Sunteți pe pagina 1din 20

MANAGEMENTUL ORGANIZRII TIMPULUI

I. CONSIDERAII GENERALE DESPRE TIMP Timpul este unul din cele mai preioase bunuri de care dispune omul, capitalul cel mai apreciat alturi de chiar viaa lui, unica resurs strict limitat i care trebuie folosit ct mai judicios. Este imposibil s produci timp, aa cum nu poate fi recuperat niciodat, iar studiile au demonstrat c raia de timp fixat la 24 de ore (adic 3 x 8) nu poate fi modificat, n timp ce ziua de munc pentru majoritatea managerilor ajunge chiar la 1214 ore, n detrimentul odihnei, vieii de familie, pregtirii profesionale etc. Timpul are ca dimensiune, durata perioada msurat n ore, sptmni, luni, ani, etc. care corespunde unei aciuni sau unui eveniment1. Nu exist fenomene, evenimente, aciuni, procese, n afara timpului. Caracteristicile timpului sunt: - unidimensional; - ireversibil; - irecuperabil; - nenmagazinabil; - consumabil; - curge ntr-un ritm constant. Timpul de munc afectat oricrui domeniu de activitate fiind limitat, folosirea sa raional i economisirea sa fiind o condiie esenial a creterii eficienei muncii. Anchetele efectuate n legtur cu utilizarea timpului de conducere, au demonstrat c pn la 86% din ziua de munc se consum inutil n discuii 2 (Anglia) sau/i n conferine, vizite la locul de munc etc., n detrimentul previziunii, conducerii propriu-zise. Conductorii (comandanii) nu-i ndeplinesc atribuiile pentru care sunt remunerai, ntruct i irosesc timpul cu alte probleme colaterale, precum: - ndrumarea excesiv a subordonailor direci, cum ar fi: efii de personal, de financiar, medici etc.; - msuri de rutin, neeseniale pe care ar trebui s le rezolve lociitorii si; - fragmentarea excesiv a timpului de munc, inclusiv cu folosirea telefonului, de care s-ar putea ocupa foarte bine un secretar pregtit; - alte cauze, pe care le vom analiza n detaliu. Toate acestea duc n final la o slab eficien n conducere, surmenaj, boal etc.

1 2

Timpul i implicaiile sale n activitatea de conducere C.Zegrean, Editura Ministerului de Interne Bucureti, 1998, pag.5. Managementul profesionist Colectiv, Editura Maiko, Bucureti, 1996, pag.283.

Covey Stephen3 aprecia c: reacionm la crize; suntem controlai de persoane i situaii, adic simim c viaa este trit de altcineva. Aadar, chiar viaa a devenit mecanic, iar trecerea de la o activitate la alta se face automat, dar oare, are vreun sens? Acelai autor4 mai apreciaz c unii dintre noi ne dm seama c ceva nu e n ordine, dar nu avem curajul, ncrederea n alte opiuni. Sau simim c preul este prea mare ca s schimbm ceva. Sau ne este fric s ncercm. E mai simplu s trieti n dezechilibru. ntrebarea la care trebuie s reflecte fiecare conductor i orice persoan, este urmtoarea: Ce facem, are cu adevrat importan? Literatura de specialitate5 apreciaz c exist patru variante ale stilului de munc profesional din punct de vedere al organizrii timpului de munc profesional: Las-te n voia curentului Este o opiune de origine oriental, aproape de ritmul naturii. Ce nu poi face astzi, las pe mine. Planific totul Sunt indivizi care adopt aceast regul i au tirania planificrii n tot ce fac, dar nu au sentimentul mplinirii sau pacea interioar. Planificare, control, principii, obiective Reprezint idealul pentru multe persoane, nsemnnd faptul c i-ai clarificat principiile i obiectivele. Toate avantajele celor trei variante, dar fr neajunsurile acestora Aceasta presupune c este cazul s trecem de la simpla tiin a administrrii timpului la conducerea propriei viei i aceasta, pentru sporirea calitii vieii. n societatea modern, oamenii i, cu att mai mult conductorii, acioneaz fiind determinai de o patim a urgenei, un comportament dependent, cu exacerbarea unor probleme etc., toate afectnd grav sntatea, datorit stresului pe care, contient, ni l-am creat. Soluia este arta de a tri, de a pstra proprietatea proprietilor. 1. Structura timpului de munc Dac am considera ntregul timp al conductorului timpul total (t.t.) acesta este alctuit din: - timpul de munc (t.m.); - timpul liber sau personal (t.l. sau t.p.). Timpul de munc (t.m.) este alctuit din: - timpul de conducere (t.c.);
3 4

Managementul timpului Covey Stephen, Alfa, Bucureti, 2000. Idem. 5 Idem.

- timpul de execuie (t.e.). Dac timpul de munc stabilit n limita a 8 ore / zilnic este prelungit, aa cum am artat, se ajunge la afectarea capacitii de odihn, de analiz i sintez, la oboseal intelectual, n final la scderea randamentului, a eficieni muncii. Ce trebuie fcut? Organizarea timpului de munc, a vieii n general, astzi, pentru c mine va fi prea trziu. 2. Patru adevruri despre organizarea timpului Timpul poate fi organizat Este un adevr ce nu poate fi contestat. Nu putem avea control total asupra timpului, deoarece unele lucruri ne surprind, ns trebuie redus la minim elementul-surpriz. n practic, oamenii folosesc politica uilor nchise sau deschise, dup cum este cazul. Ua deschis este aductoare de popularitate ns reprezint calea sigur spre distrugere datorit fragmentrii excesive a timpului, de cele mai multe ori, fr rost. Nici ua nchis nu este o soluie, dei dispui de mai mult timp. Soluia ar fi la mijlocul celor dou variante. Munca poate fi ndeplinit, astfel nct s elibereze timp care nu este disponibil Nu conteaz cte ore ai lucrat n plus, conteaz ceea ce ai lucrat n aceste ore, adic eficiena muncii. Studiile demonstreaz c mai mult de jumtate din manageri lucreaz peste 10 ore pe zi i i iau cu regularitate de lucru acas. Eficiena dumneavoastr depinde de cum eti apreciat de eful direct Aceasta depinde de regula companiei, de arta de a te descurca cu efii. n aceast situaie, va predomina cultura organizaiei i nu raiunea folosirii timpului. Secretul este s lucrezi inteligent, nu s lucrezi mult Opiuni: Inteligent A Lene C D B Srguincios

Prost A oamenii care ocup poziii de conducere de vrf, care trebuie s fie inteligeni n atingerea obiectivelor organizaiei cu eforturi minime; B cei din aceast poziie lucreaz foarte mult i nu obin la fel de mult. Acetia sunt sclavii muncii, care aduc prejudicii mai ales, sntii propriilor familii ale acestora; C sarcini simple, n ritm ncet; D cei mai periculoi (dai afar prost i sunt pe deasupra i pasionai. 3. Probleme tipice legate de organizarea timpului Dificulti legate de organizarea timpului: Prea mult de citit. Desemnarea unei persoane (eful secretariatului) care s examineze i s trieze corespondena pe prioriti. Citirea este o alt soluie i aceasta se poate adopta tot n funcie de importana materialului primit. Informare necorespunztoare. Soluia este cea de mai sus. Prea multe crize. Prevenire i control riguros. Slaba delegare. Nu se stabilesc prioritile. Prea multe telefoane. Acestea ocup peste 10% din timpul de munc, problema se poate rezolva uor printr-un secretar instruit. Prea multe ntreruperi directe. Soluia: fraze de genul Ai un minut?; Da, ai 60 de secunde. Poziia n picioare, sau de adoptat aceast poziie pentru a-l determina s plece. ntlnirile. Soluia: de mers la cele importante, de organizat i educat subordonaii, astfel nct s nu v rpeasc timp. Ambiia exagerat. Pentru promisiuni, munc n plus.

Amnarea. Stabilirea prioritilor: Important A Urgent C D B Mai puin important

Neimportant A Munc important i urgent; B Munc important, dar nu este urgent; C Munc urgent dar neimportant. Se deleag ct mai multe la echip; D Munc neimportant, care nu este urgent. Eventual, la subordonai sau n coul de gunoi. Organizarea defectuoas. Datorit rolului dumneavoastr, al efului n organizaie, ambientului n care lucrai. Obiective neclare. Consultai echipa, eful direct. Dezorganizare personal. - ambient, birou, prioriti, pregtire de conducere. Legri sociale. - de realizat i meninut n anumite variante. II. PRINCIPALELE CAUZE ALE IROSIRII TIMPULUI 1. Contientizarea irosirii timpului Nimnui nu-i place s cread c irosete timpul, dei se ntmpl frecvent acest lucru. Exemple: - faci acelai lucru de dou ori, pentru c prima oar ai uitat ceva;
5

- realizezi doar jumtate din ce i-ai planificat pentru ziua respectiv i nu ti de ce; - te ntrebi ce ai fcut toat ziua; - lucrrile se adun mereu n mapa de ateptare; - nu gseti documentele importante; - pierzi timp cutnd ceva unde nu trebuie. Multe din aceste situaii au legtur cu organizarea defectuoas a timpului de ctre conductor care face lucruri ce nu trebuiau s fie fcute sau ar putea fi fcute de ali, inclusiv irosete din timpul altora. 2. Cum poate fi mpiedicat irosirea timpului? Secretul organizrii timpului ine n mare parte de ct de organizat eti tu, n general. Organizarea circuitului hrtiilor Muli manageri nceptori se mpotmolesc imediat n criteriul hrtiilor. Soluii: - criterii generale de sortare, prioritare i circuit al documentelor; - nu amnai rezolvarea acestora de azi pe mine; - concepei fraze-ablon, standard pe care s le folosii n rspunsurile de rutin; - aruncai pe cele care nu v folosesc. Planificai sarcinile, avnd n vedere prioritatea prioritilor. Atenie la sarcinile care aduc valoare, cele care sunt date de efi. Organizarea biroului i a spaiului de activitate. Amplasarea calculatorului, fietelor, crilor de referin, coului de hrtii, altor obiecte utilizate frecvent ct mai aproape, pentru a se ajunge la ele doar ntinznd mna. Acordai o atenie deosebit la amenajarea ncperii, a biroului pentru c nu uitai, aici v desfurai activitatea poate chiar 1214 ore/zi i este cartea dumneavoastr de vizit, prima impresie a celor care intr mai ales de la ealonul superior i din afara organizaiei. Folosii eficient calculatorul. inei evidena activitii zilnice ntr-o agend de buzunar. Aceast important activitate se poate ine fie pe calculator, fie ntr-o agend (jurnalul de bord) unde, pe domenii de activitate, notai ce vei ntreprinde dumneavoastr personal, colegii din echip, sau secretarul, alte probleme importante. Atenie la sarcinile cu termen, la cele ordonate de ealonul superior, precum i la cele legate de viitorul organizaiei. Folosii n mod productiv picturile de timp.
6

Acestea sunt cele cteva minute pe care le avei uneori la dispoziie nainte de nceperea unei activiti, edine etc., sau n deplasarea cu un mijloc de transport. Gestionai politica uilor nchise sau deschise. Biroul nu trebuie s fie un loc de refugiu pentru discuii sterile, fr rost, dar nici o citadel unde nu se poate ptrunde dect foarte rar. Gestionai timpul petrecut la telefon. Volumul prea mare al telefonului dumneavoastr, v creeaz o stare de stres care v stric linitea necesar rezolvrii eficiente a problemelor de conducere. Filtrai apelurile cu ajutorul secretarului i delegai pe acesta s rezolve problemele curente. Perfecionai-v tehnicile de citire rapid. Avalana de coresponden primit impune miestrie n tehnica lecturii eficiente. III. ADMINISTRAREA EFICIENT A TIMPULUI DE MUNC 1. Planificarea timpului de munc Aceast important activitate determin eficiena muncii conductorului, stilul de munc al acestuia. Planificarea poate fi zilnic i pe secvene de timp. Studiile de securitate n domeniu, au demonstrat c 80% din activiti se pot planifica, urmnd ca restul de 20% s cuprind activiti, sarcini imprevizibile. n planificarea activitilor se va avea n vedere mprirea acestora conform fiei postului, ntre membrii echipei de conducere. Nu exist un program-model, ablon pentru conductorii organizaiilor, cu att mai puin pentru cei din Ministerul de Interne. 2. Metode de msurare, studiere i analiz a timpului de munc innd cont de particularitile muncii personalului din Ministerul de Interne, vom analiza cteva din metodele de msurare i studiere a timpului: a) cronometrarea timpului de munc poate fi folosit n analiza unor activiti specifice unitilor militare, precum Jandarmeria sau Poliia de Frontier (raportul i inspecia de diminea, activiti ale serviciului de zi pe unitate, alte activiti n punctele de comand operative etc.); b) fotografierea timpului de munc presupune urmrirea i nregistrarea succesiv a operaiilor, ntr-un formular, ntr-o unitate de timp (n fie de observare-tip). Este aplicabil tot organizaiilor de mai sus; c) autofotografierea timpului de munc specific tot unitilor militare, se realizeaz pe o perioad de 1520 zile; d) observrile instantanee.
7

nregistrarea la intervale alese la ntmplare a activitii la un moment dat, a unuia sau mai multor executani, n scopul determinrii producerii anumitor categorii de timp sau a volumului de munc consemnat pentru realizarea sarcinii. Aceast simpl metod permite conductorului elaborarea unor programe de activiti zilnice eficiente. Metoda prezint avantaje i dezavantaje ns este cea mai des utilizat, datorit simplitii acesteia i a unor rezultate imediate. 3. Auto-analiza organizrii timpului Se realizeaz pe o perioad de 5 zile reprezentative i nu neaprat consecutive, pe domenii: Analiza de adugare a valorii Meninerea i prevenirea crizelor nu adaug valoare, iar proporia timpului alocat n aceast direcie reflect eficiena noastr. Soluii: - delegarea problemelor de rutin; - rezolvarea rapid a crizelor; - politica porilor relativ nchise. Analiza scalei sarcinilor n funcie de sursa provenienei acestora: - impuse de ef; - impuse de sistem; - impuse de subordonai; - impuse de clieni; - autoimpuse. Analiza scalei timpului Timp pentru: administraie, comunicare, operaiuni de manageriat, supraveghere, execuie, pierdut. Concluzionnd, se poate aprecia c folosirea timpului de munc n conducerea modern este una din calitile de seam ale managerului prezent i viitor. Instruirea i autoinstruirea, importana principiilor n via, determin adoptarea cu uurin a managerului la conducerea oricrei organizaii viitoare. Echilibrul ntre cele patru necesiti: fizic, social, mintal i spiritual este cheia de bolt a succesului n via i nu dependena de urgene, aceast gaur neagr care aspir n cele din urm chiar sntatea noastr. Aplic ce spunea Seneca: Ct timp trieti, nva cum s trieti.

EVALUAREA SPTMNAL A TIMPULUI DE MUNC


1. Ce obiective am atins ? 2. Cu ce dificulti ? 3. Cum le-am depit ? 4. Ce obiective n-am atins ? 5. Din ce cauz ? 6. Care sunt obiectivele pentru sptmna viitoare ? 7. Am rezervat timp pentru: reflecie; meditaie; pregtire; odihn; via personal.

8. Ce am nvat pentru sptmna viitoare din greelile trecutului ? METODOLOGIA NTOCMIRII PLANURILOR Un studiu realizat n organizaii, ne arat c nici managerii nu sunt ncntai de ideea de a face planuri. ntrebai ce cred ei despre planuri i planificare, muli dintre ei au rspuns: - planificarea este un lux permis oamenilor de tiin, pentru manageri ea este o pierdere de timp; - fiind orientat spre viitor, ne oblig s ne punem ntrebri despre ce s-ar putea ntmpla sau cum ar putea fi, n loc de ce s-a ntmplat sau ce se ntmpl; - planificarea presupune nesiguran i imprevizibil, muli considernd c ea se nrudete cu speculaia a face presupuneri despre un lucru necunoscut;
9

- suntem planificatori slabi pentru c pur i simplu nu avem cunotinele necesare n acest domeniu. Aceast ultim idee ne arat c planificarea este o activitate care se nva, c ea are cteva reguli care trebuie respectate, c trebuie s ne formulm abiliti i deprinderi n acest sens. Planificarea i determin pe manageri s gndeasc n viitor, i ajut s construiasc scenarii, s-i formeze un punct de vedere despre cum ar trebui s fie sau s se deruleze lucrurile, i ajut s-i formeze imaginea din elicopter. TREI NTREBRI PENTRU REUITA PLANIFICRII 1. Ce este acum sau radiografierea i analizarea situaiei prezente Prima idee care se regsete n aproape toate definiiile ine de radiografierea situaiei prezente. Modalitile de realizare a acesteia sunt diverse, de la cercetri sociologice sau analize diagnostic pn la discuii cu membrii organizaii sau cu ealoanele superioare. Analiza este un pas important spre planificare, scopul acesteia fiind acela de a obine o imagine clar a modului n care se desfoar lucrurile n prezent. n linii mari, analiza va urmri att mediul intern, ct i mediul extern al instituiei. Printre elementele mediului intern care se supun radiografierii sunt oamenii pregtire, atitudini, vrst, abiliti, sex etc. diferena dintre scopul declarat la organizaie i ceea ce a reuit aceasta s realizeze, imaginea pe care o are aceasta n cadrul organizaiei-mam sau n raport cu alte organizaii sau autoriti. Elementele mediului extern implicate n analiz in de impactul pe care l are organizaia n societate, presiunile care se fac asupra acesteia, respectul dobndit n comunitate etc. Un model teoretic interesant i la ndemn pentru analiz este modelul SWOT, care pune n eviden patru aspecte: atu-urile organizaiei, slbiciunile acesteia, oportunitile / ocaziile i ameninrile. Practic, aceast analiz pune de acord punctele tari i pe cele slabe cu ocaziile i pericolele externe. Atu-urile ... Pot fi caliti ale oamenilor sau ale managerului ce pot contribui la succesul activitii. Identificarea punctelor forte poate conferi ncredere n forele proprii i poate asigura confortul psihologic necesar. Identificarea punctelor tari este important pentru ca, ulterior, planul s reflecte potenialul propriu unitii. Secretul const n a scrie tot ceea ce crezi c reprezint un bun de valoare referitor la manager sau la organizaie. Se pot construi dou coloane. Pe una putem trece punctele tari ale managerului, iar pe cealalt punctele forte ale organizaiei. Lista poate cuprinde talente, experien, aptitudini, calitatea serviciilor, mediu favorabil, atmosfera pozitiv de lucru. Slbiciunile ... Sunt legate de anumite domenii, activiti, trsturi care nu stau tocmai bine i pot fi schimbate. Se pot ntocmi i aici liste. Cunoaterea slbiciunilor este la fel de important
10

ca i cunoaterea calitilor. Cunoaterea slbiciunilor este la fel de important ca i cunoaterea calitilor. Autoradiografierea punctelor slabe poate scoate n eviden aspecte ale propriului comportament. n general, managerii trateaz superficial acest aspect, n special n organizaiile mici, unde toat lumea se cunoate cu toat lumea. Punerea pe tapet a lipsurilor, fr ranchiun sau ameninri este de natur s mreasc obiectivitatea analizei i s reduc subiectivismul i prejudecile. Oportunitile ... Sunt aspecte care pot influena pozitiv activitatea organizaiei. Managerii trebuie s aib abiliti n a ti s sesizeze ocaziile i s profite la maximum de ele. Identificarea oportunitilor i ajut pe manageri s stabileasc cum pot fi mbuntite sau folosite mai eficient punctele forte. Managerul nu trebuie s cad pe panta supraestimrii oportunitilor sau s se ncpneze s vad ocazii acolo unde nu este cazul. Discuiile cu membrii organizaiei sau colaboratori sunt bine venite. Ameninrile ... Sunt acele aspecte care pot influena negativ activitatea. Lucrurile care sperie par ntotdeauna mai puin amenintoare dac le nfruntm. Identificarea pericolelor va permite managerilor s mbunteasc reaciile oamenilor i s poat cuta din timp soluii pentru anihilarea aciunilor lor. Este bine ca managerii s rmn obiectivi i s nu supraestimeze aceste ameninri, demotivnd n acest fel oameni. 2. Ce rezultat vreau sau stabilirea obiectivelor organizaiei Fr a exagera putem afirma c stabilirea obiectivelor reprezint cel mai important aspect al planificrii. Obiectivele reprezint intele spre care se ndreapt sistemul de management. Obiectivele organizaiei care sunt stabilite adecvat, reflect scopul organizaiei adic ele rezult n mod natural din misiunea organizaiei. Organizaiile exis datorit unor scopuri diverse i, prin urmare, au diferite tipuri de obiective. Scopurile principale ale Poliiei sunt aplicarea legilor i oferirea de servicii ctre ceteni, toate obiectivele acestei organizaii ndreptndu-se spre aceste direcii. Prin urmare, stabilirea obiectivelor unei organizaii constituie una din cele mai importante aciuni ntreprinse de manageri. Obiectivele nerealist de mari, sunt frustrante pentru salariai, n timp ce obiectivele prea mici nu i mobilizeaz s-i maximizeze potenialul. Managerii trebuie s stabileasc obiective pe care tiu din experien c executanii le pot ndeplini, dar nicidecum obiective uor de ndeplinit. Cum o parte din obiective ordonate i o parte propuse, mcar la nivelul obiectivelor propuse, generate n interiorul organizaiei, managerii ar trebui s in cont de acest lucru. Obiectivele ordonate implic, de regul, indicatori tehnici de performan, care sunt transmii de sus n jos.
11

n general, obiectivele ordonate sunt mai generale, vizeaz organizaia n ntregul ei. Obiectivele propuse sunt aspecte pe care managerul conductor dorete s le ating n departamentul pe care l conduce. Att obiectivele ordonate, ct i cele propuse sunt incluse n cele trei mari grupe de obiective specifice fiecrei organizaii: rezolvarea misiunilor i sarcinilor, crearea unui climat de munc adecvat i crearea unei imagini. n general, obiectivele ordonate vizeaz prioritar prima grup de obiective. Obiectivele organizaiei ofer managerilor i tuturor celorlali membri ai organizaiei repere importante pentru aciune n domenii cum ar fi luarea deciziilor, eficiena organizaiei, consecvena organizaiei i evaluarea performanelor. Obiective individuale, obiective organizaionale ... n cadrul organizaiilor ntlnim dou mari tipuri de obiective: individuale i organizaionale. Obiectivele organizaionale sunt inte formale i sunt stabilite pentru a ajuta organizaia s-i ating scopul. Acestea includ obinerea eficienei, calitatea serviciilor, dezvoltarea organizaional. Cele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru dorete s le ndeplineasc prin intermediul activitii pe care o desfoar. Acestea includ salarii mari, dezvoltare personal, apreciere din partea colegilor sau clienilor. Atunci cnd obiectivele organizaiei sunt incompatibile cu obiectivele individuale acest lucru se transform ntr-o problem pentru manageri. Una din alternativele pe care le au la dispoziie managerii n situaii de acest tip este aceea de a structura organizaia n aa fel, nct oamenii s aib ocazia de a-i ndeplini propriile obiective, contribuind n acelai timp la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Dualitatea dintre obiectivele organizaiei i cele personale, aduce n discuie problema integrrii obiectivelor, care reprezint compatibilitatea dintre cele dou tipuri de obiective. Evident, nu vom gsi niciodat o situaie n care cele dou tipuri s se suprapun n totalitate dar, din experien, exis o suprapunere parial. Zona de suprapunere intereseaz oamenii, iar conform modelului lui John Barrett, oamenii vor lucra n aceast zon fr a avea nevoie de prea multe ncurajri din partea managementului, ntruct realizarea obiectivelor va duce la recompense importante pentru ei. De asemenea, oamenii se vor concentra pe zona obiectivelor individuale, iar fr o ncurajare semnificativ, ei nu se vor concentra pe obiectivele organizaiei. Sunt efi care sunt preocupai doar de obiectivele organizaiei i impun un stil de conducere care s satisfac doar aceste obiective. O atitudine cum nu se poate mai ineficient ! Oamenii vor bloca, ori de cte ori au ocazia, bunul mers al lucrurilor, de multe ori aparent fr motiv, ca un rspuns la nepsarea fa de propriile lor idealuri. De reinut ! n general, sistemul de management care a nesocotit obiectivele personale sau nu a ncercat s construiasc o compatibilitate ntre obiective, a sfrit prin a promova o conducere de tip autoritar, bazat pe constrngere, pe impunere, n care executanii nu aveau nici un cuvnt de spus.
12

Distana dintre elita managerial i cea executiv s-a mrit, la aceasta contribuind i simbolurile diferite faciliti acordate elitei manageriale, doar de dragul de a lrgi aceast diferen , care au ntrit aceast percepie. Cteva domenii pentru stabilirea obiectivelor ... Peter Drucker, unul din cei mai influeni teoreticieni ai perioadei contemporane a managementului, referindu-se la aceste domenii a artat c ele sunt alese n aa fel nct s duc la rezolvarea, cu prioritate, a primei grupe de obiective generale ndeplinirea misiunilor i sarcinilor. Aceast atitudine este periculoas, deoarece i ndeamn pe manageri s fie eficieni acum, fr s se gndeasc cum vor fi eficieni mine. Domeniile eseniale ale unei organizaii, n care managerii trebuie s gseasc obiective sunt6: - poziia de pia managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s indice unde dorete s fie poziionat organizaia n raport cu concurenii; - inovaia managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s prezinte angajamentul su pentru conceperea unor noi modaliti de desfurare a operaiunilor; - eficiena managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s prezinte nivelul eficienei pe care dorete s-l ating; - resursele fizice i financiare managementul trebuie s stabileasc obiective privind folosirea, dobndirea i ntreinerea resurselor de capital i monetare; - ctigul managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s specifice ctigul / profitul dorit de organizaie; - performanele i dezvoltarea managerial managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s specifice ratele i nivelurile performanelor i ale dezvoltrii manageriale; - performanele i atitudinile angajailor managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s specifice ratele i nivelurile performanelor salariailor, ca i atitudinile de care trebuie s dea dovad acetia; - responsabilitatea public managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s se specifice responsabilitile organizaiei fa de ceteni i societate, precum i msura n care firma dorete s-i ndeplineasc aceste responsabiliti. Conform lui Drucker, primele cinci domenii ale obiectivelor, care se leag de operaiunile tangibile ale organizaiei, vor fi desemnate domenii eseniale. Pentru celelalte trei s-ar putea obiecta din partea managerilor deoarece sunt considerate personale i subiective. Este foarte important ca i aceste domenii s fie considerate eseniale, dac o organizaie dorete s obin eficien maxim. Stabilirea obiectivelor ... Modul n care sunt stabilite obiectivele reprezint o parte din ce n ce mai important a activitii de management. n stabilirea ct mai adecvat a obiectivelor,
6

Peter Drucker The practice of management, New York, Harper & Bros, 126129.

13

managerii trebuie s parcurg trei etape: determinarea oricror tendine de mediu care ar putea influena semnificativ operaiunile organizaiei, stabilirea unor obiective pentru organizaia vzut ca ntreg, stabilirea unei ierarhii a obiectivelor. Analiza tendinelor presupune listarea i stabilirea impactului pe care l-au avut tendinele pe o perioad de timp n principiu pe o perioad de 5 ani. Categoriile de servicii, percepia cetenilor asupra Poliiei, modificri n structura i intensitatea infraciunilor, impactului factorului politic i economic etc., sunt exemple de astfel de tendine. Dup aceast analiz, managementul trebuie s stabileasc obiective pentru organizaie ca ntreg. Aceste obiective pot fi diverse, ele fiind n funcie de micrile din cadrul mediului. Reducerea infracionalitii cu un anume procent, mbuntirea relaiei cu ceteanul, astfel nct percepia acestuia fa de Poliie s creasc cu 15%, reducerea timpului de intervenie cu 10 minute etc. sunt exemple de obiective ce privesc organizaia ca ntreg. Fiind vorba de multe obiective, acestea trebuie ierarhizate i intercondiionate pentru a obine eficien maxim. La nivelul organizaiei vorbim de obiective financiare, obiective pentru servicii sau obiective funcionale. n practic, obiectivul unei organizaii este divizat n subiective, astfel nct fiecare salariat s tie ce trebuie s fac pentru ndeplinirea obiectivelor. Obiectivul de ansamblu i subiectivele ce revin diverilor salariai sau departamente formeaz ierarhia obiectivelor. Un obiectiv al organizaiei este ndeplinit numai dup ce sunt realizate subobiectivele sale. Cteva principii pentru stabilirea obiectivelor7 ... Lsai oamenii responsabili de ndeplinirea obiectivelor s aib un cuvnt de spus n stabilirea lor cei care realizeaz obiectivele tiu mai bine dect managerii lor care este situaia de la locul de munc i, prin urmare, pot gsi obiective mai realiste. Stabilii obiectivele ct mai concret posibil prezentarea precis minimizeaz confuzia i permite executantului s cunoasc explicit ceea ce trebuie s fac. Raportai obiectivele la aciunile specifice ori de cte ori este posibil n acest mod salariaii nu trebuie s-i mai dea cu presupusul n legtur cu ceea ce trebuie s fac pentru ndeplinirea obiectivelor. Scoatei n eviden rezultatele pe care le ateptai salariaii trebuie s cunoasc exact modul n care managerii vor stabili dac un obiectiv a fost sau nu ndeplinit. Stabilii obiective suficient de nalte pentru ca salariaii s depun eforturi pentru a le ndeplini, dar nu att de nalte nct acetia s renune n ncercarea de a le ndeplini managerii doresc ca salariaii s munceasc din greu, dar s nu fie frustrai. Precizai cnd dorii s fie realizat obiectivul executanii trebuie s dispun de un interval de timp pentru ndeplinirea obiectivelor, n felul acesta dozndu-i efortul. Stabilii numai obiective care au legtur cu alte obiective ale organizaiei n acest fel suboptimizarea poate fi evitat.
7

Samuel Certo Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag.160161.

14

Prezentai obiectivele clar i simplu forma sub care sunt prezentate nu trebuie s mpiedice comunicarea lor eficace ctre salariai. Managementul prin obiective (MPO) ... Managementul prin obiective este o abordare care folosete obiectivele organizaiei ca pe unul din mijloacele principale pentru conducerea organizaiilor. Una din condiii este ca obiectivele s fie transformate n obiective operaionale, adic s poat fi stabilite n termenii observabili sau msurabili, n care s fie trecute activitile i operaiile necesare pentru ndeplinirea lor. A ajunge mai rapid la apelurile cetenilor poate fi un obiectiv al Poliiei, dar nu este unul operaional. A ajunge n 12 minute dup primirea apelului este un obiectiv operaional. Procesul MPO const n 5 etape: - trecerea n revist a obiectivelor organizaiei managerul cunoate care sunt obiectivele de ansamblu ale organizaiei; - stabilirea obiectivelor pentru salariai; - monitorizarea progresului; - evaluarea performanelor la sfritul perioadei de normare, performanele angajailor sunt apreciate; - oferirea recompenselor. Pentru ca acest sistem s aib succes trebuie ndeplinite anumite condiii, trebuie respectai anumii factori. n primul rnd, managerii i subordonaii trebuie s conceap mpreun i s cad de acord asupra acestora. n al treilea rnd, performanele angajailor trebuie evaluate n raport cu obiectivele. n al patrulea rnd, managerii trebuie s-i recompenseze pe subordonai n funcie de performanele obinute. 3. Cum anume trebuie fcut ? metodologia ntocmirii planurilor Cunoaterea locului n care vrei s ajungi stabilirea obiectivelor nu ofer garanii i modalitatea de a ajunge acolo planul. Planurile i obiectivele sunt intercondiionate. Dac obiectivele reprezint rezultatele finale ateptate, planurile sunt mijloace efective de atingere a acestora. Planul poate fi definit ca o aciune specific menit s ajute organizaia s-i ndeplineasc obiectivele. Indiferent de ct de important este pentru manageri intuiia dobndit prin experien, aciunile de succes ale managementului se bazeaz, n mod specific, pe raiune. n viziunea noastr, metodologia ntocmirii planurilor se refer la toate activitile necesare pentru realizarea i implementarea planurilor. Referitor la planuri vom discuta despre: caracteristicile planurilor, factorii care afecteaz succesul unui plan, elementele planului, tipuri de planuri. Caracteristicile planului ... Reprezint aspecte de ordin general care vizeaz viabilitatea planului, o anumit filozofie de construcie a planului, repere importante n arhitectura acestuia. Acestea sunt
15

stabilite nainte de etapa conceperii i implementrii. Dintre caracteristicile importante amintim: - conceperea planului n termen clari, viznd ceea ce se dorete, precum i rezultatul scontat; - formularea n scris; - persoanele care l ntocmesc vor trebui s aib i rspunderea implementrii lui; - comunicarea planului tuturor celor interesai pentru a-i putea exprima punctului de vedere; - de implementarea planului s se ocupe o singur persoan; - stabilirea unei date finale, dac este cazul se stabilesc i alte date pentru faze intermediare; - stabilirea unor criterii / reguli pentru reuita planului i modul de aplicare a acestor criterii; - n cursul perioadei de implementare, s fie prevzute etape de verificare intermediare, pentru a stabili bunul mers al lucrrii sau actualizrii ale planului; - problemele poteniale care pot aprea n cursul implementrii se cer depistate i anticipate prin luarea unor msuri preventive. Ali teoreticieni identific 4 caracteristici eseniale ale planului 8: repetitivitate, timp, sfer i nivel. Repetitivitatea planului reflect msura n care planul este folosit din nou. O serie de planuri sunt special concepute pentru o anumit situaie care, prin natura sa, se menine numai pe termen scurt. Planurile de acest timp sunt nerepetitive. Totui, alte planuri sunt concepute pentru a fi folosite din nou pentru situaii care reapar pe termen lung. Aceste planuri sunt repetitive. Pentru planurile repetitive, modalitile de implementare trebuie s fie flexibile, gata oricnd s fac fa unei situaii, care dei se aseamn cu altele, are elemente de noutate. Caracteristica de timp a planului reflect perioada de timp pentru care este conceput planul. n funcie de timp, ntlnim planuri strategice sau tactice. Sfera planului reprezint partea din sistemul de management care este vizat de ctre plan. O serie de planuri sunt concepute pentru a acoperi ntregul sistem. Un asemenea plan este denumit plan de baz. Alte planuri sunt concepute s acopere anumite pri din sistem. Nivelul unui plan reflect nivelul organizaiei pe care l vizeaz planul. Planurile de vrf sunt cele concepute pentru managementul de vrf, n timp ce planurile tactice sunt concepute pentru nivelele intermediare. Totui, ntruct toate prile sistemului sunt interdependente, planurile concepute pentru un anumit nivel al organizaiei au un anumit efect asupra tuturor celorlalte niveluri. Factorii care afecteaz eficacitatea planurilor ...
8

Fremont Cast, James Rosenzweig Organization and Management: A Systems Approach, New-York, McGraw-Hill, 1970, pag.443449.

16

Teoreticienii din planificare atrag atenia c, dincolo de caracteristici, exist o serie de factori care trebuie luai n calcul, atunci cnd sunt concepute planurile. Dac caracteristicile reprezint cadre generale, repere teoretice care i pun amprenta asupra planurilor, factorii reprezint elemente mai concrete care intervin n construcia acestuia. Principalii factori care trebuie urmrii sunt: Complexitatea gradul de detaliere i ncrcare cu informaie de care beneficiaz un plan. Dei se accept ideea c mai multe informaii nseamn o lmurire i o cunoatere mai exact a situaiei, lucrurile nu stau deloc aa. Suprainformarea este la fel de periculoas ca i subinformarea. O mulime de informaii, detalieri, scenarii cu privire la soluii, decizii, opiuni pot face ca ansele unui plan s scad simitor. n principal, trebuie ca un plan s fie simplu, el trebuie s redea sintetic un mod de aciune. Este foarte important s se construiasc un plan simplu, concis i uor de neles. De multe ori, aceasta reprezint marea greutate a planului. El devine valoare n sine i nu un simplu mod de aciune. Simplificarea, nu simplismul, este o condiie important. Orizontul de planificare reprezint ct timp este necesar din momentul n care managerul i-a planificat un anumit obiectiv pn cnd ncepe ndeplinirea lui. Orizontul de planificare vizeaz ntinderea n timp a activitilor i depinde de multe caracteristici. Orizonturile pot fi imediate planificri pentru ziua de mine, consemnarea urgenelor; scurte de la cteva zile pn la o lun; medii de la o lun pn la 6 luni; lungi de la 6 luni la 1 an; strategice de la 1 an la 5 ani. Regul: Planurile scurte pot conine planuri imediate, planurile medii pot conine planuri scurte etc. Numrul de organizaii, departamente i indivizi implicai cu ct un plan privete mai muli indivizi, mai multe departamente sau organizaii, cu att crete probabilitatea eecului. Cu ct sunt implicai mai muli indivizi, departamente, nevoia de organizare, coordonare i control va fi mai mare. Vulnerabilitatea fa de factorii necontrolabili oricum am planifica, vor exista ntotdeauna factori de risc n afara controlului. Capacitatea de a aproxima factorii necontrolabili, de a construi scenarii sau a lua minime msuri de protecie este un atu pentru reuita planului. Elementele planului ... Am discutat despre diversitatea planurilor, despre caracteristicile i factorii care contribuie la crearea unor planuri diferite. Dincolo de aceste diferene exist cteva elemente comune, pe care le regsim la toate planurile. n momentul n care concepem un plan sau l radiografiem trebuie s avem n vedere urmtoarele elemente:
17

Scopul vizeaz inta, obiectivul, lucrul care trebuie nfptuit. Pentru cel care concepe planul, este bine s realizeze o descriere scris, precis a scopului, nainte de a trece la procedurile urmtoare. Chiar dac planul este simplu, aternndu-l pe hrtie v vei clarifica gndirea i v vei consolida angajarea. n situaia n care, la elaborarea planului particip mai multe persoane, formularea scris este important pentru a ne asigura c toat lumea merge n aceeai direcie. Chiar dac formularea n scris este uneori dificil i suntei tentat s renunai uor la ea, sfatul nostru este s depunei un efort, s v formai deprinderi n acest sens i eficiena activitii dumneavoastr va fi recunoscut. Modalitile de realizare descrieri detaliate ale felului n care va fi atins scopul. Pot fi folosite metodele de dezvoltare a creativitii pentru a radiografia aceste modaliti. Implicarea oamenilor este foarte important n aceast etap, orice propunere este binevenit i trebuie analizat cu atenie. Activitile pai necesari pentru ndeplinirea scopului, intei. Fiecare activitate este creionat, avnd n vedere 4 cerine. Acestea sunt: - responsabilitatea fiecare individ este responsabil de finalizarea activitilor primite. Asumarea responsabilitii se poate face n scris sau verbal, ea ntrete rspunderea i angajamentul pe care l ia cel care deruleaz activitatea; - secvena stipuleaz ordinea n care activitile trebuie realizate. n cazul unor planificri complexe, ce conin multe activiti, este important s se stabileasc, uneori, i modul logic n care acestea se deruleaz. Aceast sarcin aparine managerilor, cei care au imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se face; - marja de timp stipularea unor uniti de timp rezonabile i urmrirea realizrii acestora. Este o activitate important, care d mult btaie de cap managerilor, n special n cazul planificrilor ordonate, care vin nsoite de termene greu de ndeplinit. Aceste orizonturi de timp sunt rezultatul unor studii, cercetri i este bine s existe specialiti care s poat msura exact necesarul de timp pentru o activitate n condiii de eficien. Altfel, va exista ntotdeauna o ruptur ntre cei care cer ca activitile s se desfoare la timp i cei care afirm c sunt imposibil de realizat n intervalul de timp artat; - resursele problema cea mai controversat. ntrebarea care trebuie pus de planificator sunt disponibile resursele umane materiale i financiare necesare de care este nevoie ? Fr un rspuns onest la aceast ntrebare, se va ajunge la sfaturi de genul: descurcai-v pe plan local, cutai soluii etc. resursele trebuie stipulate direct de planificatorul principal sau de echipa de planificatori. Ele fac parte integral din plan / activiti, iar ignorarea acestora sau amnarea rezolvrii lor vor submina serios, chiar i cel mai analitic plan. Orarul/scala de timp este un element important al planului. Pentru planificrile zilnice sau scurte, orarul este important. El grupeaz timpul necesar pentru realizarea
18

parametrilor planului, aproximeaz timpul necesar pentru o anume activitate i creeaz posibilitatea stabilirii unor scenarii obiective legate de finalizarea planului. Poate fi considerat i un indicator de eficien, coroborat cu angajamentul i responsabilitatea. n general, planificatorii au tendina de a fi excesiv de optimiti n stabilirea scalei de timp, fiind obligai s revin pe parcursul derulrii planului. Am artat ct de important este stabilirea scalei de timp la nivelul planurilor complexe i ct de ateni trebuie s fie planificatorii cu acest aspect. Pentru planuri cu un numr mic de activiti, orarul poate fi realizat direct de cei implicai. Standardele de performan indic dac munca evolueaz conform planului. n general, aceti indicatori sunt dai la nivelul organizaiilor, planurile urmnd s ndeplineasc scopurile ntr-un standard aprioric cerut. Elaborarea unor standarde de performan apropiate de capacitile i aptitudinile oamenilor reprezint un aspect important. Exist organizaii care lucreaz cu indicatori calitativi, foarte greu de msurat. n aceste situaii, este bine ca aceti indicatori s fie operaionalizai, adic transformai n indicatori cantitativi. Protecia planului element legat de protejarea planului, de asigurarea c totul merge cum trebuie. Acest lucru se poate realiza prin analizarea ctorva ntrebri: - ce poate merge prost n aceast activitate; - pentru fiecare lucru care ar putea merge prost ct de grav va fi dac merge prost ? ct de probabil este ca s fie remediat pe parcurs ? - pentru fiecare problem cu coeficient mare de risc: pot preveni acest lucru ? dac da, cum, i dac este realist ? dac se ntmpl, ce plan pentru accident a putea face s limitez pericolele ? Protecia planului este vzut ca o speculaie, ca o aproximare a ceea ce consider planificatorul c se va ntmpla. Dincolo de caracterul speculativ, o asemenea ntreprindere nu va face dect s creasc ansele n implementare i s creeze o anumit certitudine i nu conform celor care aplic planul. De ce eueaz planurile ... Cnd managerii tiu de ce eueaz planurile, ei pot ntreprinde aciuni pentru a elimina factorii care determin eecul i, prin urmare, pot spori probabilitatea ca planurile lor s devin eficiente. Un studiu ntreprins9 arat c planurile eueaz atunci cnd: - planificarea organizaiei nu este integrat n sistemul general de management; - nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare; - managementul la diferite niveluri ale organizaiei nu s-a angajat sau nu a contribuit n mod corespunztor la activitile de planificare; - responsabilitatea pentru planificare revine n mod greit doar compartimentului de planificare;
9

Kjell Ringbakk, Why Planning Fails European Business, iulie 1970.

19

- managementul se ateapt ca planurile concepute s fie transpuse n practic printr-un efort sczut; - la nceputul planificrii formale, se urmresc prea multe inte dintr-o dat; - managementul nu reuete s acioneze conform planului; - proieciile financiare sunt confundate cu planificarea; - managementul nu reuete s in pasul cu procesul general de planificare.

BIBLIOGRAFIE
1. Anghel Andreescu i alii Managementul n M.I., Editura Ministerului de Interne, Bucureti, 1998; 2. Costic Voicu, Florin Sandu (coord.) Managementul organizaional n domeniul ordinii publice, Editura Ministerului de Interne, Bucureti, 2001; 3. Dan-Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu Management I i II, Editura naional, Bucureti, 1998; 4. Gary John Comportamentul Organizaional, Editura Economica, Bucureti, 1999; 5. Mihaela Vlsceanu Psihosologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1996; 6. Bruce Hyland, Merle Yost Reflecii pentru manager, Editura Rentrop & Stanton, Bucureti, 1998; 7. Kate Kenan Cum s ne organizm timpul, Editura Stanton & Rentrop, Bucureti, 1999; 8. Ted John Organizarea perfect a timpului, Editura Naional, Bucureti, 1999.

20