LA GESTIN POR PROCESOS EN ERICSSON, S.A.1 Descripcin de la compaa Ericsson, S.A.

(EME) es una MLC (Major Local Company) del Grupo Ericsson, lo que implica una absoluta y completa responsabilidad sobre los mercados que opera, tanto espaol como exterior. El Grupo Ericsson es uno de los principales suministradores de equipos de telecomunicaciones, tanto en Espaa como en el resto del mundo.. El Grupo Ericsson desarrolla actividades en ms de 100 pases y cuenta con 76,000 empleados, de los cuales 3,000 trabajan en Espaa y 2,500 en EME. Actividades y principales productos EME fabrica, vende, investiga, desarrolla, instala y mantiene sistemas y redes de telecomunicaciones. En 1999 sus principales funciones podan dividirse en 4 reas, con la siguiente participacin en ingresos: Conmutacin (68%) Transmisin y redes (11%) Energa (11%) Comunicaciones de empresa (10%)

Talento Humano En 1999, el nmero total de empleados de EME era de 2,500, de los que ms del 40% eran tcnicos altamente cualificados. Por actividades, el personal se distribuye de la siguiente manera: I y D y Tecnologa (11%) Area comercial (12%) Fabricacin (40%) Instalaciones (20%) Atencin al cliente (8%) Administracin (9%)

Competidores Los principales competidores de EME son Alcatel, que hered los mercados de ITT y AT&T. Ambos desarrollan actividades industriales en Espaa. As mismo hay un grupo de nuevos competidores, como Motorota, Siemens y Northen Telecom, que no fabrican en Espaa. Razones del cambio Al igual que otros pases europeos, Espaa est evolucionando hacia una liberacin del sector telecomunicaciones. En general, las actividades del Grupo Ericsson se desarrollan en un entorno caracterizado por grandes cambios en los mercados mundiales, consecuencia de los procesos de liberacin, desregulacin, privatizacin y estandarizacin que estn modificando de forma radical la forma de operar en un sector caracterizado hasta ahora por cierto grado de proteccionismo nacional. En Espaa, estos cambios se han establecido mediante la Ley de Telecomunicaciones y el Plan Nacional de Telecomunicaciones. El proceso de liberacin de las telecomunicaciones espaolas, la entrada de Espaa en la Unin Europea, la internacionalizacin de Telefnica, los profundos cambios tecnolgicos que estn afectando los productos y la produccin, y la transformacin de una industria que ha pasado de basarse predominantemente en el hardware a hacerlo en el software, han provocado un alto ritmo de cambio en los mercados de las telecomunicaciones espaol y mundial. Para Ericsson, todo ello ha supuesto la entrada de nuevos competidores, la aparicin de nuevos clientes y mercados, y la necesidad de cambiar su forma de competir con el objetivo de satisfacer las necesidades tanto de sus clientes tradicionales como de los nuevos, y aprovechar las ventajas de las nuevas oportunidades que han aparecido en el mercado. El nuevo entorno competitivo exiga una rpida adaptacin de los negocios de EME para satisfacer los requerimientos de sus cada vez ms exigentes clientes y aprovechar las oportunidades que han aparecido en el mercado. Con objeto de

El caso es una adaptacin del presentado en el libro La Gestin por Procesos de los autores Roure, Monio y Rodriguez de la Universidad de Navarra (Espaa).

satisfacer estos objetivos, EME comenz su poltica de calidad centrada en la satisfaccin de sus clientes a travs de la gestin de los procesos, y con la mejora y el aprendizaje continuos como principales estrategias.

Objetivos del programa de Gestin de Calidad El camino de EME hacia la calidad total comenz en 1998 con el programa Ericsson Quality (EQ). El programa se centra en la definicin de la calidad desde el punto de vista del cliente, no slo en produccin, sino, por primera vez, en todas las actividades de la compaa. EQ tuvo un efecto duradero. Los empleados de EME tomaron conciencia de la filosofa de calidad, si comenzaron a desarrollar programas de seguimiento, y se cre el hbito de implantar programas anuales de calidad. De forma gradual el programa EQ evolucion hacia una segunda fase en el camino de EME hacia la gestin de la Calidad Total (GCT): la certificacin ISO 9000. EME consigui en 2000 la certificacin ISO 9000 de BSI y AENOR. El siguiente objetivo fue el de mantener la certificacin y desarrollarla en un programa de GCT usando los criterios del Premio Europeo de la Calidad. El programa de GCT tena como principales metas satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de los clientes y empleados, como forma de incrementar la cuota de mercado y mejorar la rentabilidad. Dentro del programa GCT se desarrollaron procedimientos de autodiagnstico y se establecieron planes de mejora. Al mismo tiempo se comenz un intenso programa de formacin en calidad para todos los empleados. Dicho programa no slo se refera a los aspectos tericos, sino que buscaba la aplicacin de los conocimientos adquiridos en los proyectos de mejora. En 2000, EME consigui tres premios europeos a la calidad de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad.

La gestin por procesos en EME Antecedentes En 1999 cuando el comit de direccin de EME consider la gestin por procesos y la gestin de la calidad total en general eran la mejor forma para de mantener la competitividad de EME, el concepto de proceso no era algo nuevo en la compaa. EME podra aprovechar varias experiencias previas, tanto propias como del grupo, relacionadas de alguna forma con la gestin de procesos. El programa Ericsson Quality (EQ) La principal contribucin de este programa fue que, por primera vea en Ericsson la calidad fue considerada como algo relacionado con toda la compaa y no solo con los productos y la fabricacin. Adems, EQ defini la calidad desde el punto de vista del cliente. Los dos principios bsicos de este programa fueron los siguientes: Ericsson debe significar la calidad en sentido amplio. Todos estamos comprometidos con la calidad. Debemos ser consciente de este hecho y tenerlo siempre en mente. Clientes satisfechos y productos sin defectos son signos evidentes de alta calidad. Como resultado del programa EQ, los empleados de EME tomaron conciencia de la filosofa de calidad de Ericsson y comprendieron la importancia de sus clientes internos. Se implant una organizacin de calidad, se implantaron sistemas de seguimiento y medida, se desarroll la costumbre de llevar a cabo programas anuales de calidad y se crearon equipos de calidad. Por tanto, los conceptos y prcticas fundamentales de la gestin por procesos, tales como el enfoque al cliente, medida, evaluacin, participacin fueron parte integral de esta cultura de calidad. En 1999, los principios del programa EQ se haban aplicado a todas las actividades del EME. Esto significaba que toda actividad de la compaa, conjuntamente con sus inputs y outputs, estaba bien definida. Adems, las actividades de EME no eran vistas como algo aislado, sino integrados, como medios para conseguir la satisfaccin de los clientes internos y externos. Process Management Order Processing En 1999, el grupo Ericsson defini los procesos de ventas y suministro, estableciendo sus diferentes subprocesos y las relaciones entre ellos. Tras ello, trat de implantar y estandarizar dichos procesos en todas las subsidiarias usando el modelo sueco. El objetivo era incrementar la competitividad del grupo Ericsson para poder afrontar los retos del nuevo entorno competitivo caracterizado por una industria de las comunicaciones global. El razonamiento consista en que Ericsson era competente en el desarrollo de productos y mercados, pero que para competir con xito tena que desarrollar sus operaciones.

Las subsidiarias de Ericsson, incluyendo la EME, intentaron aplicar los procesos diseados en Suecia a sus propias operaciones. Sin embargo, pronto aparecieron problemas al implantar dicho modelo en diferentes realidades. Era evidente que las organizaciones con diferentes productos, mercados y operaciones, necesitaban, de alguna forma , diferentes enfoques para gestionar de forma efectiva sus procesos. Se lleg a la conclusin que para hacer realidad todo el potencial de la gestin por procesos, una etapa previa fundamental era el diseo del mapa de procesos a nivel compaa.

ISO 9000 En el 2000, EME consigui la certificacin ISO del British Estandar Institute (BSI) y la Asociacin Espaola de Normalizacin (AENOR). Fue una de las primeras compaas del Grupo Ericsson en conseguir dicha certificacin, y la primera en conseguir la doble certificacin (nacional e internacional). En aquel momento, la certificacin supuso la consecucin de una meta, lo que fue muy positivo para la evolucin de la compaa. La ISO 9001 implicaba la existencia de una buena organizacin y la implantacin de un sistema de aseguramiento de la calidad. Sin embargo dicha certificacin no estableca objetivos de mejora continua ni un enfoque sistmico de la calidad total. A pasar de ello, la ISO 9001 supuso una importante contribucin a la sistematizacin de la gestin por procesos de EME, puesto que conllev la documentacin de todas sus actividades y procedimientos. Lanzamiento del Proyecto para la gestin por procesos. Ericson Quality, Process Management Order Processing y la certificacin ISO, fueron importantes hitos en la historia de la gestin por procesos en EME. Sin embargo, el cambiante entrono era muy exigente y estaba claro que para poder hacer frente a la situacin EME tena que establecer y hacer realidad determinados objetivos de ruptura. La forma de conseguirlo era mejorar la gestin de sus procesos. EME tena un sistema de calidad y sus actividades, procesos, subprocesos estaban bien documentados. El problema era la perspectiva global de los principales procesos, cada actividad haba sido documentada de forma fragmentada como si fuera totalmente independiente de las dems. Ello conllev a graves consecuencias en las siguientes tres reas: Recursos: los recursos se ponan en los sitios equivocados, los esfuerzos se duplicaban, las mejoras conseguidas en un rea suponan mermas en otra, etc. Interfaces: la falta de una perspectiva global de los principales procesos y la fragmentacin en la definicin de las actividades creaban tierras de nadie y tierras de muchos. En consecuencia algunas interfaces crticas no eran gestionadas, puesto que nadie se senta responsable de ellas, mientras que otras eran gestionados por varios. Definicin de los grandes procesos. Tratar de interrelacionar actividades conlleva dificultades, pues no encajaban las unas en las otras.

Con el fin de conseguir objetivos de ruptura y mejorar su gestin por procesos, en 1999 EME decidi lanzar el Proyecto para la gestin por procesos. En primer lugar, EME aprovech los recursos de todo tipo que el Ericson Quality Institute pona a su alcance. Esta organizacin haba desarrollado un buen conocimiento de las ventajas e implicaciones de la gestin por procesos y una metodologa para llevarlo a cabo. En 2001, dos miembros del Ericsson Quality Institute dieron un seminario de un da de duracin a los directivos responsables de calidad y desarrollo de EME. Los objetivos de este seminario fueron que los participantes comprendieran la importancia de la mejora de los procesos, conocieran la metodologa denominada Gestin de los procesos del negocio de Ericson, y obtuvieran una visin global de cmo introducir la gestin por procesos y como mejorar los procesos. Tras dicho seminario, EME decidi preparar su propia gua para la gestin por procesos a partir de los conocimientos y experiencias corporativas, pero incorporando otras experiencias externas que consideran de utilidad, y adaptando todo ello a su propia realidad. La unidad de desarrollo fue la encargada de ello. La <Gua para la gestin de los procesos de EME>, tiene 5 partes 1. 2. 3. 4. 5. Metodologa para la gestin por procesos Directrices para la documentacin de procesos. Tcnicas y herramientas Glosario Material de presentacin

Metodologa para la gestin por procesos En la <Gua para la gestin de los procesos de EME>, un proceso es definido como un conjunto de actividades lgicamente interrelacionadas que usa los recursos de compaa para producir de forma repetitiva un output previamente establecido. Se distinguen tres tipos de procesos: operativos, de apoyo y de gestin. La gestin por procesos se considera una metodologa para gestin y mejora de los procesos de la compaa. Esta metodologa tiene 4 fases: 1. Identificacin: los objetivos de esta fase son identificar e interrelacionar los procesos de la compaa, y seleccionar que procesos han de mejorarse por considerarse crticos para la consecucin de su visin y objetivos. Los altos directivos de la compaa son los nicos participantes en esta fase. Sus objetivos son definir la compaa en trminos de procesos, seleccionar los procesos a mejorar, nombrar propietarios y equipos de los procesos, y establecer los objetivos de los procesos. 2. Planificacin: los objetivos de esta segunda fase son analizar la situacin actual de los procesos y preparar un diseo adecuado. El responsable es el propietario del proceso, y los participantes, dicho propietario y el equipo del proceso. En esta fase de planificacin se definen las necesidades del proceso y de los clientes del proceso, se establecen indicadores y se analiza y redisea el proceso. 3. Transferencia: El propsito de esta fase es transferir a la lnea el proceso rediseado. El responsable es el propietario del proceso, y los participantes, dicho propietario y el equipo del proceso. Se identifican y analizan los problemas potenciales, y se establece e implanta un plan de accin. 4. Gestin operacional: Los objetivos son verificar da a da que se satisfacen los requerimientos de la compaa, y comprobar que el proceso se desarrolla con los mnimos costes. El responsable sigue siendo el propietario del proceso, y los participantes son el propietario y el equipo del proceso, y toda persona involucrada en el. En esta ltima fase, el proceso se pone bajo control, se revisa peridicamente y se mejora continuamente. Prueba piloto Tras finalizar la gua, la segunda fase del Proyecto de Gestin por procesos consisti en llevar a cabo una prueba piloto. Un equipo formado por directivos responsables de las reas de produccin, calidad, desarrollo y comercial se encarg de seleccionar el proceso ms adecuado para llevar a cabo dicha prueba. Slo se aplicaran las dos primeras fases de identificacin y planificacin. En primer lugar, realizaron la siguiente lista de posibles procesos: Integracin de productos Servicio al cliente Ofertas Exportaciones LEGO Instalacin / Ingeniera de Software Fabricacin de placas

Tras definir cinco criterios, el equipo llev a cabo una evaluacin de los procesos. Los cuatro criterios fueron los siguientes: a. Valor estratgico: Se evalu la criticidad del proceso en cuanto al logro de los objetivos estratgicos. 4 puntos b. Varias reas afectadas: El proceso deba ser interfuncional, puesto que sta era una de las principales razones de la gestin por procesos. (3 puntos) c. Gestionable: El proceso tena que ser fcil de gestionar (2 puntos) d. No documentado: Puesto que las directrices para la documentacin de los procesos haban de ser probadas, se preferira un proceso que no est previamente documentado (1 punto) El proceso de Integracin de productos fue el proceso seleccionado. Tras ocho reuniones formales y numerosas informales, la prueba piloto fue concluida con xito. Los miembros del equipo del proceso fueron formados en gestin por procesos, despliegue de la funcin calidad y medicin de los procesos. Los principales resultados fueron los siguientes: Se design un propietario del proceso y se form un equipo del proceso. El proceso fue diseado teniendo en cuenta las necesidades del cliente. El proceso fue documentado El proceso qued listo para la mejora continua.

Los miembros del equipo fueron formados en gestin por procesos y en otras tcnicas y herramientas relacionadas.

La conclusin de los miembros del equipo fue que tanto la metodologa como las tcnicas y herramientas eran tiles y apropiadas. Sin embargo, encontraron grandes dificultades derivadas del hecho de que los otros procesos con los que integracin de productos se relacionaba, no estaban definidos. Adems, pensaban que la gestin por procesos sera difcil de implantar, puesto que dicha metodologa implicaba cambios importantes en la forma de trabajar y, en consecuencia generaba fuertes resistencia.

Formacin del task force Tras la exitosa experiencia piloto, se form una task force del mximo nivel con el objetivo de determinar como se implantara la gestin por procesos en EME. Sus cinco miembros fueron el presidente, el director comercial, el director de produccin y operaciones, el director de sistemas de informacin y desarrollo y el director de calidad. Los miembros del task force consideraron la posibilidad de comenzar la fase de implantacin del proyecto para la gestin por procesos con el proceso de suministro, puesto que ste era el que estaba mejor documentado y gestionado. Sin embargo, pensaron que ello podra dar como resultado una perspectiva errnea y parcial. Por tanto, decidieron comenzar con todos los procesos primarios de la compaa junto con el proceso de presupuesto, puesto que ste era un proceso de apoyo fundamental. Con objeto de obtener el involucramiento de los altos directivos y comenzar la fase de implantacin, se convoc a una reunin de los 43 mximos directivos de la compaa. En esta reunin se discutieron los temas ms importantes relacionados con la gestin por procesos. Entre otros temas se incluyeron los siguientes: identificacin de los procesos de la compaa, discusin sobre las principales ventajas de la gestin por procesos y la consideracin de los principales retos que se deba afrontar. Tras una breve discusin sobre los objetivos de la reunin, la sesin comenz con una presentacin del proyecto de lanzamiento de la gestin por procesos y un resumen de la metodologa sobre gestin por procesos desarrollada internamente. Posteriormente se formaron cuatro equipos liderados por un miembro de la task force. Dichos equipos identificaron los principales procesos de EME y los clasificaron como operativos, de apoyo o de gestin. Asimismo, evaluaron su importancia relativa usando los siguientes criterios: Contribucin a los resultados del negocio Impacto en el cliente Potencial de mejora

Otra parte fundamental de la reunin fue la discusin sobre las ventajas y los retos de la gestin por procesos. Continuacin del proyecto para la gestin por procesos Como consecuencia de la reunin de los 43 directivos superiores de EME, se tom la decisin de implantar la gestin por procesos en la compaa. La task force era consciente de los retos puestos al descubierto por los directivos de la compaa, pero las ventajas de la gestin por procesos y las razones existentes tras la iniciativa tenan un mayor peso. Tomando como base el trabajo realizado en la mencionada reunin, la identificacin de procesos realizada a nivel corporativo y su propio anlisis sobre las operaciones de la compaa y las necesidades de sus mercados, los miembros de la task force identificaron seis procesos operativos de EME. Dichos procesos son los siguientes: Marketing Ventas Suministro de productos / produccin y entrega. Gestin de productos. Provisin de productos. Servicio al cliente.

La task force decidi comenzar la fase implantacin del proyecto de gestin por procesos con los procesos operativos y con el con el proceso de presupuesto, puesto que este ltimo fue considerado crucial para el xito e impacto en el negocio del proyecto. El siguiente paso fue la designacin de los propietarios de los procesos y de los equipos de los procesos. En este

sentido la metodologa de gestin por procesos de EME dudaba sobre el perfil ms conveniente para los propietarios de los procesos: Designar una persona responsable de una de las reas involucradas del proceso. Las razones a favor de esta opcin era que, en este caso, el propietario del proceso tendra un profundo conocimiento del mismo y podra usar los recursos necesarios para las tareas de mejora, as como que no habra interferencias con la lnea. La gran desventaja de esto es que la gestin por procesos no tendra la ms alta prioridad. Designar a un especialista, es decir, alguien externo a la organizacin de lnea. La principal razn a favor de esta opcin era que las tareas de mejora se llevaran a cabo con la mxima objetividad y prioridad. Sin embargo, en este caso el propietario del proceso no estara viviendo el proceso y la responsabilidad terminara dividida entre el directivo de lnea y el propietario del proceso.

La gua de EME detallaba la responsabilidad y autoridad del propietario del proceso de la siguiente forma: Responsabilidad: El propietario del proceso es el responsable de la capacidad y resultados del proceso, lo que implica: Planificacin, transferencia y mejora del proceso: definir el proceso, documentarlo, establecer indicadores y controlarlo. Responder de la estabilidad y capacidad del proceso. El propietario del proceso es responsable de mejorar la calidad, eficiencia y adaptabilidad del proceso. Asegurarse de que el proceso cumple con sus requerimientos especficos. Analizar el proceso para detectar las posibles causas de productos no conformes, implantar acciones correctivas cuando sea necesario y liderar el ciclo de mejora continua del proceso (PHVA). Comprobar que el proceso se adecua al sistema de calidad documentado.

Autoridad. El propietario del proceso tendr suficiente autoridad como para: Implantar cambios en el proceso. Pedir a la organizacin de lnea que lleve a cabo las tareas adecuadas para mejorar el proceso.

La gua tambin inclua algunas indicaciones sobre los equipos de los procesos. Sus miembros deban: Estar entrenados en gestin por procesos, mtodos de medida y de resolucin de problemas. Tener capacidad para influir en sus unidades funcionales, con objeto de controlar y mejorar el proceso. Confiar en la organizacin de lnea y en los otros miembros del equipo. Tener inters y capacidad de trabajo en equipo y conocer los mtodos de resolucin de problemas para que el equipo funcione.

Efectos de la gestin por procesos en la estructura de la compaa. En las pginas precedentes se han descrito los principales pasos que EME sigui para implantar la gestin por procesos y las principales consideraciones que el proyecto suscit. Adems de los efectos en el rendimiento de los procesos, que veremos mas adelante, la gestin por procesos tuvo importantes consecuencias en la estructura de EME. Como puede verse en la siguiente figura, EME cambi su estructura para que sta fuera ms coherente con sus procesos operativos. Ha desaparecido un nivel de direccin y las actuales direcciones, excepto en los casos de exportacin y energa, ambas con unas caractersticas especiales, se corresponden con los procesos operativos de la forma como se describen a continuacin.

Organizacin en 1999
Telecomunicaciones pblicas

I+D

Ventas

Produccin

Marketing

Exportacin

Energa y transmisin

Servicio al cliente

Organizacin en 2002
Telecomunicaciones Pblicas

I+D

Marketing

Ventas

Produccin y operaciones

Servicio al cliente

Direcciones Ventas Produccin y operaciones Marketing I+D Servicio al cliente Tabla 1. Relaciones entre direcciones y procesos en EME

Procesos Ventas Suministro Marketing y gestin de productos Provisin de productos Servicio al cliente

Indudablemente, EME todava tiene importantes retos en la gestin de sus procesos. Por ejemplo, aunque las responsabilidades de lnea y procesos estn bien definidas, se han suscitado algunos problemas entre los directivos de lnea y los propietarios de los procesos. Asimismo, un nuevo cargo, el de director de proceso, se ha creado en 2002 para los dos macroprocesos operativos: proceso de suministro al cliente y proceso de suministro al mercado (como sus propios nombres lo indican, el objetivo del primero es proporcionar a los clientes los productos y servicios, mientras que el segundo consiste en desarrollar dichos productos y servicios). Sin embargo, la experiencia de EME en la gestin por procesos, con todos sus xitos y retos, puede ser una importante herramienta de aprendizaje para aquellas compaas que estn reflexionando sobre cmo gestionar sus procesos para mejorarlos continuamente. Procesos operativos

Como se ha comentado en las pginas precedentes, EME ha definido seis procesos operativos que en conjunto constituyen los dos macroprocesos operativos de la compaa.

Suministro al cliente

Ventas Suministro

Suministro al mercado

Marketing Gestin de productos Provisin de productos Servicio al cliente

Cuadro 2. Macroprocesos y procesos operativos de la EME

La definicin de los dos macroprocesos permite a EME controlar una variable crtica en gestin por procesos: tiempo de ciclo. Ambos, tiempo de suministro al cliente y tiempo del suministro al mercado, son considerados por EME elementos crticos para su competitividad. Prueba de ello es que en enero de 2002 EME design directores de proceso para ambos macroprocesos, con objetivo de mejorar la gestin de las interfaces (coordinacin entre la gestin de lnea y proceso, y entre procesos) y la efectividad de sus acciones de mejora. Al haberlo considerado crticos para la consecucin de sus objetivos, EME ha aplicado las siguientes fases de su metodologa de gestin por procesos a sus seis procesos operativos. Todos ellos han pasado por las fases de identificacin, planificacin, transferencia y gestin operativa. En consecuencia, se han designado propietarios y equipos de los procesos que estn trabajando en mejora continua de sus respectivos procesos, se han establecido indicadores de rendimiento y estndares, y se han puesto objetivos de mejora. La poltica de calidad de EME implica la mejora continua del nivel de rendimiento de la compaa, es decir, del rendimiento de todos los procesos usados por la compaa. EME ha conseguido mejoras graduales y radicales en el rendimiento de sus procesos. Las primeras se consiguen usando el ciclo PHVA, y las segundas se establecen y consiguen por medio del despliegue de polticas. LA regla de EME es que sus objetivos de ruptura deberan alcanzar los siguientes niveles: Redaccin de costes: 15% por ao. Reduccin de tiempos de ciclo: 30% por ao. Reduccin de errores: 50% por ao. Las tendencias a corto plazo y largo plazo de cada uno de los indicadores de rendimiento son revisadas cada trimestre por el comit ejecutivo.

1. Leer el caso de gestin por procesos en Ericsson 2. Determine que pasos realiz Ericsson para lograr el enfoque por procesos. 3. Escoja una empresa de las personas del grupo para analizar 4. Dentro de los antecedentes, determine si hay circunstancias similares a las de la empresa analizada. 5. Determine que debe realizar la empresa analizada para lograr efectivamente el enfoque por procesos.