por Fernando Barrichelo

Cap. 3 - Descubra os reais incentivos do competidor (Motivao e Vises) Quais so os incentivos e motivaes do seu concorrente?
Como vimos no captulo anterior, tomar uma deciso isolada no garante o sucesso empresarial ou pessoal. necessrio reconhecer que, enquanto voc est tentando maximizar seus prprios lucros com sua estratgia, os concorrentes esto igualmente engajados neste mesmo propsito, o que certamente influencia no seu lucro tambm. Assim, as empresas tem o desafio de antecipar as aes dos concorrentes com o intuito de prevenir movimentos que possam afetar negativamente os seus interesses. Enquanto voc monitora o concorrente, ele est monitorando voc. A Teoria dos Jogos ajuda com algumas formulaes matemticas e alguns conceitos, mas a sua maior contribuio forar os gerentes a se colocarem no lugar dos outros participantes ao invs de apenas ver as situaes na perspectiva do seu prprio negcio. Pankaj Ghemawat, em Strategy and Business Landscape, menciona algumas pesquisas com gestores de empresas onde eles admitem a importncia do pensamento dinmico sobre a concorrncia na tomadas de decises, mas poucos realmente utilizam um formato sistematizado para tal. A razo mais comumente citada que o mundo real muito imprevisvel para que tais antecipaes sejam convertidas em aes. Uma questo legtima o quo til prescrever um curso de ao se no se tem certeza se os competidores iro agir racionalmente, ou seja, usando os princpios da prpria Teoria dos Jogos. Realmente, existe uma armadilha a resolver. Quando o competidor falha em maximizar o objetivo econmico previsto (por exemplo, vendas, share, valor presente) para maximizar outra funo objetivo qualquer, desconhecida pelo adversrio, o jogo no o mesmo para ambos. Nos livros-textos de Teoria dos Jogos, geralmente h exemplos hipotticos citando a "Empresa A" versus "Empresa B". Uma das premissas nesta metodologia o chamado "conhecimento comum", onde ambos jogadores conhecem exatamente as alternativas de cada um e usam os mesmos valores de payoffs para cada combinao de resultado. As dimenses a serem maximizadas (lucro, receita, share, pontuaes, utilidades) so conhecidas. Esta uma boa simplificao para transmitir os conceitos da Teoria dos Jogos e ensinar a soluo matemtica que gera o melhor resultado possvel para cada um (o equilbrio do jogo). O problema desta abordagem que na vida real voc precisa saber exatamente QUEM o Jogador B. Alm de saber especificamente a empresa e seus pontos fortes, fracos, posio no mercado e cultura envolvida, tambm importante saber exatamente quem a pessoa dentro da empresa que est tomando as decises. Isso faz muita diferena no mapeamento do jogo: seu adversrio ir se comportar como a Teoria dos Jogos racionalmente prescreve, ou ele est tentando maximizar outros objetivos e payoffs? Ao se colocar verdadeiramente na posio dele, crucial entender se ele averso a riscos, se persegue objetivos de longo ou curto prazo, se suscetvel a escaladas irracionais de compromisso, e outros vises de pensamento cognitivo que vamos abordar nos prximos artigos. Ou seja, alm de fazer as previses normais via racionalidade no mercado envolvido, imprescindvel incorporar outras dimenses psicolgicas. A Economia Comportamental

Por mais difcil que possa ser, ignorar os movimentos dos competidores no a melhor soluo. Por isso, Ghemawat prope outra teoria para complementar a Teoria dos Jogos: a Economia Comportamental. Na maioria das vezes, at possvel racionalizar uma sequncia de eventos em termos de Teoria dos Jogos pura, mas nem sempre reflete a realidade dos ganhos dos jogadores em cada n do jogo. No lugar disso, aparentando uma irracionalidade, h evidncias que indivduos e empresas frequentemente aumentam o comprometimento em conflitos devido a falcia do Sunk Cost, por tentativas de justificar escolhas passadas, por percepo seletiva, hostilidade e vrias outros preconceitos, vises e distores. De certa forma, esses estudos geram padres de comportamento teis para prever comportamento dos competidores. O executivo deve entender esses padres do adversrio. Enquanto a Teoria dos Jogos toma uma perspectiva econmica focalizando os incentivos da competio (exatamente os ganhos econmicos de forma racional), a Economia Comportamental tenta identificar as predisposies dos concorrentes. A Teoria dos Jogos tenta prescrever a melhor ao focalizando o que os concorrentes deveriam fazer racionalmente em face de algumas hipteses razoveis. Ela se concentra nas interaes entre participantes que vem o cenrio de negcios da mesma maneira. Esta uma hiptese bem atrativa e coerente. Mas os concorrentes podem no estar empenhados em maximizar o seu valor patrimonial, ou podem ter diferentes opinies sobre os cenrios, ou ainda se comportem de maneira muito arraigada, refletindo mais inrcia do que escolha de mudana. Qualquer tentativa de prever o comportamento alheio deve levar em conta tais possibilidades. J a Economia Comportamental concentra-se em levantar o que os concorrentes realmente querem, o que vem fazendo e suas crenas para atingir os objetivos. Esta teoria tem o poder de aumentar o poder de previso atravs de reduo de incertezas que permeiam a dinmica competitiva. Com ela, devemos avaliar o perfil do concorrente, verificando os objetivos, crenas e rotinas deles para responder o que eles realmente querem e o que costumavam fazer no passado. necessrio entender as reais motivaes, comportamentos, crenas e modelos mentais dos dirigentes das empresas concorrentes. A familiaridade entre os participantes e interaes repetidas entre eles tambm aumenta a probabilidade de raciocinar no formato de teoria dos jogos e seus equilbrios. Por isso, ao analisar os cenrios competitivos, importante perguntar: quais so as reais motivaes do seu concorrente? Quais so os incentivos dele? Vamos abordar nos prximos artigos o poder dos incentivos nas reaes dos indivduos e os vises cognitivos nas tomadas de decises, desmistificando o conceito de irracionalidade.

Os incentivos induzem comportamentos

"Economia no apenas sobre dinheiro, sobre como as pessoas reagem a incentivos". Essa frase foi dita numa palestra pelo jornalista Stephen Dubner, co-autor dos livros Freakonomics, quando veio a So Paulo em 2008. A mxima dos economistas "os incentivos induzem comportamentos" pode ser observada no cotidiano e nas empresas. por isso que, para ter um bom Pensamento Estratgico e conseguir se antecipar aos movimentos e reaes dos jogadores, preciso entender como eles reagem aos incentivos. O prprio Dubner, em seu livro, possui uma tima introduo ao assunto. Aprendemos a reagir a incentivos, negativos e positivos, desde o incio da vida. Se voce engatinhar at o forno quente e encostar a mo nele, vai queimar o dedo, mas se trouxer apenas notas 10 da escola, o prmio uma bicicleta nova. Se for flagrado com o dedo no nariz durante a aula, voce vira piada, mas se vencer campeonatos para o time de basquete, passa a ser o lder da turma. Se chegar em casa depois da hora, o castigo certo, mas se tirar boas notas no colegio, carimba o passaporte para uma boa universidade.

Se levar bomba no curso de direito, vai precisar trabalhar na seguradora do papai, mas caso se destaque a ponto de uma empresa concorrente disputar seu passe, ganha a vice-presidncia, no precisando mais trabalhar para o papai. Se a euforia do novo cargo o levar a exceder o limite de velocidade na volta para casa, far jus a uma multa de $100, mas se no final do ano atingir sua meta de vendas, embolsando uma gratificao polpuda, no s os $100 da multa se transformam em mixaria, como voc vai poder comprar aquele fogo estupendo no qual seu filho, na fase de engatinhar, poder queimar o prprio dedinho. Incentivos no passam de meios para estimular as pessoas a fazer mais coisas boas e menos coisas ruins. Mas a maioria deles no surge espontaneamente. Algum - um economista, um poltico, os pais - tem que cri-lo. Seu filho pequeno comeu verduras e legumes a semana toda? Merece urna visita aloja de brinquedos. Uma grande usina de ao emite fumaa demais? A empresa multada por cada decmetro cbico de poluentes que exceda o limite legal. Um nmero exagerado de americanos est sonegando o imposto de renda? O economista Milton Friedman foi quem ajudou a encontrar uma soluo para isso: desconto automtico do imposto de renda na fonte. Dubner complementa que existem trs tipos de incentivos: econmico/financeiro, social e moral. As vezes todos eles esto num mesmo "esquema de incentivo", como numa campanha antitabagista. Os impostos repassados ao preo representam uma forte incentivo ecnomico contra a compra de cigarros. A proibio do fumo em restaurantes e bares um poderoso incentivo social. O vnculo do tabaco com criminosos e mercado negro atua como um incentivo moral. Para combater o crime, o incentivo econmico a ameaa de ser preso e consequentemente perder o emprego e a liberdade. Mas as pessoas tambm reagem a incentivos morais (no querem cometer um ato que consideram errado) e a incentivos sociais (no querem ser vistas pelos outros como alguem que age errado). Igualmente, o combate a prostituio feito em algumas cidades americanas com uma ofensiva "constrangedora", difundindo fotografias de clientes (e prostitutas) em sites na Internet e nas televises abertas locais, sendo um freio amedrontador mais eficiente do que uma multa. Um exemplo de incentivo que no funcionou Sabemos que incentivos induzem comportamentos, mas como bom estrategista voc precisa saber qual incentivo funciona para qual comportamento. O exemplo abaixo, tambm baseado no livro Freakonomics, mostra exatamente como incentivos errados geram reaes indesejveis. Imagine-se como administrador de uma creche. Sua poltica claramente assumida a de que as crianas devem ser apanhadas s 16h. No entanto, com frequncia os pais se atrasam. O resultado que no final do dia voc precisa lidar com algumas crianas ansiosas e, no mnimo, um professor forado a esperar que os pais apaream. O que fazer? Uma dupla de economistas cientes desse dilema - que se revelou, alis, bastante comum - apresentou uma soluo: multar os pais atrasados. Afinal de contas, por que teria a creche que cuidar dessas crianas gratuitamente? Os economistas decidiram testar sua soluo elaborando um estudo de dez creches situadas em Haifa, Israel. O estudo levou 20 semanas, mas a multa no foi introduzida de imediato. Durante as primeiras quatro semanas, os economistas simplesmente calcularam o nmero de pais que se atrasavam. Em mdia, ocorriam oito atrasos por semana em cada uma das creches. Na quinta semana, a multa foi introduzida. Avisou-se aos pais de que qualquer atraso superior a dez minutos seria punido com o pagamento de $3 por criana e a multa adicionada a mensalidade, em tomo de $380. Depois da adoo da multa, o nmero de atrasos logo ... aumentou. Em pouco tempo j somavam 20 por semana, mais que o dobro da mdia original. O tiro sara pela culatra. Voc provavelmente j concluiu que a multa de $3 era simplesmente pequena demais. A esse custo, um pai ou me de um s filho podia se dar ao luxo de se atrasar diariamente pagando apenas $60 extras todo ms - um sexto da mensalidade bsica. Considerando-se o salrio de uma bab, esse preo bem barato. E se a multa fosse de $100 em lugar de $3? Certamente teriam fim os atrasos, embora isso tambm fosse gerar um bocado de m-vontade (todo incentivo inerentemente uma compensao; o segredo equilibrar os extremos). A multa da creche envolvia ainda um outro problema: substituia com um incentivo econmico (os $3) o incentivo moral (a suposta culpa dos pais quando se atrasavam). Por apenas alguns dlares dirios, os pais podiam se isentar dessa culpa. Alm disso, o baixo valor da multa sugeria aos pais que o atraso para buscar as crianas no era algo to grave assim. Se o problema resultante para a creche do atraso dos pais equivalia a apenas $3, para que se preocupar em interromper a

partida de tnis? Com efeito, quando os economistas suspenderam a multa de $3 na semana do estudo, o nmero de pais atrasados no se alterou. Agora, eles podiam se atrasar, no pagar multa nem sentir culpa. Essa a estranha e poderosa natureza dos incentivos. Uma mnima guinada pode produzir resultados drsticos e muitas vezes imprevisveis. Voc percebe que, para ter um bom Pensamento Estratgico e criar cenrios para usar os princpios da Teoria dos Jogos quando imaginar as estratgia e payoff de ambas as partes, importante entender os reais incentivos e motivaes do seu oponente para poder prever corretamente como ele vai reagir aps a sua ao. Caso contrrio voc pode se surpreender, como foi o caso da creche em relao aos pais.

O auto-interesse ajuda todo mundo?

Nesta sua jornada em entender os reais incentivos para prever as reaes do outro jogador, muito provvel que seu interlocutor busca maximizar os prprios objetivos. Chamamos este propsito de "auto-interesse" (do ingls self-interest). O auto-interesse no sinnimo de "egosmo" e no necessariamente possui uma viso de "eu mais, voc menos" ou "eu ganho, voc perde".O auto-interesse o interesse em si prprio na busca nos prprios ganhos e um desejo legtimo. Voc pode ganhar mais, eu no me importo, desde que eu ganhe o que eu quero, como lucro, market-share, uma boa negociao de preo, ser promovido, mais dinheiro, poder ou qualquer utilidade, no importando se o outro jogador ganhe ou perca. Meu auto-interesse no est vinculado a sua perda. O chamado "ganha-ganha" s atingido quando ambos jogadores tem auto-interesse. No estamos falando de sabotagem ou mtodos destruidores. Neste contexto do auto-interesse, no h nada de imoral em buscar os prprios objetivos. Pode parecer paradoxal, mas o auto-interesse tambm beneficia os outros. Popularizado por Adam Smith, h uma corrente econmica que diz que a sociedade como um todo faz avanos porque os indivduos maximizam os prprios objetivos (autointeresse). Conhecer esses objetivos individuais, particularmente do seu adversrio, a essncia do Pensamento Estratgico. James Miller faz uma caricatura interessante de como auto-interesse ajuda todo mundo e induz a colaborao. Em seu livro "Game Theory at Work - How to Use Game Theory to Outthink and Outmaneuver Your Competition", ele escreve algo assim: No mundo da Teoria dos Jogos no existe clemncia ou compaixo, apenas auto-interesse. A maioria das pessoas se preocupam apenas com elas e todo mundo sabe e aceita isso. O seu empregador nunca vai te dar um aumento porque " uma coisa legal a fazer". Voc conseguir o aumento se convenc-lo de que isso serve aos interesses dele. Este mundo da Teoria dos Jogos igual ao ambiente supercompetitivo dos negcios no mundo capitalista. Mas mesmo quando todos agem de forma cruel e competitiva, a lgica da Teoria dos Jogos ensina que as pessoas egostas devem cooperar e tratar os outros com lealdade e respeito. Voc poderia perguntar, "Ler este livro ir me ajudar a ganhar dinheiro?". Uma resposta genuna em Teoria dos Jogos seria: uma vez que voc j comprou este livro, ento eu no realmente me importo qual benefcio voc ter ao l-lo. Na verdade, voc provavelmente j comprou este livro ao ler a capa, a orelha, o ndice e o primeiro paragrafo da introduo. Talvez eu deveria apenas colocar muito esforo nestas pequenas partes do livro e no resto apenas encher linguia, ser verborrgico e repetitivo apenas para deixar o livro grosso o suficiente para custar mais caro. Afinal das contas, eu tenho mais coisas importantes na vida para fazer do que escrever para o prazer de pessoas que eu nunca encontrei. claro, eu gosto de dinheiro e quantas mais cpias do livro eu vender, mais dinheiro eu vou ganhar. Se voc gostar deste livro, voc pode sugerir a um amigo que comprar uma cpia. Tambm, se eu escrever outro livro, voc estar mais propenso a compr-lo se gostar deste aqui. Assim, por razes puramente egostas, eu colocaria bastante esforo para oferecer a voc informaes valiosas.

Ainda, a editora do livro (McGraw-Hill) tem o direito contratual de rejeitar meu manuscrito. Como ela uma empresa de longos anos no negcio de publicaes, ela seria afetada negativamente se publicar um contedo imbecil numa boa embalagem. Por isso, se eu falhar em colocar algo de valor neste livro, a editora vai pedir de volta o dinheiro que me adiantou. Por isso, saiba que, se voc acabar gostando deste livro, no porque eu escrevi com o propsito de deix-lo feliz. Eu o escrevi para maximizar meus rendimentos. Eu no me importo com sua satisfao. o sistema capitalista sob o qual os livros so produzidos nos EUA que criam incentivos para eu seriamente me esforar a escrever um livro que os consumidores vo gostar e ter benefcios ao ler. Como concluso, o caso acima mostra que o auto-interesse do escritor fornece benefcios a todos - os leitores e a editora. Um outro caso aparentemente paradoxal que o auto-interesse o uso do favoritismo nas empresas. Considere que "favoritismo" dar uma oportunidade a algum por critrio diferente de performance (como amizade, por exemplo). Como exemplo, o favoritismo ocorre quando um gestor promove um amigo de infncia pelo simples fato de ser amigo e no porque esta pessoa competente. No mundo do auto-interesse pela performance nas empresas, este tipo de favoritismo no existe. Se eu sou avaliado pelo meu desempenho nas metas e quero ser promovido (auto-interesse), e se eu dependo dos meus funcionrios para ter sucesso, e se este meu amigo incompetente pode atrapalhar na minha avaliao de performance, ento no h razo racional para eu promover algum que vai me prejudicar, independente da amizade. Alm de eu no performar por culpa dele, ficarei mau visto pela minha deciso errada. Assim, o meu auto-interesse nos meus prprios ganhos contribui para meritocracia, e no ao contrrio. Como diria James Miller, por razes puramente egostas eu no privilegio meus amigos incompetentes. Veja este outro exemplo, uma estria clssica retratada em vrios livros, como no Prisoners Dillema, de William Poundstone, chamado a diviso do bolo. Duas crianas sempre brigam para repartir um bolo pela metade. Eles sempre reclamam que a me no justa e que um dos pedaos sempre fica maior do que outro. Certo dia a me tem uma idia. Para resolver o problema, ela cria um jogo e uma regra definida: um dos filhos tem o direito de cortar o bolo na proporo que quiser, e o outro tem o direito de escolher qual pedao quer comer, o maior ou o menor. Qual o resultado? Nesta brincadeira, o primeiro filho imagina que, se dividir de forma desigual, o seu irmo ir escolher o maior pedao. Portanto, ele tem todo o incentivo do mundo para dividir exatamente na metade pois no quer ficar com a menor parte. O segundo filho no pode reclamar pois tem a chance de escolher a maior parte, se existir. A me resolveu o caso ao criar um jogo em que os prprios participantes colaboram devido o auto-interesse de cada um. O auto-interesse induziu uma diviso equalitria dada as regras do jogo.

O Jogo do Ultimato e o contra-intuitivo ao racional

O jogo do ultimato um famoso jogo e experimento utilizado por pesquisadores e tericos dos jogos. Carl Sigmund, no artigo The Economics of Fair Play, discute porque preferimos justia e cooperao no lugar de auto-interesse racional. Imagine uma situao onde voc e outra pessoa annima esto em salas separadas, sem poder trocar informao. Um sorteio com uma moeda decide quem far uma proposta de dividir R$ 100. Digamos que voc ganhou. Voc deve fazer uma simples proposta de como dividir o dinheiro entre vocs dois, e a outra pessoa s pode dizer sim ou no. Ela tambm conhece as regras e o total de dinheiro a ser dividido. Se a resposta for sim, o negcio feito. Se a resposta for no, ningum ganha nada. Em ambos os casos, o jogo termina e no pode ser repetido. O que voc faria? Instintivamente, muitas pessoas entendem que dever oferecer 50% porque a diviso seria justa e provavelmente seria aceita. Outras pessoas mais audaciosas acham que deve oferecer menos que a

metade. Antes de responder, voc deve se perguntar o que faria se voc fosse o respondente. A nica coisa que pode fazer como respondente dizer sim ou no. Se te oferecerem 10%, voc aceitaria R$ 10 para o outro ficar com R$ 90, ou preferiria ficar com nada? E se fosse 1%? Seria R$ 1 melhor que nada? Lembre-se: pechincar e conversar proibido - ou aceita ou rejeita, e o jogo acaba. Ento, qual seria sua oferta? Voc se surpreenderia com o resultado de vrios experimentos: - dois teros ofereceram entre 40 e 50% - apenas 4% ofereceram menos que 20% - mais que a metade dos respondentes rejeitaram ofertas de menos de 20% Propor uma quantia muito baixa arriscado, pois pode ser rejeitada. Mas aqui est o enigma: por que algum rejeitaria uma oferta baixa? O respondente s tem 2 opes: ou aceita algo, ou fica sem nada. A nica opo racional economicamente aceitar pois R$ 1 melhor que nada. Um proponente egosta que est seguro que o respondente egosta ir fazer a menor oferta possvel e ficar com o resto. Na anlise via Teoria dos Jogos, que assume que pessoas so racionais e com auto-interesse, tudo indica que o proponente deve oferecer o menor possvel pois o respondende vai aceitar. Mas no como a maioria das pessoas jogam este jogo. A teoria econmica entende que indivduos racionais fazem escolhas para maximizar seus ganhos. Mas experincia com este jogo mostra que as pessoas so reguladas e influenciadas tanto por emoes como a lgica fria e auto-interesse. Esse jogo foi testado vrias vezes e em muitas culturas e pases, todos com o mesmo resultado. Em todos eles houve um contraste impressionante entre o que maximizadores de resultados deveria fazer e quanto peso eles deram para resultados mais justos. E como na vida real, h muitas situaes que envolvem trade-off entre o egosmo e justia, entre cooperao e competio. Mas ficam algumas questes. Imagine que um colega pea colaborao em um projeto. Voc ficar feliz em ajudar, e voc espera um retorno justo do seu investimento de tempo e energia, numa prxima oportunidade que voc precisar. Mas no jogo de ultimato, entretanto, as regras no so as mesmas que na vida real, como (1) pechincar no possvel, (2) as pessoas no se conhecem, no se vem e no sabem quem so aps o experimento e (3) o dinheiro desaparece se no aceitarem e (4) o jogo nunca ser repetido. diferente da vida real onde colaborao existe porque h afinidade e porque um ajuda o outro em outros momentos. Na vida real, se voc fizer retaliao, sofrer consequencias do seu egosmo no futuro. Mas neste jogo do Ultimato no. Por que as pessoas agem de forma diferente? Os economista exploraram este jogo com outras variaes para ver os resultados. Numa delas, quando o proponente no escolhido por sorteio numa moeda, e sim por melhor performance num quiz, as ofertas so frequentemente mais baixas e so mais aceitas - a desigualdade sentida ser justificada e merecedora. Uma das concluses foi que em jogos em pares, como este, as pessoas no adotam a postura pura de auto-interesse, mas consideram a viso do parceiro. Elas no esto interessadas apenas no prprio resultado, mas comparam com o do parceiro e numa situao justa. Por que ns colocamos um alto valor na justia a ponto de rejeitar 20% de uma boa quantia s porque nosso outro jogador levar quatro vezes que ns? Opinies so divididas. Alguns especialitas em teoria dos jogos acreditam que esses indivduos falham no entendimento que o jogo s ocorrer uma nica vez. Assim os jogodores vem o aceite ou rejeio simplesmente como a primeira fase de um processo de barganha. A pechincha, barganha e negociao sobre pedaos de recursos um tema recorrente desde os nossos ancestrais. Mas por que to difcil entender que o Jogo do Ultimato um jogo de uma interao apenas? Existem evidncias em outros jogos

que as pessoas sabem das diferenas entre encontros repetidos e de uma jogada s. Uma explicao dos autores est num estudo de modelo evolucionrio: nosso aparato emocional tem sido moldado h milhes de anos ao viver em pequedos grupos, onde difcil manter nosso segredos. Nossas emoes no so to ajustadas para interaes em condies de anonimato absoluto. Ns temos a expectativa que nossos amigos, colegas e vizinhos vo notar nossas decises. Se outros descobrem que eu fico contente com uma pequena diviso, eles provavelmente vo me fazer uma oferta baixa. Se eu sou conhecido por ficar bravo quando encontro um oferta pequena, outros tem incentivos para me dar ofertas maiores. Assim, evoluo deve ter criado respostas emocionais para baixas ofertas. Como interaes de uma jogada s so raras durante a evoluo humana, essas emoes no discriminam entre interaes repetitivas e nicas. Essa provalvemente uma das explicaes de porque muitos respondem emocionamente a baixas ofertas no Jogo do Ultimato. Ns sentimos que devemos rejeitar um oferta baixa para manter nossa auto-estima. Do ponto de vista evolucionrio, essa auto-estima um mecanismo interno para adquirir reputao, que benfico para futuros encontros. Nas minhas leituras sobre o tema percebo que o Jogo do Ultimato intriga at hoje os pesquisadores pois as experincias mostram que nem todos agem de forma racional e no fim se prejudicam a si mesmos. Quem prefere ficar com nada do que com $10 faz isso para punir o outro jogador a fim de que fique com zero, mesmo que essa punio no seja educativa uma vez que no h segunda rodada. H doadores que no acham justo fazer uma diviso desigual por motivos humansticos, e h os que ficam com medo do parceiro rejeitar, ento melhor ficar com $50 com certeza do que correr o risco de ficar com nada. De qualquer forma, o mundo real complexo mesmo, e ter um bom raciocnio estratgico ajuda nestes casos ao conseguir identificar, por exemplo, se o jogo annimo, se voc conhece o perfil do adversrio, se pode combinar antes e se os jogos so repetidos. Mais uma vez, independente da soluo "racional-matemtica", este mais um exemplo de como importante conhecer o outro jogador e quais so os reais incentivos dele.
[1] Scientific American, 2001, The Economics of Fair Play, by Karl Sigmund, Ernst Fehr e Martin A. Nowak

O Paradoxo do Chantagista - melhor pouco do que nada?

Se o seu parceiro ou concorrente no age de forma racional (ou faz de propsito irracionalmente), no h muito que fazer a no ser conhec-lo melhor para identificar alguns padres e vises. Veja o exemplo do Paradoxo do Chantagista, idealizado por Robert Aumman no artigo The Blackmailer paradox. uma variante do Jogo do Ultimato mas com um tempero mais dramtico. Dois homens, Rubens e Simo, so colocados em uma pequena sala com uma mala cheia de notas, totalizando $ 100.000. O proprietrio da mala anuncia o seguinte: "Eu vou lhes dar todo o dinheiro que est nesta mala com uma condio: vocs dois tem que negociar um acordo sobre como dividi-lo. S se vocs dois chegarem em um acordo que eu me prontifico a lhes dar o dinheiro; seno, no". Rubens uma pessoa racional e percebe a oportunidade de ouro. Ele se vira para Simo com a sugesto bvia: "Voc pega metade e eu a outra metade, de modo que cada um de ns ter $ 50.000". Para sua surpresa, Simo franze a testa e diz, num tom que no deixa margem para dvidas: "Olha aqui, eu no sei quais so os seus planos para o dinheiro, mas eu no pretendo sair desta sala com menos de U$ 90.000. Se voc aceitar, tudo bem. Se no, ns dois podemos ir para casa sem nenhum dinheiro no bolso". Rubens mal pode acreditar em seus ouvidos. "O que aconteceu com Simo?", ele pergunta a si mesmo. "Por que ele tem que ter 90% do dinheiro e eu apenas 10%?" Ele decide tentar convencer Simo a aceitar sua viso. "Vamos ser lgicos", ele insiste, "Estamos na mesma situao, ns dois queremos o dinheiro. Vamos dividir o dinheiro de forma igual

e ns dois vamos sair no lucro". Simo, no entanto, no parece perturbado pela lgica de seu amigo. Ele escuta com ateno, mas quando Rubens termina de falar, ele diz, ainda mais enfaticamente do que antes: "90-10 ou nada. Essa a minha ltima oferta". Rubens fica vermelho de raiva. Ele est prestes a dar um soco no nariz do Simo, mas ele recua. Ele percebe que Simo no vai ceder e que a nica maneira que ele pode deixar o quarto com algum dinheiro dar para Simo o que ele quer. Rubens ajeita sua roupa, leva $ 10.000 dlares da mala, aperta a mo de Simo e sai da sala humilhado. O paradoxo nesta cena que Rubens, o racional, forado a se comportar irracionalmente, por definio, a fim de alcanar resultados mximos em face da situao que evoluiu de forma absurda. O que provoca esse resultado bizarro o fato de Simo estar to seguro de si e no vacilar ao fazer seu pedido exorbitante. Apesar de ser ilgica, esta atitude convence Rubens de que ele deve ceder para que possa tirar a melhor vantagem possvel daquela situao. O comportamento de Rubens o resultado de seu sentimento de que ele deve deixar o quarto com algum dinheiro na mo, no importa quo pequena seja a quantia. J que Rubens no pode imaginar-se saindo da sala com as mos vazias, ele acaba tornando-se presa fcil para Simo. Analisando friamente, mais "racional" para Rubens aceitar os $ 10.000 do que ficar com nada e isso que ele faz dado a posio to veemente de Simo. Do ponto de vista de Simo, entretanto, uma estratgia arriscada pois Rubens poderia tambm agir irracionalmente e negar, assim ambos ficariam sem nada. Mas parece que Simo insensvel a esse risco, e acabou se beneficiando devido a sua irracionalidade (ou racionalmente fingiu ser irracional) e da racionalidade (ou seja, medo) de Rubens, que aceitou os meros $ 10.000.
Texto original em http://www.aish.com/jw/me/97755479.html# e traduzido em http://www.jornalalef.com.br/ESPECIAL_1911_Robert.htm

Prevendo os lapsos da racionalidade (at os prprios)

Voc deve pensar que antecipar movimentos competitivos se refere em prever aes dos outros. No necessariamente, voc pode querer antecipar suas prprias aes. Thomas Schelling, no livro Strategies of Commitment and other essays, apresenta um cenrio bem interessante para ilustrar como as decises racionais no presente podem prevenir as aes irracionais no futuro, o que ele chamou de "lapsos de racionalidade". Imagine um homem que deixou de fumar h trs meses. Durante as oito primeiras semanas ele foi atormentado por um desejo de fumar constante, mas as ltimas quatro semanas tem sido mais confortveis e ele est ficando otimista de que ele realmente deixou os cigarros para sempre. Numa tarde de domingo, um amigo aparece na casa dele sem avisar para uma conversa de negcios. Aps o bate-papo o amigo vai embora. Quando nosso "fumante recuperado" volta sala ele encontra um mao de cigarros aberto na mesa do caf. Ele pega o mao e corre at a porta, mas v que o carro do seu amigo j tinha desaparecido na esquina. Como ele iria ver o amigo na manh seguinte, ele pe o mao no bolso de sua jaqueta e a pendura no quarto, assim poderia devolver os cigarros. Em seguida, ele vai para a frente da televiso com uma bebida. Vinte minutos de televiso, ele volta ao quarto, tira os cigarros do bolso da jaqueta e estuda o mao durante um minuto. Da decide ir at o banheiro, esvazia os cigarros no vaso sanitrio e d descarga. Ele volta sua bebida e televiso, aliviado. O que acabamos de testemunhar? Poderamos dizer que o nosso sujeito antecipou que, na presena dos cigarros, algo poderia ocorrer que ele no gostaria que acontecesse; ento ele jogou fora os cigarros para se prevenir. Desperdiar alguns reais em cigarros do seu amigo foi uma proteo barata. No momento que jogou os cigarros, ele lidou racionalmente com o risco de fazer algo que no queria fazer depois. Podemos interpretar o ato deste homem como uma tentativa racional de prevenir um comportamento no-timo que a presena dos cigarros poderia motivar. Se perguntasse a ele, ele poderia

explicar aquele comportamento como a "antecipao de algum ato irracional" enquanto ainda estava "racional". Perceba como as pessoas exercem suas estratgias de limitar seu prprio comportamento futuro: muitas vezes a forma que as elas restringem as prprias atitudes parece ser a mesma forma que elas fazem para restringir o comportamento de outras pessoas. Neste caso elas parecem tratar o "eu futuro" como se fosse "outro indivduo". Por exemplo, se o nosso homem nunca fumou mas sua esposa sim, e ela est numa batalhar para larga-los, e o seu amigo de negcios tivesse deixado cigarros na casa deles, ele certamente iria se desfazer dos cigarros antes que sua esposa voltasse para casa. Assim dizer que ele trata a "sua personalidade futura" como fosse "o outro ele mesmo" ou "o outro algum", faz pouca diferena. A maior parte da literatura sobre este tema em economia e filosofia descreve a situao como uma modificao das preferncias ao longo do tempo. Imagine: - s cinco horas o homem no quer fumar - s cinco horas ele no quer fumar s dez - s dez horas ele quer fumar, lembrando-se perfeitamente bem que h cinco horas ele no queria que ele fumasse s dez, lembrando-se de que h trs meses ele no queria fumar em qualquer momento. No fcil descrever porque o homem acenderia o cigarro se alguns momentos atrs ele esperava no fumar. Se "racional" que ele fatisfaa um impulso de fumar, exercendo a sua soberania s dez horas, esta uma pergunta que no pode ser respondida pela teoria clssica da escolha racional. Esse homem at poderia se referir ao seu lapso como "irracional" se assim quiser cham-lo; pelo menos, assim lhe aparece s cinco horas. Neurologicamente pode haver uma resposta, mas nesta avaliao difcil dizer se sucumbir s dez horas poderia ser julgado racional, irracional ou um "lapso de racionalidade", como prefere chamar Schelling. De qualquer forma, na hora de prever os movimentos dos adversrios (ou nossos), devemos reconhecer que as mudanas de preferncia ao longo do tempo exitem de fato e consider-las quando apropriado, da mesma forma que devemos entender os reais incentivos e motivaes das pessoas. Sendo racional, irracional, lapso de racionalidade ou mudana de preferncia ao longo do tempo, pouco importa, preciso entender o fenmeno para ter um melhor Pensamento Estratgico.
[1] Strategies of Commitment and other essays, Thomas Schelling.