Sistema de Planeamiento

Lic. Nury Ruiz La planeacin incluye: seleccionar la misin y objetivos o metas y las acciones necesarias para alcanzarlos. Ello implica tomar decisiones, es decir elegir entre distintos cursos de accin. Naturaleza y propsito de la planificacin:

La esencia de la planificacin se basa en cuatro aspectos principales: 1. Contribucin al propsito y objetivos, es decir, que todos los planes se desarrollan de forma coordinada para obtener los resultados principales. 2. Supremaca de la planificacin con respecto a las otras funciones administrativas. La planeacin precede al resto de las funciones y est ntimamente ligada al control. Los planes proveen de los estndares de control. 3. Su generalizacin, la planificacin es una tarea que deben llevar a cabo todos los administradores en los distintos niveles y puestos dentro de una organizacin. Es importante reconocer que es general y est ligada estrechamente a la autoridad de quien define el plan. 4. La eficiencia de los planes se mide en funcin de la contribucin de cada plan al logro de los objetivos, teniendo en cuenta el costo y los dems factores necesarios para formularlo y operarlo. TIPOS DE PLANES El plan es un producto de la planificacin, es un resultado esperado en funcin del camino seleccionado para lograrlo, es el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los planes se encuentra en: la previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante o persona). Entre los diversos tipos de planes figuran: propsitos, misin, objetivos metas, polticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas, presupuestos. Se debe considerar que la diferencia fundamental entre algunos de los planes es el tiempo de ejecucin de los mismos. Dentro de una organizacin los tipos de planes se van a realizar desde el nivel superior, siendo stos de largo plazo (estratgicos), y descendiendo en los niveles jerrquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de muy corto plazo. Propsitos El propsito de algo nos est marcado cual es el fin. A usted qu le sugiere la palabra fin? Seguramente me contestara que algo termina o bien que algo comienza. Es decir que marca una direccin, el fin de una organizacin est dado por la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus resultados. Ese fin que posee la organizacin se ve relacionado con el entorno en el cual desea o proyecta llevar a cabo su tarea. El propsito de una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este trmino es amplio y se aplica no slo a una organizacin dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad. Misin La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la sociedad; siendo por esto la razn de ser de la organizacin. Es el propsito expresado en una frase u oracin que represente el motivo por el cual existe la organizacin. Se compone fundamentalmente de integrar las respuestas a estos interrogantes: 1. Quines son los clientes? 2. Cules son los productos / servicios claves? 3. Cul es el mercado objetivo? 4. Cul es la tecnologa bsica? 5. Qu inters existe por el talento humano? 6. Qu imagen corporativa se desea proyectar? Lo invito a que ingrese en la pgina Web de alguna de estas empresas y vea si puede responder a las preguntas aqu mencionadas en la misin descripta all. Por ejemplo www.grupoclarin.com.ar o bien www.unilever.com.ar Algunos autores hablan de visin. La visin de la organizacin responde a la proyeccin que hace el lder o responsable mximo de la estructura. Representa la visualizacin de la organizacin en el tiempo futuro. Objetivos Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, reas, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la direccin, las diversas reas, el staff, etc. Los objetivos son las metas que se quieren alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planificacin al igual que el resto de los planes. Los objetivos y/o metas deben ser, en

lo posible, verificables, ello implica que deben tener intensin, medida y plazo. Deben adems, ser coherentes con los objetivos principales y el logro de los objetivos de corto plazo debe aportar al alcance del propsito o fin de la organizacin. Por ejemplo, piense en un objetivo de ventas para cualquier empresa. Es muy probable que usted me responda vender ms. Y es una buena respuesta, pero no representa un objetivo verificable, ya que debera contener los componentes que hemos mencionado: vender este mes un 10% ms que el pasado, vender ms (intensin), 10% (medida) y este mes con respecto al anterior (plazo). Polticas Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser perspicaces para que los subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas decisiones que no se tomarn con este objetivo. Y usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el nivel superior, en las cuales se basarn las polticas de los departamentos. Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticasdepartamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin. Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que: a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes deban aplicarla. b. Las polticas deben declararse por escrito. c. Debe ser difundidas y revisadas peridicamente; la interpretacin de estas debe ser uniforme en toda la organizacin. d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, recursos humanos, relaciones pblicas, etc. e. Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin; favorecen la coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites. Lo importante es que las polticas regulan el pensamiento en la toma de las decisiones. Para usted las decisiones ms importantes son aquellas que se toman cuando usted est o no est en la empresa? Seguramente que me responder que cuando no est. Las polticas se redactan para ello, son un marco de referencia en la toma de decisin. Reglas Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con polticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una accin determinada y especfica con respecto a determinada situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas, por su parte, se distinguen de las polticas por que el propsito de estas ltimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero sealando campos para el juicio discrecional. La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisin administrativa de que se tome o no cierta accin. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisin individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias. Por ejemplo el no fumar, el prohibido usar celulares, usar el casco, etc. Estrategias Las estrategias indican un programa de accin y los recursos necesarios para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de lo que se desea que sea la empresa en el largo plazo; guiar el pensamiento actual de la empresa hacia sus objetivos generales. Este tema se ampliar en la planificacin estratgica. Procedimientos Son planes porque establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin ms que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujogramas (secuencia de actividades). Es decir que el procedimiento representa las operaciones que uno debe realizar s o s para obtener un resultado. Por ejemplo, para ingresar a un sitio en Internet usted sigue un procedimiento, pasos sencillos pero que no se los puede saltear. Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea departamental, es decir, que pasan del departamento de produccin al departamento de ventas, al de finanzas, etc.

Programas Son planes que pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeo tamao, o simples -por ejemplo el uso de un calendario para programar actividades-, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin, por ejemplo, usted est estudiando esta carrera. Si analiza la misma tiene una estructura de materias y cada una de ellas tiene su programa de contenidos y actividades que debe llevar a cabo para el logro del resultado final, ser un profesional. Presupuesto Constituye un plan expresado en trminos numricos. Est relacionado con dinero, ya sea a travs de ingresos o de gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en horas-hombre, horas-mquina, entre otros. Pueden estar relacionados a un presupuesto de gastos, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo perodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensin es local y de corto plazo. Generalmente se los utiliza como herramienta de control. Se pueden realizar planes en los distintos niveles jerrquicos; lo importante es referenciar en los mismos el tiempo de ejecucin para as identificar dentro de qu nivel se ha proyectado y en dnde se deber ejecutar. PASOS DE LA PLANEACIN Aqu se debe entender que cada vez que se realiza alguno de los tipos de planes antes mencionados se sigue una secuencia de pasos. A los mismos se los puede identificar en mayor o menor medida, es importante que usted piense en ellos cada vez que planifica algo, como, por ejemplo, cuando se levanta por la maana, cmo va a su trabajo (en qu medio), para llegar a horario. 1. Conciencia de Oportunidades Las oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior de la organizacin (por ejemplo del mercado, la competencia, lo que desean los clientes, en el ejemplo de su trabajo si llueve torrencialmente, etc.); haciendo una proyeccin en el tiempo se las puede relacionar con los puntos fuertes y dbiles dentro de la empresa (siguiendo con el ejemplo, usted no tiene medio de transporte propio, esto representa una debilidad). 2. Establecimiento de Objetivos En funcin del anlisis de las oportunidades se pueden establecer objetivos factibles. El definir objetivos y/o metas, implica reconocer dnde se desea estar, qu se quiere lograr y cundo. Estos interrogantes tendrn distintas dimensiones en funcin del nivel jerrquico en el que se lo determine (continuando con el ejemplo, usted quiere llegar a horario). 3. Consideracin o Desarrollo de Premisas En este paso lo que se pretende es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas de planeacin como pronsticos, polticas bsicas y los planes ya existentes de la organizacin. Estas suposiciones sobre el ambiente (externo o interno, dependiendo del tipo de plan que se est proyectando) en el que el plan ha de ejecutarse. Todos los que se encuentran involucrados en el proceso de planificacin deben estar de acuerdo con estas premisas. Por ello, el principio bsico de las premisas de planificacin dice: cuanto las personas encargadas de la planeacin ms comprendan y estn ms de acuerdo en utilizar premisas de planeacin congruentes, ms coordinada ser la planeacin de la organizacin. Si seguimos con el mismo ejemplo usted debe analizar: seguir lloviendo? El lugar de trabajo queda muy lejos? Un compaero de trabajo siempre va en auto? Etc. 4. Determinacin de Cursos Alternativos de Accin En este paso se deben buscar y examinar los diferentes cursos de accin posibles para lograr los resultados esperados. El problema en esta etapa no es encontrar alternativas, sino reducir el nmero a las ms probables. Se deben identificar los puntos fuertes y dbiles de cada alternativa para ser viable su aplicacin. Por ejemplo: llamar a un taxi o remis. Llamar al compaero con auto. Levantarse ms temprano para ir al mnibus. Etc. 5. Evaluacin de Cursos Alternativos de Accin La evaluacin implica que se deben ponderar cada alternativa posible en relacin a las premisas y a los objetivos previamente fijados. Siguiendo con el ejemplo usted ponderar cada premisa con el objetivo llegar a horario. 6. Seleccin de un Curso de Accin Este es el punto real de toma de decisin, donde en funcin de los objetivos organizacionales e individuales del responsable de la decisin se involucran en post del beneficio comn. Se supone que el beneficio principal siempre debe ser el organizacional. Por ejemplo decide llamar al compaero. 7. Formacin de Planes Derivados

En esta etapa se deben establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar al plan bsico. Por ejemplo invitar al compaero de trabajo a desayunar. 8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto En este momento se debe dar significado al plan en una expresin numrica convirtindolo en presupuesto. Los presupuestos de toda la empresa representan la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades o supervit resultante. En la organizacin existen presupuestos por reas o departamentos, en realidad, tantos como planes se desarrollen. En este ejemplo deber analizar el costo del desayuno. Proceso de planificacin Como usted pude analizar en los pasos de la planificacin lo complejo, dentro de los mismos, es definir el perodo de planeacin. En funcin del tiempo se van proyectando los objetivos y/o metas y las premisas. La clave para elegir el periodo ptimo de planificacin parece que es el principio de compromiso: la planificacin lgica abarca un periodo futuro necesario para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy. Este principio implica que la planificacin de largo plazo no es realmente planeacin para decisiones futuras sino, ms bien, para las repercusiones futuras de las decisiones actuales. Es decir, que la decisin es un compromiso, generalmente de fondos, de direccin de accin o de reputacin. Para la aplicacin de este principio no existe un periodo uniforme o arbitrario para el cual la organizacin debiera planear o para el que se debiera planear para determinado programa o cualquiera de sus partes. Para lograr los resultados de largo plazo se deben coordinar stos, con los de mediano y corto plazo. En las organizaciones es muy comn que las decisiones urgentes sean prioritarias a las importantes. Y en muchas ocasiones estas decisiones urgentes afectan de forma negativa a los planes de largo plazo. Usted en este momento est en condiciones de pensar nuevamente cuando se levanta a la maana para ir al trabajo. Situacin de lluvia torrencial, sin posibilidades de utilizar transporte propio y debe llegar temprano para no perder el presentismo (tcnica de motivacin monetaria, para el empleado que no falta o llega tarde). Cmo planifica este evento? Revise los pasos dados y verifique su actuacin. OBJETIVOS Los autores que construyen el pensamiento administrativo no se ponen de acuerdo en definir claramente la diferencia entre objetivos y metas. Algunos de ellos los definen como objetivos de corto plazo y metas de largo plazo. Otros autores por su parte invierten esta relacin. Lo importante aqu es que usted defina claramente en sus proyectos cuando est hablando de objetivos y cuando de metas. Y por supuesto respetar el criterio de sus profesores y/o jefes que pueden discrepar con respecto a su propio criterio. Es importante que usted recuerde que el pensamiento administrativo se est construyendo, motivo por el cual algunos conceptos an son discutibles. Lo relevante de recordar es que los objetivos y/o metas deben ser verificables. Es decir, deben tener intensin, medida y plazo, para que luego de transcurrido el plazo se los pueda controlar de forma clara y concreta. Naturaleza de los objetivos Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse subobjetivos u objetivos parciales que permitan ir acercndose en el camino elegido al resultado final esperado. Recuerde que un objetivo marca el fin y dijimos que el fin establece una direccin, el sentido de existencia de la organizacin. Usted, por ejemplo, ha decidido ser profesional, para lograrlo debe cumplir subobjetivos, por ejemplo ir regularizando las asignaturas, ello implica aprobar prcticos y evaluaciones. Y por ltimo cada materia, que una a una ir aportando a su objetivo principal: ser profesional. Para definir jerrquicamente los objetivos se deben establecer las premisas o pronsticos en los distintos plazos de proyeccin. El fin de la organizacin se va relacionando con el pronstico de largo plazo y nos permite ir definiendo la misin. Ese objetivo general, supremo de la estructura, se relaciona con el pronstico de ms cercano plazo y se definen objetivos, y as sucesivamente hasta definir los objetivos individuales. Si relacionamos los objetivos con la jerarqua organizacional podemos ver este efecto secuencial. Como puede verse, en cada nivel jerrquico se van definiendo los objetivos. Cada administrador en su nivel se preocupa por alcanzar diferentes clases de objetivos. Generalmente se forma una red de objetivo y/o metas con planes deseados. Si las metas y programas no estn conectados entre si, muchas veces se siguen caminos que aparentemente son buenos para un departamento, rea o seccin, pero pueden ser perjudiciales para la organizacin como un todo. Administracin por objetivos (A.P.O.) Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas de forma sistmica. Uno de los autores que trabaj sobre este concepto fue Peter Drucker (1954), estableci esta filosofa que remarca el autocontrol y la autodireccin. Esta filosofa se basa en que los directivos definen a nivel general del rea (se puede aplicar a toda la estructura o bien solo a una parte) los objetivos y luego

se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que aporta al general, y los planes necesarios para concretarlos. Este concepto permite medir el desempeo individual de cada administrador en su puesto de trabajo en funcin al logro del resultado preestablecido. Esta lnea de pensamiento hace especial hincapi en los objetivos de corto plazo y en la motivacin (fuerza interna del individuo) que esta metodologa provoca, ya que involucra al subordinado en la definicin de objetivos y planes. Se puede considerar a la APO como una forma de dirigir y no como una adicin a la labor administrativa. Proceso de APO 1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organizacin: este conjunto de metas se los debe contraponer a las oportunidades y amenazas del entorno como as tambin a las fortalezas y debilidades. De esta forma los subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables. 2. Clarificacin de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la organizacin, ya que se deben definir claramente los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo. Adems se determinan los puntos de control necesarios para lograr los resultados. 3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja con el subordinado de igual forma que se trabaj con l, dando los objetivos y pautas generales de consecucin de los mismos. Dejando a cada individuo que se responsabilice en alcanzar el objetivo prefijado. 4. Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por ello que los responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de los objetivos a alcanzar pero es casi seguro que son modificados cuando se examina el aporte de los subordinados. Por lo tanto, la fijacin de objetivos se transforma en un proceso conjunto y recproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los verificables) y cualitativos (son difciles de medir, pero se debe establecer cmo, cundo y qu se mide para evaluarlos). Ventajas de la APO Permite una mejor administracin, esto se debe a que no se pueden establecer objetivos sin planificacin y la planificacin orientada a resultados es la nica que tiene sentido. Clarificacin de la organizacin, ya que permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado esperado. Compromiso personal, los empleados (administradores de cada puesto de trabajo) se ven estimulados al comprometerse en el logro del objetivo. Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administracin permite ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos los casos verificable. Desventajas de la APO: Deficiencias en la enseanza del sistema. Es comn que al ser tan sencilla la aplicacin haga que se transmita de manera escueta. Es por ello que no siempre se logran los resultados esperados. Deficiencia en la provisin de reglas a quienes establecen la metas. Los administradores necesitan de un conjunto de normas que regulen la fijacin de los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y completas para que contengan todas las opciones. Dificultad para definir las metas. Es difcil definir metas verificables. Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da ms importancia a las metas de corto plazo y se suele olvidar los objetivos de largo plazo. Peligro de inflexibilidad. En ocasiones los administradores dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que no se est alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo) A veces en la obsesin porque las metas sean verificables se cuantifica cualquier cosa.

El Planeamiento Estratgico
Lic. Nury Ruiz La planificacin estratgica es el proceso de mantener una relacin viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. A travs de la planificacin estratgica se establece el eje central que define cmo la organizacin va a alcanzar su propsito o misin. La estrategia como usted recordar, involucra definir el propsito o misin de la organizacin, los objetivos generales, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr los fines. Proceso de la planificacin estratgica. Matrices. Principales estrategias. La funcin fundamental de las estrategias y de las polticas es unificar y dar direccin a los planes. La estrategia y las polticas guan a los administradores a planear al orientar las decisiones de operacin y con qu frecuencia tomarlas. Para que las estrategias sean eficaces y eficientes se deben poner en prctica y el nivel de detalle para la consecucin de las mismas se logra utilizando las tcticas. Es decir que las tcticas son los planes de accin mediante los cuales se ejecutan las estrategias. PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA: 1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Se debe reconocer con qu se cuenta.

2. Perfil de la empresa: se debe determinar dnde se encuentra la empresa y a dnde se pretende ir. 3. Orientacin de la alta direccin: el personal encargado de la toma de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas, por ende se involucra su perfil personal con el de la empresa. Es importante reconocer cual es el perfil o las tendencias que guan a esta persona o grupo de personas. 4. Propsito y objetivos principales: son los resultados esperados en los tiempos definidos para establecerlos. 5. Ambiente externo: se debe reconocer e identificar claramente las oportunidades y las amenazas. 6. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los dbiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc. ya que esta informacin servir para afrontar y decidir de manera diferente ante la situacin externa. 7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organizacin puede optar por diferentes estrategias. Especializarse o concentrarse es decir ofrecer uno o varios productos en un mercado, por ejemplo la pizzera del barrio. Se puede diversificar ampliando las operaciones a otros mercados nuevos y ms rentables, la pizzera ahora reparte a domicilio y ampla su cobertura de mercado a otros barrios. Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar las operaciones en otros pases. A veces las empresas deben optar por la estrategia de liquidar al cancelar una lnea de productos. 8. Evaluacin y seleccin de la estrategia: se debe realizar la evaluacin de las diferentes alternativas estratgicas evaluando los riesgos de cada una de ellas. Para la seleccin es muy relevante el perfil de quien es el responsable de esta decisin, ya que la organizacin seguir su curso en funcin de la persona que tome y asuma el riesgo de la opcin elegida. 9. Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control: en esta etapa una vez seleccionada la estrategia se deben realizar todos los programas necesarios, es decir el desarrollo tctico para que luego se llegue a la implementacin. Se definen adems los puntos crticos de control y los estndares de medicin a evaluar para el logro eficiente de los resultados. Coherencia y contingencia: Debe existir coherencia y contingencia entre los planes dentro de los distintos niveles y en los diferentes plazos de ejecucin para el desarrollo de la estrategia seleccionada. Como vimos oportunamente la Jerarqua de objetivos tambin podemos analizar la JERARQUA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede constituir una jerarqua. En el nivel superior de la pirmide est la estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de largo plazo. Se toman decisiones respecto de las industrias en las industrias en la que la empresa desea compartir o competir. Asimismo, por lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propsito de obtener sinergias

entre las diversas unidades de negocios (diferentes negocios que una empresa puede tener. Por ejemplo si continuamos con la pizzera, si la misma ofrece pizza para comer en el lugar, para llevar o envos a domicilio se puede decir que tiene 3 unidades de negocios (la unidad de negocio es una definicin simple de negocio que tiene su propio administrador y planificacin). En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general de la compaa revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos en particular. En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por departamento u otras unidades organizacionales como finanzas, produccin, comercializacin, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa formando una red coordinada de objetivos, planes y programas de largo, mediano y corto plazo. ANLISIS DE LA INDUSTRIA Michael Porter, autor contemporneo de herramientas de administracin, identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria: Competencia entre empresas (competencia directa, donde las empresas compiten en marca por marca, por ejemplo Coca Cola y Pepsi Cola, satisfacen la misma necesidad con la misma forma de producto). Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas (competencia potencial, representa la probabilidad de que ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta, en el ejemplo anterior una nueva marca que ingrese al mercado ofreciendo un sabor cola) Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero con otra forma de producto, siguiendo con el ejemplo egresas que comercializan agua mineral, cerveza, etc.) Poder de negociacin de los proveedores (representan las empresas que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de transformacin. Estas empresas mientras ms exclusivas constituyen una mayor amenaza) Poder de negociacin de los compradores o clientes (representa el poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que se ofrece) Sobre la base del anlisis de la industria una empresa puede adoptar estrategias genricas. Segn Michael Porter, son genricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa solo puede aplicar una estrategia. 1. Estrategia general de liderazgo de costos Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en reas como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en comparacin con la de sus competidores. Para esta estrategia suele requerirse de una gran participacin relativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente. Se debe conseguir economas de escala (tamao ptimo de plata para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando se obtiene experiencia se evita el malgastar recurso). Este tipo de estrategia se utiliza generalmente en la produccin a granel, por ejemplo. 2. Estrategia de diferenciacin Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios. La empresa Mercedes Benz se diferencia en el mercado por el nivel de conduccin y direccin de sus vehculos y los ofrece en distintas versiones a diferentes mercados (para el transporte de carga, de personas, autos de lujo etc.). 3. Estrategia de enfoque o concentracin Una organizacin que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a un segmento de mercado (grupos especiales de clientes), una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento especfico del mercado.

Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales En un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard, en 1986, las deficiencias de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes factores: Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica. Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin. Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles. Imprecisa identificacin de las unidades de negocios. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negocios. Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control. Instrumentacin eficaz de estrategias Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse con el pensamiento estratgico, el cual comprende el diseo de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de informacin administrativa un sistema de presupuestacin que facilite el cumplimiento de objetivos estratgicos un sistema de premios en apoyo a la estrategia. Para la instrumentacin exitosa de estrategias se debe: Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos. Revisar regularmente las estrategias. Desarrollar estrategias y programas de contingencias. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de plantacin. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias. Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin. 10. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Se debe reconocer con qu se cuenta. Para identificar de cunto se cuenta para realizar la planificacin se puede utilizar como herramienta, la matriz BCG, que permite identificar la posicin en el mercado del negocio y a travs de ella se puede asignar recursos en funcin de esa ubicacin. La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento del mercado y la posicin competitiva de la empresa, identificada por medio de la participacin de mercado. Los negocios ubicados en el cuadrante de interrogantes, con una dbil participacin del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias, que luego se convertirn en vacas de efectivo (cash cows), con una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones y

generar nuevos negocios. Es decir que de esta posicin se libera recurso para los negocios interrogantes y estrellas. Los negocios perros (dogs), son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no son rentables y debera eliminrselos. Una vez definido lo recursos disponibles se debe continuar con el proceso. 11. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los dbiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc. ya que esta informacin servir para afrontar y decidir de manera diferente ante la situacin externa. Generalmente con la informacin que se obtiene del anlisis del ambiente externo e interno se realiza la Matriz FODA La estrategia DA persigue la reduccin al mnimo tanto de Debilidades como de Amenazas y puede llamrsele estrategia mini-mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin, por cierre. La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organizacin para enfrentar Amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As, por ejemplo una empresa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor. La situacin ms esperada es aquella en la que una empresa puede hacer uso de sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades (estrategia FO). Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades. Es importante reconocer que todo depende de cmo uno lo mire o analice, por ejemplo la suba del dlar para muchas empresas signific una amenaza, pero para otras una oportunidad. Es importante que usted aprenda a que tanto fortalezas como debilidades y amenazas como oportunidades son dos caras de una misma moneda. Solo depende de que lado est usted mirando.

Proceso de Toma de Decisiones

Lic. Susana Daleoso Si hablamos de Proceso es hablar de pasos programados sistemticamente enmarcados en un determinado tiempo y lugar. Aprender a desarrollar procesos facilita el comienzo, desarrollo y final de una tarea, de una decisin, de una ejecucin. Ciertamente debemos pensar en todo el camino a seguir desde un estado inicial hasta un estado final. Entonces es posible identificar Procesos de Fabricacin, Procesos de Control, Procesos de Calidad. Y uno de los procesos ms apelados en las Organizaciones son los Procesos de Toma de Decisiones. Por tal motivo la esencia de la actividad administrativa es, precisamente, la inmersin casi permanente en distintos Procesos de Toma de Decisiones. Que dira usted si expreso que la Libertad del individuo est determinada, entre otros aspectos, por su capacidad de decidir? Piense, medite en su propia respuesta. Y la capacidad de decidir se mide por la capacidad de elegir, y qu es elegir?: es optar entre dos o ms alternativas, opciones o cursos de accin. Entonces, cuantas ms alternativas para elegir u optar, mayor ser la capacidad de decisin y...el individuo gozar de mayor libertad... ser ms libre. Trasladando lo expuesto al mundo del consumo, hoy, en nuestro presente, para la mayora de las necesidades los individuos disponen de una variedad amplia de alternativas, ser, por analoga, un individuo libre?: reflexione y escriba sus conclusiones.

En algunas situaciones puntuales que las economas presentes apuntan a desalentar y hasta sancionar, los individuos no pueden optar (no pueden decidir entre varios productos o servicios): se trata de situaciones de monopolios artificiales (una corporacin que domine la fabricacin y/o comercializacin de un bien, - un software, por ejemplo -) y monopolios naturales (referido a bienes muy especficos que slo un oferente puede colocar en el mercado, un medicamento vacuna, droga-, por ejemplo). Estos casos se los conoce como Opcin o Decisin Hobson, que en realidad no se trata ni de una opcin ni de una decisin propiamente dicha. Saber decidir, aprender a decidir, nos fortalece como personas. En algunas ocasiones usted, u otras personas de su conocimiento, habrn pretendido postergar una decisin; desatenderla o dejarla para ms adelante. Y es, precisamente, porque Tomar Decisiones nos compromete con el entorno, con otras personas, pero, puntualmente, con nosotros mismos. En primer lugar la Decisin nos compromete en el momento presente de la Toma de la misma: optar por algo o por alguien conlleva, inexorablemente, excluir algo y muchas veces tambin a alguien. Y en segundo lugar la Toma de Decisin nos compromete con situaciones futuras: luego de la Decisin viene la accin o las acciones consecuentes de la Decisin. En palabras ms tcnicas: habr que Planear, habr que Organizar, habr que Dirigir y habr que Controlar. El hombre no escapa al Proceso de Toma de Decisiones en ninguno de sus mltiples y simultneos roles a lo largo de toda su vida Tomar decisiones se sintetiza a contestar preguntas de manera permanente: qu hacer y qu no hacer, cmo hacer, con quin, con qu, cunto recursos insumir. Qu decir de las preguntas radicales de la Funcin Planificar que obligan a marcar rumbos, fijar metas, redactar Misin, etc. Decidir puede ocasionar malestar en quien decide. Y esto es simple de entender, pues si se desarroll una evaluacin entre la alternativa A y la alternativa B fue porque la alternativa A tena un conjunto de elementos a favor de la decisin a tomar y un conjunto de elementos en contra. Y la alternativa B tambin tena un conjunto de elementos positivos y un conjunto de elementos negativos referidos a la situacin de decisin. Si se opt por la alternativa A se queda con todo lo bueno de la alternativa A pero tambin perdi todo lo bueno de la alternativa B. Y, viceversa, si hubiera optado por la alternativa B se hubiera beneficiado con las cualidades positivas de la alternativa B pero tambin hubiera perdido las cualidades positivas de la alternativa A. Siempre resultar as: decidir es ganar y perder. Y esta situacin, de ganar y perder siempre se presenta frente a una decisin, en definitiva eso es decidir: quedarse con algo y dejar algo, con todo lo que implica el adoptar y abandonar. Por muy buena que haya sido la decisin, siempre habr algo bueno que qued afuera. La toma de decisiones a nivel individual, entonces, se caracteriza porque una persona hace uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una alternativa a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. Reflexione sobre esta frase Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin. Harry S. Truman1 Racionalidad en la toma de decisiones En el lenguaje comn suele decirse que las correctas decisiones deben ser racionales. Cundo se piensa, acta y decide de manera racional? Alcanzar la racionalidad absoluta no es tan frecuente como se supone. Agreguemos otro ingrediente y este es que decidir causa angustia e incertidumbre porque el individuo se traslada hacia el futuro. Debe medir la cuota de riesgo que cabe en cada decisin a tomar.

Decidir en situacin de incertidumbre supondra poder disponer de todas y absolutamente todas las alternativas de decisin para poder evaluar a conciencia cada una, sealando las ventajas y desventajas. Pero eso no es posible. Y si as fuera muchas veces no se dispondra del tiempo necesario para evaluar todas las alternativas presentadas. Racionalidad limitada o acotada Llegando a este punto el decisor deber conformarse con las limitaciones personales, de la situacin, de los recursos y del tiempo disponible para salir adelante en la resolucin del problema. Eso significa que la racionalidad del individuo y/o del grupo siempre estar acotada por los factores que se mencionaron anteriormente. Quiere decir que nunca podremos ser absolutamente racionales De todos modos el anlisis de cada situacin har posible de que puedan tomarse las decisiones adecuadas en tiempo y forma. Este aspecto se conoce como satisfaciente: el proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias y entorno. Pero no todas las decisiones tendrn la misma cuota de riesgo y de incertidumbre; por ello clasificaremos a las decisiones en programadas y en no programadas. Decisiones programadas o rutinarias Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan las alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos. Decisiones no programadas o no rutinarias: Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, que hacer con una lnea de produccin que fracas, como mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sera cmo disear y comercializar calzado para baloncesto, ms moderno y avanzado. De acuerdo a todo lo anterior se necesitar mayor o menor informacin en funcin del tipo de decisin. Preste atencin al siguiente esquema

Entonces, ser necesario contar con informacin en cantidad y calidad suficiente para que las decisiones no rutinarias puedan tomarse conociendo el riesgo de cada alternativa conocida (evaluacin), es decir con el menor grado posible de incertidumbre. El Modelo Clsico de Toma de Decisiones Un modelo clsico de toma de Decisiones parte de tres pilares fundamentales: los Insumos, el Proceso propiamente dicho y la Salida Insumo: trata, principalmente, de todas las influencias, externas, que sirven como fuente de informacin acerca de las alternativas o cursos de accin. Las mismas tienen efectos concretos en las opiniones, creencias y actitudes de las personas; proporcionan una idea acabada de la situacin. El Medio Ambiente Sociocultural tambin tiene una influencia y efecto decisivo en este componente y etapa; podramos decir que son influencias de todo tipo; corresponden a elementos del propio ambiente, al menos ms cercano, de los individuos. Todos estos factores son internalizados por las personas y afectan las evaluaciones de las diferentes alternativas de solucin de problemas. Tenga en cuenta que est siempre expuesto a los insumos, es decir a toda la informacin externa a su persona; estas fuentes tienen efectos concretos en sus creencias, opiniones y actitudes, lo mismo sucede con el medio ambiente sociocultural. Todos estos insumos estarn latentes a la espera del Reconocimiento del Problema por parte del individuo, o sea, al iniciarse el Proceso de toma de decisiones. De esa manera, la persona buscar la informacin adicional y complementaria para realizar la evaluacin completa y poder arribar a la salida (la decisin). Proceso: con todo el bagaje de insumos el individuo realiza el Proceso de Toma de Decisiones propiamente dicho. Como todo proceso, est ordenado en etapas de manera secuencial y sistemtica. Estas etapas corresponden al Reconocimiento de la Situacin de Decisin, la Bsqueda de Informacin y la Evaluacin de las Alternativas. o Reconocimiento de la Situacin de Decisin: En muchos casos la necesidad es de fcil reconocimiento (decisiones programadas), en otras, el individuo transcurre un camino tan racional como sea posible en funcin de todo lo se ha expuesto. o Bsqueda de informacin: a continuacin de ese reconocimiento de la necesidad, el individuo emprende la bsqueda de informacin til para elegir; quiere y necesita decidir. Su primer recurso ser apelar a experiencias anteriores (su memoria), de no ser suficiente recurrir a datos suministrados por el medio ambiente; tambin podr combinar distintas fuentes de datos. La complejidad de la bsqueda corresponder a la magnitud o grado del riesgo percibido en la decisin que se tiene que tomar. o Evaluacin de Alternativas: qu es evaluar? Es identificar ventajas y desventajas; es cotejar costos con beneficios; es calcular el peso relativo de lo positivo y de lo negativo. Hacia qu alternativa se inclina la balanza? Salida : luego de la evaluacin, el individuo transita tres pasos ms. o La Eleccin y Planificacin: es necesario no slo elegir sino planear cmo se ejecutar la Decisin o La Ejecucin: llevar a cabo lo planeado o La Evaluacin o control: esta evaluacin se presenta a la luz de las propias expectativas (qu esper y que result). Todo proceso, precisamente por sus caractersticas (acciones pautadas a lo largo de un determinado tiempo), deja una enseanza, una experiencia: la misma se traduce en una retroalimentacin que se har presente en futuras situaciones de decisin del individuo. Y qu pasa cuando aplicamos este Proceso de Toma de Decisiones a las Organizaciones? Es exactamente igual? Tomar una Decisin Individual y/o Personal es igual que tomar una Decisin Laboral, Empresarial, Organizacional? Veamos: El siguiente sera un tpico circuito correspondiente a un Proceso de Toma de Decisiones Organizacionales. Compare este Proceso con el anterior. Reflexione sobre las diferencias y semejanzas.

Sntoma: 1.Reconocimiento de una Situacin de Decisin 2.Definicin de la Situacin de Decisin (Problema u Oportunidad) 3. Enumeracin de los Cursos de Accin o Alternativas de Decisin 4. Evaluacin de los Cursos de Accin o Alternativas de Decisin 5. Seleccin del o los Cursos de Accin o Alternativas de Decisin 6. Elaboracin del Mix de Comercializacin PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES: Lic. Nury Ruiz 1. Identificacin del problema o situacin problemtica: Se toma una decisin cuando se ha identificado un problema que debe ser resuelto de alguna forma. 2. Definicin de objetivos y/o metas de resolucin del problema. 3. Obtencin de informacin relevante en funcin de la situacin o del problema: En esta etapa con la informacin obtenida se puede reformular el problema o los objetivos. 4. Bsqueda de alternativas: Todo curso de accin presenta casi siempre varias alternativas; tan es as que cuando parece que slo existe una manera de hacer algo, es probable que sta sea incorrecta. Cuando nicamente se nos ocurre un solo curso de accin, es obvio que no hemos pensado lo suficiente. Es importante en este punto considerar el factor limitante, es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepcin de los factores limitantes en una situacin dada permite restringir la bsqueda de alternativas a nicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. 5. Evaluacin de alternativas: Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos de evaluacin. Estos factores son los que pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. La importancia de este tipo de anlisis es incuestionable, pero el xito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o cualitativos (son aquellos difciles de medir numricamente). Para la evaluacin se utilizan: Anlisis marginal: La evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de la tcnica de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esa meta se logra (como lo ensea la economa elemental) igualando los ingresos adicionales. Es decir que cuando se analizan las alternativas no se tiene en cuenta el total de la opcin; slo se realiza el anlisis sobre lo adicional. Por ejemplo si tenemos que incrementar la produccin de 100 a 150 unidades se trabaja en este anlisis sobre 50 que es lo adicional en la produccin, no sobre el total 150. Anlisis de costo-beneficio: Persigue la mejor proporcin de beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos. Por ejemplo se analiza si seguimos con el ejemplo anterior los ingresos y costos de las 100 unidades y de las 150 y se los compara. 6. Seleccin de una alternativa: los administradores pueden emplear tres enfoques bsicos: Experiencia: tomar las decisiones en funcin de hechos pasados. Experimentacin: tomar la decisin para adquirir experiencia Investigacin y anlisis: tomar la dedicin para investigar y analizar las opciones que se tienen. LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE O RIESGO. Lic. Nury Ruiz Si se toma una decisin en condiciones de certeza implica que se conoce con certeza lo que va a ocurrir (es poco probable que se de este estado dentro de las organizaciones). La condicin ms probable en la que debe tomar decisiones el administrador es en condicin de incertidumbre, donde no posee mucha informacin confiable. O en condicin de riesgo en donde asume cierta probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.

Dentro de las organizaciones se tomas decisiones programadas y no programadas. Si observamos grficamente las decisiones son programas o de rutina cuando se ha sistematizado un problema o una situacin problemtica y se le ha dado una forma de resolucin. Generalmente se utilizan los procedimientos dentro de las organizaciones como decisiones programadas y se dan mayormente en los niveles operativos. Por otra parte las decisiones no programadas o de innovacin son cuando el administrados debe utilizar las habilidades conceptuales para darle forma a una situacin problemtica y luego con las habilidades de diseo le dan la forma para transformarla en decisiones de rutina.

Sistemas de Control
Lic. Nury Ruiz En este mdulo usted podr analizar qu significa controlar. Podr adems, analizar la importancia del control, la utilidad que tiene el definir sistemas de control acorde a la empresa, a los recursos, al personal designado a tal fin y las necesidades y evitar gastos innecesarios. El concepto de control est mal concebido en nuestra cultura ya que, en cierto modo, significa reconocer que se ha errado en algo. Pero se lo debe reivindicar porque gracias al control es que se va aprendiendo de las equivocaciones. En culturas como la japonesa, en cambio, cuando se detectan errores dentro de los procesos se los considera como perlas debido a que ese hallazgo le permitir mejorar todo el proceso. Entonces aprendamos de nuestros errores y de que se debe planificar para comparar entre lo previsto y lo real. Por ejemplo si le pregunto, cmo le fue en las vacaciones? Seguramente me responder mire profesora cuando no planifico las vacaciones me va brbaro. Por supuesto que le va a ir muy bien. Porque cuando uno no espera nada lo que venga ser bueno. Entonces planifiquemos nuestras vacaciones y si un ao no nos va como lo planeamos, para el prximo cambiemos algo. Porque como dijo Albert Einstein: "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo" La planificacin y el control son dos de las funciones inseparables que debe realizar el administrador. Sneca afirm que: Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable". El control establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como: Control de marketing. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas de mercado se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin, precio, publicidad y promocin, etc.

Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas, etc. Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas, etc. Control de calidad. Se refiere al cuidado que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc. Control de inventarios.

Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn. Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: seleccin adecuada de los proveedores, evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material, determinacin del punto de pedido y reposicin, comprobacin de precios, etc. Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones, nivel de desempeo, etc. Si usted recuerda al comienzo de esta asignatura le propuse que pensara la nota que deseaba obtener al finalizar el proceso. Bueno ahora es el momento de analizar este punto en detalle Sistema y procesos de control. Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino. La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos: Control como funcin coercitiva y restrictiva , para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escndalos, etc. Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como verificar pruebas o notas. Control como comparacin con algn estndar de referencia como pesar una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos etc. Control como funcin administrativa , esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo. Constituye la ltima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Es preciso retomar entonces el concepto de sistema (organizacin, empresa, rea o departamento, etc.), visto esto como un conjunto de elementos interrelacionados entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Algunos autores han estudiado que los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones. El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que delinee la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el sistema de control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventarlo, es por ello que se utilizan las premisas de planeacin que permiten proyectar las variables. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos estratgicos. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Proceso bsico de control Para Harold Koontz y Heinz Weihrich (1994) todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas: 1. Establecimiento de estndares y puntos crticos. 2. Medicin del desempeo. 3. Correccin de las desviaciones. El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovacin. En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos slo les permite sobrevivir. En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define como medicin y evaluacin del desempeo. En cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estndares regulados o planificados, expresarn el nivel de efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarn el nivel de competitividad de la organizacin. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del desempeo, tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general. Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y abiertas al cambio, podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin. Grficamente el proceso de control se puede expresar:

Estndares y puntos crticos de control Establecimiento de Estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin. Por ejemplo: Si el objetivo es vender 1000 unidades en el mes la norma de medida son las ventas (medida en unidades fsicas en funcin del objetivo). Se debe establecer el punto crtico de medicin, es decir el da y hora que se debe medir la variable. Una vez que se mide la misma, se debe seguir el proceso de anlisis del esquema para ver qu sucede en la realidad con respecto a lo planificado. Tipos de control Control anticipante, preventivo o preliminar. o Este control tiene lugar antes de comenzar las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control. Sirve para anticiparse a los errores y permite disminuir los costos de reelaboracin de productos. Control concurrente o en tiempo real. o Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran. Se va evaluado el proceso a medida que va sucediendo el mismo. Control de retroalimentacin. o Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Es el ms costoso porque implica la reelaboracin del producto. Grficamente se puede identificar cada uno de ellos en funcin del proceso: Requisitos para controles eficaces Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin. Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo. Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en el sistema de control: 1. Se debe adapta los controles a los planes y a los puestos de trabajo 2. Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos 3. Estar seguros que los puntos crticos representan excepciones 4. Utilizar controles objetivos 5. El sistema de control debe ser flexible 6. Adaptacin del sistema de control a la cultura de la organizacin. 7. Utilizar controles econmicos

8. Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.

El Sistema Organizacional
Ing. Jorge Cassi En esta bsqueda de definiciones, he aqu otra aproximacin a lo que es un Sistema y un Modelo. Sistema: Conjunto de componentes interrelacionados y sus atributos que interactan entre s, con un objetivo determinado.

Modelos
Dada la complejidad de la realidad y su dinmica es conveniente realizar un Modelo. Como recordar un modelo es una abstraccin o aproximacin empleada para representar la realidad. Existen cuatro tipos de modelos de sistemas. Matemtico Narrativo Fsico Esquemtico Veamos: Matemtico: es una representacin aritmtica de la realidad. Ej. Y = f(x) Narrativo: son descripciones de la realidad, tanto orales como escritas. Ej.: Informes Esquemtico: es una representacin grfica de la realidad. Ej.: mapas, grficas Fsico: es una representacin tangible de la realidad. Ej.: Modelos a Escala de un dique para los ingenieros civiles.

Componentes de los Sistemas

a) Contexto Medio Ambiente b) Lmites c) Entradas y Salidas d) Procesos e) Subsistemas f) Retroalimentacin a) Contexto o Ambiente El contexto o ambiente es el medio que rodea al ambiente, afectndolo y siendo afectado por l. Un sistema no se encuentra solo en el vaco, sino que siempre est en funcin de un contexto o ambiente, donde existe una relacin mutua. b) Lmites Los lmites o fronteras de un sistema demarcan o separan el entorno respecto del sistema. ste existe dentro de sus lmites y todo lo que est fuera de l constituye el ambiente. Las caractersticas particulares de una frontera varan en funcin de que un sistema sea fsico o abstracto. Es decir que en un sistema fsico, el lmite es una demarcacin natural determinada por la estructura bsica del sistema y por los objetivos y fines del mismo. Un ejemplo de lmite de un sistema abstracto lo encontramos cuando, al analizar el sistema de un grupo de trabajo de produccin, se puede incluir o no al encargado del grupo, dependiendo de la definicin del observador. Uno puede creer que debe formar parte, en tanto que otro puede considerar que el supervisor queda fuera de los lmites del grupo. Por lo tanto, en los sistemas abstractos, los lmites son definidos por un observador. Este lmite, por lo tanto, es arbitrario. La lnea divisoria ambiental vara de un observador a otro. c) Entradas y Salidas Son elementos que permiten que el sistema interacte con su ambiente.

Una entrada es cualquier cosa que ingresa al sistema proveniente del entorno. Una salida es cualquier cosa que egresa del sistema, cruzando los lmites hacia el medio circundante. Tanto las entradas como las salidas son filtradas por los lmites o frontera del sistema. d) Procesos Esto supone la transformacin de las entradas en salidas tiles. Esto implica ejecutar clculos, comparaciones, simulaciones, almacenamiento de datos. Los procesos pueden ser simples o sumamente complejos, pero en todos los sistemas existe una modificacin de las entradas, ya sean datos o elementos fsicos. e) Subsistemas En una organizacin vemos que el sistema empresa est compuesto por subsistemas, como son el de comercializacin, produccin, administracin y finanzas; estudiados individualmente constituyes, cada uno, verdaderos sistemas. Cuando un componente es en s mismo un sistema, se lo llama subsistema. Cada subsistema dentro de un sistema, se conecta con otros para lograr un fin determinado, que generalmente es producir una salida hacia otra parte del mismo sistema, o bien hacia otro. La Teora General de los Sistemas establece que todo sistema pertenece a un Sistema Mayor. Es decir, que todo sistema est compuesto por subsistemas que, a su vez, individualmente, constituyen verdaderos sistemas. f) Retroalimentacin La retroalimentacin es la salida que se utiliza para efectuar cambios en las entradas o procesamientos. Este proceso consiste en la informacin respecto al funcionamiento de un sistema, que se introduce como entrada para realizar el ajuste de las actividades del mismo. De esta forma se produce el control del sistema. El control es el proceso que mide el funcionamiento actual, y lo gua hacia una meta determinada. Las salidas reales son comparadas con las salidas esperadas y cualquier diferencia origina una entrada al proceso para que se ajusten sus operaciones, logrando as las salidas que se esperan brinde el sistema La retroalimentacin es de gran importancia para los administradores y todos aquellos involucrados en la toma de decisiones. Existen 2 (dos) tipos de retroalimentacin: Retroalimentacin negativa Este tipo de retroalimentacin se efecta mediante un lazo o ciclo de control. Es la del tipo correctivo y ayuda a mantener al sistema que retroalimenta dentro de un margen crtico de operacin, reduciendo las variaciones de rendimiento respecto de los objetivos o estndares. Un sensor detecta el efecto de la salida sobre el medio exterior; esta informacin es aplicada al sistema como una entrada y se realizan los ajustes necesarios de acuerdo con las metas predeterminadas. Retroalimentacin positiva Es el caso contrario a la retroalimentacin negativa, ya que refuerza la operacin de un sistema haciendo que contine con el mismo rendimiento y sin alterar sus actividades.

Clasificacin de Sistema
Existen muchas clasificaciones, pero haremos nfasis en aquella que est orientada a los Sistemas de informacin, el control y la toma de decisiones. a) Sistemas Abstractos y Fsicos b) Sistemas Abiertos y Cerrados c) Sistemas Determinsticos y Probabilsticos d) Sistemas Hombre Mquina a) Un Sistema puede ser abstracto o fsico Sistema Abstracto Un sistema abstracto es slo conceptual. Un producto de la mente humana. Sin embargo de hecho existen y pueden ser discutidos, estudiados y analizados. Sistema Fsico Un Sistema Fsico es un conjunto de elementos materiales que opera en relacin con otro para lograr un objetivo o alcanzar una meta en comn. b) Tambin pueden ser abiertos y cerrados Sistemas abiertos Tenemos como ejemplo de sistema abierto a los organismos vivos, tales como el hombre, las plantas o bien las organizaciones.

 Se dice que son sistemas abiertos ya que se adaptan en forma permanente a los cambios que se generan en el ambiente donde actan; es decir que son influenciados y producen influencia sobre el medio o contexto. Los seres vivos se adaptan al clima; o las empresas se adecuan a las condiciones del mercado, a las necesidades del consumidor, a la demanda y a los aspectos legales que rigen el desarrollo de las actividades comerciales (preservacin del medio ambiente, rgimen impositivo, laboral, etc.) De acuerdo con lo expresado en el prrafo anterior, podemos decir que los sistemas abiertos son los que intercambian informacin, materiales y energa con su ambiente, ya que de esta forma preservan su existencia. Esta clase de sistema adapta su organizacin a los cambios externos, o sea que son permeables a las influencias del contexto, tomando como base las entradas y la retroalimentacin, de manera que se produzca la homeostasis, que no es otra cosa que el mecanismo de respuesta y adaptacin de los sistemas al medio ambiente, con el fin de lograr que los sistemas funcionen en estado de equilibrio. Si no se produjeran los ajustes dinmicos a los cambios en los sistemas (la homeostasis), se presentara una situacin como la siguiente: la ruptura producida en el bloque socialista en la ex Unin Sovitica que no se adapt a los cambios socio polticos. Sistemas Cerrados Podemos decir que los sistemas cerrados son auto contenidos, se bastan por s mismos, no interactan con el medio ambiente. Es de destacar que la tendencia natural de los sistemas cerrados es hacia la entropa, ya que no hay entradas desde el ambiente que propicien o favorezcan la adaptacin. Se dice que son sistemas no permeables. c) Sistemas Determinsticos y Sistemas Probabilsticas Sistemas Determinsticos Decimos que un sistema es determinstico cuando trabaja en forma previsible, cuando la interaccin de sus componentes se conoce con total certeza y cuando su evolucin se puede determinar con precisin conociendo su estado actual y sus operaciones. Sistemas Probabilsticos Un sistema probabilstico es aquel cuyo comportamiento no se conoce con certeza, por lo que hay que estudiarlo en funcin de su actuacin probable. Esto lleva a que se debe asumir un cierto nivel de error. d) Sistemas Hombre Mquina Un sistema Hombre Mquina es un Sistema de Informacin, ya que acta el hombre en forma conjunta con una computadora dotada de programas que al ejecutarlos, producen una salida (informacin) para la toma de decisiones. Otro ejemplo es el caso de una embotelladora de gaseosas, donde se produce la accin conjunta de hombre y mquinas. Es por ello que el concepto Hombre Mquina implica que, ante el incumplimiento de un objetivo (el del sistema), algunas actividades son llevadas a cabo por mquinas y otras son realizadas por el hombre.

Datos e Informacin
Reflexione sobre la siguiente frase:

La cantidad de Informacin aumenta pero no su calidad

Para poder comprender por qu no se realizan correctamente los pedidos de reposicin a los proveedores, o por qu tenemos informacin incorrecta de los volmenes de stock planteados en la situacin profesional, es necesario que veamos qu tipos de informacin maneja la empresa y cules son sus caractersticas . Los directivos de las empresas normalmente encuentran problemas cuando requieren informacin: no hay quin la encuentre y cuando lo hacen el listado de informacin es interminable. En otras los directivos se quejan que los sistemas de informacin y sus tecnologas no han aumentado la calidad de su suministro, ya sea interna o externa. La informacin en nuestra empresa Puede indicarse que en la empresa existen 2 (dos) tipos de Sistemas de informacin: los sistemas tcticos y los sistemas estratgicos. Cabe destacar que lo que transforma un sistema tctico en un sistema estratgico, consiste bsicamente en aplicarlo a la explotacin inteligente de la informacin que fluye por la empresa. Una de las razones por las cuales las tecnologas de informacin no consiguen acelerar la productividad es que cuanto ms se usan ms informacin se genera dentro de la empresa, con lo que aumentan los problemas de embotellamiento y sobrecarga de informacin. Siempre se ha dicho que la informacin es poder. Por qu?

Una empresa no depende slo de sus recursos materiales sino tambin de cmo aproveche sus activos intangibles y esto depende de que exista un adecuado flujo de informacin entre la empresa y su entorno por un lado y entre las distintas entidades de la empresa por otro lado. Cabe sealar que las empresas manejan dos tipos muy distintos de recursos. Por un lado estn los recursos o activos visibles (tangibles), como el edificio, los materiales y las maquinarias. Y por otro lado estn los activos invisibles (intangibles), como la imagen de la marca o la habilidad tecnolgica, que constituye la base del xito de la empresa a largo plazo. Los activos visibles son como el hardware de la empresa, es decir, son fundamentales pero resultan estriles si no cuentan con el adecuado software, es decir con los activos invisibles. El crecimiento de los activos visibles depende de flujos de dinero. Una empresa no puede comprar activos invisibles, por ejemplo no puede comprar la imagen de una marca, sino que se consigue con mucho esfuerzo a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la capacidad tecnolgica de una empresa crece cuando sus miembros son capaces de procesar informacin recolectada. En la empresa hay tres tipos de flujo de informacin: La entrada de informacin procedente del entorno El movimiento de la informacin dentro de la empresa La salida de informacin desde la empresa hacia el exterior. Aqu se puede observar que el flujo de informacin puede representarse como un sistema:

Atributos de la Informacin
Son las caractersticas que tienen significado para el usuario de cada elemento de la informacin. Veamos algunos atributos. Exactitud Exacto, verdadero y preciso. Describen si la informacin representa una situacin, nivel o estado de un hecho o suceso exactamente como es. La responsabilidad de asegurar la exactitud, es del emisor de la informacin. Forma Es la estructura real de la informacin. Incluye las siguientes dimensiones: Que sea cuantificable (capacidad de cuantificacin) Nivel de agregacin Medio de presentacin Cuando solicitamos un informe sobre las ventas de cada uno de los vendedores de la empresa durante el mes de enero de los ltimos 4 aos, pretendemos que la informacin est acotada a la cantidad de vendedores de la empresa y el nivel de desagregacin puede ser por productos, por facturas o simplemente por el volumen neto de ventas (nivel de agregacin). Esta informacin puede ser presentada impresa en papel o en medios magnticos (medios de presentacin) para continuar la evaluacin y el cruce con diferentes variables. Tambin podemos solicitar que el volumen de ventas est comprendido en diferentes rangos de valores y se categorice a los vendedores (cualitativo) Entonces, la Forma puede ser clasificada de manera: Cuantitativa o Cualitativa Impresa o Visual Sintetizada o detallada Frecuencia La frecuencia de la informacin es la medida de cun a menudo se la requiere, rene o produce. Se puede originar con frecuencia o en forma espordica. En todos los casos depende de las necesidades del usuario. Alcance El alcance es la amplitud de accin de los acontecimientos, lugares, personas y cosas que representan la informacin. de Informacin (origen) La fuente de informacin es el origen de donde se recibe, recopila o produce la informacin. Las fuentes pueden ser internas o externas. Un ejemplo de fuente interna es el caso de un reporte sobre el nivel de inventario de una empresa. Por lo tanto las fuentes internas son aquellas que se originan dentro de la empresa. Un ejemplo de fuente externa lo constituye el estado, la competencia, el mercado. Es decir el origen de la informacin se produce desde afuera de la organizacin. Temporalidad

El concepto de temporalidad se refiere a que la informacin puede estar orientada hacia el pasado (informacin histrica), hacia situaciones presentes o hacia sucesos o actividades futuras. Relevancia La informacin es relevante si una persona la necesita en una situacin particular de toma de decisiones o de resolucin de un problema. La relevancia de la informacin es importante por su aplicabilidad a una situacin actual. Completitud Si un determinado conjunto de informacin indica al usuario todo lo que necesita saber en relacin a una situacin en particular, sin dejar preguntas sin responder, se dice que la informacin es completa. Oportunidad Cuando la informacin est disponible y al alcance del usuario en el momento en que se la necesita y se encuentra actualizada, se puede decir que la informacin es oportuna.

Sistemas de Informacin
Los Sistemas de Informacin son la base de muchas de las actividades que ocurren en las empresas y en la sociedad. Las empresas que han alcanzado el xito han aprendido el modo de utilizar la informacin como una herramienta eficaz para una correcta administracin. Para ello han desarrollado Sistemas de Informacin que responden a las necesidades de las personas que integran las organizaciones y la sociedad. La mayor parte del da de un ejecutivo est destinada a la informacin, recibindola, comunicndola y utilizndola. Debido a que la informacin es prcticamente la base de todas las actividades que se realizan en una empresa, deben desarrollarse sistemas que permitan producirla y administrarla. El objetivo que se busca con estos sistemas es asegurar que la informacin sea exacta y confiable y est disponible cuando se la necesite, y que, adems, se la presente en forma fcilmente aprovechable. Es por ello que un sistema de informacin es un sistema integrado y coordinado de personas, equipos y procedimientos que transforman datos en informacin a fin de apoyar las actividades de las organizaciones. El nfasis en sistemas significa que los elementos buscan un objetivo comn para apoyar las actividades de la empresa. Estas actividades incluyen las operaciones diarias de la empresa, la comunicacin de los datos y el informe, la administracin de las actividades y la toma de decisiones. En definitiva las actividades generales se pueden resumir de la siguiente manera: 1- Recibe datos de fuentes internas o externas de la empresa, como elementos de entrada. 2- Acta sobre los datos captados para producir informacin 3- Produce informacin para el usuario

Razones por las cuales son necesarios los Sistemas de Informacin:

Los gerentes, los administradores y los planificadores gerenciales que han alcanzado el xito son aquellos que estn mejor capacitados para administrar y utilizar la informacin con el fin de tomar decisiones oportunas y eficientes. Los Sistemas de Informacin facilitan el aprovechamiento de dos componentes claves en una organizacin actual: la informacin y los Recursos Humanos. La gerencia necesita informacin por las siguientes razones: La Explosin de la Informacin El ritmo rpido del cambio La creciente complejidad de la administracin El mejoramiento de la produccin La disponibilidad de tecnologa para los usuarios finales Actividades organizativas interdependientes El reconocimiento de la informacin como recurso Todo lo desarrollado se complementa con los siguientes conceptos: Extensin Integracin Coordinacin Transformacin de los Datos en Informacin Apoyo a las actividades Aumento de la eficiencia Procesamiento electrnico de datos Extensin

Adems de sus elementos, un sistema de informacin incluye muchos subsistemas orientados a funciones especficas, tales como procesamiento de transacciones y otros, que veremos ms adelante. Integracin Este concepto est relacionado con la Teora General de Sistemas cuando se dice Que todo sistema est compuesto por subsistemas2 Un Sistema de informacin se compone, en muchas empresas, de varios subsistemas que a pesar de formar un sistema unificado, pueden considerarse en forma individual como verdaderos sistemas. Esta integracin hace ms eficiente el procesamiento de la informacin en los sistemas. Coordinacin Los elementos de un sistema se encuentran distribuidos en toda la organizacin, por lo que se hace necesario la existencia de una coordinacin centralizada, para asegurar que funcione como un todo organizado. Transformacin de los datos en informacin El dato se convierte en informacin cuando ste, despus de pasar por un proceso llamado Interfase Hombre Mquina, resulte de utilidad para n administrador. Apoyo a las actividades de la organizacin Este concepto abarca todas las actividades desarrolladas en la empresa. Desde el procesamiento de transacciones hasta la toma de decisiones. Es decir, que las actividades organizativas, se ven respaldadas por los sistemas de informacin. Aumento de la eficiencia Este concepto est relacionado con la relevancia que debe tener la informacin. Para hacer a la empresa ms eficiente, entre otras cosas, se debe hacer un ptimo uso de la informacin. Y como a un Sistema de Informacin se lo puede considerar una usina generadora de informacin: sta debe ser relevante Procesamiento electrnico de datos Los sistemas de Informacin no necesitan estar basados en las computadoras, pero con frecuencia lo estn. El factor determinante es si un sistema puede ser mejorado incluyendo en l la capacidad de procesamiento electrnico de datos. Cuando los sistemas del tipo manual de procedimientos y personas funcionan correctamente, la necesidad de computarizarlos surge cuando existe un aumento del volumen de trabajo, ya que los procedimientos incrementan su complejidad o las actividades llegan a estar ms interrelacionadas, logrndose grandes mejoras al introducir la ayuda de n sistema computarizado. Cabe aclarar que el uso de computadoras complementa a las personas; no las reemplaza. Lo invito a leer el siguiente artculo

Microsoft da el salto al software de gobierno 2.0 http://www.idg.es/cio/Microsoft-da-el-salto-al-software-de-gobierno-2.0/doc79039tecnologias.htm

Microsoft ha introducido un conjunto de soluciones bajo demanda segn el modelo de pago por suscripcin compuesto por seis nuevas aplicaciones que abarcan desde el seguimiento de registros pblicos hasta la gestin de casos y sistemas de informacin para estudiantes. Public Sector On-Demand Solutions se construye sobre Dynamics CRM e, inicialmente, estn destinadas a agencias gubernamentales y organizaciones educativas de Estados Unidos. Segn manifiesta la propia compaa, estas aplicaciones pretenden claramente capitalizar el inters de Barack Obama en la promocin del uso de tecnologa y herramientas web 2.0 en el sector pblico, o siendo ms precisos, gobierno 2.0. La nueva suite est disponible en Microsoft Public Sector Idea Bank. Hay seis aplicaciones, como un registro de documentos pblicos que ayuda a las administraciones a hacer un seguimiento de las peticiones de documentos pblicos realizadas en virtud de la Ley de Libertad de Informacin (FOIA). Los empleados pueden responder a esas peticiones a travs de este tracker y suscribirse a las alertas de recordatorio cuando una peticin se aproxima a su fecha de entrega. Otra aplicacin es Constituent Issue Manager, que ayuda a los funcionarios electorales a recibir y responder a las peticiones y preguntas de los electores de forma oportuna. Las soluciones para agencias gubernamentales se completan con FastTrackGov Citizen Service, que proporciona aplicaciones para el desarrollo automatizado de comunidades que mejoran el control de los procesos; Agenda Builder; e Inspection Manager, para la gestin de casos. Para el segmento de educacin, Microsoft proporciona Backpack 2008 Student Information System, compuesto por dos elementos. El primero es Backback SIS, una herramienta para que las escuelas gestionen la asistencia, calificaciones, exmenes de evaluacin y horarios usando una nica interfaz. El software tiene una apariencia similar a Facebook y permite a los directores y profesores administrar fcilmente los perfiles y datos de

los estudiantes. El segundo componente es Backpack Community, un portal web que facilita a padres y alumnos el comunicarse e interactuar en tiempo real con el profesorado. Los productos estn basados en navegador y siguen el principio del cloud computing, permitiendo a las organizaciones procesar y mantener ms datos sin tener que pagar un servicio de almacenamiento Premium o haciendo que los usuarios tengan que instalar clientes de software dedicados. Esta pila de soluciones ha sido creada junto con cuatro partners: Eskel Porter Consulting, Mitchell Humphrey, Information Strategies y Metaphor Software. Una parcela de alto inters Otras empresas tambin quieren hacerse con una parte de este mercado. Google, por ejemplo, abri recientemente una oficina en Reston (Virginia) para vender aplicaciones Google como la versin corporativa de Google Docs a las agencias federales, y hace varios meses el diario The Standard informaba de que el repositorio central de datos pblicos de Amazon.com estaba disponible a travs de Amazon Web Services. No obstante, hay bastantes cuestiones de seguridad que afectan al sector pblico a la hora de utilizar software que almacena datos en la nube, segn apunt Jimmy Lin, profesor asistente de estudios de informacin de la Universidad de Maryland a The Washington Post. El gobierno puede externalizar funciones pero esto nos lleva a un nuevo nivel. Qu pasara si Google es hackeado? La respuesta es: nadie lo sabe. Con todo, muchos creen que las aplicaciones de informtica en la nube tienen un gran potencial en la administracin pblica. En vez de rechazar el cloud computing por los riesgos inherentes que implica, deberamos trabajar para superarlos y hacer que el gobierno pueda adoptarlo rpidamente, apuntaba Andy Blumenthal, director de arquitectura empresarial y gobierno TI de la Guardia Costera de Estados Unidos el pasado ao en una entrevista con Government Technology. 06/04/2009 Arancha Asenjo El auge de los sistemas Informticos ya prcticamente no tiene lmite.