pelas conseqentes falhas de interpretao. Alm disso, durante a leitura do texto, toda resposta errada imediatamente corrigida, assim como, antes de continuar seu trabalho, o participante deve verificar e compreender a razo de seu engano. Essa uma maneira de fazer com que ele aprenda certo. Para que voc tire o mximo de proveito desta Instruo Programada, siga cuidadosamente as seguintes orientaes: 1. Com este material, ser distribuda uma mscara, que deve ser colocada o texto e puxada medida que voc for lendo. sobre

2. Toda seco ou "quadro" exige sua participao ativa, isto , que escreva uma resposta ou complete uma frase. 3. O quadro separado da resposta (colocada abaixo de cada quadro), por uma linha horizontal. Enquanto no escrever sua resposta, no abaixe a mscara alm dessa linha horizontal. 4. Puxe a mscara de modo a descobrir um quadro de cada vez. Terminada a pgina, vire-a e coloque a mscara em cima da seguinte, puxando-a at a primeira linha horizontal, e continue seu estudo. 5. Se houver qualquer parte do texto que voc no compreenda ou com a qual no concorde, chame o professor para esclarecer sua dvida, antes de continuar. 6. Trabalhe com lpis grafite e tenha uma borracha ao lado. Voc pode precisar dela.
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Fonte: MOREIRA, Antnio Carlos Comunicao Interpessoal.

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VAMOS TREINAR UM POUCO? 1. Acima foi explicado a diferena entre um texto convencional e uma Instruo Programada. Basicamente a diferena que a Instruo Programada exige sua participao_________________. Resposta: Ativa ______________________________________________________________________ 2. Se voc completou a frase acima com a palavra ATIVA, sua resposta est certa e voc deve passar ao quadro seguinte. Se a resposta estiver errada, substitua-a pela certa. Antes de prosseguir, verifique se compreendeu a resposta certa.
Na Instruo Programada, sua participao ativa obtida quando voc escreve sua resposta. Voc verifica se sua resposta est ____________________.

Resposta: Certa 3. Se sua resposta estiver errada, voc pode ___________________ pela certa. Resposta: Substitu-la ______________________________________________________________________ 4. Esperando que voc tenha aprendido a trabalhar com este material, na pgina seguinte entraremos no assunto propriamente dito desta Instruo Programada que Comunicao Organizacional. Portanto, esta Instruo Programa tratar de ____________________________________________. Resposta: Comunicao Organizacional. COMUNICAO ORGANIZACIONAL (INSTRUO PROGRAMADA) 1. Observando a dinmica de qualquer organizao, verificamos que, a todos os nveis de sua estrutura, as pessoas esto transmitindo e recebendo informaes ou mensagens, a fim de viabilizar a consecuo dos objetivos previstos.
A partir desta constatao podemos conceituar comunicao organizacional como sendo A _____________________ de ________________________ ou mensagens entre os vrios _____________________ da estrutura da __________________________________ visando _____________________ os objetivos previstos.

Resposta: Transmisso/Troca Informaes Nveis/Elementos Atingir

2. Assinale a nica atividade organizacional que no implica em comunicao a) ( ) O supervisor orienta o subordinado sobre como operar a nova mquina b) ( ) O gerente de vendas colhe dados de sua equipe para reformular a distribuio da equipe de vendedores. c) ( ) No fim da jornada, o presidente da empresa, sozinho no gabinete, reflete sobre a convenincia de fechar a filial de Fortaleza. d) ( ) O psiclogo da empresa entrevista um candidato a emprego. Liderana 36

e) ( ) A secretria despacha com o diretor os documentos recebidos. f) ( ) O vendedor elabora relatrio para o gerente de vendas. g) ( ) O operrio l o jornal da empresa. Resposta: Letra C (mesmo a, houve a comunicao do presidente com ele mesmo). 3. Pelo que observamos no item anterior, conclumos que a comunicao ( / no ) ____________ fundamental para o funcionamento eficaz das organizaes. Resposta: 4. Para produzir os resultados desejados pelos administradores e demais membros

da organizao a comunicao empresarial deve apresentar algumas caractersticas bsicas, tais como...: Honestidade (a) Simplicidade (e) Coerncia (b) Preciso (f) Objetividade (c) Conciso (g) Clareza (d)

Em cada um dos episdios abaixo, coloque a letra correspondente caracterstica desrespeitada na comunicao.

) 1. Trecho de uma carta de cobrana encaminhada a um cliente que a empresa desejava conservar, apesar do dbito: O atraso na quitao de sua fatura, em detrimento do compromisso assumido por V.Sa., impossibilita-nos o atendimento de seu pedido, antes de efetuado o pagamento. ) 2. O supervisor descreveu assim um de seus subordinados: Ele um homem de considervel intemperana, que hesita aflitivamente, embebeda-se incessantemente, fraterniza-se promiscuamente com as companheiras de seu departamento e, habitualmente, abstm-se de auxiliar no produtivo afazer dirio. ) 3. Termos de correspondncia de empresa a um cliente, informando o encaminhamento de um pedido: Enviamos, no dia 06 do ms de agosto, com destino a essa indstria, o pedido de cinco caixas contendo, cada uma delas, dez unidades de bandejas de forma oval, feitas de plstico na cor verde. ) 4. O supervisor, para acalmar os nimos de seus subordinados, face a um boato surgido na empresa, reuniu a todos, na tera-feira, e avisou que no estavam previstas dispensas no departamento. Na sexta-feira, foram demitidos trs, da sua equipe. ) 5. A presidncia enviou uma circular proibindo a dispensa de funcionrios para freqentarem cursos ou treinamento de especializao, a no ser os cursos promovidos pela empresa. Um dos lemas dessa organizao era: Invista em seu desenvolvimento e ns o ajudaremos no que for preciso. ) 6. Trecho de uma exposio do advogado da empresa, falando sobre frias: Sendo um direito de todo empregado, garantido pela constituio e por toda a legislao trabalhista do pas, as frias so gozadas no ano que se segue ao ano em que elas so adquiridas. Assim....

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( ) 7. O supervisor de vendas, falando dos resultados de sua equipe, disse: Otoniel foi o que vendeu mais, ganhou, todavia, o prmio de campeo de vendas. Ningum entendeu. Respostas: 1 c 2 e 3 g 4 a 5 b 6 d 7 f 5. Na organizao a que pertencem, as pessoas comunicam-se com seus superiores, com subordinados, com colegas do mesmo nvel, com clientes, fornecedores, etc. Portanto, no exerccio de suas funes, os membros da organizao comunicam-se, no mnimo, em quadro sentidos a saber: a.________________________; b._____________________; c._____________________, d.________________________ Resposta: a) Para cima b) Para baixo c) Para os lados d) Para fora O gerente quase sempre fica no centro da rede de comunicao da empresa. s

6.

vezes o emitente da mensagem, outras o receptor. Indique o sentido de cada uma das comunicaes relacionadas abaixo, feitas pelo gerente de recursos humanos: a. Carta a uma consultoria ____________________________________________________________ b. Comunicado a um gerente de fbrica pedindo informaes sobre o absentesmo em sua unidade ____________________________________________________________________ ___________ c. Palestra para seus prprios funcionrios sobre gerncia participativa ________________________ d. Relatrio ao diretor administrativo-financeiro, sobre as atividades mensais do setor ____________ Resposta: a. Para fora b. Para o lado c. Para baixo d. Para o lado 7. A comunicao organizacional pode ser classificada de diversas maneiras. Quanto s partes envolvidas no processo, podemos classific-la em: interpessoal (a), intergrupal (b) e inter-organizacional (c) Classifique as comunicaes abaixo, quanto a este aspecto, com as letras correspondentes: a. Relatrio da empresa encaminhado SUDENE, objetivando captar recursos __________________. b. Apresentao da equipe de vendas para a de marketing, avaliando o reflexo da ltima campanha promocional no volume de pedidos __________________________________________________. c. Entrevista do supervisor com seu subordinado, objetivando solucionar uma queixa. ____________. d. Exposio do gerente de vendas para um grupo de vendedores sobre a nova tabela de preos. ____. Liderana 38

Respostas: a. Inter-organizacional (c) b. Intergrupal (b) c. Interpessoal (a) d. Interpessoal (a) 8. De acordo com a forma de transmitir, podemos classificar comunicaes em dois tipos mais comuns: Comunicao Verbal e Comunicao Escrita. Porm existe ainda um terceiro tipo: A Comunicao Tcita, feita sem uso da palavra falada ou escrita, ou de qualquer sistema grfico. Um sorriso uma comunicao tcita. A altura ou o tom de nossa voz, conjugados com o que dizemos, outro exemplo de comunicao tcita. Para cada exemplo de comunicao abaixo, indique se , principalmente, do tipo escrito, verbal ou tcito. Forma de comunicar Tipo de comunicao a. Carta b. Telefonema c. Anncio em jornal d. Fotografia e. Informe no quadro de avisos f. Fechamento de cara g. Palestra perante os auxiliares Respostas: a. Escrita b. Verbal c. Escrita d. Tcita e. Escrita f. Tcita g. Verbal 9. Quanto formalidade, diz-se que a comunicao de informaes, atravs dos canais oficiais da organizao, qualificada de comunicao formal. A comunicao informal, por sua vez, aquela que no segue os canais oficiais. Abaixo esto relacionados diversos meios de comunicao. Identifique, entre eles, os formais (F) e os informais (I). a) Boletim noticioso da empresa ( ) b) Mexericos ( ) c) Boatos ( ) d) Comunicao no quadro de avisos ( ) e) Ordens especficas de supervisor de outro departamento ( ) Respostas: a. F b. I c. I d. F e. I 10. De um modo geral, qual o tipo de comunicao prefervel na organizao (Formal ou Informal)? R: ___________________________________. Resposta: Formal 11. Vrios so os instrumentos de que a estrutura organizacional lana mo para se comunicar a todos os nveis. Relacione, a seguir, a coluna da esquerda (instrumentos) com a coluna da direita (finalidade). 1. Ordens ( ) Iniciar, manter ou encerrar negcio. 2. Manuais ( ) Transmitir mensagens escritas simples, no mbito interno da organizao. 3. Circulares ( ) Documentos escritos que veiculam informaes necessrias tomada de deciso do executivo. 4. Memorandos ( ) Formas indiretas de comunicao, em que os subordinados oferecem sugestes para melhorar o funcionamento da empresa. 5. Ordens de servio ( ) Comunicao entre duas pessoas com o objetivo Liderana 39

6. Publicaes Internas 7. Entrevista 8. Sistema de sugestes

9. Relatrios

10. Carta comercial

de reunir informaes a serem usadas para um fim especfico. ( ) Visa, entre outras coisas, promover a integrao do empregado com a empresa. ( ) Determinaes especiais dirigidas a responsveis por obras ou servios especficos. ( ) o instrumento de comunicao atravs do qual o gerente orienta e controla as atividades de sua equipe. ( ) Servem para transmitir o mesmo contedo a vrios receptores. Seu objetivo: transmitir ordens, avisos, instrues. ( ) Conjunto de instrues reunidas em um mesmo volume.

Resposta: A seqncia, de cima para baixo, deve ser: 10-4-9-8-7-6-5-1-3-2. 12. Por tudo que acabamos de estudar, podemos conceituar comunicaes organizacional da seguinte maneira: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ____________________________________ Resposta: Transmisso de informaes ou mensagens entre os vrios nveis da estrutura da organizao, visando atingir os objetivos estabelecidos 13. As caractersticas desejveis da comunicao organizacional so: a. ____________________ b. ____________________ c. ____________________ e. ____________________ e. ____________________ f. ____________________ g. ____________________ Respostas: a. Honestidade b. Coerncia c. Objetividade d. Clareza e. Simplicidade f. Preciso g. Conciso 14. A comunicao organizacional pode ser classificada: a) Quanto ao sentido, em comunicao: ____________________, ___________________, ___________________, ____________________. Respostas: Para cima, para baixo, para os lados, para fora b) Quanto s partes envolvidas e comunicao: __________________________, ________________________ e ____________________________. Respostas: Interpessoal, intergrupal, inter-organizacional. c) De acordo com a forma de comunicar, em comunicao: __________________________, ________________________ e ____________________________. Respostas: Verbal, escrita, tcita Liderana 40

d) Quanto formalidade, em comunicao: _________________ e _________________. Resposta: Formal e informal 15. Entre os instrumentos de comunicao normalmente utilizados na organizao, destacamos: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________________________ (10 itens) Respostas: Ordens, Manuais, Circulares, Memorandos, Ordens e Servio, Publicaes Internas, Entrevistas, Sistemas de Sugesto, Relatrios, Carta Comercial.

BASES DA INTELIGNCIA EMOCIONAL1

MARINA GOMIDE

AUTO-CONSCINCIA Conhecer seus sentimentos e us-los para tomar decises de vida. GERENCIAMENTO DAS EMOES Ser capaz de administrar sua vida emocional sem ser dominado por ela, sem ser paralisado por uma depresso ou pelas preocupaes, ou deixar que os sentimentos de raiva o dominem. CAPACIDADE DE ADIAR UMA GRATIFICAO Persistir, mesmo diante de obstculos, e canalizar seus impulsos para buscar atingir suas metas e saber adiar uma satisfao pessoal. EMPATIA Empatizar: perceber as emoes das outras pessoas, sem que elas lhe digam o que esto sentindo. Nos relacionamentos humanos, manejar os sentimentos com habilidade e harmonia. Exemplo: ser capaz de articular a comunicao no-verbal de uma equipe.

Ao valorizar o autocontrole emocional como prova de inteligncia Howard Gardner enfatizou o ambiente familiar e educacional no desenvolvimento do crebro. A mdica Tnia Guerreiro, tambm estudiosa do assunto, diz que a inteligncia emocional depende muito do fator emocional e da auto-imagem do indivduo. O autocontrole favorece a curiosidade, estimulando a inteligncia. Isto se aprende na infncia, em casa e na escola. Os adultos tambm podem ampliar seu potencial de conexes cerebrais, exercitando-se contra a rigidez de idias e se abrindo para a vida, avalia Tnia.

RAE RAP, Folha de So Paulo.

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INTELIGNCIA EMOO... O autocontrole das emoes determina a inteligncia. Esta a tese que o psiclogo Daniel Goleman, PhD pela Universidade de Harvard, defende no livro Emocional Intelligence (Inteligncia Emocional). Prope o autor uma nova forma de medir a inteligncia, o quociente de emoo, ou Q.E., que vem substituir o velho quociente de inteligncia, o Q.I., criado no comeo do sculo pelo francs Franois Alfred Binet. Para Goleman, as pessoas que aprendem a controlar suas emoes tem maior potencial de inteligncia e mais chance de xito na vida afetiva e profissional. Quanto mais a criana dominar seus impulsos e aprender a negociar com os outros para realizar seus desejos, mais inteligente ela ser. Este tipo de inteligncia no se mede com uma tese como o Q.I. As pesquisas de Goleman mostraram que as crianas que tm dificuldades de relacionamento na escola tm oito vezes mais chances de fracassar em suas ambies. Outro indicador importante: crianas que no sabem controlar a gula ou que no tem limites em suas manias esto enviando sinais de um perigoso descontrole emocional. Os cientistas concordam que os dois primeiros anos de vida so o perodo de mais intensa multiplicao das sinapses as conexes entre neurnios, que criam as estruturas mentais e regem as condies de aprendizagem. Mas a formao bsica do crebro leva mais tempo: uns dizem que vai at os 7 anos, outros at os 11. O neurobilogo Paski Rakic, da Universidade de Yale, compara o crebro humano a uma espcie de massa bruta, cuja modelagem se intensifica aos 2 e se completa aos 11 anos. O pesquisador de Harvard classifica impulsos e emoes pela dificuldade de serem controlados. Ele avalia, por exemplo, que os impulsos da gula so mais resistentes ao autocontrole do que os da raiva. Aqueles que aprenderam, na infncia, a negociar a satisfao de seus desejos se tornam adultos mais habilitados busca da prpria felicidade, interpreta Goleman. Entre as emoes, o controle da ansiedade o mais controvertido. Goleman diz que um pouco de ansiedade timo para apurar a rapidez de raciocnio e aumentar a concentrao, mas alerta que ansiedade em excesso paralisa o crebro. O mais importante, no que se refere ansiedade, saber administrar a carga de trabalho para no atingir nveis de estresse. Afinal, entre os quesitos da inteligncia emocional est a capacidade de negociar consigo mesmo para melhor atingir objetivos, numa equao de custos e benefcios.

MOTIVAO DOS EMPREGADOS1

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C. & PIETRI, P. H.

ALGUNS TERMOS IMPORTANTES Incentivo Motivo Meta Desejo

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Fatores de manuteno (higinicos) Teoria da necessidade de realizao Teoria da expectativa Condicionamento operante

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C. e PIETRI, P. H. Administrao: Conceitos e Aplicaes, So Paulo, Ed. Harbra Ltda (caps. 12).

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Motivao Reforo positivo Teorias prescritivas da motivao Modificao de comportamento Teorias do contedo da motivao Lei do efeito Teorias de processos da motivao Reforo Hierarquia de necessidades Insumos Motivadores Conseqncias D-me medalhas suficientes e eu ganharei qualquer guerra para voc.
(Napoleo Bonaparte)

Sempre sonhe e procure atingir algo mais alto do que voc sabe que pode fazer. No se preocupe apenas em ser melhor do que seus contemporneos ou predecessores. Procure ser melhor do que voc mesmo. (William Faulkner) Jurema Salvatore, uma engenheira qumica, estava entusiasmada com o potencial de um projeto de controle ambiental e absorveu-se completamente em sua pesquisa. Ela se lanou a aprender tudo que h para saber a esse respeito e, mais ou menos em tom de brincadeira, disse a Licnio Alvarenga, o assistente de diretor tcnico, Vou me tornar perita neste campo. Jurema efetuou pesquisa extensa durante cerca de um ano e julgou que os resultados tinham valido o esforo. Depois de seis meses, no entanto, percebeu que o seu trabalho estava sendo tomado por certo e que, Licnio no estava dando ao projeto a importncia que este merecia. Ela no permitiu que esta falta de reconhecimento afetasse o seu trabalho e continuou a fazer trabalho e pesquisa de alta qualidade. Ela expressou seus sentimentos a alguns colegas, mas j que eles no estavam prximos do problema, suas respostas eram mais cheias de humor do que de seriedade. Estas reaes fizeram com que Jurema aumentasse seus esforos e ela realizou um excelente trabalho de pesquisa. Os resultados foram apresentados completa e minuciosamente em um relatrio bem escrito e documentado. Ela fez diversas cpias do relatrio e deu-as a Licnio que devia examin-las, apresent-las alta administrao, e organizar diversas reunies para serem discutidas as aplicaes prticas das constataes. Jurema executou trabalho de rotina durante cerca de um ms enquanto aguardava alguma reao. Todas as vezes que perguntava a Licnio a respeito do relatrio, a conversa era desviada. Quando Licnio tirou suas frias, Jurema assumiu seus encargos. Um dia, quando foi solicitada a apanhar uma pasta da escrivaninha de Licnio, ela encontrou todas as cpias de seu relatrio em uma gaveta - aparentemente no lido e obviamente sem ter circulado. Isto causou a Jurema considervel trauma, por que ela tinha estado confiante que por esta poca algumas das cpias do relatrio haviam sido entregues alta administrao. Jurema ficou to abalada com esta experincia que se demitiu da empresa e foi imediatamente contratada por uma firma concorrente, onde seu sucesso tem sido extraordinrio. Este caso dramatiza uma atividade gerencial crtica - motivar os empregados. Tambm ilustra muitos dos pontos que sero cobertos na discusso desse tpico.

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O que motivao? Motivao um assunto sobre o qual h muito pouco entendimento comum, se que h algum. Este fato evidenciado pelo jargo atualmente usado. No obstante, voc deve encontrar alguns termos que so bastante comuns na literatura motivacional. Usamos as seguintes definies prticas desses termos: 1. Um incentivo (muitas vezes referido como uma recompensa) um estmulo externo que induz uma pessoa a tentar fazer alguma coisa, ou lutar para conseguir algo. 2. Um motivo um estmulo interno que dirige um comportamento consciente a satisfazer a uma necessidade ou alcanar uma meta. 3. Uma meta o fim em cuja direo se dirige o comportamento motivado. 4. Desejo refere-se particularmente s metas das quais estamos plenamente conscientes 5. Motivao induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas prprias necessidades e personalidades distintas, a trabalhar para atingir os objetivos da organizao, ao mesmo tempo em que trabalha para alcanar os seus prprios objetivos. QUAL SUA OPINIO? Antes de prosseguir lendo, veja o Exerccio 1 no final do texto e complete-o como uma base para compreender a matria seguinte. O que que o texto lhe diz sobre sua prpria motivao?
Propsitos da motivao

O exerccio que voc acaba de fazer explica parcialmente um pouco da confuso sobre motivao, porque os administradores usam diferentes tipos de motivao e incentivos para a consecuo de objetivos diferentes. QUAL SUA OPINIO? Onde voc categorizou bom ordenado na coluna 1 do exerccio que acabou de fazer? A maioria dos estudantes coloca ordenado como seu desejo nmero um. Isso do que as pessoas mais precisam depois de estarem na escola durante vrios anos, especialmente se tiveram de trabalhar para pagar o todo ou parte de seus estudos. Isso o que as pessoas procuram quando decidem entrar em uma organizao. Fatores tais como possibi1idades de promoo, condies de trabalho e a oportunidade de trabalho criativo tornam-se importantes para os que j se acham empregados e ganhando. Segurana, previdncia e benefcios aos empregados tornam-se mais importantes para os empregados mais antigos que se aproximam do fim das suas carreiras de trabalho.
(Direitos autorais em 1977 de Field Enterprises, Inc.)

Assim, se voc tem um emprego firme, com uma renda satisfatria, talvez voc no considere o dinheiro sob a forma de ordenado - to importante como um trabalho desafiador e compensador. Mas se voc est procurando emprego ou no tem os benefcios materiais, ou se percebe que sua situao financeira est declinando ou ficando ameaada, voc considera o dinheiro sob a forma de benefcio ou previdncia Liderana 44

como importante. QUAL SUA OPINIO?

Suas categorizaes continuam as mesmas para todas as trs colunas do exerccio, ou suas prioridades mudaram?

O que estamos procurando dizer que a motivao um assunto altamente subjetivo - a essncia do comportamento humano. Voc constatar que seus colegas de classe, com antecedentes diversos, outras necessidades e aspiraes, provavelmente categorizaram os itens de modo diferente. Porm, certos princpios e teorias subjacentes da motivao permitem aos administradores compreender e prever melhor as respostas das pessoas no desempenho de suas tarefas, apesar da singularidade dos seres humanos. Apresentamo-lhes agora os conceitos subjacentes de motivao.
Os trs propsitos principais da motivao gerencial so: 1. Encorajar os empregados potenciais a entrarem na organizao. 2. Estimular os atuais empregados a produzirem ou se desempenharem mais efetivamente. 3. Encorajar os atuais empregados a permanecerem na organizao.

Cada uma dessas coisas solicita diferentes abordagens tticas e incentivos. Vamos nos concentrar, no decorrer deste texto, no segundo objetivo motivacional melhorar o desempenho do empregado - mas medida que voc se prepara para administrar em uma organizao, tenha em mente todos estes trs objetivos.
Necessidade de motivao

O problema de motivao seria simples se se tratasse meramente de uma pergunta sobre se os gerentes devem ou no motivar seus subordinados. Mas no este o caso, porque os novos empregados j se acham motivados, e os gerentes geram neles continuamente respostas positivas ou negativas. O resu1tado produo quando os gerentes conseguem uma resposta positiva; ela retida quando a resposta negativa. Em outras palavras, a essncia da administrao a motivao. A verdadeira questo que tipo de motivao os gerentes podem usar mais eficazmente para o estmulo de melhor desempenho. COMO A MOTIVAO E A CAPACIDADE AFETAM O DESEMPENHO O relacionamento seria simples se a produtividade fosse uma funo apenas da capacidade, porque a produo dos empregados variaria diretamente com os aumentos de suas capacidades. J que o desempenho resultaria se a produtividade fosse baseada somente em capacidade, o desempenho deveria aumentar direta e proporcionalmente com os aumentos de capacidade. Mas visto que existe a liberdade de escolha dos empregados de bom ou mau desempenho, ou de absoluta falta de desempenho, necessria a motivao para aumentar o volume de produo. Desse modo, o verdadeiro Liderana 45

desempenho tambm est relacionado ao tipo e extenso da motivao envolvida. Podemos observar que o volume de produo aumenta a uma taxa crescente quando h aumento de capacidade e/ou forte motivao positiva. O nvel de desempenho continuar baixo quando houver forte motivao negativa ou fraca motivao positiva, no importando as mudanas em capacidade. Desta discusso, pode-se concluir que o desempenho do empregado uma funo da capacidade multiplicada pela motivao que pode ser representado pela equao P = f (A X M), onde P representa desempenho; f, funo; A capacidade; e M, motivao. FATORES QUE AFETAM A CAPACIDADE E A MOTIVAO A motivao ocorre atravs da interao de recompensas intrnsecas e extrnsecas com as necessidades dos empregados, conforme modificada pelas expectativas deles. Note que todos os administradores podem influenciar somente um nmero limitado de variveis. No obstante eles podem motivar os empregados para melhor desempenho no decorrer do tempo.
QUAL SUA OPINIO? Que variveis voc poderia apontar a partir de seu prprio conhecimento e experincia? Como administrador, sobre quais voc conseguiria influenciar? Por qu?

RESULTADOS DA MOTIVAO Conquanto a motivao proporcione a melhor fonte potencial de maior produtividade e rentabilidade, isso no significa necessariamente maior dispndio de energia por parte do trabalhador. Ao invs, implica que as capacidades do empregado sero usadas mais eficientemente com o mesmo - ou menor - dispndio de esforo. Isto, por sua vez, deve levar maior satisfao no cargo.

QUAl SUA OPINIO?

Voc percebeu como Jurema ficou completamente absorvida em seu traba1ho quando foi motivada a usar suas capacidades bem desenvolvidas? Quais foram os resultados? Por que e1a procedeu de tal maneira?

Como o comportamento humano afeta a motivao

Anteriormente, indicamos que muitas pessoas acreditam que a administrao jamais poder tornar-se uma cincia porque os administradores tm de lidar com (1) o comportamento humano que muitas vezes parece imprevisvel e irracional e (2) seres humanos que freqentemente atuam a partir de suas emoes e no com a razo. Sem negar que as pessoas algumas vezes de fato agem emocionalmente, ainda defendemos o ponto de vista de que a maior parte do comportamento humano racional e relativamente previsvel (exceto para os mentalmente enfermos). Por conseguinte, o comportamento humano deve parecer menos irracional e imprevisvel se compreendermos o seu por qu. QUAL SUA OPINIO?

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Jurema considerou a falha de Licnio em circular seu relatrio como irracional. Voc pode imaginar algumas razes racionais (pelo menos do ponto de vista de Licnio) para sua falha em fazer circular o relatrio? Que dizer do comportamento de Jurema? Foi racional? Como voc teria agido? Por qu? Seu comportamento teria parecido racional a Licnio?

PRESSUPOSTOS BSICOS

Gostaramos de fazer duas suposies bsicas a respeito do comportamento humano, que servem de base para a seguinte discusso. Primeiro, o comportamento humano causado. Segundo, o comportamento humano dirigido para meta. As aes conscientes que como pessoas causamos, so originadas por foras tanto em nosso ambiente como em nossa hereditariedade que afetam nosso comportamento. O comportamento humano no apenas causado, mas tambm visa a alguma coisa; isto , o comportamento humano dirigido para meta. Em essncia, o comportamento dos indivduos (1) pode ser causado pela sua maneira de perceber o mundo, (2) dirigido para a consecuo de uma certa meta e (3) resulta em motivao para atingi-la. Portanto, o processo motivacional basicamente de causa. As necessidades (motivos) causam um desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilbrio. Os estmulos, sob a forma de incentivos, so ento aplicados para fazerem com que uma pessoa responda e se comporte de tal modo que atingida a meta de satisfazer s suas necessidades, e a organizao consegue o desempenho que deseja. Existe um certo grau de previsibilidade atravs da cadeia de eventos, e as aes no so completamente aleatrias ou ditadas pelo acaso. Susana de Paula passou a noite inteira na preparao para seu exame de auditora. De fato, muitas de suas amigas ficaram desapontadas quando ela no as acompanhou para uma reunio beneficente na escola secundria onde haviam estudado. Mas a escolha de Susana foi consciente: a aprovao no exame era a meta que a tinha feito passar quatro anos na faculdade de contabilidade, bem como sua escolha de qual oferta de emprego deveria aceitar. Por isso, conseguir a aprovao no exame de auditora tinha figurado fortemente nos ltimos sete anos de sua vida e isso poderia acontecer se ela passasse no exame da semana seguinte. Entretanto, as amigas de Susana ficaram perplexas com sua escolha de prioridades. APLICAO DE CONHECIMENTO A motivao pressupe que se voc compreende o comportamento humano, pode prever melhor esse comportamento; se puder prev-lo, poder control-lo melhor. Conseqentemente, compreender este processo contribui para o xito em providenciar para que os membros da organizao juntem seus esforos para gerar produtividade. QUAL SUA OPINIO? At que ponto este processo funcionou no caso de Jurema? O que causou o seu Liderana 47

comportamento? Em que direo a meta estava dirigida? Voc poderia ter previsto o comportamento de Jurema? CLASSIFICAO DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS Algumas estudantes no gostam de estudar teoria porque a julgam abstrata e no relacionada ao mundo real. Na verdade, qualquer que seja a disciplina, a boa teoria proporciona uma base para entender, explicar e prever o que acontecer no mundo real. De fato, como o socilogo Kurt Lewin disse uma vez, nada mais prtico do que uma boa teoria2. Ademais, quer o percebam ou no, os estudantes e administradores, ao trabalharem com e atravs das pessoas precisam atuar a partir de alguma teoria. difcil condensar e comparar as teorias de motivao correntes, j que se baseiam em pressupostos diferentes e muitas vezes enfocam diferentes aspectos do desempenho. Mas, para finalidades de discusso, as teorias podem ser classificadas em trs categorias a prescritiva, a do contedo e a de progresso. As teorias prescritivas dizem como motivar os empregados. Baseiam-se grandemente em ensaio e erro ou crenas populares. Fazem a suposio de que existem princpios que podem ser traduzidos em instrues especficas para serem usadas na motivao dos empregados. A abordagem do fator de produo resultante da revoluo da Administrao Cientifica de Taylor foi um dos primeiros destes modelos. Um segundo foi o Movimento de Relaes Humanas resultantes dos experimentos em Hawthorne. A abordagem dos recursos humanos foi um terceiro modelo. As teorias do contedo (algumas vezes chamadas de teorias das necessidades) dizem respeito questo do que causa comportamento - como as necessidades que os empregados procuram satisfazer no cargo. As mais populares so: (1) A Hierarquia das Necessidades, do psiclogo Abraham H. Maslow, (2) A Teoria da Manuteno de Motivao, de Frederick Herzberg, e (3) A Teoria da Necessidade de Realizao, do pesquisador e escritor David McClelland. As teorias de processo tratam de como tem origem e desempenhado o comportamento. As correntemente aceitas so: (1) Teoria da Expectativa, (2) Condicionamento Operante, (3) Teoria de Porter-Lawler e (4) Teoria da Eqidade. Teorias do contedo da motivao As teorias do contedo da motivao enfocam esta pergunta: o que que faz ocorrer e parar o comportamento? Usualmente as respostas centram-se em (1) necessidades, motivos ou desejos que impulsionam, pressionam, instigam e foram os empregados ao e (2) relacionamentos dos empregados com os incentivos que conduzem, induzem, empurram e os persuadem a desempenho. As necessidades ou motivos so internos ao indivduo. Fazem com que as pessoas escolham um curso especfico de ao para a satisfao de uma necessidade sentida. Os incentivos so fatores externos que do valor ou utilidade meta ou produto do comportamento do empregado.

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HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW Maslow baseou o conceito de uma hierarquia de necessidades em dois princpios3. Primeiro, as necessidades humanas podem ser dispostas em uma hierarquia de importncia progredindo de uma ordem mais baixa para uma mais alta de necessidades. Segundo, uma necessidade satisfeita j no serve mais como um motivador principal de comportamento. Como funciona. Maslow indica que as necessidades podem ser imaginadas como categorizadas em uma hierarquia em que uma necessidade mais importante do que as outras at que seja satisfeita. Uma vez que tal necessidade seja satisfeita, a necessidade mais importante seguinte se torna predominante. A ordem, no entanto, pode ser invertida e at oscilar para cima e para baixo. Uma vez satisfeita, uma dada necessidade j no motiva mais comportamento. Somente quando uma pessoa privada de alguma coisa que deseja que isto pode ser usado como incentivo (A ameaa da privao de uma necessidade tambm um incentivo). Este conceito significativo, porque limita efetivamente a freqncia do uso de certos incentivos e restringe o uso de outros. Edson Campos acaba de receber um chamado de Rodrigo Chaves, treinador da equipe de futebol de salo da empresa. Rodrigo perguntou a Edson se ele jogaria pele equipe nas partidas de tera e quinta-feira noite na liga industrial: Voc ter a oportunidade de ficar conhecendo muitas pessoas e se divertir, disse Rodrigo. Ns tambm temos diversas festas, e todos se divertem bastante. Rodrigo no compreendeu que estava usando as palavras erradas para convencer Edson que, embora gostasse de futebol de salo, j se encontrava pesadamente envolvido em atividades sociais na comunidade. A necessidade de mais relacionamentos com pessoas no existia e, por isso, ele recusou o convite. A idia geral que logo que uma necessidade em um nvel mais baixo relativamente bem satisfeita, procuramos satisfazer s necessidades de nveis progressivamente mais elevados. Agora, passamos a discutir cada uma dessas necessidades4. Necessidades fisiolgicas e biolgicas. Ao mais baixo nvel, porm de importncia primordial quando no satisfeitas, esto nossas necessidades fisiolgicas ou biolgicas. Nem s de po vive o homem, diz a Bblia, mas tudo o mais de menor importncia quando no h po. A menos que as circunstncias no sejam habituais, a necessidade que temos de amor, status, ou reconhecimento, por exemplo, no funciona quando nosso estmago est vazio. Mas quando comemos regular e adequadamente, deixamos
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Citado por Alfred J. Marrow, Behind the Executive Mask (Nova Iorque: American Management Association, 1965), p. 7. 3 Abraham H. Maslow, Motivation and Personality (Nova Iorque: Harper & Row, 1954). A teoria de Maslow foi popularizada por Douglas McGregor em The Human Side of Enterprise, Management Review 46 (novembro de 1957): pp. 22-28 e 88-92. 4 Embora esta lista de necessidades seja a mais popular para propsitos de ensino, h muitas outras classificaes. Por exemplo, John Schindler, um psiquiatra praticamente, chama estas necessidades de (1) fisiolgicas e (2)psicognicas ou necessidades psicolgicas bsicas. Estas ltimas abrangem amor, segurana, expresso criativa, reconhecimento auto-estima e novas experincias. Ver Jonh Schindler, How to Live 365 Days a Year (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1954), para maiores detalhes.

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de considerar a fome como um motivador importante. O mesmo o caso de outras necessidades fisiolgicas, como ar, gua, sexo, descanso, exerccio, abrigo e proteo contra os elementos. Necessidades de segurana e previdncia. Quando as necessidades fisiolgicas esto razoavelmente bem satisfeitas, tornam-se importantes as necessidades de segurana e previdncia. Estas nos protegem contra perigo, ameaa ou privao. Quando nos sentimos ameaados ou dependentes, nossa maior necessidade de garantia de proteo, de previdncia. A maioria dos empregados est em um relacionamento dependente, portanto, em seu ambiente de trabalho eles podem considerar as necessidades de segurana como muito importante. Aes arbitrrias da gerncia (como favoritismo ou discriminao) e a aplicao imprevisvel de polticas podem ser ameaas poderosas s necessidades de segurana de um empregado em qualquer nvel.
Necessidades sociais e de participao. As necessidades sociais incluem a necessidade de fazer parte do grupo, de associar-se, de ser aceito pelos colegas e de dar e receber amizade e amor. A administrao sabe que todas estas necessidades existem, mas muitas vezes supe - muito erradamente - que elas representam uma ameaa para a organizao. Logo, temendo a hostilidade grupal contra seus prprios objetivos, a administrao pode dar-se a um trabalho considervel para controlar e dirigir os esforos humanos de maneiras prejudiciais aos grupos de trabalho coesos. Quando as necessidades sociais das pessoas - bem como as de segurana - so frustradas, elas podem comportar-se de forma que tendem a derrotar os objetivos organizacionais. Os empregados se tornam resistentes, antagnicos e no cooperam. Mas este comportamento uma conseqncia de sua frustrao, no uma causa.

Necessidades de ego e estima. Acima das necessidades sociais - no sentido de que no se tornam motivadoras at que as necessidades mais baixas tenham sido razoavelmente bem satisfeitas - esto as necessidades egosticas. Estas so de duas espcies: (1) as que se relacionam com a auto-estima de uma pessoa - necessidades de autoconfiana, independncia, realizao, competncia e conhecimento - e (2) as que se relacionam com a reputao da pessoa - necessidades de status, reconhecimento, apreo e o devido respeito dos colegas. Ao contrrio das necessidades mais baixas, raro que as necessidades de ego e estima sejam plenamente satisfeitas, porque as pessoas procuram indefinidamente mais satisfao de tais necessidades, uma vez que elas tenham se tornado importante para as pessoas. A organizao tpica oferece poucas oportunidades para a satisfao destas necessidades egosticas para os indivduos nos nveis inferiores da hierarquia. O mtodo convencional de organizar o trabalho, particularmente nas indstrias de produo em massa, d pouca considerao a estes aspectos da motivao. difcil conseguir satisfao fazendo um trabalho de rotina como o meu , disse Margarida de Paula, operadora de uma mquina de costura para um fabricante de roupas. Meu trabalho costurar um bolso falso nos casacos esportes para homens, e cada bolso leva apenas alguns segundos para ser feito. Depois de fazer alguns milhares deles por dia, no vou para casa noite pensando exatamente, Nossa, no posso esperar at voltar para o trabalho amanh!. Necessidades de autocumprimento e auto-realizao. Finalmente, existem as necessidades de autocumprimento, de auto-rea1izao das prprias potencia1idades, de Liderana 50

autodesenvolvimento continuado e de ser criativo no sentido mais amplo do termo. claro que a qualidade da vida de trabalho na maioria das organizaes d apenas oportunidades limitadas para o cumprimento dessas necessidades. Quando outras necessidades no so satisfeitas, os operrios tentam satisfazer s necessidades de ordem mais baixa, e as de autocumprimento permanecem dormentes. Como os administradores podem usar esta teoria. Os primeiros trs nveis so autoexplanatrios; Motivao dos empregados, Sobre Liderana e o sobre Desenvolvimento da Organizao, que proporcionam maior viso para a satisfao das necessidades de nveis mais elevados. QUAL SUA OPINIO?
Que necessidades, na hierarquia de Maslow, esto sendo satisfeitas pelos estudantes que fazem este curso? A necessidade de satisfao poderia ser diferente para indivduos diversos? De que modo o professor pode tentar satisfazer s necessidades nos vrios nveis para estudantes diferentes?

Ressalvas teoria de Maslow . A teoria de Maslow deve ser considerada como uma orientao geral para os administradores, porque se trata de um conceito relativo e no de uma explicao absoluta de todo o comportamento humano. Logo, h algumas ressalvas importantes das quais voc deve estar consciente. Primeiro, existem muitas excees teoria por exemplo, pessoas criativas que praticamente morrem de fome enquanto tentam conseguir auto-realizao criando sua obra-prima. Alm disso, a1gumas pessoas so muito menos orientadas para segurana ou realizao do que outras. Segundo, os dois nveis mais altos dificilmente podem ser plenamente satisfeitos, porque h muitos novos desafios e oportunidades para crescimento, reconhecimento e realizao. Nas organizaes criativas, as pessoas podem permanecer no mesmo cargo durante anos e ainda encontram uma boa dose de desafio e motivao em seu trabalho. Dar vida teoria. Diversos pontos da teoria precisam ser reenfatizados. Pode-se fazer isso melhor por meio de dois exemplos. Primeiro, a teoria indica que quando as necessidades dos nveis mais baixos esto relativamente bem satisfeitas, elas deixam de ser importantes motivadores do comportamento, mas podem tornar-se muito importante para uma pessoa quando esto ausentes, ameaadas ou so retiradas.
Hlio, um gerente de nvel intermedirio de uma grande empresa em sua cidade natal, descendia de uma antiga e respeitada famlia, tinha se diplomado em uma universidade de prestgio e era feliz no casamento, tendo uma filha que recentemente debutara. Em 20 anos na empresa, ele tinha progredido firmemente. Tinha um ordenado de R$ 10.000,00 e posio social como um membro essencial de uma companhia importante. Tinha muita satisfao com o seu trabalho e com as atividades comunitrias. Raramente pensava em previdncia ou necessidades sociais, porque as tinha como coisas certas. Depois de diversos anos, uma recesso trouxe desemprego para muita gente, inclusive para alguns gerentes. Embora Hlio tivesse ficado um pouco abalado com isto, acreditava estar seguro em sua posio. Mas logo depois uma grande mudana, uma sociedade annima adquiriu a companhia, e uma das primeiras coisas que fez foi demitir diversos gerentes intermedirios, inclusive Hlio.

QUAL SUA OPINIO?

Agora, quais so as necessidades importantes para Hlio? Por qu? Qual a principal motivao de Hlio?

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Segundo, a teoria pode ser usada para explicar e predizer no somente o comportamento individual, mas tambm o grupal. Este especialmente o caso daqueles cujo trabalho est intimamente ligado ao de outros e que os coloca em contato com estes. Tambm pode explicar o que acontece quando aumenta o desejo das pessoas para uma vida boa. Quando as pessoas esto operando abaixo, ou perto do nvel de subsistncia, sero motivadas a trabalhar por salrios menores e at se sentiro satisfeitas com ms condies de trabalho. Podem at concordar em continuar sob tais condies durante algum tempo. Porm, uma vez que se tornem conscientes de que h mais na vida uma vez que se sintam razoavelmente bem satisfeitas no nvel mais baixo elas naturalmente querem, esperam e exigem mais. A chamada abordagem do burrinho andando atrs da cenoura pendurada sua frente no funciona muito bem depois que a pessoa passou alm do nvel de subsistncia.

TEORIA DA MANUTENO DE MOTIVAO DE HERZBERG

Em geral, os novos empregados tendem a focalizar as necessidades de nvel mais baixo em seu primeiro emprego, particularmente segurana. Mas depois que estas foram satisfeitas, tentam atender s necessidades de nveis mais elevados, tais como iniciativa, criatividade e responsabilidade. apelando para estas necessidades que se pode conseguir verdadeira realizao em eficincia, produtividade e criatividade, embora os administradores nem sempre faam isso.

Diversos experimentos de pesquisas de motivao, inclusive os de Herzberg, demonstraram a importncia destas necessidades de nveis mais elevados como motivadoras. QUAL SUA OPINIO?
Pense agora sobre um emprego que voc j teve em tempo integral ou parcial e responda a estas duas perguntas:

1. Que evento especfico, incidente, ou srie de eventos relacionados fez com que voc se sentisse incomumente bem a respeito de seu emprego? 2. Que evento especfico, incidente ou srie de eventos relacionados fez com que voc se sentisse incomumente mal a respeito de seu emprego? O estudo original sobre satisfao no cargo. No estudo inicial, Herzberg e seus associados efetuaram entrevistas aprofundadas com mais de 200 engenheiros e contadores5. Estes profissionais foram solicitados - como voc - a recordar os eventos ou incidentes do ano anterior que os tinham feito sentirem-se incomumente bem ou mal a respeito de seu trabalho. Tambm foram solicitados a especular sobre quanto os eventos tinham afetado seu desempenho e moral. As entrevistas foram avaliadas e, em quase todos os casos, os fatores que causaram satisfao no cargo tiveram um efeito estimulante sobre o desempenho e o moral, ao passo que os fatores que causaram insatisfao no cargo tiveram um efeito negativo. Uma outra constatao importante foi que os fatores positivos eram todos
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Frederick Herzberg, Bernard Mausner & Barbara Snyderman, The Motivation to work (Nova Iorque: Wiley, 1959).

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intrnsecos ao cargo ao passo que os negativos eram todos extrnsecos. Isto , quando as pessoas se sentiam bem em seus cargos, isso em geral acontecia porque estavam fazendo seu trabalho particularmente bem ou estavam se tornando peritos em suas profisses. Os sentimentos favorveis estavam relacionados s tarefas especficas desempenhadas, tais como desenhar uma ponte, cumprir prazos, ou fazer uma grande venda, em lugar de fatores de fundo, tais como dinheiro, previdncia, ou condies de trabalho. Inversamente, os sentimentos desfavorveis resultavam de algum distrbio destes fatores, que faziam com que as pessoas sentissem que no estavam sendo tratadas com justia (como baixos salrios, condies inseguras, ou o medo de perderem seus empregos).
QUAL SUA OPINIO?

At que ponto suas respostas s duas perguntas anteriores foram coerentes com as constataes de Herzberg? Fatores de motivao e manuteno. Com base nestas constataes, os pesquisadores fizeram uma distino entre o que chamaram de fatores motivadores e o que chamaram de fatores de manuteno.. Os motivadores tm efeitos que produzem maiores resultados positivos em atitudes ou desempenho. Os fatores de manuteno (tambm chamados de fatores higinicos) previnem as perdas de moral ou eficincia, e, embora no sejam motivadores em si, podem impedir sria insatisfao ou queda em produtividade e permitir a atuao dos motivadores. Estes fatores podem ser comparados com a higiene dentria. Escovar os dentes regularmente no os melhora, mas ajuda a prevenir cries. Estes fatores so paralelos ao conceito da hierarquia de necessidades de Maslow. Os motivadores esto relacionados aos dos nveis mais altos (estima e auto-realizao), e os fatores de manuteno se relacionam s necessidades dos nveis mais baixos, principalmente s necessidades de segurana.
QUADRO 1 - Fatores de Motivao e Manuteno de Herzberg

Fatores de Motivao
Realizao Responsabilidade Reconhecimento Progresso Trabalho criativo e desafiador Possibilidade de crescimento no cargo

Fatores de Manuteno
Polticas e administrao da empresa Qualidade da superviso tcnica Relacionamentos interpessoais Salrio Segurana no cargo Condies de trabalho Benefcios dos empregados Posio de cargo Vida pessoal

Avaliao da teoria. Depois do estudo original, os crticos foram rpidos em apontar que embora as constataes pudessem aplicar-se aos profissionais que buscam criatividade em seu trabalho, no se aplicariam a outros grupos de empregados. Todavia, Herzberg encontrou resultados semelhantes em 12 estudos envolvendo vrios Liderana 53

grupos6. Estudos parecidos feitos por diferentes investigadores em pases diversos usando o mesmo mtodo de pesquisa mostraram resultados surpreendentemente semelhantes (exceto por variaes de menor importncia). Em um estudo na Nova Zelndia, usando a metodologia de Herzberg, foram alcanados resultados semelhantes aos estudos anteriores. 7 Os comentrios de um empregado mostram que a superviso uma das maiores influncias para que a satisfao das necessidades mais altas seja ou no alcanada pelos empregados em seu trabalho.
QUADRO 2 Comparao da Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow com a Teoria da Manuteno de Motivao de Herzberg

Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow Autocumprimento/auto-realizao Fatores motivacionais Auto-estima Auto-estima

Teoria de manuteno de motivao de Herzberg Trabalho criativo e desafiador Realizao Possibilidade de crescimento Responsabilidade Progresso Reconhecimento Status Relaes interpessoais Superior Subordinados Pares Superviso Poltica e administrao da empresa Segurana no cargo Condies de trabalho Salrio Vida pessoal

Sociais Fatores de manuteno Segurana/Previdncia Fisiolgicas/Biolgicas

Recebi responsabilidade total pelo desempenho em um emprego temporrio. Eu tinha de fazer um relatrio mais tarde e dizer ao chefe como que estava indo . Quando duas horas mais tarde o chefe desceu e me perguntou como eu estava indo, fiquei contente porque parecia que ele estava interessado. Mas quando ele passou a voltar a cada duas ou trs horas, fiquei saturado e procurei maneiras de passar o cargo a alguma outra pessoa. Fiquei ponderando por que, para comeo de conversa, ele me tinha dado o lugar se pensava que eu no poderia execut-lo direito. Comecei a levar mais tempo para fazer o trabalho e a mim no me importava se o que eu estava fazendo era certo ou errado, j que o chefe estava constantemente me vigiando para ver se eu cometia enganos.

Frederick Herzberg, One More Time: How Do You Motivate Employees? , Harvard Business Review 46 (janeiro-fevereiro de 1968): pp.53-62. Donald Morley, What Motivates New Zealanders?, Management (New Zealand Institute of Management), outubro de 1939, p.37

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QUAL SUA OPINIO? Usando as teorias discutidas at agora, explique o que estava acontecendo nesta situao. Agora, o que voc prev que vai acontecer? Por outro lado, estudos que usaram um mtodo diferente de pesquisa na maioria dos casos falharam em apoiar a teoria.8 Este fato levou alguns pesquisadores a concluir que a teoria est vinculada ao mtodo, isto , quando seguido o m todo de pesquisa de Herzberg, a teoria sustentada; quando o seu mtodo no seguido, a teoria falha. Em outras palavras, voc tem mais probabilidade de mencionar alguma coisa que fez quando citando uma experincia satisfatria. Voc tem a probabilidade de mencionar alguma coisa que no pde controlar quando citando uma experincia de trabalho insatisfatria. Conclumos que o jri ainda est deliberando no que tange validade absoluta da teoria. No obstante, acreditamos que a teoria seja valiosa como uma orientao geral para o entendimento de motivao no trabalho. Dois pontos fracos so as concluses de que o dinheiro sempre um fator de manuteno e que o reconhecimento e a realizao sempre so motivadores. Mais tarde desenvolvemos a tese de que o dinheiro pode ser um motivador poderoso quando usado como um reconhecimento e recompensa por realizao. O dinheiro tambm tem um significado simblico. Do mesmo modo, a falta de reconhecimento pode causar grande insatisfao quando a pessoa est convicta de que seu desempenho merece reconhecimento e este no surge. QUAL SUA OPINIO? Como voc explica as reaes de Jurema s aes de Licnio no caso inicial, em termos desta generalizao? TEORIA DA REALIZAO DE McCLELLAND Em uma conferncia sobre Administrao em Helsinki, em 1968, um de ns perguntou a um dirigente finlands de banco qual tinha sido o livro mais influente que havia lido sobre administrao. Ele respondeu: The Achieving Society, de David McClelland. Conceitos bsicos. McClelland declarou que o desenvolvimento econmico de um pas depende da extenso em que seus cidados tm uma necessidade de realizao.9 A pesquisa de McClelland e outros investigadores indica que existe uma alta correlao positiva entre realizao e desempenho e sucesso executivo. McClelland tambm descobriu que esta necessidade pode ser desenvolvida em pessoas maduras, porque os impulsos ou motivos de um indivduo no so fixos em resultado das experincias da meninice.

D.A Ondrock, Defense Mechanisms and the Herzberg Theory Test, Academy of Management Journal 17 (maro de 1974): pp.79-89. 9 David C. McClelland, The Achieving Society (Nova Iorque: Van Nostrand, 1961).

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Caractersticas das pessoas orientadas para realizao. As pessoas orientadas para realizao tm certas caractersticas que podem ser desenvolvidas. Em geral, elas fazem o seguinte: 1. Gostam de assumir riscos moderados como uma funo da habilidade, no do acaso; gostam de um desafio, e querem responsabilidade pessoal pelas conseqncias. 2. Tendem a estabelecer metas de realizao moderadas e assumem riscos calculados. Uma razo para qual muitas empresas passaram Administrao Por Objetivo (APO) que h uma correlao positiva entre o estabelecimento de metas e os nveis de desempenho. 3. Tm forte necessidade de retroinformao sobre o quo bem esto desempenhando. O principal aborrecimento de Rafael Garcia refere-se aos professores que deixam de devolver os testes ou provas dentro de uma ou duas aulas. Fortemente orientado para realizaes, sente uma necessidade intensa de receber retroinformao rpida a respeito de seu desempenho. No pode compreender como alguns colegas no se perturbam com os professores que levam de duas a trs semanas para devolver as provas. 4. Tm percia em planejamento de longo prazo e possuem capacidade organizacional. Tanto os estudantes como os administradores de sucesso tende a olhar os objetivos futuros e a considerar maneiras alternativas de alcan-los. Muitas empresas que recrutam recm-formados consideram cuidadosamente suas atividades extracurriculares e particularmente suas posies de liderana nas organizaes estudantis. Sabem por experincia que esta atividade aumenta suas capacidades organizacionais e de liderana. Em um concurso Business Career Development, patrocinado pelo executivo da Women International, alunos da ltima srie do 2 Grau foram avaliados com base em liderana, boa cidadania, habilidades em biografia e os finalistas locais foram julgados a nvel regional e depois internacional. As autobiografias dos trs finalistas refletiam suas necessidades, desejos e impulsos para realizao em suas vidas. Tinham objetivos de carreira difceis mas viveis e j tinham feito planos de longo prazo para a consecuo de seus objetivos. 10 Teorias de processo da motivao As teorias anteriores focalizam as necessidades que impulsionam ou instigam o comportamento e os incentivos que atraem ou induzem comportamento. As teorias de processo visam a como o comportamento se origina e funciona. Consideramos (l) a teoria da expectativa, (2) o condicionamento operante, (3) a teoria de Porter-Lawler e (4) a teoria da eqidade. TEORIA DA EXPECTATIVA Algumas das mais importantes teorias de processo modernas se firmam no que chamada de teoria da expectativa. Este conceito est relacionado motivao, da seguinte maneira: H a previso de que os indivduos desempenharo bem quando eles vem (1) uma alta probabilidade de que seus esforos conduziro a alto desempenho, (2) uma grande probabilidade que o alto desempenho levar a conseqncias favorveis
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Paula Stringfellow, autobiografia, Davison High School, Business Career Development Program, Mobile, Alabama, 1979.

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e (3) que estas conseqncias, por sua vez, lhes sero positivamente atrativas. Conceitos bsicos. A teoria da expectativa afirma que muito do comportamento de trabalho pode ser explicado por este fato: os empregados determinam previamente o que o seu comportamento pode realizar e o valor que do a possveis realizaes ou conseqncias alternativas. Note, no caso de abertura, que Jurema esperava certas conseqncias positivas do bom trabalho que estava fazendo, e que cobriu seu relatrio. Alguns autores deram a isto o nome de viso de compensao ou do que isso vale para mim do comportamento. Contudo, esta abordagem explica de fato parcialmente as causas do comportamento. Por exemplo, se voc espera que trabalho rduo e desempenho levem a pagamento superior e promoo, voc dar um alto valor tanto a um salrio mais elevado quanto a uma promoo. Nesta situao, supondo que voc tem capacidade para fazer o traba1ho, provavelmente sua inclinao ser fazer um grande esforo para conseguir o salrio superior e a promoo. Mas vamos complicar a situao introduzindo algumas outras variveis. Suponha que voc est comeando em seu primeiro emprego em uma empresa, cujo o plano de pagamento por pea e que h um pagamento adicional por cada item acima do padro de produo. Se voc e sua famlia aderem "tica de trabalho de colarinho azul", suas expectativas quanto ao trabalho provavelmente se aproximariam das que esto demonstradas. Provavelmente voc consideraria as trs opes de produo: (1) alto desempenho, (2) desempenho mdio e (3) baixo desempenho. Depois, em base subjetiva, ava1iaria a atratividade relativa das trs conseqncias: (1) pagamento mais elevado, (2) aceitao pelo grupo de trabalho e (3) no deixar o padro se elevar. Do ponto de vista do empregador, seria desejvel que voc selecionasse a primeira opo. Os estudos em Hawthorne indicam, no entanto, que a aceitao pelo grupo algumas vezes tem mais valor do que pagamento superior quando h presso do grupo de pares para resistir a padres elevados (Este foi o mesmo caso durante a Grande Depresso). No obstante, pode-se predizer que o desempenho superior o que tender a resultar se houver um ambiente positivo do empregador que recompensa o melhor desempenho. Teoria da expectativa do valor de Vroom. De acordo com Victor Vroom, as pessoas so motivadas para trabalhar se (1) esperam que o maior esforo conduza recompensa e (2) valorizam as recompensas resultantes de seus esforos. 11 Vamos ver como funciona a teoria de Vroom. Suponha que o chefe de Raul diga, Se voc conseguir terminar o trabalho de manuteno este sbado, eu recomendarei sua promoo para supervisor. Compreendo que isto significa um pouco de trabalho extra, mas pense a respeito e depois me d a sua resposta. H o envolvimento de dois fatores importantes: (1) o valor que Raul d a ser promovido a supervisor (Suponha que a ltima coisa que ele deseja no mundo seja uma promoo!) e (2) a expectativa de Raul de que (a) ele ser capaz realisticamente de completar o trabalho no sbado e (b) se

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completar o trabalho, ser de fato nomeado supervisor (Em outras palavras, o supervisor de Raul tem realmente influncia para conseguir sua promoo?). As respostas a estas perguntas explicam a deciso de Raul de exercer ou no o esforo necessrio para completar o trabalho no sbado. Os tericos que vieram mais tarde enfatizaram que se o indivduo percebe que o desempenho superior receber recompensas apropriadas, ele se sentir motivado a fazer o esforo necessrio. Esta concluso foi baseada no indivduo tendo a capacidade para fazer o trabalho e sua expectativa de que a organizao recompensar o desempenho superior. Avaliao da teoria. Os pesquisadores que testaram a teoria encontraram um pouco de dificuldade em sua aplicao. Ainda assim a constatao de maior peso apia a noo de que h um relacionamento de causa e efeito entre expectativa, desempenho e recompensas extrnsecas, como mais pagamento ou promoo. 12 QUAL SUA OPINIO? De que modo teoria da expectativa pode explicar as diferentes motivaes que voc e seus colegas tm para estudar este assunto? CONDICIONAMENTO OPERANTE Uma outra teoria que est recebendo ateno crescente por ter potencial para influenciar e mudar o comportamento de trabalho o condicionamento operante, que se baseia em grande parte no trabalho do psicolgico B.F.Skinner. 13 Outros termos usados para descrever esta abordagem so reforo positivo, modificao de comportamento e condicionamento skinneriano. Muitos administradores vm usando alguns destes princpios h muito tempo, mas apenas recentemente tem havido um exame e aplicao sistemtica dos princpios em situaes de trabalho. Como funciona a teoria. O condicionamento operante baseia-se principalmente na lei do efeito de Edward Thorndike (um notvel educador), que diz que o comportamento seguido de conseqncias satisfatrias tende a ser repetido, ao passo que o comportamento seguido de conseqncias insatisfatrias no tende a repetir-se.14 Assim, em condicionamento operante, as recompensas ou possivelmente a punio so condicionais resposta (comportamento) ou falta de resposta da pessoa. Desta maneira, o comportamento influenciado ou moldado da maneira que o ambiente (ou organizao) deseja. Skinner distingui entre reforo, a apresentao de uma recompensa atrativa depois de uma resposta, ou a eliminao de uma condio desagradvel ou negativa depois de uma resposta, e punio, o inverso do reforo.
11 12

Victor H. Vroom, Work and Motivation (Nova Iorque: Wiley, 1964). A.C.Filley, R.J. House & S. Kerr, Managerial Process and Organization Behavior, 2a ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), p. 200. 13 B.F.Skinner, About Behaviorism (Nova Iorque: Knopf, 1974); e B.F.Skinner, Beyond Freedom and Dignity (Nova Iorque: Knopf, 1971). 14 Ver Edward L. Thorndike, Human Learning (Nova Iorque: Century, 1931) para um discusso de como esta lei funciona em educao, treinamento e desenvolvimento.

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Suponha que a freqncia de um trabalhador nos ltimos tempos venha sendo irregular. O condicionamento operante pode funcionar de duas maneiras: 1. Voc pode reforar o comportamento favorvel do trabalhador (comparecendo diariamente no horrio certo), encorajando-o a repeti-lo (elogio, recompensa). 2. Voc pode desencorajar o comportamento desfavorvel do trabalhador por meio de punio, animando-o a no repeti-lo (reprimenda, advertncia por escrito). Os proponentes do condicionamento operante julgam que a conseqncia das ausncias um fator chave em determinar o comportamento futuro do trabalhador. O treinamento, o desenvolvimento e o crescimento ocorrem por meio de reforo ou enfoque das respostas comportamentais no que deve ser feito. A APO baseia-se neste princpio, pois repousa em grande parte no modelo behaviorista dos princpios motivacionais. Avaliao da teoria. Existem muitas crticas teoria. Entretanto, ela parece funcionar quando os padres so claramente estabelecidos, e a aplicao freqente de retroinformao positiva e o reconhecimento de comportamento satisfatrio resultam em melhoria de desempenho. Existe a suposio de que os desejos dos empregados por recompensas de retroinformao positiva e reconhecimento em grande parte os motivaro a desempenho satisfatrio prevendo tais recompensas. QUAL SUA OPINIO? De que maneira, se houve, a teoria do condicionamento operante foi envolvida no caso inicial? TEORIA DE PORTER-LAWLER O modelo de Porter-Lawler uma verso orientada para o futuro da teria da expectativa da motivao, e tambm enfatiza as respostas ou conseqncias previstas.15 Os administradores confiam particularmente nestas expectativas futuras, ao invs de confiarem na aprendizagem passada. Com base na probabilidade percebida de esfororecompensa, h esforo, o desempenho realizado, as recompensas so recebidas, ocorre a satisfao e, isto, por sua vez, conduz a esforo futuro. Teoricamente, este modelo de expectativa funciona da seguinte maneira: (1) o valor da recompensa esperada pelo empregado combina com (2) a percepo da pessoa do esforo envolvido e a probabilidade de conseguir a recompensa para induzir ou ocasionar (3) um certo nvel de esforo que combinado com (4) as capacidades, traos do trabalhador e (5) sua percepo das atividades necessrias para conseguir ou realizar (6) o nvel necessrio de desempenho para receber as recompensas intrnsecas inerentes realizao da tarefa (7A), bem como as recompensas extrnsecas esperadas da administrao pela consecuo do desempenho desejado (7B). (8) A percepo do indivduo da justia da recompensa extrnseca recebida mais os sentimentos resultantes de seu desempenho resu1tam no (9) nvel de satisfao experienciado pelo operrio. Essa experincia ser ento aplicada s avaliaes futuras da pessoa quando ao valor das recompensas e, por conseguinte, afetar sua realizao e satisfao com a tarefa futura.
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Lyman W. Porter & Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes and Performace (Homewood, III.: Irwin, Inc., 1968).

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A linha em ziguezague que leva de desempenho (6) a recompensas extrnsecas (7B) indica que essas recompensas so incertas, porque dependem da avaliao que o supervisor faz do desempenho do indivduo e da posio da organizao de prover a recompensa por esse desempenho. QUAL SUA OPINIO? A teoria de Porter-Lawler explicaria o esforo ou falta de esforo dos estudantes em uma aula bsica de Administrao? Por que sim ou por que no? TEORIA DA EQIDADE Uma outra teoria que tem recebido apoio dos estudos de pesquisa a teoria da eqidade (ou, como alguns a chamam, a teoria da injustia). Esta teoria prediz que as pessoas compararo (1) os insumos que trazem para o emprego sob a forma de educao, experincia, treinamento e esforo com (2) as con seqncias (recompensas) que recebem relativamente s de outros empregados em cargos comparveis. A crena, com base em comparao, de que existe injustia, sob a forma de subpagamento ou superpagamento, ter possveis efeitos motivacionais e comportamentais adversos sobre o desempenho. Deve-se ter em mente que o fator chave se uma injustia percebida, no se na realidade existe. Uma professora adjunta est satisfeita com sua posio e renda, que ainda que saiba que poderia receber um ordenado melhor em outro lugar. Este fato no a aborrecia porque o custo de vida era muito mais baixo na pequena comunidade universitria onde vivia, o estilo e qualidade de vida eram atrativas, e ela estava fazendo contribuies para o seu campo por meio de publicaes. As coisas iam muito bem at que ela ouviu dizer que um outro professor adjunto estava percebendo um salrio muito mais alto que o seu. Isto a deixou muito perturbada, porque se considerava muito melhor professora e tinha contribudo mais para seu campo com publicaes do que o outro. Uma discusso com o chefe do departamento deixou de resolver a injustia, no provendo um aumento de salrio. Ela, por isso, procurou um outro lugar e deixou a universidade no ano seguinte. Papel do dinheiro na teoria da motivao O dinheiro pode ser uma fora poderosa em motivao se - e alguns dizem somente se - estiver diretamente relacionado realizao e ao desempenho. Vimos anteriormente que muitos empregados esperam que o trabalho rduo e a realizao conduzam a aumentos em pagamento e promoes. As organizaes que impem estas polticas podem beneficiar-se de um ambiente onde a produtividade, a realizao e a excelncia tenham valor. Todavia, h muitos fatores motivacionais que influenciam o comportamento do empregado, e impossvel identificar e isolar qualquer varivel como o estmulo especfico do comportamento motivado. O papel motivacional do dinheiro baseia-se na lei do efeito, anteriormente Liderana 60

mencionada: o comportamento seguido de conseqncias satisfatrias tende a ser repetido, ao passo que o comportamento seguido de conseqncias insatisfatrias tende a no se repetir. QUAL SUA OPINIO? Qual voc pensa que seja a verdadeira razo para atletas profissionais famosos resistirem s ofertas de contratos mais gordos e lucrativos? CONSTATAES DA PESQUISA Muitos autores clssicos e tericos contemporneos de Administrao tm enfatizado o valor motivacional do dinheiro. Muitos argumentam que h um relacionamento direto e positivo entre a remunerao esperada e a produtividade do empregado. Estudos de pesquisa sobre este assunto tm demonstrado que a remunerao um forte estmulo produo. Mas, ainda assim, existem muitas constataes em contrrio. Realmente, a remunerao motiva. Um projeto de pesquisa mostrou que quando as pessoas acreditam que seus esforos levaro recompensa desejada, elas produziro. Tambm mostrou que poucos indivduos se empenhariam em atividades extensas salvo se acreditassem que havia uma conexo entre o que faziam e as recompensas que recebiam.16 Um pesquisador, na Inglaterra constatou que quando um grupo de empregados no se sentia satisfeito com seus salrios, voltava-se para horas extras, diminua o ritmo de trabalho, ou adotava outras maneiras de atender s suas necessidades. 17 Na China, foram experimentados muitos mtodos de aumentar a produtividade do empregado, mas as recompensas materiais parecem ser o mtodo principal de motivao dos operrios. 18 Igualmente, os lotes privados de 0,4047 hectares na antiga URSS (cuja produo os lavradores poderiam reservar para si), que respondem por somente 3% do total da rea de terra cultivada, proporcionavam quase 60% de todos os ovos e 40% de toda a carne e leite produzidos naquele pas19. A Ford Motor Company verificou que os empregados de uma de suas fbricas estavam interessados principalmente em sa1rios, segurana no cargo e benefcios aos pregados e no em terem mais responsabilidade no cargo. Eles estavam prontos para trocar seus cargos "enriquecidos" por um outro nquel por hora". 20 Igualmente, num levantamento de operadoras de mquinas de costura em 17 fbricas, verificou-se que elas tinham mais interesse em pagamento e segurana no cargo de que em qualquer

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Melvin J. Lerner, Evaluation of Performace as a Function of Performer's Reward and Attractiveness, Journal of Personality and Social Psychology 1 (abril de 1965): pp.355-60. 17 Sylvia Schiammin, Extramural Factors Influencing Behavior at Work, Occupational Psychology 36 (julho de 1962). 18 Charles Hoffman, Work Incentives in Communist China, Industrial Relations 3 (fevereiro de 1964): pp.81-98. 19 Charlotte Saikowski, Soviets Wink at Private Farms, Christian Science Monitor, 1 de dezembro de 1970, p.7.

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outro fator. O estudo concluiu que a causa do descontentamento dos operrios poderia ser a sua remunerao e no a monotonia dos cargos. Como foi indicado antes, est se tornando cada vez mais claro que no existe um relacionamento direto entre a motivao para desempenhar e a satisfao no cargo. A a1ta motivao e o alto desempenho podem ser associados com alta satisfao, mas tambm podem associar-se baixa satisfao - ou no se relacionarem absolutamente satisfao. Realmente, a remunerao no motiva. Muitos pesquisadores concluiro que o motivo econmico j no mais importante, porque os empregados se elevaram acima das demandas comuns de uma existncia fsica e agora tm desejos mais altos. No h dvida a esse respeito, disse Jos Walsh, gerente geral de uma grande fbrica de papel no Sul, nosso pessoal est exatamente em muito boa situao para desejar horas extras. No conseguimos obter todo o pessoal que precisamos. O dinheiro j no significa a mesma coisa que h 20 ou 30 anos. Estes operrios tm hobbies, recreao, fam1ia, e interesses sociais que para eles so muito mais importantes do que o dinheiro ganho em horas extras. Um socilogo britnico concluiu que era impossvel encontrar um relacionamento estatstico direto entre a aplicao de esquemas de incentivo e aumentos de produo. 22 As recompensas psicolgicas podem ser mais significativas do que os incentivos materiais em organizaes efetivas e laboratrios experimentais. Igualmente, de um ponto de vista antropolgico, as pessoas em muitas culturas trabalham por outras razes que no so recompensas materiais. CONCLUSES No existe uma resposta simples sim ou no pergunta O dinheiro motiva?. Ao invs, alcanada a concluso de que enquanto os empregados no satisfazem s suas necessidades fisiolgicas, a remunerao serve realmente como um motivador. Salrios e previdncia podem at motivar pelas necessidades de segurana. Acima deste nvel, o dinheiro tende a declinar em importncia como estimulo ao desempenho, e outros estmulos adquirem maior significao. Em todos os nveis o dinheiro serve como smbolo de sucesso ou realizao. Pode-se resumir que as pessoas que tm altas necessidades de realizao sero grandes produtoras com ou sem incentivos financeiros; os que tm baixas necessidades de realizao precisam de estmulo monetrio. A pesquisa recente indica que as mulheres agora tendem a se preocupar muito mais com o dinheiro do que os homens. 23

QUAL SUA OPINIO? Os homens tendem a ganhar mais do que as mulheres. Explique a preocupao das
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Richard D. Denzler, People and Productivity: Do They Still Equal Pay and Profits?, Personnel Journal 53 (janeiro de 1974): pp.59-63. 22 Hilde Behrend, Financial Incentives as the Expression of a System of Beliefs, Britsh Journal of Sociology 10 (junho de 1959): pp.137-47. 23 Mildred Golden Pryor & R. Wayne Mondy, How Men and Women View Their Jobs And What This Means to Supervisors, Supervisory Management 23 (novembro de 1978): pp.17-25.

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mulheres com dinheiro, usando a hierarquia de necessidades de Maslow. Como o nvel ocupacional afeta a motivao J foi demonstrado que a motivao diferente para indivduos diversos. No obstante, podem ser feitas algumas generalizaes sobre a motivao nos vrios nveis ocupacionais. Um estudo comparando as necessidades do empregado em nvel tcnico, gerencial, de servios, burocrtico e de linha de montagem constatou que a autorealizao, progresso, deveres interessantes e liderana foram selecionados com freqncia crescente do grupo de gerentes e tcnicos24. Inversamente, as necessidades de respeito, dinheiro, previdncia, congenialidade, segurana no emprego foram escolhidas com mais freqncia pelas pessoas de grupo scio-econmico mais baixo e com menor freqncia pelos grupos gerenciais e tcnicos. Podemos concluir deste estudo que as necessidades e os nveis ocupacionais tm um relacionamento bastante coerente. Um estudo de cientistas e administradores de laboratrios farmacuticos constatou acordo geral entre os cientistas e administradores concernente ao valor de incentivo das promoes, aumentos sa1ariais por mrito e atribuies mais complexas e desafiadoras25. Estes profissionais julgavam que o reconhecimento de desempenho o mais efetivo dos incentivos no-financeiros. Este estudo parece indicar que a autorealizao a necessidade que prevalece entre os cientistas. QUAL SUA OPINIO? Como esta constatao se compara com as necessidades de Jurema Salvatore no caso de abertura?
Os profissionais autnomos raramente tm qua1quer problema com motivao, porque parecem estar automotivados. Mas os problemas comeam quando fazem parte da folha de pagamento de uma empresa. Ento, os elementos motivacionais comuns para maioria das pessoas ambiciosas e de iniciativa tornam-se importante. Os profissionais liberais tm ainda um outro problema relativo com a motivao: sua fidelidade dual - lealdade tanto para com o empregador como para com os colegas profissionais. A Administrao precisa aprender como motivar os profissionais para a satisfao das necessidades organizacionais, bem como as exigncias de sua associao de classe. De modo geral, os executivos so motivados em alto grau por dinheiro - no como um meio de satisfazer s suas necessidades fisiolgicas bsicas, mas como um reconhecimento de seu status e posio. Uma vez satisfeita esta necessidade de status, geralmente eles procuram recompensas de satisfao pessoal e auto-realizao. Portanto, muitas vezes permanecero com uma organizao que no lhes pode oferecer ordenados mais elevados apenas para satisfazerem a estas necessidades mais elevadas.

Motivao mais do que meras tcnicas Uma das melhores declaraes sobre a necessidade de motivao foi a de
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Boris Blai, Jr., An Ocupational Study of Job And Need Satisfaction, Psychological Reports 1 (fevereiro de 1964): p.84. Albert B. Chalupsky, Incentive Practices as Viewed by Scientists and Managers of Pharmaceutical Laboratories, Personnel Psychology 17 (inverno de 1964): pp.385-401.

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Clarence Francis quando presidente do Conselho de Administrao da General Foods. Francis disse: Voc pode comprar o tempo de um homem; pode comprar a sua presena fsica em um dado lugar; pode at comprar um nmero medido de movimentos musculares especializados por hora ou por dia; mas no pode comprar entusiasmo. No pode comprar iniciativa; no pode comprar lealdade; no pode comprar a dedicao de coraes, mentes e almas. Voc precisa ganhar essas coisas26. Esta declarao ilustra a necessidade de considerar a motivao como mais abrangente do que a mera aplicao de alguma ferramenta ou dispositivo especfico para estimular maior produo. uma filosofia ou modo de vida, fundamentado nas necessidades e desejos dos empregados. Esta filosofia deve permear a organizao inteira, comeando na cpula, e deve tentar criar um ambiente em que todos os empregados possam aplicar-se bem dispostos, como indivduos, tarefa de aumentar a produtividade. Os detalhes da motivao relativamente sem importncia e se se adere a esta filosofia. Entretanto, queremos frisar que as teorias da motivao precisam ser sabiamente usadas. Algumas no esto suficientemente amadurecidas para justificarem aplicao disseminada e poderiam resultar em conseqncias negativas. Os empregados que recebem recompensas com base em desempenho inclinam-se a desempenhar melhor do que os empregados em grupo onde as recompensas no se apiam em desempenho. Igualmente, se voc entende as causas do comportamento humano, pode prever esse comportamento. E, na extenso em que este pode ser previsto, pode ser controlado. Logo, se os administradores entendem os relacionamentos entre incentivos, motivao e produtividade, devem ser capazes de predizer o comportamento dos subordinados. Conseqentemente, os administradores que sabem disso e sabem como aplicar dados incentivos, podem esperar obter maior produtividade da parte dos empregados. Sumrio O propsito principal deste estudo foi desenvolver uma compreenso sobre as razes do comportamento humano para criar um clima de motivao. Examinamos algumas das teorias proeminentes da motivao, como as de Maslow, Herzberg, McCIelland, Porter-Lawler, expectativa e eqidade. Alm disso, consideramos o papel que os administradores desempenham na satisfao das necessidades humanas de seus subordinados no trabalho. Esperamos que medida que voc leu este texto tenha visto os inter-relacionamentos entre as teorias. Vamos construir algumas pontes neste sumrio usando a hierarquia de necessidades de Maslow como a pedra fundamental. Na maioria das indstrias, as necessidades de nvel mais baixo so re1ativamente bem satisfeitas, mas podem ser reativadas se forem ameaadas. Contudo, o grande desafio criar um ambiente que
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De Management Methods Magazine, 1952.

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motive as pessoas atravs das necessidades mais elevadas estima, realizao, reconhecimento, competncia, auto-realizao e progresso. Conforme foi indicado, a teoria de Herzberg apia o conceito de Maslow sobre a hierarquia de necessidades: os motivadores se relacionam aos mais autos nveis (estima e auto-realizao), e os fatores de manuteno se relacionam s necessidades de nveis mais baixos, principalmente s necessidades de segurana. A teoria da eqidade tem um relacionamento semelhante porque os sentimentos de desigualdade desencadeiam sentimentos de insegurana e injustia que podem causar desmotivao, ao passo que os sentimentos de igualdade fazem com que uma pessoa se esforce com maior diligncia para realizao. Voc viu na seo que trata da teoria da expectativa que os empregados avaliam adiantadamente o que seu comportamento pode realizar e consideram as conseqncias possveis. Assim, as aes do supervisor e da organizao influenciam de modo significante o comportamento escolhido pelos subordinados. Idealmente, esperar-se-ia criar o relacionamento de causa e efeito. Voc tambm viu que os operrios tm certas expectativas de seus supervisores imediatos e organizaes. Eles no somente esperam tratamento justo dos superiores, salrios eqitativos e condies decentes de emprego, como tambm querem trabalhar em um ambiente onde haja uma base de conhecimento, uma atmosfera de aprovao e uma disciplina coerente. Hoje, as pessoas esperam ser tratadas com justia pelos gerentes. Esperam boas condies de trabalho e justo pagamento que seja comparvel ao daqueles que esto executando trabalho semelhante em outras empresas, e esperam que as polticas de empresas sejam coerentes e eqitativamente aplicadas a todos os empregados. As pessoas so motivadas negativamente quando estas expectativas no se realizam. Usualmente, estes sentimentos negativos se refletem em ineficincia e alto ndice de rotatividade. PERGUNTAS DE RECAPITULAO 1. 2. 3. 4. 5. O que motivao? Por que a motivao importante para os gerentes? Com que finalidade os gerentes usam motivao? Quais so as necessidades humanas, de acordo com Maslow? De acordo com Herzberg, quais so alguns (a) fatores de motivao e (b) fatores de manuteno? 6. O que a teoria da expectativa? 7. O que condicionamento operante? PERGUNTAS PARA DISCUSSO 1. Qual voc pensa que seja o relacionamento entre desempenho, capacidade e motivao? Liderana 65

2. Que teoria voc julga que explica mais aproximadamente como voc realmente motiva algum? Explique. 3. Existem pessoas automotivadas? Explique. 4. Qual o relacionamento entre o nvel ocupacional e a motivao? 5. Voc motivado por dinheiro? Explique. EXERCCIO 1 - O Que Voc Quer de Seu Emprego? Categorize os fatores de emprego no Quadro 3, por sua ordem de importncia para voc, em trs momentos de sua carreira. Na primeira coluna, suponha que voc est prestes a se diplomar e procura um emprego em tempo integral. Na segunda coluna, imagine que est empregado h 5 ou 10 anos, em uma firma de reputao, com o ordenado que prevalece para o seu tipo de cargo e ramo. Na terceira coluna procure supor que de 25 a 30 anos, a partir de agora voc encontrou o lugar de seus sonhos e est trabalhando para um empregador reputado h diversos anos (Categorize sua primeira esco1ha como 1, a segunda como 2, e assim por diante at a dcima 10.) Perguntas 1. O que a sua categorizao lhe diz agora sobre motivao? 2. H alguma mudana no segundo e terceiro perodo? 3. Quais as mudanas e por que julga que ocorreram?
QUADRO 3 Categorizao de Fatores Selecionados de Emprego

Fator de emprego
Benefcios ao empregado Boas instrues e treinamento para o cargo Superviso efetiva no cargo pelo supervisor Possibilidade de promoo Reconhecimento (elogios, recompensas) Segurana fsica Segurana no emprego (sem ameaa de demisso ou dispensa temporrio) Bom ordenado Boas condies de trabalho (bom escritrio, horrio adequado etc.)

Quando procura um emprego

Sua categorizao 5-10 anos depois

Sua categorizao 25-30 anos depois

EXERCCIO 2 Uma Pesquisa Sobre Motivao Recentemente, 19 superiores de primeiro nvel em uma grande empresa industrial responderam pesquisa Categorize os seguintes fatores em ordem de importncia para o empregado horista tpico em sua empresa . As categorizaes de cada supervisor esto nas colunas verticais do Quadro 4. Liderana 66

QUADRO 4 Categorizaes de 19 Supervisores de Primeiro Nvel

Fatores
Salrios mais altos Melhor segurana no emprego Melhores oportunidades de progresso Melhores benefcios Melhores condies de trabalho Trabalho mais desafiador Melhores oportunidades para crescer desenvolver habilidades no cargo Melhor superviso Melhores relacionamentos interpessoais 2 1 8 3 6 9 e 4 9 8 6 7 3 5 4

Categorizaes dos supervisores individuais

8 2 1 7 4 5 3 5 1 4 9 7 3 2 7 8 2 9 6 1 5 1 3 6 4 2 5 7 8 7 4 9 5 3 6 2 1 3 6 5 9 4 1 2 4 6 3 8 7 4 1 2 3 5 6 9 2 1 7 4 3 8 6 1 2 3 4 5 8 6 1 2 7 4 9 8 6 2 1 5 3 4 9 6 3 1 2 5 4 6 7 1 6 2 4 5 8 3 2 1 3 6 7 8 5 2 1 5 3 4 8 6 1 6 7 2 5 9 9

5 1 9 8 4 9 1 8 5 8 9 7 3 7 8 9 9 9 3 7 2 6 6 3 8 2 7 9 7 5 9 5 8 9 7 4 7 4

Perguntas 1. O que que responde pelas categorizaes amplamente diversas dos superiores individuais? 2. Algum dos conceitos estudados ajuda a esclarecer estes resultados? Explique. 3. Suponha que voc um trainee de Administrao na empresa que usa este sistema de categorizao. Prepare um relatrio oral ou escrito para a alta administrao, apresentando sua interpretao dos dados.

MOTIVAO HUMANA
O pessimista se queixa do vento, o otimista espera que ele mude e o realista ajusta a vela (William George Ward)

A guia empurra gentilmente seus filhotes para a beirada do ninho. Seu corao maternal se acelera com as emoes conflitantes, ao mesmo tempo em que ela sente a resistncia dos filhotes aos seus persistentes cutuces: Por que a emoo de voar tem que comear com o medo de cair?, ela pensou. Esta questo secular ainda no estava respondida para ela... Como manda a tradio da espcie, o ninho estava localizado bem no alto de um pico rochoso, nas fendas protetoras de um dos lados dessa rocha. Abaixo deles, somente o abismo e o ar para sustentar as asas dos filhotes. E se justament e agora isso no funcionar?, ela pensou. Apesar do medo, a guia sabia que aquele era o momento. Sua misso maternal estava prestes a se completar. Restava ainda uma tarefa final... o empurro. Liderana 67

A guia tomou-se da coragem que vinha de sua sabedoria interior. Enquanto os filhotes no descobrirem suas asas, no haver propsito para sua vida. Enquanto eles no aprenderem a voar, no compreendero o privilgio que nascer uma guia. O empurro era o maior presente que ela podia oferecer-lhes. Era seu supremo ato de amor. E ento, um a um, ela os precipitou para o abismo... e eles voaram!.

TEORIAS DA MOTIVAO HUMANA SEGUNDO DOUGLAS McGREGOR

O COMPORTAMENTO GERENCIAL X DESEMPENHO HUMANO PRESSUPOSTOS DA TEORIA X PRESSUPOSTOS DA TEORIA Y
1. AS PESSOAS SO PREGUIOSAS INDOLENTES 2. AS PESSOAS EVITAM O TRABALHO E 1. AS PESSOAS SE ESFORAM E GOSTAM DE TER ALGO PARA FAZER 2. O TRABALHO UMA ATIVIDADE TO NATURAL COMO DIVERTIR-SE OU DESCANSAR 3. AS PESSOAS EVITAM A 3. AS PESSOAS BUSCAM E ACEITAM RESPONSABILIDADE, COM O OBJETIVO RESPONSABILIDADES E DESAFIOS DE SE SENTIREM MAIS SEGURAS 4. AS PESSOAS NECESSITAM SER 4. AS PESSOAS PODEM SER AUTOCONTROLADAS E DIRIGIDAS MOTIVADAS E AUTO-DIRIGIDAS 5. AS PESSOAS SO INGNUAS E SEM 5. AS PESSOAS SO CRIATIVAS E INICIATIVA COMPETENTES

Mc Gregor

TEORIA

X
O Homem Preguioso

Y
PRODUTIVIDADE
O Trabalho Natural

PRESSO

PARTICIPAO

PRESSO

PARTICIPAO PARTICIPAO RTICIPAO

P0

P1

Pn

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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

5 4

SER

INTERNO

MOTIVAO

3
TER

2 1

EXTERNO O SATISFAO

AUTO REALIZAO - Realizao do Potencial - Busca da Competncia Mxima EGO/ESTIMA (Auto-estima) - Prpria: Estima, Auto Confiana, Independncia. Outros: Status, Reputao, Reconhecimento, Respeito, Dar e Receber, Amor e Amizade. SOCIAL - Necessidade de Participar e Ser Aceito SEGURANA - Proteo para os imprevistos da Vida, Privao das Necessidades Fisiolgicas FISIOLGICAS (BSICAS) - Alimento, Roupa, Abrigo, Condies de Trabalho, Salrio

MOTIVAO HUMANA Definio: 1. Motivar o empenho de aumentar ou manter to alto quanto possvel, a capacidade de um indivduo, a fim de que possa alcanar excelncia nas execues das atividades as quais dependem o sucesso da organizao. (Alex Bavelas) 2. Motivao um estado interno que d energia, torna ativo ou move o organismo, dirigindo ou canalizando o comportamento em direo aos objetivos. (Alex Bavelas) 3. Motivao constitui-se de um conjunto de prtica e sensibilidades individuais que ao se combinarem transformam uma instituio em um negcio extremamente poderoso. (Revista T&D) 4. Motivao um processo interno do indivduo. (Grupo)

PALAVRAS-CHAVES DA MOTIVAO
Comportamentos, desejos, aspiraes, metas, objetivos, estmulos, predisposies, impulsos, necessidades, satisfaes, esforos, recompensas, expectativas, desempenho, percepes, atitudes, equidade, participao, reconhecimento, personalidade, ascenso social, realizao, progresso profissional e hierrquico, prestgio, poder e status.

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EM SNTESE PODEMOS AFIRMAR QUE: a motivao o fator mais importante na produtividade e no comportamento humano; o dinheiro no o nico e nem talvez o mais importante fator da motivao do trabalho, mais sem dvida de alta significao, e como tal deve merecer cuidadosa ateno por quem administra e gerencia; o dilogo, a compreenso e o elogio permite e encoraja a iniciativa individual, a livre expresso de idias, a participao dos subordinados no processo decisrio, e um ambiente de mtuo respeito e cordialidade, conduz mais facilmente produtividade mxima; o saber ouvir um dos mais significativos instrumentos da motivao e deve constituir elemento permanente de qualquer empresa que almeja a mxima eficincia, pois ouvindo voc est disponibilizando para o outro o que mais preciso, ou seja, o tempo; o problema fundamental de qualquer empresa, como assegurar a cooperao do pessoal, a fim de alcanar o objetivo a que se prope; a indispensvel cooperao e o estmulo da vontade de pessoal em trabalhar, dependem genericamente das boas relaes interpessoais e de satisfao social entre os membros do grupo. HIERARQUIAS DAS NECESSIDADES Necessidades Fisiolgicas ar, comida, repouso, abrigo, etc.; Necessidades de Segurana proteo contra o perigo ou privao; Necessidades Sociais amizade, incluso em grupos, etc.; Necessidade de Estima reputao, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc.; Necessidade de Auto-realizao realizao do potencial, utilizao plena de talentos, etc. Necessidades Fisiolgicas : a maior parte da humanidade, durante a maior parte da histria, teve poucas garantias de que suas necessidades fisiolgicas mais bsicas pudessem ser satisfeitas. A necessidade do trabalhador em receber o suficiente para poder sobreviver. Este estado lamentvel de vontade implica para a administrao em que, fazendo corresponder o desempenho no trabalho com a sobrevivncia, ela procura motivar esse desempenho com um pagamento de um salrio mnimo. Necessidades de Segurana : ocupa o nvel seguinte na hierarquia. So as necessidades de ser protegido contra ameaas e perigos de muitas espcies e do prprio ambiente; s entram em atividade aps serem satisfeitas as necessidades fisiolgicas. A criao de Sindicatos, aprovao de legislao trabalhistas protetoras, so alguns dos mecanismos para satisfazer esta necessidade. Necessidades Sociais: so as necessidades voltadas para o desenvolvimento ou Liderana 70

manuteno de relacionamentos afetivos gratificantes com outras pessoas. Necessidade de Estima : alm das necessidades sociais, implicam o desejo de querer ser respeitado pelos outros e por si prprio. Nas organizaes, os esforos para demonstrar habilidade, e receb-la uma delas. Necessidade de Auto-realizao: se a necessidade de estima comea a perder seu domnio sobre o indivduo consciente, ele se eleva at o ltimo nvel remanescente a necessidade de auto-realizao. uma necessidade difcil de descrever, mas a sua essncia expressa por comportamentos que tendem a realizar e mostrar o potencial nico que existe em cada um de ns. Ela distinta das outras, vez que no se extingue, aparentemente, pela satisfao plena. Parece ser insacivel nas pessoas.

TRS PRINCIPAIS TIPOS DE RELACIONAMENTO NO TRABALHO Relacionamento E M P R E G A D O S Direo da Empresa Elemento-Chave Confiana Que os Empregados tm Diretoria da Empresa Orgulho Que os Empregados tm em Relao ao seu Trabalho e Empresa. Camaradagem Que uns sentem em relao aos outros, decorrente do bom relacionamento no ambiente de trabalho. na

Trabalho

Colegas de Trabalho

TRS ESTILOS DE LIDERANA EM GRUPO

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Autoritrio
1. Toda determinao diretrizes feita pelo lder. de

Democrtico
1. Todas as diretrizes so objeto de discusso e deciso do grupo, encorajado e assistido pelo lder. 2. A perspectiva sobre o futuro da atividade obtida durante o perodo de discusso. Os passos gerais para as metas do grupo so esquematizados e, quando o aconselhamento tcnico necessrio, o lder sugere dois ou mais procedimentos alternativos entre os quais o grupo pode escolher. 3. Os membros so livres para trabalhar com quem eles escolherem e a diviso das tarefas deixada ao grupo. 4. O lder objetivo ou orientado aos fatos em seus elogios e crticas, procura ser um membro normal do grupo sem assumir, uma parte especial do trabalho.

Laissez-faire
1. Completa liberdade para decises do grupo ou dos indivduos, com um mnimo de participao do lder. 2. Vrios subsdios so oferecidos pelo lder, que deixa claro que ele fornecer informaes quando solicitado. Fora isso, o lder no toma parte na discusso.

2. Os passos e tcnicas para execuo das atividades so ditadas pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam em grandes partes incertos.

3. O lder geralmente determina as tarefas e os companheiros de cada um. 4. O dominador tende a ser pessoal nos elogios e crticas do trabalho de cada um e permanece distante da participao ativa, a no ser quando faz demonstraes.

3. O lder no participa atribuio de tarefas.

da

4. Evita fazer comentrios sobre as atividades dos membros, a no ser quando interrogado, no tenta avaliar ou regula a seqncia dos acontecimentos.

As 12 maiores causas de fracasso na liderana Richard Denny, autor e consultor ingls fez uma extensa pesquisa sobre as causas de fracasso na liderana e chegou seguinte concluso: 1. Incapacidade de organizar detalhes; 2. Falta de disposio para fazer o que se pede para os outros fazerem; 3. Expectativa de pagamento pelo que se sabe, em vez de pelo que se realiza. 4. Medo da competio; 5. Ausncia de pensamento criativo; 6. Sndrome do EU; 7. Excesso de licenciosidade; 8. Deslealdade; 9. nfase demasiada na autoridade; 10. nfase demasiada no ttulo; 11. Ausncia de compreenso dos efeitos negativos de um ambiente negativo, 12. Ausncia de bom senso. H algumas cousas que parecem bvias, outras interessantes, outras realmente novas, como o excesso de licenciosamente. Diz Denny quer lderes que no sabem manter o respeito de seus subordinados, logo perdem a liderana. preciso respeito, diz ele. Outra causa interessante a expectativa de pagamento pelo que se sabe. Na verdade, muitas pessoas perdem a liderana porque achando-se capazes de fazer alguma coisa, de fato, no fazem, mas pensam que devem ser reconhecidas apenas pela sua capacidade de saber em vez da capacidade de realizar. Outra causa interessante a falta de disposio para fazer o que se pede para os outros fazerem. Isso incrvel!!! Liderana 72

Muitos chefes, gerentes etc., s sabem mandar fazer e no tm a mnima disposio de participar da ao. O lder verdadeiro est sempre disposto a fazer aquilo que ele pediria a outro para fazer, mesmo que no faa to bem quanto o especialista. Ele est sempre disponvel para fazer, participar. A Delegao vista por quem delega Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem delega pode diferir da delegao vista por quem delegado. No entanto quem delega deve ter em ateno determinados pontos. Fornecer acesso total e rpido informao relevante, por parte do pessoal.
Parte do pessoal.

a) Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando idias sobre o que se vai passando. b) A grande ajuda dos sistemas de informao distribudos para a disponibilizao da informao. Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem controle? a) NO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critrio nosso, ao nosso estilo e forma de pensar. b) Assim as pessoas acabam por praticar um controle que o meu estilo, aquele que me permite controlar. Deve-se primeiro conhecer as pessoas. a) No se pode delegar da mesma forma todas as pessoas. b) Existem umas com mais e outras com menos experincia e autoridade, alm de que cada pessoa tem a sua maneira de ser. Delegar gradualmente. a) Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir motivaes nela para desempenhar tarefas a delegar de maior responsabilidade. b) Se apresentamos uma tarefa difcil e assustadora, que a pessoa no se sentiria segura para a resolver, ela podia no ser feita, e a pessoa ficaria desmotivada. c) Barreiras e comentrios: 1. Eu posso fazer melhor.... 2. Eles no conseguem fazer, no tm capacidade suficiente. 3. Demoro muito tempo a explicar-lhe. Ganhar confiana na pessoa delegada. a) Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e ajud-lo caso necessrio. b) Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de tudo o que ele faz; pode-se sentir perseguido. c) A idia que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada. 1. Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porqu. 2. Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e aproveitar para sugerir algumas modificaes.

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Disponibilidade para com a pessoa delegada. a) Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa delegada o tempo inteiro. b) Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro. Resultados e responsabilidades na delegao. a) Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser efetuada de diversas maneiras, e no como ns a pensamos. b) As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem grandes problemas, porque o problema tambm de quem delega. Quando ocorrem erros?! a) Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa soluo, sendo timo que fosse a pessoa que errou a encontr-la, em vez de pensar nas causas. b) Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar ataques pessoais do estilo: Foi uma autntica bobice que fizeste... c) Assegurar que a pessoa: 1. Compreendeu o problema. 2. Sente-se segura para o enfrentar. 3. Pense em procedimentos para evitar nova ocorrncia. O que se deve delegar? a) Deve-se comear por considerar as atividades que eu fazia antes de ser promovido. b) reas onde se tenha experincia, para que se possa explicar bem as tarefas a delegar, e onde possa avaliar tambm se as tarefas esto sendo bem ou mal executadas. c) Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique com mais tempo livre para outras tarefas. Depois de tudo delegado, o que sobra? a) muito importante e necessrio controlar as tarefas delegadas, e ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu exerccio de autoridade. b) Mas h tarefas que no podem ser delegadas, as responsabilidades pessoais, como: 1. de motivao 2. de treino 3. de organizao 4. de repreenso 5. de promoo A Delegao vista pelo delegado O que deve ser feito? a) compreender muito bem toda a tarefa, desde os objetivos dos resultados a atingir, tudo o que tem de realizar.

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Qual o seu grau de autoridade? a) at onde vai a sua autoridade e responsabilidade. Como deve ser realizada a tarefa? a) a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada forma, ou podemos sugerir idias. Quando deve a tarefa ser concluda? a) existem prazos b) possveis problemas que podem atrasar c) gesto de tempo Prioridade nas tarefas Informao adequada a) preocupao em obter toda a informao necessria. Ordens contraditrias a) certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum para lhe dar outras ordens, possivelmente at contrrias. Feedback a) rena-se com o gestor para o informar das suas atividades, para certificar-se se est tudo a correr bem. Qualidade a) crie o seu prprio controle de qualidade, para verificar e analisar a qualidade do trabalho antes de entreg-lo. Maior responsabilidade a) feedback positivo para o gestor, para lhe delegar funes de maior responsabilidade. As Tendncias que favorecem a delegao e a autodireo Os computadores esto a descentralizar cada vez mais a informao. O desaparecimento da gesto intermediria. Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um determinado trabalho quem o deve realizar. As novas estruturas empresariais: equipes multidisciplinares, partilha do posto de trabalho, ...

COMO LIDAR COM PESSOAS QUE VOC NO SUPORTA (MAS COM QUEM OBRIGADO A CONVIVER) s vezes voc tem vontade de mandar acorrentar o seu chefe brucutu num rochedo, para um abutre lhe devorar o fgado? No trabalho, tem que aturar gente que s fica enrolando, enrolando e nunca decide nada? J est cansado de ouvir dos frentes frias de planto no vai dar certo ou no tenho nada a ver com isso? A lc era ataca s de ouvir a voz do sabe-tudo do escritrio, que parece que vive testando a sua pacincia? Pois . Ningum est imune a conviver com gente insuportvel. Esse Liderana 75

pessoal pode tornar sua vida estressante e desagradvel, impedindo-o de alcanar metas importantes, dizem os mdicos americanos Rick Brinkman e Rick Kirschner, autores do livro Como Lidar com Pessoas que Voc No Suporta (Editora Jos Olympio). Especializados em questes relacionadas ao bem-estar psquico e emocional, eles estenderam seus domnios para alm do consultrio e hoje tambm prestam consultoria a empresas como AT&T, Hewlett-Packard, Texaco e Quaker. Veja alguns de seus conselhos para lidar com essa turminha difcil de engolir. 1. Em primeiro lugar, pare de perder tempo reclamando. Ficar sofrendo e praguejando porque o outro no muda no ajuda em nada. Ao contrrio, a frustrao e as divergncias tendem a piorar, o que pode acabar comprometendo seu moral e sua produtividade. 2. Tente mudar de opinio sobre quem voc no suporta. difcil, sem dvida. Mas talvez a tal criatura no seja assim to intragvel quanto voc imagina. Respire fundo e procure ver o que ela tem de bom. Ouo-a de verdade. Aproxime-se dela. Ao mudar seu comportamento, a figura tambm aprender novas formas de agir com voc. 3. Enfatize as semelhanas. Para se relacionar bem (ou menos mal) com algum cujo santo no bate com o seu, o primeiro passo encontrar alguma afinidade, algum interesse comum. Voc j no se viu conversando com algum e de repente descobriu que ambos cresceram na mesma cidade ou estudaram no mesmo colgio? Nessa hora, as diferenas e as distncias tendem a diminuir. 4. Voc quer ser ouvido e compreendido? Pois ento trate, antes, de ouvir e compreender. D ao fulano abertura para ele falar o que quiser - sem fazer cara de tdio, bvio. Ao saber o que ele pensa e sente, a probabilidade de tambm querer escutar o que voc tem a dizer aumenta consideravelmente. 5. Esclarea. Ao ouvir o que a pessoa quer falar, demonstre interesse. Como? Fazendo perguntas que exijam mais que um grunhido como resposta, bem entendido: Do que est falando?, A que est se referindo?, Onde aconteceu?, Quando?, Como?. A capacidade de fazer perguntas certeiras fundamental para obter as respostas que voc quer. 6. Seja franco. Muito mais eficiente do que se supe, a melhor poltica para conseguir o melhor das pessoas estabelecer com elas um dilogo honesto e construtivo. Mas antes procure criar um clima de confiana e harmonia. Ou o tempo pode fechar... 7. No perca a cabea. Todo mundo sabe que quando um no quer, dois no brigam. Sim, arme-se de pacincia. Durante uma conversa ou uma reunio, quanto mais voc discordar, mais iminente ser a briga. Posicione-se, mas refreie os impulsos de levar a coisa para o lado pessoal. No se queime toa... 8. s vezes, a melhor opo capitular. Nem todos os problemas tm soluo, e alguns deles simplesmente no compensa resolver. Se a situao est insustentvel, se tudo o que faz ou diz s piora as coisas e voc acredita que a situao degringolou mesmo, lembre-se de que a prudncia vale mais que a coragem. Fique na sua. Ou desista de vez.

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O GUIA DOS GURUS OS MELHORES CONCEITOS E PRTICAS DE NEGCIOS1

JOSEPH BOYETT & JIMMIE BOYETT

Este texto apresenta um resumo conciso das principais idias de 79 especialistas mundiais mais influentes da rea de Administrao, oferece acesso instantneo ao que h de melhor em liderana, gesto da mudana, trabalho em equipe, gerncia e motivao de pessoas, estratgia empresarial e outros tpicos de importncia crucial no mundo dos negcios atualmente. Nas pesquisas para a elaborao deste livro, os autores examinaram mais de duzentos livros e trs mil artigos de estudiosos famosos da administrao. Dessa montanha de sabedoria administrativa, eles extraram a essncia das principais idias de cada pensador. Associando as idias para traar um quadro ntido da evoluo dos tpicos administrativos mais importantes, os autores oferecem insights valiosos sobre as principais reas de consenso e polmica entre as influentes escolas de pensamento. Os comentrios crticos ilustram a aplicao das idias de cada guru no mundo real. E os autores colocaram tudo isso em um formato criativo e fcil de ler, tornando o aprendizado mais rpido e mais fcil do que nunca, at mesmo para os gerentes mais ocupados. O GUIA DOS GURUS, alm de ser uma excelente forma de aperfeioar seus conhecimentos empresariais, uma leitura obrigatria para todos os profissionais de negcios.

INTRODUO Nossos gurus, em sua maioria, so escritores e pensadores mais famosos atualmente da rea de negcios. Eles vieram dos principais centros de pesquisa e ensino, como o Aspen Institute, o Center for Effective Organizations da Universidade da Califrnia, o Center for Organizational Learning do MIT, o Center for Creative Leadership, o Institute for Research on Learning e o Leadership Institute, da Universidade do Sul da Califrnia. Entre eles, incluem-se professores de administrao de Harvard, MIT, Stanford, Yale, Case Western Reserve, da London School of Business, do European Institute for Business Administration (INSEAD) e da Universidade do Sul da Califrnia. E nossos gurus representam algumas das maiores e mais famosas empresas de Consultoria, entre elas a CSC Index, a McKinsey & Company, o Hay Group, o Tom Peters Group e a Zenger Miller. claro que voc no concordar com tudo que eles tm a dizer ns tambm no , mas temos certeza de que eles o estimularo a pensar sobre Administrao, apontaro novos caminhos e questionaro muitos de seus venerados pressupostos sobre o que faz
1

BOYETT, Joseph. BOYETT, Jimmie O Guia dos Gurus Os melhores conceitos e prticas de negcios. Editora Campus, Rio de Janeiro, 1999.

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as empresas funcionarem e como elas devem ser lideradas. Aqui esto os gurus selecionados: Cristopher Argyris, Cristopher A. Bartlett, Karl Alberecht, K. W. (Ken) Bamforth, Warren Bennis, Warren Blank, Lee G. Bolman, Juana Bordas, Adam M. Brandenburger, Jill Carpenter, John Case, James Champy, Jay A. Conger, Daryl Conner, Stephen R. Covey, Aubrey C. Daniels, Terrence E. Deal, Max DePree, Peter F. Drucker, Fred Emery, Richard Farson, Thomas P. Flannery, Jay W. Forrester, Timothy J. Galpin, Howard Gardner, John W. Gardner, Sumantra Ghoshal, Thomas F. Gilbert, Robert K. Greenleaf, Gary P. Hamel, Michael Hammer, Charles Handy, David A. Hofrichter, Willian N. Isaacs, F. Robert Jacobs, Laurie Beth Jones, M. Patricia Kane, Robert S. Kaplan, John R. Katzenbach, Manfed F. R. Kets de Vries, Daniel Kim, John P. Kotter, Edward W. Lawler III, Charles C. Manz, Henry Mintzberg, Allan M. Mohrman Jr., Susan Albers Mohrman, James F. Moore, Linda Moran, Ed Musselwhite, Barry J. Nalebuff, Burt Nanus, David P. Norton, James O'Toole, Glenn M. Parker, William A. Pasmore, Thomas J. (Tom) Peters, Paul E. Platten, Michael E. Porter, C. K. Prahalad, Edgar H. Schein, Peter R. Scholtes, Donald A. Schn, Jay R. Schuster, John P. Schuster, Peter M. Senge, Henry P. Sims Jr., Douglas K. Smith, John P. (Jack) Stack, Paul Strebel, Noel M. Tichy, Michael Treacy, Eric Trist, Marvin R. Weisbord, Etienne Wenger, Margareth J. Wheatley, Fred Wiersema, John H. Zenger, Patricia K. Zingheim. LIDERANA Quase todos nossos gurus de liderana apresentam uma lista de atributos ou caractersticas que os lderes tm ou devem ter. Estes so os padres de comparao com os quais ns podemos avaliar nossa ndole e, em conseqncia, nosso potencial de liderana. Convidamos voc a avaliar seu prprio potencial de liderana, verificando caractersticas, atributos, megahabilidades e ingredientes de liderana que possui; mas saiba que os padres colocados por nossos gurus so bastante rgidos.

Caractersticas bsicas da liderana segundo Warren Bennis Caracterstica Bsica Viso orientadora Paixo Significado Ter uma clara idia do que quer fazer profissional e pessoalmente e a fora para persistir diante da adversidade, at fracassos. Possuir uma paixo subjacente pelas promessas da vida, associada a uma paixo muito especial por uma vocao, uma profisso, um curso de ao. Amor pelo que se faz. Sua integridade deriva do autoconhecimento, honestidade e maturidade. Conhecer seus pontos fortes e fracos, agir de acordo com seus princpios e aprender com a experincia a aprender a trabalhar com os outros. Conquistar a confiana das pessoas. Ficar se perguntando sobre tudo e querer aprender o mximo que puder. Estar disposto a correr riscos, experimentar e tentar coisas novas.

Integridade

Confiana Curiosidade Ousadia

As sete mega-habilidade de liderana segundo Burt Nanus

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Mega-Habilidade Viso de futuro Domnio da mudana

Desenho organizacional Aprendizado previdente Iniciativa Domnio da interdependncia

Algos padres de integridade

Significado Manter os olhos fixados no horizonte distante, mesmo ao caminhar em direo a ele. Controlar a velocidade, a direo e o ritmo da mudana na empresa, de forma que seu crescimento e evoluo estejam de acordo com o ritmo externo dos acontecimentos. Desenvolver uma instituio cujo legado uma organizao capaz de concretizar a viso desejada. Ser um aprendiz vitalcio comprometido com a promoo do aprendizado organizacional. Demonstrar capacidade de fazer as coisas acontecerem. Incentivar os outros trocar de idias e a confiar uns nos outros, a se comunicar bem e constantemente e a buscar solues cooperativas para os problemas. Ser justo, honesto, tolerante, dependente, cuidadoso, aberto, leal e comprometido com as melhores tradies do passado.

Caracterstica Integridade

Significado Nunca perde de vista seus objetivos ou abrir mo de seus princpios. Ser simultaneamente ntegro e pragmtico. Responsabilidade Refletir valores e aspiraes de seus seguidores. Aceitar a liderana como uma responsabilidade, no um privilgio. Ser til. Saber ouvir Ouvir as pessoas do trabalho, mas no ser prisioneiro da opinio dos outros. Incentivar a discordncia de opinies entre seus conselheiros. Testar idias, explorar todos os lados das questes e expressar todas as opinies. Respeito pelos seguidores Ser um lder dos lderes. Ser pragmtico para seu ncleo, mas acreditar de verdade no que diz e faz. Caractersticas de lderes baseados nos valores segundo James OToole Hbitos Ser proativo Significado Ser responsvel pelo prprio comportamento. No culpar as circunstncias, condies ou seu condicionamento por seu comportamento. Voc escolhe sua reao a qualquer situao e qualquer pessoa. Ser capaz de visualizar o futuro que quer alcanar. Ter uma clara viso de aonde que ir e o que quer realizar. Viver de acordo com algumas crenas, princpios ou verdades fundamentais bem-estabelecidos. Ter uma vida disciplinada. Focalizar intensamente atividades muito importantes, mas no necessariamente urgentes, como desenvolver relacionamentos, escrever uma declarao de misso pessoal, um amplo planejamento, exercitar-se... uma preparao todas as coisas que sabemos que precisamos fazer, mas que de alguma forma raramente fazemos, pois no so urgentes. Dizer no a coisas que parecem ser importantes, mas no so. Ter uma mentalidade de abundncia. Acreditar que existe muito para todos. No acreditar que o sucesso de uma pessoa requer o fracasso de outra. Buscar solues sinrgicas para os problemas. Buscar encontrar solues nas quais todas as partes se beneficiam. Ouvir com o forte propsito de compreender total e profundamente a outra pessoa, tanto emocional quanto intelectualmente. Diagnosticar antes de prescrever. Ser criativo. Ser pioneiro e desbravador. Acreditar que o todo a maior soma das partes. Valorizar diferenas entre pessoas e tentar se basear nessas diferenas. Ao ser apresentado a duas alternativas conflitantes, procurar uma terceira resposta, mas criativa. Busca do aperfeioamento, da inovao e do refinamento contnuos. Procurar sempre aprender.

Comea com o resultado em mente Colocar as coisas mais importantes em primeiro lugar

Pensar sempre em vencer

Tentar primeiro entender, depois ser entendido. Buscar a sinergia

Aprimorar

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Oito caractersticas diferenciadoras de lderes centrados em princpios segundo Stephen Covey Caracterstica Aprendizado contnuo Orientao para o servio Irradiar energia positiva Significado Buscar treinamentos, fazer aulas, ouvir, perguntar. Ver a vida como uma misso, no como uma carreira. Ser alegre, agradvel, feliz, otimista, positivo, animado, entusiasmado, esperanoso acreditar nas pessoas. Acreditar nas outras pessoas No ter reaes exageradas a comportamentos negativos, no guardar ressentimentos e no rotular, estereotipar ou prejulgar pessoas. Ter uma vida equilibrada Ser equilibrado, moderado, sensato, simples, direto, no manipulador, ativo fsica e socialmente e instrudo. No ser fantico, mrtir ou viciado. No remoer sentimentos. Elogiar e culpar na mesma proporo e ficar genuinamente satisfeito com o sucesso dos outros. Ver a vida como uma aventura Ser um explorador corajoso, tranqilo e totalmente flexvel, que saboreia a vida. Buscar a sinergia Incentivar mudanas produtivas e o trabalho inteligente. Fazer exerccios fsicos, mentais, Fazer exerccios aerbicos. Gostar de ler, escrever e resolver problemas de forma emocionais e espirituais para a criativa. Ser emocional, mas paciente. Ouvir com empatia e demonstrar amor auto-renovao. incondicional. Rezar, meditar, jejuar e ler passagens da Bblia.

Atributos da liderana segundo Max DePree Atributo Integridade Vulnerabilidade Discernimento Conscincia do esprito humano Coragem nos relacionamentos Senso de humor Energia e curiosidade intelectual Respeito pelo futuro, considerao compreenso do passado. Capacidade de previso Amplitude Conforto com a ambigidade Presena Significado Demonstrar integridade em seu comportamento. Confiar nas habilidades das outras pessoas. Permitir que seus seguidores dem o melhor de si. Demonstrar grande capacidade de insight, sabedoria e raciocnio. Compreender as preocupaes, anseios e lutas o esprito humano. Enfrentar decises difceis. Agir com uma honestidade cruel. Ter ampla perspectiva da condio humana, que inclui muitos pontos de vista. Ter um senso de humor compassivo. Aceitar a responsabilidade de aprender freneticamente. presente, Capacidade de passar constantemente de trs para frente, entre o presente e o futuro. Utilizao do trabalho dos mais velhos. No seguir caprichos e extravagncias. Em sua viso do que a organizao pode realizar h lugar para contribuies de todos. Compreender o caos. Para fazer perguntas e respond-las. Ser paciente. Ouvir problemas. Procurar entender as nuances. Acompanhar as dicas.

pelo

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Atributo Vitalidade fsica e energia Inteligncia e capacidade de julgamento Disposio (ambio) para aceitar responsabilidades Aptido para as tarefas Compreenso dos seguidores e necessidades Habilidade para lidar com as pessoas

de

Significado Ter um alto nvel de energia fsica. Poder combinar dados brutos, dados questionveis e hipteses intuitivas para chegar a uma concluso comprovada pelos conhecimentos. Ter um impulso para exercer iniciativa em situaes sociais. Avanar quando ningum mais o faz. Ter o conhecimento da tarefa em questo. suas Compreender os diversos seguidores com os quais se trabalha.

Avaliar com preciso a prontido ou resistncia de seguidores em andar em determinada direo. Aproveitar ao mximo seus motivos e compreender suas sensibilidades. Necessidade de conquista Ter compulso por realizaes Capacidade de motivar Comunicao persuasiva. Levar pessoas ao. Coragem, resoluo, perseverana. Disposio para correr riscos. Nunca desistir. Continuar caminhando. Capacidade de conquista e manter a confiana Ter uma extraordinria capacidade de conquista a confiana das pessoas. Capacidade de administrar, decidir, estabelecer Realizar muito bem as tarefas tradicionais da gerncia formular metas, prioridades. estabelecer prioridades, estruturar um curso de ao, selecionar subsdios e delegar. Confiana Nomear-se continuamente para tarefas de liderana. Confiar na reao positiva dos outros sua proposta de liderana. Ascendncia, domnio, afirmao. Ter um forte impulso para assumir o controle. Adaptabilidade, flexibilidade de abordagem. Capacidade de mudar rapidamente e sem hesitao de uma ttica fracassada a outra abordagem e, se isso no funcionar, para outra.

Atributos da liderana segundo John Gardner

H muita polmica entre nossos gurus quanto ao real valor e necessidade de todas essas listas de traos e caractersticas. Alguns gurus acham que pode haver realmente alguns atributos ou caractersticas especficas que realmente importam e o resto , de alguma forma, opcional ou contextual. Peter Drucker, o grande guru do aconselhamento administrativo, vai alm, rejeitando a possibilidade de descobrir at alguns traos fundamentais. Segundo ele, a polmica sobre caractersticas e traos pura perda de tempo. Personalidade de liderana, estilo de liderana e traos de liderana no existem. Entre os lderes mais eficazes com os quais trabalhei em meio sculo, alguns se trancavam em seu escritrio e outros eram supergregrios. Alguns (no muitos) eram caras legais e outros eram severos disciplinadores. Alguns eram rpidos e impulsivos; outros estudavam e estudavam novamente e assim levavam uma eternidade para chegar a uma deciso. Uns eram cordiais e logo simpticos; outros permaneciam distantes. Alguns falavam na famlia; outros nunca mencionavam nada alm do trabalho em questo. Alguns lderes eram dolorosamente fteis e isso no afetava seu desempenho... Alguns eram demasiadamente auto-destrutivos e mais uma vez isso no afetava seu desempenho como lderes... Alguns eram austeros em sua vida pessoal como um ermito no deserto; outros gostavam de ostentar e amavam o prazer e no perdiam a oportunidade de diz-lo. Alguns eram bons ouvintes, mas entre os mais eficazes com que trabalhei tambm havia alguns solitrios que ouviam apenas sua prpria voz interior. O nico trao de personalidade comum a todos os lderes eficazes Liderana 81

que encontrei foi algo que eles no tinham: pouco ou nenhum carisma e pouco uso para o termo ou seu significado. Nossa viso que embora possam existir algumas caractersticas comuns a muitos lderes, essas caractersticas no so necessariamente compartilhadas por todos eles. Pode haver algumas caractersticas que gostaramos que nossos lderes tivessem, como honestidade, mas podemos facilmente identificar lderes que no apresentam nenhum desses traos Hitler, por exemplo. O que h de comum entre os seguintes lderes Jesus Cristo, Jan Carlozon, Rei David, Max de Pree, Abraham Lincoln, Thomas Edison, Henry Ford, Gandhi, Bill Gore, Ronald Reagan, Touro Sentado, Adolf Hitler, Lee Iacocca, John Kennedy, Jack Welch, Martin Luther King e tila, o Huno? Confuso? Bem, aqui esto algumas dicas: (1) esquea as caractersticas pessoais, traos de comportamento ou estilo de liderana; (2) esquea o que essas pessoas fizeram ou disseram ou quando viveram; e (3) pergunte-se o que fez de todas essas pessoas lderes. Por que todas as pessoas acima listadas foram lderes? O que todos esses lderes tiveram em comum foram os seguidores voluntrios. Warren Blank apresenta nove leis naturais da liderana:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Um lder tem seguidores-aliados voluntrios. A liderana um campo de integrao. A liderana ocorre sob a forma de um evento. Os lderes usam a influncia alm da autoridade formal. Os lderes operam fora dos limites imposto pelos procedimentos organizacionais. A liderana envolve risco e incerteza. Nem todos seguem a iniciativa de um lder. A conscincia capacidade de processar informaes gera liderana. A liderana um processo de auto-referncia. Lderes e seguidores processam informaes a partir de sua prpria estrutura interna e subjetiva de referncia.

Assim, se voc quiser compreender a liderana, no focalize tanto as caractersticas e os traos de personalidade. A liderana um evento, no um trao. o que voc faz somado ao que voc , e no s o que voc . Em suma, a liderana , em primeiro lugar, compreender seus pontos fortes e fracos e depois assumir papis e responsabilidades de liderana, nos quais voc se liga aos seguidores de forma especial. Sendo assim, quais os papis e responsabilidades dos lderes? O que os lderes fazem? Nossos gurus comparam, por um lado, papis, responsabilidades, hbitos e aes do gerente tradicional com os do lder servil, virtual, visionrio, carismtico, centrado no grupo, quntico, ps-herico e da nova cincia, por outro. A tabela a seguir mostra a comparao extrada dos trabalhos de muitos dos nossos gurus.

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Gerente versus Lderes

Gerente

Lderes

Fazem coisas de forma correta Fazem a coisa certa Interessam-se pela eficincia Interessam-se pela eficcia Administram Inovam Mantm Desenvolvem Focalizam sistemas e estruturas Focalizam pessoas Baseiam-se no controle Baseiam-se na confiana Organizam e formam equipes Alinham pessoas com uma direo Enfatizam tticas, estrutura e sistemas Enfatizam a filosofia, valores essenciais e metas compartilhadas Tm uma viso de curto prazo Tm uma viso de longo prazo Perguntam como e quando Perguntam o qu e por qu Aceitam o status quo Desafiam o status quo Focalizam o presente Focalizam o futuro Tm os olhos nos resultados finais Tm os olhos no horizonte Desenvolvem etapas e horrios detalhados Desenvolvem vises e estratgias Buscam previsibilidade e ordem Buscam a mudana Evitam riscos Correm riscos Motivam as pessoas a cumprir os padres Inspiram pessoas a mudar Usam a influncia posio a posio (superior ao subordinado) Usam a influncia pessoa a pessoa Exigem obedincia Inspiram os outros a seguir Operam dentro das regras, regulamentos, polticas e Operam fora das regras, regulamentos, polticas e procedimentos procedimentos organizacionais. da empresa. Recebem um cargo. Tomam iniciativa para liderar.

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