Sunteți pe pagina 1din 12

REFERAT

COACHING I MENTORING N LEADERSHIP

TEMA: DIFERENTA DINTRE COACHING SI MENTORING

ntocmit Masterand Lt.col. NICHITOV Gigel

- SIBIU 2011
1

DIFERENTA DINTRE COACHING SI MENTORING

Richard Luecke afirm n introducerea volumului Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring (2009, p. xi) c organizaiile cu un bun management sunt preocupate de dezvoltarea resurselor umane, aceast preocupare fiind integrat ntr-un sistem mai larg de management al performanei ce include evaluarea performanelor, instruirea formal i recompensarea, dar c, pe lng aceste activiti formale tradiionale, mai exist i este la fel de important interaciunea de zi cu zi la locul de munc a managerilor cu subordonaii, interaciune ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoaterea i induce valori profesionale dezirabile. Tocmai de aceast oportunitate se ocup coaching-ul i mentoring-ul. Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucreaz cu subordonaii la dezvoltarea aptitudinilor lor, mprtesc cunosine de specialitate i induc valori i tipuri de comportamente care i ajut pe angajai s ating scopurile organizaionale i i pregtesc pentru sarcini mai provocatoare. Dei este vzut ca un produs secundar la evalurii performanelor, coaching-ul poate avea loc pe parcursul oricrei zile de lucru deci nu este vzut ca o activitate cu o planificare exact a perioadei i duratei de desfurare , n funcie de cum sesizeaz managerul o oportunitate de a-i ajuta subordonaii s lucreze mai bine. Mentoring-ul este, la fel ca i coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane dar pune accentul pe orientarea oamenilor n eforturile lor de cretere valoric general cu ajutorul nvrii. Mentorul acioneaz ca i un ghid de ncredere, oferindu-i consultana cnd i este solicitat i deschiznd ui pentru oportunitile de instruire/formare cnd este posibil. Spre deosebire de coaching, iniiativa n mentoring o are cel care dorete s se dezvolte, asumndui responsabilitatea pentru acest lucru. COACHING-UL Scurt istoric Dei controversat, denumirea coach deriv dintr-un tip de trsur de dimensiuni mai mari construit iniial pe la jumtatea secolului al XVlea n localitatea Kocs (ce se pronun n limba maghiar aproape ca i termenul coach n limba englez) din Ungaria, de unde s-a rspndit n ntreaga Europ (Renton, 2009, p. 2). Renton speculeaz mai mult aceast legtur, sugernd c coaching-ul poate fi considerat, n sens metaforic, un mijloc folosit de manageri de a-i ajuta pe angajai s se deplaseze (n plan profesional) ct mai eficient din punctul A n punctul B, precum a fcut-o, geografic ns, i mijlocul de transport mai sus amintit, ntr-o epoc n care rapiditatea i sigurana deplasrii nu erau garantate ca i astzi. 2

Pe la jumtatea secolului al XIX-lea, coach era termenul de argou/jargon folosit la Universitatea Oxford pentru cei care erau tutori adic ajutau studenii s treac un examen, practic foarte asemntoare cu activitatea convenional a unui profesor competent, dar foarte ndeprtat de semnificaia conceptului modern. Primele referiri la coaching au aprut n revistele de specialitate n domeniul resurselor umane pe la jumtatea anilor 30 ai secolului trecut, iar primul articol propriu-zis despre coaching a aprut n publicaia serial Harvard Business Review n anul 1955, ns conceptul era utilizat n sinonimie cu ce se nelege prin supervizare (Renton, 2009, pp. 2-5). De-abia n anii 70 i 80 coaching-ul a nceput s aib un impact mai mare asupra vieii corporatiste, cu 2 decenii n urm acesta ducnd o lupt pentru supremaie cu consilierea psihologic. n anii 90 coaching-ul a reuit s-i ctige statutul de disciplin distinct, consacrndu-se ca o important metod de dezvoltare managerial mai ales n companiile multinaionale care au ntmpinat mari provocri n era globalizrii (Renton, 2009, p. 8). Definirea conceptului de coaching Carol Ellis nelege prin coaching procesul de creare a mediului i de construire a relaiilor care s intensifice dezvoltarea aptitudinilor i a performanei att ale subordonailor (direci) ct i ale managerului (Ellis, 2005, p. 116). Richard Luecke vede n coaching un proces interactiv prin care managerii i supervizorii urmresc s rezolve probleme legate de performan sau s dezvolte capacitatea angajailor cu ajutorul colaborrii i pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susinere personal i provocare individual (Luecke, 2004, p. 2). Jane Renton ne propune la rndul su n lucrarea Coaching and Mentoring un set de definiii ncepnd cu una mai tehnic, mai abstract i, n consecin mai puin atractiv, continund cu dou cu o pronunat orientare spre tiinele umaniste i ncheind tot cu definiie tehnic, dar mult mai tranant i mai pragmatic, tocmai pentru a demonstra dificultatea definirii care ea consider c se datoreaz complexitii, dar i diversitii disciplinelor profesionale, metodologiilor i teoriilor care au contribuit la conturarea ei, cum ar fi: filosofia, psihologia, consultana, pedagogia, managementul, mentoring-ul, sportul, dezvoltarea orgnizaional, sociologia, dezvoltarea carierei etc. (Renton, 2009, pp. 3-5). Iat definiiile propuse de Renton: Anthony Grant i Michael Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un proces sistematic orientat spre scopuri i spre rezultate prin care o persoan faciliteaz o schimbare de durat la nivelul unui individ sau a unui grup prin/stimularea nvrii auto-direcionate i a dezvoltrii personale a beneficiarului. Sir John Whitmore consider c coaching-ul este deblocarea potenialului unei persoane pentru a maximiza propria sa performan. nseamn mai degrab a ajuta pe cineva s nvee dect a-i preda sau a-l nva n sensul tradiional al termenului. Edgar Schein vede n coaching un subansamblu al consultanei consituit dintr-un set de comportamente specifice coach-ului (consultantului) care l ajut 3

pe client s-i dezvolte o nou modalitate de a vedea, a simi i de a se comporta n situaii pe care el le definete ca fiind problematice. Iar Donald L. Kirkpatrick definete coaching-ul ca fiind un proces iniiat de manager,realizat n mod regulat, orientat spre post, fiind pozitiv i corectiv cu accentul pus pe a spune (a indica), a instrui de ctre manager cu scopul de a mbunti performana profesional. Un model structural de coaching Dei Federaia Internaional de Coaching insist asupra faptului c coaching-ul nu consiliaz clienii i c clienii dein rspunsurile la ntrebrile profesionale pe care tot ei le pun (Renton, 2009, p. 3), managerii care intenioneaz s desfoare o asemenea activitate n ajutorul subordonailor lor trebuie s se pregteasc pentru aceasta i trebuie s adopte un plan de aciune, drept pentru care v prezentm, ca exemplu, urmtorul model de coaching. Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care s fie precedate de activitatea de completare a Formularului pentru planificarea coaching-ului ce furnizeaz structura necesar planificrii oricrui tip de ntlnire pentru desfurarea coaching-ului, fie c e vorba de subordonai cu performane de excepie, fie c e vorba de cei care trebuie s-i mbunteasc aptitudinile i comportamentul (Ellis, 2005, pp. 123-127). Iat pe scurt structura acestui formular:
Numele angajatului _________________________ Data ntlnirii ________________________ Faza de instruire/nvare pentru aceast sarcin/situaie _______________________________ ________________________________________________________________________________ Etapa 1. Stabilii cadrul situaional. Descriei n detaliu de ce are loc aceast ntlnire. Etapa 2. Formulai o idee i focalizai-v pe ea. Ce abordare sugerai pentru mbuntirea performanei n aceast situaie particular? Etapa 3. Obinerea acordului. Cum vei obine de la subordonatul dumneavoastr direct acceptarea ideii c activitatea de coaching va fi benefic pentru el? Etapa 4. Generarea posibilelor soluii sau alternative. Cum v stimulai/ncurajai subordonatul s accepte un brainstorming cu dumneavoastr? Etapa 5. Stabilirea scopurilor i dezvoltarea planului de aciune. Stabilii mpreun cu subordonatul dumneavoastr un set de planuri specifice care s includ aciuni, durata i consecine ale acestora dac e posibil. Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat n continuare?

Odat completat formularul de mai sus, acest lucru i permite unui manager s se menin pe o poziie profesionist n ntlnirea pentru coaching cu subordonatul su, putnd s fac fa i posibilelor situaii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea ntmpina, fr s devieze de la subiect sau s se lase deviat de la el. Modelul de coaching cu 6 etape propus de Ellis sugereaz tehnici de comunicare managerial corespunztoare fiecrei etape i subetape i este structurat n felul urmtor: Tabelul 7: Modelul de coaching cu ase etape (Ellis, 2005, pp. 124-126).
Aspecte (de luat n considerare) ale Tehnici de comunicare planificrii Etapa 1: Stabilirea cadrului situaional

Claritate Precizie Afirmaii clare referitoare la probleme de De ce se organizeaz aceast performan percepute fr utilizarea uni ntlnire? limbaj Ce a generat-o/solicitat-o? acuzator Care este problema ce trebuie Identificarea problemei abordat? Creionarea/trasarea de noi Dorete managerul s ofere responsabiliti subordonatului Delimitarea problemei n cauz oportunitatea de a prelua noi Limitarea afirmaiilor la o singur responsabiliti? problem sau la Poate se dorete o simpl verificare a dou aflate n strns legtur obiectivelor Discutarea importanei apariiei unor anuale schimbri Orientarea spre viitor Stabilirea schimbrii dorite; nesolicitarea de explicaii/cauze/motive pentru eec Etapa 2: Formularea problemelor i focalizarea pe ele Promovarea auto-descoperirii Punerea de ntrebri pentru a se de descoperi ce se ntmpl Acordarea ateniei Ce se ntmpl? Ascultarea activ; nu se practic Ce ntrebri pot fi puse pentru a ntreruperile determina ce se Aprobare ntmpl sau ce gndete subordonatul? Oferirea de indicii verbale sau Cum pot fi determinate cauzele nonverbale care s problemelor confirme implicarea n aprute? discuie/conversaie Culegerea de informaii Punerea de ntrebri, confirmarea implicrii/participrii, testare, reflectare i realizare a unei sinteze/sumarizare Etapa 3: Obinerea acordului Sugerarea respectului Cum se va ti c exist un acord Neutilizare a comportamentelor care pentru situaia n ridiculizeaz, cauz? generalizeaz sau judec La ce trebuie s fie atent managerul- Comentare afirmativ coach cnd Punerea n discuie a punctelor tari ale pune n discuie o situaie? subordonatului i ale perspectivelor sale Cum se va schimba un acord referitor pozitive Confirmare la Ajungerea la o nelegere mutual problem? privind problemele i cauzele lor Etapa 4: Generarea de posibile soluii sau alternative Ce abordare trevuie utilizat care s Practicarea brainstormingului vin n Generarea a ct mai multe soluii tmpinarea ovbiectivelor stabilite alternative cu de manageri? putin

Ce ar trebui s spun managerul pentru a-i Evidenierea consecinelor ncuraja subordonatul s ofere soluii? Cntrirea plusurilor i minusurilor Ar putea fi sugerate de ctre manager fiecrei programe alternative n parte de pregtire pentru mbuntirea sau Luarea deciziei extinderea Identificarea alternativei care se cunotinelor de specialitae sau potrivete cel mai parteneriate cu un bine situaiei alt subordonat n vederea dezvoltrii profesionale Etapa 5: Stabilirea scopurilor i dezvoltarea unui plan de aciune Care sunt aciunile ce trebuie ntreprinse i care Planificare sunt consecinele lor? Construirea de strategii i cderea de Ce aciuni se ateapt managerul s accord ntreprind asupra parcursului de urmat, incluznd subordonatul n urma acestei ntlniri? puncte de Asigurarea includerii unor termene de reper i termene de realizare realizare Stabilirea strategiei asociate aciunilor Luarea n calcul a instruirii, mentoring Stabilirea consecinelor, pozitive sau ului negative, interpersonal, a coaching-ului i a care aprea dac sugestiile sau resurselor preteniile corespunztoare managerului nu vor fi respectate Recapitulare Exist o nou poziie n organizaie Revizuirea punctelor cheie pentru avut n consolidarea vedere pentru subordonat sau mai nelegerii reciproce a partenerilor degrab este pregtit pentru o promovare? Etapa 6: Monitorizarea Ce se va ntmpla n continuare? Parcursul de urmat Urmeaz s fie realizate alte aciuni n Stabilirea parcursurilor de urmat, continuare? incluznd detalii procedurale de tipul Va fi stabilit o alt ntlnire? ,,cine, ,,cnd i ,,cum.

Beneficii ale coaching-ului Richard Luecke (Luecke, 2004, pp. 2-5) ne propune urmtorul set de beneficii generale pe care le poate oferi practicarea coaching-ului: 1. Depirea problemelor de performan 2. Dezvoltarea aptitudinilor angajailor 3. Creterea productivitii (a eficacitii acolo unde nu putem vorbi de activiti productive propriu-zise, n. n.) 4. Crearea de subordonai promovabili 5. mbuntirea reteniei de resurse umane 6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii. ns Carol W. Ellis detaliaz problema (Ellis, 2005, pp. 120-121), defalcnd pe 3 nivele beneficiile coaching-ului: 6

1. Beneficii ale organizaiei 1.1. Aduce o mbuntire marjei finale de profit datorit costurilor mai sczute de producie (un avantaj mai greu de neles i de translatat n domeniul public, eventual dac se opereaz un artificiu de nlocuire a profitului cu eficacitatea sau performana, n. n.) 1.2. Atrage pe cei care caut locuri de munc de nalt calitate pentru c oamenii doresc s lucreze pentru organizaii care i dezvolt angajaii. 1.3. Fluctuaie redus de personal pentru c angajaii doresc s rmn n organizaie. 1.4. Acionarii (chiar i n sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca i acionari) sunt mulumii cu mbuntirea situaiei financiare (n cazul contribuabililor, cu utilizarea banilor obinui din taxe i impozite, n. n.) . 2. Beneficii ale managerului 2.1. Munca realizat conform standardelor/cerinelor. 2.2. Deinerea de subordonai care doresc s lucreze cu el. 2.3. Posibilitatea de a-i aloca timpul pentru propria munc pentru c subordonaii sunt capabili s i-o realizeze singuri pe a lor. 2.4. Deinerea unui plan de succesiune/succedare n cazul n care dorete s-i schimbe poziia n cadrul organizaiei. 2.5. Obinerea unui rezultat al muncii mai bun datorit mai multor idei care conlucreaz. 2.6. Obinerea unui volum de munc mai mare pentru c subordonaii l pot furniza/oferi/asigura. 2.7. Scderea nivelului de stres personal. 2.8. Permiterea lurii unei pauze de la programul de lucru (de la banala i scurta pauz de mas la mai generoase pauze pentru o scurt vacan). 3. Beneficii ale subordonailor 3.1. Sunt mai entuziati fa de munca lor. 3.2. Vor fi mai buni performeri i le vor crete ansele de obinere a unor beneficii suplimentare. 3.3. Le va plcea ceea ce fac pentru c vor face acele lucruri bine. 3.4. Creterea controlului asupra muncii prestate. 3.5. Convingerea c lucreaz pentru un manager cruia i pas de ei. 3.6. Sunt motivai s vin la serviciu. Ellis consider c, atunci cnd sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uor ce situaii pot aprea la locul de munc n cazul crora managerul ar avea nevoie s utilizeze coaching-ul pentru subordonaii si. Acestea pot fi mprite n 4 mari categorii i pot aprea destul de frecvent: 1. Coaching pentru munc de calitate. Cnd comportamentele ce produc munc de calitate sunt apreciate, ele se vor repeta (a se vedea teoria condiionrii operante a lui Skinner din capitolul referitor la motivare). Un avantaj evident al acestor situaii este c coaching-ul poate fi aplicat pe loc, fr o planificare prealabil a momentului i locaiei. 2. Coaching al oportunitilor de dezvoltare. Acest tip i poate ajuta pe angajai n legtur cu cariera lor i poate ncepe prin practicarea delegrii de ctre manager. 3. Coaching pentru munc necorespunztoare. i lmurete pe angajai ce trebuie s fac altfel dect au fcut pn n acel moment, dar trebuie practicat n particular, cu mult tact, mult discreie i utiliznd o abordare pozitiv. 7

4. Coaching pentru obiceiuri personale necorespunztoare. Se utilizeaz pentru abordarea unor probleme strict personale (de comportament, de atitudine sau chiar de igien) pentru a li se identifica cauzele i a se descoperi soluii de remediere. (Ellis, 2005, p. 121).

MENTORING-UL Scurt istoric Denumirea acestei activiti de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele personajului Mentor din epopeea greac atribuit lui Homer, Odiseea. Mentor era prietenul credincios al regelui Ulise care, plecnd la rzboi, i l-a ncredinat pe fiul su, Telemah, pentru a-l pregti s devin viitorul conductor al regatului (Luecke, 2004, p. 76). ntr-un moment de cumpn, cnd Mentor se pare c n-a reuit s se descurce suficient de bine, Homer relateaz c nsi zeia Atena a luat nfiarea acestuia i a srit n ajutorul tnrului. Renton face trecerea istoric a conceptului de la originile sale antice (scufundate n legend) la contemporaneitate, dnd exemple celebre de genul cardinalului Richelieu care a fost mentorul cardinalului Mazarin, amndoi exercitnd o influen semnificativ asupra regelui Louis XIII i, respectiv, Louis XIV, influen care ns nu i-a ajutat suficient pentru a ajunge la performanele predecesorului lor, Regele Soare. Pentru a sublinia idea conform creia cutarea de mentori reprezint un instinct ce se extinde la nivelul tuturor raselor (Renton, 2009, p. 41) i c nii conductorii de state au avut i au tendina s apeleze la acest gen de ajutor, cutndu-l de multe ori n apropiere, printre prini sau alte rude, Renton ne d exemplu pe John F. Kennedy al crui mentor a fost tatl su, Joe Kennedy, care lar fi determinat s renune la jurnalism n favoarea politicii. Ultimul i cel mai recent exemplu este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o firm de tranzacii imobiliare din Chicago, care, timp de 20 de ani, le-a fost mentor i protector lui Michelle i Barack Obama, drept pentru care actualul preedinte al SUA i-a ncredinat o funcie de consilier superior la Casa Alb, apreciindu-i i astzi valoarea i susinerea (Renton, 2009, p. 43). Dei o principal diferen ntre mentoring i coaching se refer la caracterul informal al celui dinti, din anii 60 ai secolului XX ncoace, mentoringul ncepe s se consacre n America i Marea Britanie ca activitate planificat furnizat, mai ales n domeniul social, de ctre o reea formal de mentoring asociat unei instituii de nvmnt sau locului de munc (Renton, 2009, pp. 3839). Definirea mentoring-ului: Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezint oferirea de sfaturi nelepte i consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu experien, aptitudini i expertiz utile pentru dezvoltarea profesional i personal a unui alt individ (Luecke, 2004, p. 76). Mentoring-ul urmrete susinerea dezvoltrii individuale prin ndeplinirea a 2 tipuri de funcii: 8

a. Funcii (legate) de carier consolideaz/mbuntesc nvarea regulilor de baz ale locului de munc i pregtesc pentru avansarea n ierarhia organizaiei respective; b. Funcii psihosociale mbuntesc sentimentul competenei, al claritii propriei identiti, al eficacitii rolului profesional asumat, ajutnd fiecare persoan s-i construiasc un respect de sine att n cadrul organizaiei ct i n afara ei. Tabelul 8: Susinerea dezvoltrii individuale prin mentoring (Kram, K.E., 1988 adaptat de Luecke R., 2004, p. 77).
Funcii (legate) de carier Sponsorizare mentorul deschide ui care altfel ar fi nchise pentru protejatul su. Coaching mentorul instruiete i asigur feedback. Protecie mentorul i susine protejatul i acioneaz ca un amortizor al efectelor aciunilor altor indivizi asupra acestuia. Provocare mentorul ncurajeaz nsuirea de noi modaliti de gndire i aciune i l stimuleaz pe protejat s-i extind capacitile. Expunere i vizibilitate mentorul stimuleaz protejatul s se implice sau s asume anumite sarcini de serviciu care s-l aduc, n mod favorabil, n atenia conducerii superioare. Funcii psihosociale Modelarea rolului mentorul demonstreaz tipurile de comportamente, atitudini i valori ce conduc la succes n organizaie. Consiliere mentorul i ajut protejatul n abordarea dilemelor profesionale majore. Acceptare i confirmare mentorul i susine protejatul i d dovad de respect fa de acesta. Prietenie mentorul face dovada unei griji personale fa de protejat, dincolo de cerinele formale ale relaiei de colaborare.

Richard Luecke susine ideea c scopul mentoring-ului este mult mai vast dect cel al coaching-ului, acesta din urm fiind, de fapt, un subansamblu al celui dinti menionat (Luecke, 2004, p. 77). Acelai autor prezint principale diferene dintre cele 2 tipuri de activiti. Tabelul 9: Diferene cheie ntre coaching i mentoring (Luecke, R., 2004, p. 79).
Coaching Scopuri-cheie S corecteze comportamentele inadecvate, s mbunteasc performanele i s mprteasc competene de care angajatul are nevoie pentru a accepta noi Mentoring S susin i s orienteze dezvoltarea personal a protejatului.

Iniiativa de ndrumare

Voluntariat

responsabiliti. Coach-ul orienteaz nvarea i instruirea. Dei este important ca subordonatul s accepte coachingul, acest lucru nu se obine neaprat n mod voluntar. Probleme imediate i oportuniti de nvare.

Protejatul este responsabil de pregtirea sa. Att mentorul ct i protejatul su particip n mod voluntar.

Focalizare

Roluri

Durat

Relaionare

Dezvoltarea carierei personale pe termen lung. Un puternic accent pus pe Un puternic accent pus pe ascultare, furnizarea unui rolul model coach-ului de spune/indica de rol i oferirea de sugestii (telling i n original) nsoit de un legturi/relaii feedback (socioprofesionale) adecvat. de ctre mentor pentru protejat. De obicei, concentrare pe nevoile Termen lung. imediate/pe termen scurt. Administrare intermitent bazat pe principiul n caz de nevoie. Mentorul este rareori eful direct al protejatului. Majoritatea Coach-ul este eful ierarhic experilor insist ca direct mentorul s al beneficiarului/clientului nu fac parte din lanul de conducere ierarhic ce-l are n subordine pe protejat.

Diferena final dintre cele 2 activiti ar putea fi sintetizat astfel: coaching-ul se refer la locul actual de munc i la activitatea profesional actual pe cnd mentoring-ul se refer la carier n general (Luecke, 2004, p. 78). Dac ne ntoarcem la nceputul acestui capitol, constatm c aceast ultim caracteristic de difereniere aliniaz coaching-ul n dreptul activitii de pregtire profesional iar mentoring-ul n dreptul celei de dezvoltare profesional. Am putea spune c coaching-ul i mentoring-ul sunt forme avansate a celorlalte 2 tipuri de activiti pe care le-am putea considera tradiionale dintr-o perspectiv istoric a managementului resurselor umane. ns, n ciuda superioritii pretinse i parial demonstrate de ctre unii autori a mentoringului fa de coaching (aa cum reiese i din informaiile furnizate n paragrafele de mai sus), nu putem s nu remarcm i poziii diametral opuse care nu ezit s aplice mentoring-ului titlul de sor mai umil i mai puin bine-remunerat sau de sor mai srac a coaching-ului care a eclipsat-o 10

(Renton, 2009, pp. vi-vii). De altfel, chiar Renton ne ofer cel puin 5 argumente care ar putea explica acest raport dezechilibrat n favoarea coaching-ului. n primul rnd Renton consider c Revoluia Industrial care a avut loc n Marea Britanie a secolului XVIII a afectat puternic relaiile dintre categoriile profesionale, compromind n bun msur ucenicia care predomina pn n acel moment n relaiile de munc i restrngnd-o foarte mult (Renton, 2009, pp. 4546), ucenicia fiind vzut aici ca fiind o relaie de mai lung durat i cu implicaii multiple pentru viaa persoanelor implicate. Un al doilea argument este de natur economic dar i cultural i se refer la faptul c, n general, cu foarte puine excepii, mentoring-ul este voluntar i nepltit ceea ce nu prea este apreciat n societatea consumerist i pragmatic modern, spre deosebire de practicile mutuale ale ghildelor negustoreti medievale i de nclinaiile filantropice ale capitalitilor de la nceputul Epocii Victoriene (Renton, 2009, p. 44). Un al treilea argument este de natur exclusiv cultural i se refer la faptul c, ntruct mentorul este o persoan cu experien profesional i general de succes dar i foarte bogat i consistent, acest rol revine de obicei unei persoane n vrst a crui imagine nu mai constituie n zilele noastre un stereotip cultural pozitiv mai ales n culturile vestice i, n special, n cele anglosaxone unde btrneea este mai puin asociat cu nelepciunea i mai mult cu decderea i degradarea (Renton, 2009, p. 34), mentalitate foarte plastic dar i foarte cinic surprins de ctre un jurnalist n publicaia Sunday Times din martie 2009: Marea teroare a epocii noastre este vrsta. [...] E clar c frica nu este de cei btrni: este legat de faptul c noi vom ajunge ca ei. Btrnii sunt zombii de la sfritul propriilor noastre filme de groaz de acas. (Gill, 2009, apud Renton, pp. 33-34). Un al patrulea argument vine tot din zona cultural dar n sensul mai larg al acesteia i se refer la interaciunea dintre culturile organizaionale i cele naionale, problem studiat i apoi consacrat ntr-un model teoretic de ctre cercettorul olandez Geert Hofstede (a se vedea capitolul referitor la aceast tem). Din aceast perspectiv, distana fa de putere este criteriul de difereniere cultural ce poate crea probleme mentoring-ului (dar i coaching-ul dar nu n aceeai msur) mai ales n rile unde aceast distan este mare, cum ar fi rile din Europa de Sud i de Est dar i America corporatist tradiionalist iar cnd este combinat cu un alt criteriu cum este cel al convingerilor religioase ce mparte o ar ca Malaezia n 2 pri, Malaezia islamic i Malaezia budist, efectul este i mai mare (Renton, 2009, p. 47). Cu ct distana fa de putere este mai mare cu att mentorul ctig n statut i are tendine de a se impune n relaie considernd c trebuie s furnizeze rspunsurile la probleme profesionale pe care ar trebui s-l ajute pe protejat s le descopere singur, ajungndu-se i la situaii extreme n care mentorul manifest o atitudine intolerant i excesiv autoritar fa de cel de a crui dezvoltare se ocup i care i-a solicitat n mod voluntar sprijinul. Un ultim argument ce explic atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natur tehnic i se refer la o contradicie identificat chiar n nucleul sau esena activitii de mentoring, ce provine din marea diferen de statut ntre cele 2 pri implicate i din marea diferen de putere care se poate manifesta n aceast relaie ce genereaz un consens slab referitor la semnificaia i utilitatea mentoring-ului, neajuns alimentat i de lipsa unei baze teoretice solide pe care s poat fi construit o metod practic sau o politic de implementare precis, 11

neajuns ce nu i este caracteristic i coaching-ului (Colley, 2003, apud Renton, 2009, p. 48).

Bibliografie 1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000. 2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice , London: DP Publications, 1993. 3. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers , New York; Atlanta; Brussels; Chicago; Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association, 2005. 4. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring , Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2004. 5. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach , Lexington Books, 1987. 6. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009. 7. Voicu, M. i Rusu, B., Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 7.

12