APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE INSTRUES PARA A FORMATAO DE TRABALHOS SUBMETIDOS PARA PUBLICAO NOS ANAIS DA DISCIPLINA APLICAO

DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE (Times New Roman, negrito, tamanho 14)

Anderson Souza Diniz, anderson_diniz@ymail.com1 Caio Csar Costa Garcia, caiocgarcia@live.com1
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Universidade Federal de So Joo del Rei, COENP

Resumo: O propsito destas instrues servir de modelo para a formatao de trabalhos a serem publicados nos Anais da Disciplina Manuteno Mecnica. O resumo deve descrever os objetivos, a metodologia e as principais concluses em no mais de 300 palavras. Ele no deve conter nem frmulas ou dedues matemticas e nem citaes bibliogrficas. O resumo ser includo em volume impresso a ser disponibilizado aos participantes do Congresso, enquanto o trabalho completo ser publicado nos anais em CD-ROM. (Times New Roman, itlico, tamanho 10) (espao simples entre linhas, tamanho 10) Palavras-chave: palavra 1, palavra 2, palavra 3 (at 5) (Times New Roma itlico, tamanho 10) (espao duplo entre linhas, tamanho 10) 1. INTRODUO As empresas se situam em um ambiente dinmico e mutvel, sendo afetadas pelo ambiente externo, o que faz com que a empresa seja capaz de buscar alternativas para a sua sobrevivncia, buscando ou afastando oportunidades e ameaas que a cercam. Segundo Fischman e Almeida (1991), o planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs dessa conscincia, estabelece o prposito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Na elaborao do planejamento estratgico importante identificar os fatores crticos de sucesso, que derivam dos: clientes, posicionamento competitivo, estabilidade finaneceira e estratgia empresarial. Esses fatores crticos de sucesso devem fazer parte do estudo de benchmarking. O benchmarking um processo contnuo de avaliao de produtos, processos e servios de uma dada empresa visando as melhores prticas, comparando-se desempenhos e identificando oportunidades de melhorias na instituio que est executando o benchmarking com empresas reconhecidas como lderes na indstria, no necessariamente sendo uma concorrente direta. Para Bogan e English (1996) benchmarking simplesmente o mtodo sistemtico de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operao mais eficazes que conduzam a um desempenho superior. 2. TIPOS E ESTRUTURA DO BENCHMARKING A utilizao de tcnicas de benchmarking tem como objetivo o aumento da competitividade e alcance de um nvel excepcional de desempenho, qualidade e satisfao de seus clientes. Com esse instrumento, possvel que a empresa se torne mais acertiva em seu processo de aprendizagem, implantando prticas comprovadamente eficazes baseadas nas melhores prticas das empresas lderes no mercado. A empresa executora do benchmarking aprende com outras empresas. O benchmarking tambm permite que a empresa identifique suas caractersticas fortes e fracas, permitindo assim que a organizao procure se inserir de forma mais consolidada e segura no mercado competitivo, buscando por novas oportunidades e mantendo o foco externo. O benchmarking possui trs etapas: planejamento, execuo e implementao das melhorias. Estas etapas sero brevemente discutidas nas prximas sees. Alm das etapas, existem trs tipos bsicos de benchmarking, so eles: interno, competitivo e genrico ou multisetorial. 2.1. Benchmarking interno O tipo de benchmarking mais utilizado o interno. O objetivo deste benchmarking realizar uma comparao interna, entre setores da prpria empresa ou entre setores de empresas diferentes do mesmo grupo organizacional.

Assim, define-se qual o modelo de posicionamento e aes que se deve seguir. de fcil implementao, visto que as informaes so de fcil acesso. Por ser um processo meramente interno, no possvel aliar as prticas da empresa com as tendncias externas. 2.2. Benchmarking competitivo O alvo do benchmarking competitivo a concorrncia dirata. Nele se compara produtos, servios e o mtodo de trabalho da empresa, tendo como finalidade superar o desempenho da concorrncia. um benchmarking difcil de se colocar em prtica, visto a dificuldade, e praticamente impossibilidade, de empresas concorrentes liberarem seus dados. Por isso, as informaes so de difcil obteno, muitas das vezes a empresa interessada em realizar o benchmarking contratar uma consultoria externa a fim de obter os dados pretendidos. 2.3. Benchmarking genrico O benchmarking genrico, ou multisetorial, ocorre entre empresas de diferentes setores que so reconhecidas como as possuidoras das melhores prticas de servios, produtos e mtodos. Por se tratar de empresas de ramos diferentes, encontra-se uma maior facilidade para a obteno de dados, podendo haver at mesmo uma cooperao e troca de informaes entre as empresas envolvidas no processo. 3. PRINCPIOS DO BENCHMARKING Antes de se abordar as etapas do benchmarking, relataremo os princpios bsicos do benchmarking. Isto nos far entender mehor as etapas de elaborao que constituem a estrutura do benchmarking. 3.1. Reciprocidade O benchmarking baseado no princpio de relaes recprocas. Quando solicitado informaes de uma determinada empresa, todos se comprometem a facultar as informaes ou seja, todos os participantes se beneficiam com a partilha das informaes. 3.2. Analogia Para chegar ao resultado esperado preciso manter uma analogia com os mtodos da empresa. exigido das equipes de benchmarking que saibam adaptar os processos das organizaes que so alvos de estudos respectiva organizao que faz o benchmarking. 3.1. Medio O benchmarking funciona como uma comparao de desempenho entre empresas, o sistema utilizado de medio como tambm as ferramentas utilizadas na anlise, dependem dos indicadores que so selecionados pelas empresas que partilham o estudo. 3.2. Validao Para esse princpio as equipes de benchmarking devem sempre levar em considerao a anlise de dados estatsticos, e no simplesmente agir pela intuio pois no constituem mtodos confiveis de anlise. 4. ETAPAS DO BENCHMARKING Retomando a estrutura do benchmarking, iremos abordar nesta seo as trs etapas fundamentais do benchmarking.

Planejamento Em sua obra, Vantagem competitiva atravs do benchmarkign, Boxwll (1996) define que a fase de planejamento exige habilidade para se analisar as questes que se escolhe para encaminhar por meio do benchmarking e depois requer habilidades organizacionais para garantir que o estudo seja planejado para ser executado harmoniosamente e com sucesso. Para evitar o fracasso, a fase de plenjamento deve ser bem elaborada. Nela a empresa define quais produtos, mtodos e servios sero comparados, quais fotes sero levados em conta e com quais empresas e segmentos sero comparados. Ao se optar por essa estratgia, a organizao deve saber quais so suas metas e quais os resultados esperados. A empresa ao optar pelo benchmarking tem como objetivo buscar o aprendizado de prticas comprovadamente eficazes de organizaes cujo o desempenho significamente melhor. Assim a empresa necessita organizar sues processos internos e priorizar quais afetam diretamente o seu desempenho. O objetivo final superar os concorrentes. Para Boxwell (1996) os fatores chaves a serem avaliados so: qualidade, custo e presteza. Todo o esforo do benchmarking para a melhoria desses fatores, frente aos concorrentes, trar uma maximizao da satisfao percebida pelo cliente. A escolha das empresas com as quais haver a comparao o item que ir definir qual o tipo do benchmarking, sendo um dos trs j citados neste trabalho: competitivo, interno ou genrico. Segundo Camp (1997) para deicidir com quem fazer o benchmarking, necessrio desenvolver um processo de busca que comea com a relao, em termos gerais, dos principais concorrente de uma empresa e depois se estende a empresas lderes de setores no concorrente. No se pode ficar preso a comparaes internar ou com concorrente diretos, isso pode levar a um fracasso do benchmarking. O ideal mesclar as comparaes com o mesmo setor e setores diferentes de mercado. 4.1. Execuo Na segunda etapa, a execuo, chega a hora da empresa analisar e quantificar o desempenho das organizaes de referncia. necessrio uma coleta de dados confiveis de forma a identificar e criar novas oportunidades e vantagens competitivas. importante que se compartilhe informaes e que no se copie mtodos, mas sim adapt-los. Para Balm (1997), esta etapa o carao do benchmarking , hora do trabalho e da recompensa pelos esforos. Mais importante do que apenas as coletas de dados preciso que haja aprendizagem com os exemplos da empresa alvo. Os dados podem ser obtidos de diversas formas, desde de meios formais, como visitas, ou de forma informal, como publicaes, conversa com clientes, fornecedores. O mtodo depender da empresa, do setor competitivo e do tipo de benchmarking. Do ponto de vista de Boxwell (1996) ao se analisar os dados obtidos mais importante se responder a pergunta Como? do que a pergunta Quanto?, pois o benchmarking no deve ser encarado apenas como um exerccio de nmeros. importante que se transforme os dados em informaes que forneam o como e o porqu da empresa alvo ter atingido os seus resultados. Benchmarking a interpretao dos fatos e informaes por trs dos nmeros. 4.2. Implementao das Melhorias Chegamos a fase mais crtica do benchmarking, a implementao das melhorias. Nesta etapa a empresa deve implementar e melhorar seus resultados de acordo com a melhores prticas observadas na etapa anterior. importante que as mudanas sejam feitas, para que o processo tenha sucesso e que o benchmarking no caia na descrena da equipe. Portanto, deve-se haver apoio da alta administrao e comunicao abrangente das mudanas. Caso contrrio, o benchmarking se tornar apenas uma perda de tempo. Esta etapa se resume em trs fases: primeiramente a empresa desenvolver um plano para se tornar mais competitiva. Aps essa fase, a equipe executora do benchmarking tentar o apoio da alta administrao e dos funcionrios para a implementao. aqui que se definir o sucesso ou fracasso. A ltima fase a implementao dos resultados do benchmarking, sendo constantementes monitorados. 5. VANTAGENS E DESVANTAGENS

Quando bem aplicado, o benchmarking pode trazer para a organizao inmeras vantagens, desde o aperfeioamento de suas funes at na realizao de seus objetivos finais. Isso ocorre devido ao benchmarking ser um processo positivo de mudar operaes, fazendo com que a empresa se torne mais competitiva e melhorando a prtica de todo o mercado. As vantagens significativas e fundamentais para a empresa nas quais o benchmarking est envolvido so: Introduo de novos conceitos de avaliao; Identificar as reas/departamentos que devem ser alvo de melhoria; Melhor o conhecimento da prpria empresa; Estabelecer objetivos realistas e viveis; Favorecer um melhor conhecimento da concorrncia e do nvel de comportamento no mercado; Aprender com os melhores. Em relao as desvantagens deve se levar em conta que existem empresas que distorcem ou negam os dados, mesmo levando em considerao o cdigo de conduta que se comprometem a respeitar, isso devido ao foto que elas no querem que outras empresas atinjam o nvel de excelncia financeira, operacional, logstica, social, ambiental, etc. Pois se atingir haver um novo concorrente no mercado.

Percebemos que as vantagens de benchmarking so mais numerosas que as desvantagens, as empresas e as pessoas buscam ser como os melhores, o benchmarking como espionar para ser como eles. 6. BENCHMARKING NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Atualmente a logstica considerada um dos pontos chaves para reduo de custos e melhoria dos servios ao cliente. Portanto, aplicar-se o benchmarking neste setor de qualquer organizao uma oportunidade para adquirir novas prticas mais eficientes, assim colocando a organizao em um novo nvel competitivo. Para que um benchmarking de supply chain seja completo e obtenha sucesso necessrio que se avalie cada componente da cadeia individualmente, como transporte, estoque, armazenagem e infraestrutura de gerenciamento e sistemas de informao, assim como se deve avaliar a cadeia como um todo. Um exemplo de sucesso da aplicao do benchmarking o caso da Xerox na dcada de 70. O resultado nos dois primeiros anos foram o aumento na receita de US$ 250 milhes, que salvaram a empresa da falncia, visto a alta competitividade dos concorrentes japoneses. Esses concorrentes ofereciam produtos a baixo custo e com alta qualidade. A Xerox ento fez benchmarking de empresas de outros setores. O resultado foi to positivo, que at hoje a Xerox se utiliza dessa ferramenta. No h pesquisa que indique qual o tipo mais usado de benchmarking, mas o interno geralmente tem resultados menos satisfatrios que os demais. Esse tipo de benchmarking foi utilizado pela Xerox nas suas divises mundiais e pela CARE USA, empresa filantrpica, que aps reduo de verbas investiu em compartilhamento de experincias bem sucessididas entre suas 37 filiaes internacionais. Um grande problema encontrado no benchmarking em cadeias de suprimentos como definir os limites de um processo e seus parmetros de desempenho de forma que o escopo de anlise seja o mesmo na empresa promotora da iniciativa e na empresa alvo. Para solucionar este problema o Conselho Norte Americano de Supply Chain (Shupply Chain Council), criou o SCOR Model (Supply-Chain Operations Reference Model), modelo que busca, pelo estabelecimento de processospadres, mtricas comuns e apresentao das melhores prticas, viabilizar e incentivar melhorias contnuas na cadeia de suprimentos. De maneira geral para existir a implementao do benchmarking na cadeia de suprimentos, preciso passar pelos seguintes passos conforme a figura 1:

Figura 1: Passos necessrios para realizao e implementao de um processo de benchmarking 1) Definio dos Objetivos: A primeira deciso escolher qual tipo de benchmarking ser realizado, para a tomada dessa deciso leva em considerao a forma como a empresa est estruturada e os objetivos que ela pretende alcanar. 2) Seleo dos Processos: Est relacionada a definio dos componentes de supply chain que sero o foco de anlise , um passo anterior a seleo dos processos entender o funcionamento dos processos atuais.

A parir deste ponto nos deparamos com um problema com a utilizao do benchmarking , que est na comparabilidade dos processos a serem avaliados, surgindo a pergunta, como definir os limites de um processo e seus parmetros de desempenho de forma que o escopo de anlise seja o mesmo na empresa promotora da iniciativa e na empresa best-in-class? Para solucionar esse problema o Supply-Chain Council desenvolveu uma metodologia chamada SCOR Model (Supply-Chain Operations Reference Model), um modelo que busca padronizao dos processos, apresentao das melhores prticas e incentivar melhorias contnuas na cadeia de suprimentos. Essa metodologia sugere que as atividades sejam divididas em cinco macro-processos (Plan, Source, Make, Deliver e Return), cada um responsvel por micro-processos conforme a figura 2.

Figura 2: Atividades relacionadas a cada macro-processo do modelo SCOR Para cada microprocesso da Figura 2 so assumidos atributos de desempenho, e a deciso de qual microprocesso utilizar passa pelas seguintes anlises: Importncia do processo para o cliente; Custo de cada processo em relao ao custo total do supply-chain; Percepo do potencial de reduo de custo. Notas e pesos devem ser atribudos para a formao de um ranking de importncia. Uma pesquisa realizada com empresas norte americanas, as principais reas selecionadas para benchmarking so: Processamento de pedido (31% das respostas); Operaes de armazenagem (26% das respostas);

Operaes de transporte (24% das respostas); Produo (21% das respostas).

3) Definio dos indicadores de desempenho a serem analisados A anlise de impacto das mudanas em processos individuais e no desempenho de supply chain devem estar refletidos em indicadores para mbar perspectivas. Para selecionar esses indicadores necessrio considerar dois drivers principais: custo e nvel de servio. Entender as necessidades e expectativas dos clientes e o impacto de algumas decises na anlise dos custos do processo ajudam a escolher os indicadores relevantes. Pesquisa realizada com 29 empresas europeias de trs setores diferentes em cinco pases apontou indicadores tpicos na avaliao da eficincia do supply chain e de seus componentes conforme a figura 3.

Figura 3: Indicadores de desempenho mais utilizados A metodologia SOCR, aponta 5 grupo de atributos aos quais os indicadores de desempenho esto relacionados, so eles: Confiabilidade, Velocidade, Flexibilidade, Custo e Eficincia no Gerenciamento de Ativos. Atravs destes atributos, so listados indicadores apropriados a cada microprocesso do supply-chain. Apesar da padronizao de processos garante que os indicadores de desempenho sejam os mesmos entre as empresas envolvidas no benchmarking, no suficiente para assegurar que seus valores sejam comparveis. Isto se uma empresa gasta 20% com custo em sua cadeia de suprimentos, no significa que uma empresa pertencente ao mesmo setor consiga chegar a um percentual equivalente. Isso ocorre por causa da existncia de algumas variaes nesse custo, como exemplo: Nmero de depsitos avanados (menores distncias de entregas); Nvel de fracionamento dos pedidos; Prazos de entregas acordados. Sendo assim, os resultados da comparabilidade dos indicadores de desempenho analisados depende de fatores como: Nmero de instalaes, estratgia de nvel de servio, o perfil dos clientes, entre outras questes que dependem tanto do mercado quanto de decises interna da empresa. 4) Drivers para seleo de fontes de benchmarking

Umas das perguntas realizadas em pesquisas com empresas americanas em 1993, procurou identificas alguns dos principais drivers que normalmente eram utilizados na seleo das empresas como fonte de benchmarking. Colocando em escala 1(menos importante) e 7 (mais importante), obtiveram as seguintes respostas: Facilidade de acesso (mdia: 5,4); Lder do setor (mdia: 5,35); Evidncia de prticas inovadoras (mdia: 5,34); Facilidade de coleta de dados (mdia: 5,04); Custos envolvidos no processo da empresa objeto de anlise (mdia: 4,82). Segundo a pesquisa as empresas fonte de benchmarking, atuam no mesmo setor. Todavia, parecem existir experincias em diversos tipos de benchmarking: Competidores (64% das respostas); Interno (56% das respostas); Empresas lderes em outros setores (49% das respostas). O benchmarking vem sendo utilizado como forma de estratgia competitiva e inspirado em alguns casos que obtiveram sucesso como algumas empresas que conseguiram reduzir 40% de seu tempo de ciclo e at mesmo empresas que conseguiram reduzir custos de pessoal e transporte em aproximadamente 21% e 32% respectivamente em despesas operacionais. Mesmo o benchmarking ser conhecido como forma de sucesso rpido, devem ser tomados todos os devidos cuidados principalmente na sua etapa de planejamento. Porm o principal grande desafio do benchmarking a dificuldade de garantir a comparabilidade dos processos, isso acontece devido a dois motivos: Segmentos diferenciados no processo e a forma do clculo dos indicadores de desempenho; Estruturas diferentes nas empresas, devido a caractersticas particulares como nmero de instalaes, perfil dos clientes e estratgia de nvel de servio. Iniciativas relacionadas a padronizao de processos vem reduzir o primeiro motivo, porm o segundo mais difcil de ser contornado, sendo necessrio grande capacidade de anlise permitindo identificar o que pode ser positivo em processos que aparentam no ser.

7. REFERNCIAS (Times New Roman, negrito, tamanho 10) (espao simples entre linhas, tamanho 10) Bordalo, S.N., Ferziger, J.H. and Kline, S.J., 1989, The Development of Zonal Models for Turbulence, Proceedings of the 10th Brazilian Congress of Mechanical Engineering, Vol. 1, Rio de Janeiro, Brazil, pp. 41-44. Clark, J.A., 1986, Private Communication, University of Michigan, Ann Harbor. Coimbra, A.L., 1978, Lessons of Continuum Mechanics, Ed. Edgard Blcher, So Paulo, Brazil, 428 p. Lee, Y.B., 2003, Studies on the growth of the frost layer based on heat and mass transfer through porous media, Ph.D. thesis, Seoul National University, Seoul. Soviero, P.A.O. and Lavagna, L.G.M., 1997, A Numerical Model for Thin Airfoils in Unsteady Motion, RBCM- J. of the Brazilian Soc. Mechanical Sciences, Vol. 19, No. 3, pp. 332-340. Sparrow, E.M., 1980, Forced Convection Heat Transfer in a Duct Having Spanwise-Periodic Rectangular Protuberances, Numerical Heat Transfer, Vol. 3, pp. 149-167. 8. DIREITOS AUTORAIS (Times New Roman, negrito, tamanho 10) (espao simples entre linhas, tamanho 10) Os autores so os nicos responsveis pelo contedo do material impresso includo no seu trabalho. Os trabalhos escritos em portugus ou espanhol devem incluir (aps direitos autorais) ttulo, os nomes dos autores e afiliaes, o resumo e as palavras chave, traduzidos para o ingls e a declarao a seguir, devidamente adaptada para o nmero de autores.