Reingeniera

AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

CURSO: liderazgo de direccin

TEMA:

LA REINGENIERA
DOCENTE:

Eva Matilde Rhor Garca Godos INTEGRANTES: CABALLERO JIMNEZ ANA LUCIA CHIRINOS ZEAS ROMARIO PORRAS YNFANTE LUCA MARISELA RODRIGUEZ PACHECO MARIA FARIAS VILLANUEVA AMELIA SULLON BAST MILUSKA VELIZ CUNYA CAMILA YENQUE IMAN SUSAN RAMOS LEN MANUEL
CICLO: I

CICLO: I
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Introduccin:

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionan con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante nuevos tiempos, surgen nuevas modalidades de administracin, dentro de ellas la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que crean un mejor producto. En la actualidad podemos observar que las empresas tienen un modelo de procedimiento a seguir durante la produccin, que se viene utilizando durante varios aos dentro de la empresa. Las empresas no estn satisfechas con los productos que elaboran, sino con mejorar los productos elaborados.

En este presente trabajo hablaremos sobre errores y herramientas que utiliza la reingeniera.

la historia, concepto, aplicaciones,

Nuestro objetivo es orientar y motivar a nuestros compaeros para que en un futuro puedan aplicar la reingeniera en cada una de sus organizaciones, para que puedan mejorar su proceso de produccin y para que obtengan una mejor eficiencia, eficacia y rapidez.

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INDICE:

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OBJETIVOS

Objetivo General:

Dar a conocer la importancia de la reingeniera en la organizacin, dentro del mercado competitivo.

Objetivos Especficos:

Dar un mejor conocimiento al pblico, y en especial a todo aquel que est a cargo de una empresa, para mejorar su produccin. Determinar todos los procesos para que una organizacin proyecte y aplique con xito la reingeniera. Identificar lo expuesto por Hammer y Champy , a que ellos aplicaron

correctamente el verdadero concepto de reingeniera.

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Marco Terico:

HISTORIA
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin que se desbord a todas las reas de la empresa. El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que No aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995) Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. . La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

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La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos. Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes.

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LA REINGENIERIA
E s uno de los enfoques administrativos ms recientes, tambin llamado rediseo de procesos. Su propsito es lograr ms con menos recursos. Mientras que la reestructuracin se refiere a la eliminacin de unidades orgnicas, la reingeniera tiene que ver con modificaciones en la manera de trabajar. La reingeniera es el rediseo de los procesos (logstica, distribucin y manufactura, por ejemplo) de una organizacin con el propsito de reducir costos, elevar la calidad, incrementas la rapidez y favorecer la competitividad. Podemos decir entonces que la reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. M. HAMMER Y J. CHAMPY definen a la Reingeniera como el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeo contemporneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez.

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado hasta tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)

Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin. Antes se crea que la Reingeniera Pgina 7

Reingeniera automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.

Para Hammer y Champy las tres c: consumidores, competencia y cambio, son las tendencias que estn provocando cambios en los negocios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque s son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

A)Consumidores:
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

B)Competencia:
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

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Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

C) Cambio:
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y

Stamatis : Defini que la reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente. Omachumo: Nos habla sobre las ventajas de la reingeniera, las cuales las nombramos a continuacin: 1. 2. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

satisfaccin del cliente. 3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,

rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

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Reingeniera 5. 6. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son: Orientacin hacia el proceso Ambicin Rompimiento de reglas Creatividad en el uso de la tecnologa

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son: Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden natural Se realiza el trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Opera de forma centralizada y descentralizada

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Reingeniera La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado. Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? O Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse por qu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir, que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

Cmo naci la reingeniera?

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especializacin no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el factor ms importante el cliente. El cambio de transformacin de un fenmeno espontaneo a algo permanece la competencia cola apertura de mercados pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

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Cundo una empresa necesita reingeniera?

Necesita reingeniera cuando:

El rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia. La organizacin est en crisis a consecuencia de una cada de mercado. Las condiciones del mercado cambian. En especial debido a los avances tecnolgicos Se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Hay que responder a una competencia agresiva. la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

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REQUISITOS PARA LA APLICACIN DE LA REINGENIERIA

Aunque no todos los esfuerzos de Reingeniera se generan en los niveles superiores de la empresa, la mayora de los que han tenido xito, son los que consiguen su aprobacin y apoyo desde el inicio del proyecto. El nivel de autoridad depende de la escala y alcance del programa de Reingeniera. La labor de Reingeniera puede realizarse desde cualquier nivel de la organizacin, ya que todos sus integrantes conocen aquellos pasos que estn de ms y que slo logran obstaculizar el desempeo rpido y efectivo de los procesos. Las opiniones o apreciaciones sobre los procesos son diferentes y depende del papel que dentro de ellos se est ejecutando. - Desde el punto de vista del empleado, se conocen los obstculos, limitantes y cuellos de botella que impiden realizar las tareas con mayor prontitud. - Desde el punto de vista del cliente, se conocen todas las limitantes que los procesos dejan apreciar, que para l hacen de la operacin algo lenta y defectuosa. Ambos puntos de vista son vlidos, pero no imparciales, puesto que en el primero de los casos, quiz la rapidez del servicio conlleve riesgos, al quitar unos pasos del proceso puede implicar agregar otras tareas a las funciones actuales. Entonces al empleado no le conviene decir, cules son los obstculos o cuellos de botella. En el segundo de los casos, al cliente le interesa ser atendido rpidamente, por lo que evala y desarrolla los procesos a su conveniencia, sin tomar en cuenta los aspectos inherentes a seguridad y control de la organizacin.

Por lo tanto el requisito y/o condicin ms importante para todos los proyectos de Reingeniera es crear GRUPOS DE TRABAJO, los cuales deben estar dirigidos por un Lder del proyecto, que no necesariamente tiene que ser del nivel superior, pero si contar con el apoyo permanentemente. Adems deben estar integrados por personas que conozcan el proceso y personas que lo desconozcan totalmente. Tanto el lder como los integrantes del equipo de trabajo deben poseer por lo menos las siguientes caractersticas.

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INICIATIVA Y CREATIVIDAD: Habilidad para hacer cosas nuevas. IMPARCIALIDAD: Carencia de intereses particulares en la realizacin de los
nuevos procesos.

APERTURA E INDEPENDENCIA MENTAL: Desconocimiento del

porqu de cada una de las actividades que integran el proceso, as como las exigencias internas de la organizacin.

VISION FUTURISTA: Capacidad para crear procesos que puedan ser tiles
en mucho tiempo, adecundolos a las nuevas exigencias de los clientes y a las grandes tendencias que dominan los mercados. Por otro lado, los requisitos y las condiciones necesarias para la aplicacin de programas de Reingeniera, dependern directamente de las caractersticas particulares de la organizacin en donde se desee aplicar, sin embargo existen cinco factores comunes que pueden considerarse imprescindibles para su implementacin efectiva en cualquier tipo de organizacin. Estos cinco requisitos y condiciones deben formar parte de la cultura de la organizacin y su desarrollo se inicia en los niveles superiores de la empresa, disgregndose gradualmente haca los niveles intermedios e inferiores que conformen la estructura organizacional de la misma y en particular haca los equipos de trabajo que llevarn a cabo los programas de Reingeniera. Los cinco requisitos condiciones son las siguientes:

- CONOCIMIENTO - CONVENCIMIENTO - COMPROMISO - COMUNICACION - CAPACITACION

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CONOCIMIENTO:
El conocimiento de la filosofa de Reingeniera, as como de sus elementos integrantes es la primera condicin para llegar a tener xito en su aplicacin. Aunque no existen metodologas nicas para realizarla, es importante que la interpretacin de sus principios, lineamientos y teora sean comprendidos adecuadamente.

CONVENCIMIENTO:
El convencimiento de que la Reingeniera es una filosofa til para la organizacin es sin duda alguna la condicin ms importante para obtener xito en su aplicacin. Pero ese convencimiento va ms all de la simple aceptacin de su utilidad y de las ventajas y/o beneficios que se pueden obtener con ella, tambin es importante estar convencido de la factibilidad de su implementacin dentro de la organizacin y la probabilidad de concluirla con el xito deseado.

COMPROMISO:
El compromiso debe iniciarse en los niveles superiores de la organizacin y es desde aqu en donde se debe fomentar y apoyar la labor de cambio dedicando tiempo y recursos a los encargados de implementarla. El compromiso de cambio debe darse a todo nivel y es condicin fundamental para implementar programas de Reingeniera. Si los empresarios y/o administradores no estn convencidos de los beneficios de la aplicacin de la Reingeniera difcilmente podrn asumir el

compromiso de liderar a sus colaboradores e inculcar en ellos la cultura de cambio, las ventajas de la aplicacin de este tipo de programas y mucho menos crear compromiso en los dems integrantes de la organizacin.

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COMUNICACIN:
Comunicar oficialmente la implementacin de programas de Reingeniera dentro de la organizacin es importante para lograr la aceptacin y apoyo de todos sus integrantes. Las personas deben entender el porqu de los cambios as como la visin del futuro y su participacin en sta. Mantener comunicados a todos los miembros de la organizacin, sobre los cambios que se dan dentro de la misma, ser un buen soporte para que ellos comuniquen los cambios a los clientes y usuarios de los productos y/o servicios, lo que traer como consecuencia realizar las modificaciones y evaluar los resultados rpidamente.

CAPACITACIN:
Capacitar a todos los involucrados dentro de la implementacin de programas de Reingeniera es importante para lograr obtener cambios y/o mejoras espectaculares. Solamente capacitando se lograr inculcar el conocimiento del tema, y lograr convencimiento en la necesidad de su aplicacin, para luego crear el compromiso de todo el que se involucre en su implementacin.

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Errores Frecuentes de la reingeniera

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada, ya que a pesar de todos sus esfuerzos por cambiar y mejorar a la empresa, terminan en el mismo lugar que comenzaron. A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera: Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya est instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. No concentrarse en los procesos Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que Reingeniera Pgina 17

Reingeniera cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal.

Conformarse

con

resultados

de

poca

importancia.

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta a la larga es ms bien un perjuicio. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay compaas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cmoda. Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba

Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito.

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Reingeniera La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la

ampla perspectiva que exige la reingeniera. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza

fronteras organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera produce.

CONFIAR EL LIDERAZGO A UNA PERSONA QUE NO ENTIENDE DE REINGENIERA

El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada.

HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la Tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso. En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia, es

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Reingeniera que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera. Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo. Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? se deba preguntar cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que an no estamos haciendo? Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente caen dentro de la funcin y definicin de reingeniera.

LA REINGENIERA PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.

Estamos en tiempos de crisis y eso significa "tiempo de oportunidades" para la toma de decisiones. Uno de los mayores problemas al analizar la rentabilidad de la empresa es ver cmo se ha reducido la misma y no necesariamente es por la disminucin de las ventas. Cuando se est ente este problema una de las soluciones ms efectivas es planificar y aplicar cambios, lo que hoy se llama "reingeniera". Para realizarla no solo hay que conocer la empresa, sino tambin el mercado, el mundo, la economa, la tecnologa, los competidores y la poltica del pas. Es por ello que las consultoras son las ms indicadas para realizar este complejo estudio. Hace unas dcadas, los dueos de las empresas se tomaban el trabajo y realizaban un ajuste, un cambio -a veces traumtico- y todo volva a funcionar. Hoy, al estar globalizados y con los cambios tecnolgicos acelerados, ya no es osible hacerlo "uno solo", se necesita de profesionales.

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Para explicar la complejidad de la reingeniera hay que considerar muchos detalles y datos. Algunos de ellos son: 1. Para ganar ms dinero no hay que tocar los precios sino manejar los costos (hacia abajo por supuesto). 2. Sobretodo en pocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que considerarlos gastos sino inversin y no se deben tocar. Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos. 3. Hay que analizar los ingresos y los egresos rea por rea y ver que seccin es ms eficiente, que productos son "estrella" y cuales no. 4. Cuando se transita un ciclo econmico negativo o de recesin es cuando se toman decisiones estratgicas que en los ciclos buenos se evitan. 5. No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores. De nada sirve que Ud. haga una importante inversin en tecnologa para un rea de su empresa si no estudia hacerla en las otras y de la mano con sus proveedores y clientes. Adems, de esta manera reducir costos de implementacin.

6. Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y nunca de un da para el otro o por tomar una determinada medida. 7. Hay costos que son difciles de medir, como por ejemplo la publicidad, pero son necesarios y se pueden analizar dentro del proyecto general.

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Reingeniera La crisis es un desafo. Tantas veces los ganamos que hasta nos olvidamos de haberlo S hay aceptar en da la hecho. que que hoy

complejidad es mayor, que la globalizacin antes no exista, y que la tecnologa hace aportes que modifican las estructuras de costos en forma vertiginosa y geomtrica. Hasta hemos llegado al lmite de que muchas veces se pierde mucha palta por no saber que existe tecnologa adecuada para reemplazar el modelo que se utiliza en la empresa por otro tecnificado y de un costo muy menor.

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CONCLUSIONES:
Se concluye que la Reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio, dndole una solucin eficaz a algn problema o percance que esta pueda llegar a tener. Ayuda a acoplar a las organizaciones a travs de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin, que en el futuro continuar en movimiento, creando un nuevo tipo de cambio. Dirige el proceso de las industrias o de una organizacin, que se plantea cambiar para bien, mediante la aplicacin de la Reingeniera en su organizacin.

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BIBLIOGRAFIA:
CHAMPY, J. ; M. HAMMER (1994): Reingeniera, Ed. Norma http://www.definicionabc.com/negocios/reingenieria.php#ixzz2UdNBNOKZ Estudio de sistemas y procedimientos administrativos By Joaquin Rodriguez Valencia pag 89

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