Sunteți pe pagina 1din 55

CUPRINS

Introducere2 Capitolul I. Criza organizaional..........................................................................................5 1. Definiii i abordri teoretice ........................................................................................ 5 2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaional............................................7 3. Efectele crizelor .............................................................................................................9 Capitolul II. Managementul crizelor i al situaiilor de risc .............................................11 1. Schimbare de viziune .................................................................................................11 2. Managementul situaiilor de risc versus managementul crizelor ...............................13 3. Ciclul de via al situaiilor de risc ..............................................................................14 4. O situaie de risc ignorat este o criz sigur ..............................................................17 Capitolul III. Comunicarea n situaii de criz .................................................................18 1. Comunicarea component esenial a activitii de relaii publice ............................18 2. Caracteristici ale comunicrii n situaii de criz .......................................................19 3. Trinomul criz de comunicare-criz informaional-criz mediatic .........................25 4. Etapele comunicrii de criz .......................................................................................28 5. Strategii ale comunicrii de criz ...............................................................................36 6. Relaia cu presa n situaii de criz ..............................................................................40 STUDIU DE CAZ - Exemplu de management al situailor de criz: Cazul Danone PDPA Romania.............43 Concluzii ...........................................................................................................................51 Bibliografie .......................................................................................................................53

INTRODUCERE
Omul este prin esen o fiin bio-psiho-social.Aflat mereu n cutarea unor

rspunsuri ,supus mereu ndoielilor, omul a ncercat ntotdeauna s-i gseasc menirea i drumul su prin via. Dac a fost uor sau greu fiecare poate s dea un rspuns.Un lucru este ns cert: nu a fost singur.n drumul su a intrat permanent n contact cu semeni de-ai si iar modalitatea folosit a fost comunicarea interuman. Pe scara evolutiv a omului apariia limbajului a constituit un salt uria , acest fapt nsemnnd practic trecerea fiinei umane pe o treapt ierarhic superioar , aceea a omului ca fiin social.Urmnd acest drum ascendent omul a evoluat, ajungnd astzi s ne uimeasc prin tot ceea ce a realizat i nc mai realizeaz.Un lucru ne putem ntreba ns.Cum ar fi decurs evoluia fiinei umane fr acest motor al progresului numit comunicare? Putem face diverse speculaii i nu este cazul .Oricum putem afirma cu destul certitudine c evoluia ar fi fost mult mai lent. Prin comunicare oamenii au intrat n relaii unii cu alii i-au transmis, informaii, opinii, preri au fcut nu numai schimburi economice ci i schimburi de idei, trecnd astfel de la banalele activiti ale rutinei cotidiene la activiti mai complexe desfurate la nivelul grupurilor i mai apoi al organizaiilor i societilor. Convieuind mpreun, oamenii au descoperit ns un fapt ce i punea uneori ntr-o situaie neplcut i anume conflictul.La nceput conflictele ntre oameni se rezolvau primitiv ntuct aveau la baz principiul cel mai puternic ctig.Treptat pe msura socializrii fiinelor umane s-a trecut la principiul instituirii unor norme i reguli ce ghidau limitele comportamentului uman ce presupuneau implicit i modaliti de rezolvare a conflictelor aprute. Pornind de la faptul c nu putem fiina n afara comunicrii i innd cont c situaiile de criz pot aprea n orice moment, am gsit de cuviin s m opresc asupra acestui subiect provocator i n acelai timp fascinant al comunicrii n situaii de criz. Exist o diferen esenial ntre comunicarea n situaii de normalitate i comunicarea n situaii critice, de criz sau conflict. n situaii de criz i de conflict, informaia lipsete sau este srac i nu este timp suficient pentru cercetare i culegere de date.Este greu de

stabilit n aceste condiii ce opiune reprezint o alegere bun sau greit.Important pentru rezolvarea crizelor este o decizie rapid i comunicarea eficient i eficace. Iat de ce consider c acest domeniu al comunicrii n situaii de criz reprezint o provocare pentru specialistul n relaii publice. n capitolul I nainte de a trece la dezvoltarea subiectului tratat, am considerat necesar s clarific definirea noiunii de criz. Termenul de criz este prea amplu pentru a putea fi definit n cteva propoziii. Datorit suprautilizrii termenului, specialitii consider c o definire a crizei nu este o operaiune facil. n urma cercetrilor, am constatat c majoritatea autorilor din domeniu definesc criza din perspectiva strii de anormalitate. Dicionarul enciclopedic ilustrat definete criza ca fiind manifestare a unor neconcordane, a unor contradicii, a unor dificulti economice, politice, sociale, militare; perioad de tensiune, de tulburri, de ncercri ce se manifest n societate, sau moment critic n evoluia ce precede vindecarea sau agravarea unei boli. Chinezii utilizeaz pentru criz o combinaie de dou cuvinte ce se traduce ca pericol i oportunitate, corelaie ce sugereaz faptul ca o criz corect gestionat poate fi transformat ntr-o oportunitate pentru organizaie. Din punct de vedere psihologic, crizele fie se nscriu n evoluia normal a fiinei umane, corespunznd unor stadii sau faze ale dezvoltrii sale genetice, fie pot fi legate de evenimentele sociale puin sau deloc anticipate, care ntorc cu susul n jos modurile de adaptare, fiind capabile sa destructureze personalitatea i s ceara un efort de reconstrucie adesea imposibil. Din punct de vedere sociologic, termenul de criz este larg i indecis. El este corelat cu accelerarea schimbrilor intervenite n raporturile umane i n modurile de transformare a realitaii. Din punct de vedere politic, criza este definita prin combinarea dintre o ameninare puternica, n msur sa afecteze scopurile de baz ale liderilor politici, un timp foarte scurt nainte ca situaia sa evolueze intr-un mod nedorit de acetia i efectul de surpriz. Unii specialisti n domeniu grupeaz criza n funcie de trei mari categorii: perspectiva psihologic, perspectiva economico-politic i perspectiva sociologic. n cel de al II-lea capitol am descris criza n contextul socio-economic actual. Crizele de orice tip sunt o ameninare permanent, iar companiile ncep (sau ar trebui s nceap) s acorde o atenie sporit felului n care sunt gestionate activitile din interiorul organizaiei, precum i posibilelor ameninri din exterior i elaborrii unor planuri de prevenire i combatere a situaiilor de criz. Un plan de criz va direciona toate actiunile
3

celor implicati, n scopul rezolvrii problemei care amenin supravieuirea organizaiei, iar acesta trebuie conceput n aa fel nct s anticipeze orice fel de criz care ar putea afecta integritatea unei organizaii, pornind de la worst-case scenarios. Planul de criz poate oferi rspunsul ideal n situaii problematice pentru diverse tipuri de criz, pentru ca eficiena gestionrii acestora n momentul n care se produc s fie maxim. A avea un plan de criz reduce riscurile gestionrii deficitare a acesteia din cauza lipsei de timp pentru elaborarea i testarea unor strategii.Tehnicile de comunicare utilizate se pliaz pe tipul i anvergura crizei i se vor axa pe cteva dimensiuni fundamentale: prezentarea evenimentului, precizarea msurii n care organizaia este responsabil pentru criz, numele persoanei care conduce echipa de management al crizei i modul n care organizaia i propune s o rezolve. n capitolul III am abordat comunicarea n situaii de criz .Puterea unei organizaii sau personaliti se msoar i se vede i n situaii de criza. Rspunsul ct mai rapid i ct mai potrivit poate avea efect imediat n ctiguri, deoarece reechilibrarea situatiei denota profesionalismul oamenilor de PR i coeziunea din interiorul companiei. Experiena a artat c, n ciuda tuturor precauiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scpa de sub control i poate lua amploare. Poate aduce prejudicii grave organizaiei dac nu este gestionat corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punct de vedere al comunicrii. Altfel spus, o bun comunicare ntr-o astfel de situaie este esential. Gestiunea crizei nu se poate improviza: dimpotriv, ea se ntemeiaz pe evaluarea corect a circumstanelor i pe stpnirea unor strategii adecvate de rspuns, strategii pregtite i chiar experimentate cu mult timp nainte de declanarea crizei. n 2007 am asistat la cele mai multe crize de comunicare avnd ca subiect companii prezente pe piaa din Romnia de ani de zile. Unele au fost generate de cauze naturale. Altele de accidente. Unele au fost agravate sau simplificate de decizii de management. Altele au fost complicate sau salvate de comunicare.

Capitolul I. Criza organizaional


1. Definiii i abordri teoretice n ultima perioad termenul de criz i-a pierdut din substan datorit suprautilizrii lui ntr-o multitudine de domenii cum ar fi medicin, tiinele economice, psihologie, sociologie, diplomaie, etc.Se vorbete astfel de criz ca nrutire a strii de sntate a unui pacient, de criza sistemului financiar- bancar,criz social, criz n relaiile dintre state.Toate acestea au la baz un aspect comun i anume evidenierea strii de anormalitate. Cei care, pentru a defini criza organizaional, utilizeaz etimologia cuvntului krisis, fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i comunicare a modului de rezolvare a unei situaii.Decizia pune asfel capt indeciziei i incapacitii de reevaluare i reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea i funcionarea organizaiei.1 Conform acestei accepiuni o criz este determinat, n principal, de durata indeciziei, timp n care funcionarea organizaiei este periclitat serios. Pornind de la acest tip de interpretare putem infera faptul c a decide nseamn i a comunica.ntre ele este o legtur att de strns nct orice interogaie referitoare la criza comunicrii trimite la ideea de decizie i mpreun la ideea de comunicare2. Interpretarea crizei punnd accentul pe factorul decizie este ns restrictiv, deoarece nu ine cont i de celelalte variabile i determinri ale sistemului organizaional. ntr-o alt viziune, criza reprezint o ameninare la adresa existenei organizaionale, datorat amplorrii modificrilor ce pot aprea, modificri ce determin o stare de nehotrre la nivelul conducerii.Criza este n aceste condiii asimilat tuturor fenomenelor necunoscute care descumpnesc att individul, ct i organizaia.3 Aceast concepie este ns depit de interpretarea procesual-organic, conform creia pentru a decide, decidenii procesori de informaii au nevoie de trei elemente: criterii, reguli i informaii stocate n memorie folosind diverse semne suport(figurative, verbale sau armonic sonore).4

1 2 3 4

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 39 Vasile Tran , Comunicarea social n situaii de criz, Editura A..S.M., Bucureti, 2000, pag. 39. Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 39 Lucian Culda, Procesualitatea social Editura Licorna, Bucureti, 1994, pag.33

Un caz particular al modelului procesualitii social organice l reprezint modelul lui H. Mitzburg. Conform acestuia factorul cheie n rezolvarea disfuncionalitilor organizaiei l reprezint interpretarea rolurilor informaionale. Rolurile informaionale de monitor i diseminator de informaii se realizeaz, de exemplu, prin cutarea i primirea din diferite surse a informaiilor necesare pentru decodificarea proceselor interne din organizaie i elaborarea aciunilor coercitive, luarea sau aprobarea deciziilor importante privind transmiterea de informaii n interiorul organizaiei i spre exterior.5 Conceptul referitor la criz cel mai apropiat ns de realitate este cel sociologic i a fost definit anterior ca perioad n dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare. Dei definiiile prezentate pn acum surprind elemente eseniale necesare diagnosticrii unei organizaii aflate n criz, acestea nu iau ns n calcul o complexitate de variabile.Pentru aceasta este necesar o abordare structural a organizaiei. Conform teoriei organizaiilor putem defini organizaia ca fiind un sistem social de activitate ce reunete oameni(resurse umane) i resurse materiale, prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat:produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale.6 Deducem de aici c o organizaie are n compunere dou niveluri de structurare: unul fizic reprezentat de resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i altul simbolic ce cuprinde scopurile specifice pentru care a fost creat. ntorcndu-ne la definiia sociologic a crizei observm c aceasta subliniaz mai ales aspectele violenei la nivelul simbolic al organizaiei. Pornind de la structurarea pe dou niveluri a organizaiei Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca o ntrupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista7

Vasile Tran , Comunicarea social n situaii de criz, Editura A..S.M., Bucureti, 2000, pag. 40.

6 7

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 40 Ibidem pag.40

Lund n considerare acest aspect putem afirma c pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou condiii:a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i b) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii.8 Cu alte cuvinte putem spune c o organizaie intr n criz cnd i sunt alterate att structura ei fizic ct i cea simbolic. Pentru a reliefa complexitatea crizei organizaionale, Pauchant abordeaz i etapele procesului evolutiv al acesteia i anume incidentul(evenimentul ce afecteaz parial structura fizic a organizaiei), accidentul(evenimentul ce afecteaz ntr-un anume mod ntreaga organizaie la nivel fizic) i conflictul(evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al organizaiei dar nu ntr-att nct s-i nege principiile i valorile fundamentale). 2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale Cel care a propus o structur evolutiv a crizelor organizaionale a fost expertul canadian n managementul crizelor Peter Meyboom (Fig. 1)
CONTROL

bun Managementul urgenelorIncidentCri zUrgen

slab
NCREDER

E sczut nalt

Crizele nu sunt ceva neobinuit.n viaa de zi cu zi ele apar destul de des, ne-am obinuit cu ele, ns prea puin ne-am oprit asupra lor ncercnd s le descoperim mecanismele de funcionare i chiar s ne punem o simpl ntrebare i anume : pot fi ele evitate? Rspunsul nu este chiar att de simplu pe ct pare la prima vedere.Pentru a da un rspuns ct de ct argumentat trebuie mai nti s cunoatem printre altele i etapele procesului de evoluie a unei crize. a) Incidentul reprezint o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat att de mult n rutina zilnic, nct uneori trece neobservat.Acest lucru poate ns conduce n
8

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 40

caz de nerezolvare la o criz. Astfel rspndirea zvonului despre existena unor scurgeri radioactive la o central nuclearo-electric poate provoca panic n rndul locuitorilor din localitile nvecinate cu respectiva central. b) Urgena este o o situaie neateptat sau o ntmplare, brusc, de natur serioas i care cere o aciune imediat i resurse importante. Din graficul din figura 2 deducem faptul c dei controlul este slab ncrederea este mare.Pentru a rezolva situaia i a o aduce sub control se acioneaz imediat mobilizndu-se simultan resurse importante.Aceas intervenie trebuie s dureze ntre 24 i 48 de ore timp n care poate fi denumit ca rspuns n caz de urgen. c) Managementul urgenelor reprezint acel tip de rspus n caz de urgen ce dureaz ntre 48 i 72 de ore n aceast perioad nu putem nc vorbi de criz. Este perioada n care organizaiile responsabile i specialitii desemnai s controleze urgena i testeaz capacitile de a face fa situaiei.Din analiza graficului observm c dei controlul este bun, ncrederea scade. d) Criza se configureaz pe msur ce timpul trece dac fazele anterioare nu sunt rezolvate.Criza eclipseaz alte evenimente aflate n derulare.Analiznd graficul observm o scdere a nivelului ncrederii i al controlului. Din cele descrise mai sus putem trage cel puin dou concluzii importante privind privind modul n care trebuie gestionate crizele i anume: pentru a prentmpina apariia crizelor trebuie rezolvate celelalte etape premergtoare apariiei lor i anume incidentul, urgena sau managementul urgenelor; timpul curge n defavoarea celor pui s gestioneze crizele. Un alt model explicativ n definirea termenilor utilizai managementul crizelor este cel al lui Theirry Pauchant prezentat n figura de mai jos .

Incident

Accident

Structura simbolic

Conflict

Criz

Nivel local (subsistem)

Nivel sistem (organizaie)

Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz defectarea unei componente, sau ntreruperea activitii unei uniti sau a unui subsistem al organizaiei. n acest caz, structura simbolic nu este afectat. Accidentul este un eveniment neprevzut, care afecteaz la nivel fizic ntregul sistem.Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organizaiei. Conflictul definete situaiile n care structura simbolic a organizaiei este afectat, dar nu ntr-o msur n care s fie contestate principiile i valorile fundamentale ale acesteia.Conflictele pot s precead, s nsoeasc i/sau s urmeze unui incident sau accident. Criza reprezint amplificarea conflictelor pn la violen.Evaluarea strii organizaiei se va putea face dup daunele provocate att la nivel fizic ct i simbolic. 3. Efectele crizelor Efectele crizelor se resimt att al nivelul componentei materiale ct i la nivelul componentei simbolice a unei organizaii. n cele mai mai multe cazuri, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani, mori, rnii, omaj, poluare, subiecte care ating coarda sensibil a opiniei publice i care ofer mass-media subiecte incitante de abordat. Un alt aspect ce trebuie pus n eviden este acela c efectele sunt resimite cu att mai acut cu ct o persoan este mai apropiat sau mai ndeprtat de locul unde s-a produs criza.Cei care au fost implicai n mod direct sau indirect sufer stresul posttraumatic prin rememorarea i derularea evenimentelor la care au fost prtai.Acestea pot deveni uneori
9

sursa unor comaruri greu de nlturat.Oamenii sunt fiine supuse mereu frmntarilor i chinurilor existeniale.Uneori cred c se afl n faa unor probleme chiar i atunci cnd acestea nu exist.Implicarea ns aduce cu sine i o imprimare puternic n contiin a evenimentului respectiv, aducndu-l mai aproape de sine.Spre deosebire de acetia cei care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media sunt mai detaai i l vor uita imediat ce ecourile mass-media au ncetat. Efectele crizelor, resimite de aceast dat la nivelul componentei existeniale(simbolice) sunt: Primul efect l constituie ameninarea ntregului domeniu sau a ntregii ramuri de activitate care are legtur cu criza. Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii datorit percepiei bipolare(bine/ru) de ctre opinia public. Al treile efect are loc la nivelul individului atunci cnd el ca urmare a unei perturbri a lumii sale subiective, ncearc s evadeze din experiena terifiant a crizei, minindu-se i minind uneori i pe alii, sau caut s descopere unde, cum, ori cine a greit.

10

Capitolul II. MANAGEMENTUL CRIZELOR I AL SITUAIILOR DE RISC

1. Schimbare de viziune Trim ntr-o lume n continu schimbare i transformare n care toi i totul sunt ntr-o interdependen i o interaciune continu.Exist schimbare, exist transformare i implicit trebuie s existe i adaptare. Pentru a ne putea atinge scopurile i a ne ndeplini cu succes ndatoririle i sarcinile ce ne revin ca membrii ai societii, trebuie s tim s fim adaptivi, flexibili i n acelai timp s avem pregtirea necesar de a face fa oricrei situaii, chiar i atunci cnd aceasta ne ia oarecum prin surprindere. Astzi, societatea se confrunt cu o serie de percepii conform crora lumea afacerilor este condus de oameni lacomi i indifereni fa de semenii lor, autoritile guvernamentale sunt la cheremul industriei i reprezint exemple de ncetineal birocratic, media msoar totul n audien, iar anumite organizaii exagereaz pericolele cu care se confrunt lumea. Desigur n toate acestea exist i o parte de adevr. Pentru a putea nelege mai bine fenomenul trebuie avut n vedere complexitatea fenomenelor ce se produc la nivelul societii. n primul rnd exist multe fore dinamice(politice, administrative, economice, sociale i tehnologice)care influeneaz modul n care organizaiile funcioneaz, se comport i i ndeplinesc misiunile. Ele amplific: -cantitatea, calitatea i viteza cu care circul informaiile la nivel global; -impactul noilor tehnologii audio-TV i multimedia asupra opiniei publice; -competiia de a ajunge la consumatori i a-i influena; -cunotinele, valorile i comportamentul membrilor organizaiei. n al doilea rnd, rolul guvernelor i al marilor firme n societate este analizat cu mult mai mult atenie dect nainte.

11

Oamenii n general sunt mult mai bine informai i mult mai preocupai de schimbrile importante din societate datorit contientizrii faptului c aceste schimbri pot s-i afecteze ntr-un mod sau altul. Sondajele de opinie din Statele Unite i Europa indic faptul c unele dintre principalele schimbri din societate care trezesc ngrijorare sunt legate de: -securitate i siguran, inclusiv sigurana economic; -mediu, inclusiv locul de munc; -gen/egalitate; -calitatea serviciilor/calitatea raportat la pre; -responsabilitatea instituional; -evoluia factorilor de putere.9 Unele articole critice din media evideniaz ngrijorarea fa de profiturile exagerate i de salariile directorilor generali, fa de scandalurile de corupie etc. n majoritatea rilor dezvoltate, promisiunile guvernelor n legtur cu impozitele i cu reforma sistemului medical continu s fie nclcate.Peisajul social este n schimbare, populaiile mbtrnesc, ducnd n mai multe ri europene la creterea vrstei de pensionare, ntr-un moment n care oamenii doresc n general s ias la pensie mai devreme.Structurile familiale tradiionale se afl sub o presiune puternic(n Marea Britanie, aproape una din dou cstorii se termin cu un divor10) iar din cauza schimbrilor demografice pe piaa muncii intr tot mai puini tineri. Toate aceste aspecte dau natere unei amplificri a activismului.Este acum mult mai probabil s votm n strad n privina unor probleme de mare importan, prin pichetri, boicoturi i litigii11 n ultimi ani proliferarea grupurilor interesate de o singur problem a fost spectaculoas, acestea fcnd dovada c sunt puternice i sunt organizate. Aceaste grupuri abordnd probleme foarte diverse ca de exemplu, calitatea hranei i a sntii, poluarea, protecia animalelor, fumatul, discriminarea sexual la locul de munc, rasismul, zgomotul, pornografia, deeurile, etc, creeaz presiuni din ce n ce mai mari asupra companiilor, acionarilor, politicienilor i factorilor de decizie de la nivelul cel mai nalt, determinnd din ce n ce mai mult luarea lor n calcul n procesele decizionale i de planificare.
9

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 25. Ibidem pag 25 11 Ibidem pag 25
10

12

Iat de ce astzi datorit complexitii mediului contemporan, organizaiile trebuie s neleag i s reacioneze la valorile noastre n permanent schimbare, la ateptrile din ce n ce mai mari, la solicitrile de consultri publice i la mass media din ce n ce mai agresive. Nu mai este de ajuns s te concentrezi doar pe obiectivele interne: gndirea dinspre exterior spre interior, este o premis esenial n ctigarea acceptrii tacite a societii pentru a continua s funcionezi.12 Ca o concluzie, putem afirma c pentru a putea rspunde mai bine ateptrilor tot mai mari din partea societii, organizaiile trebuie s-i schimbe viziunea funcionnd deschis i dovedind responsabilitate i grij pentru societate. 2. Managementul situaiilor de risc versus managementul crizelor Managementul situaiilor de risc nu este acelai lucru cu managementul crizelor. Managementul situaiilor de risc este mai puin orientat spre aciune i are o natur mai anticipativ dect managementul crizelor.El este proactiv, n sensul c ncearc s identifice potenialul pentru schimbare i s influeneze deciziile legate de aceast schimbare nainte ca ea s aib un efect negativ asupra unei organizaii. Managementul crizelor tinde s fie o disciplin mai reactiv, care gestioneaz o situaie dup ce aceasta devine public i afecteaz organizaia.Este nevoie de ea dup scandalul public. Managementul situaiilor de risc nseamn s priveti n viitor pentru a identifica posibilele tendine i evenimente care pot influena modul n care o organizaie este capabil s funcioneze, dar care n prezent pot avea doar o baz real mic, probabil nici urm de stringen i o referin temporal nedefinit.13 Potrivit specialitilor americani n managementul situaiilor de risc Tucker i Broom(1993), managementul situaiilor de risc este procesul managerial al crui scop este s ajute la pstrarea pieelor, la reducerea riscului, la crearea de oportuniti i la gestionarea imaginii(a reputaiei corporaiei) ca bun al organizaiei, n beneficiul att al organizaiei, ct i al acionarilor si principali.14 Howard Chase i colegul su Barry Jones au definit managementul situaiilor de risc drept un instrument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza i gestiona

12 13

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 27. Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 47 14 Ibidem, pag 47

13

situaiile de risc aprute i a reaciona la ele nainte ca acestea s se transforme n informaii publice. 3. Ciclul de via al situailor de risc O situaie de risc debuteaz ca o idee cu un impact potenial asupra unei organizaii sau a unui public i poate sfri printr-o aciune care determin o contientizare sporit i/sau o reacie din partea altor organizaii sau publicuri(Hainsworth, 1990).ntr-un model dezvoltat de Hainsworth, 1990 i Meng, 1992, acest proces poate fi descris ca un ciclu alctuit din patru etape: originea, medierea i amplificarea, organizarea i rezolvarea. n figura de mai jos este reprezentat ciclul de via al situaiilor de risc.
Origin e Mediere/ Amplificare Organizare Rezolva re

Posibilitetea de a influena

Dificultatea de a influena
Constrngeri formale

Presiune

Perioad de contientizare crescnd Prezen n reportajele media Managementul situaiilor de risc Identificarea din timp a situaiilor de risc Emergent Curen t

Pot enial 

Criz 

Laten t

Evolui e

Etapa 1- originea: situaia de risc potenial n aceast etap din punct de vedere al managementului, trebuie identificate tendinele care pot da natere la un moment dat unei situaii de risc.Aadar, ceea ce vedem n etapa timpurie, potenial, este un eveniment sau o condiie definit care pot cpta importan.15 Etapa 2- medierea i amplificarea:situaia de risc emergent Situaia de risc emergent indic o cretere treptat a nivelului presiunii exercitate asupra organizaiei pentru a accepta situaia de risc n majoritatea cazurilor, aceast cretere

15

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 55.

14

este rezultatul activitilor efectuate de unul sau mai multe grupuri pe msur ce ncearc s amplifice sau s legitimeze situaia de risc16 n aceast etap a dezvoltrii situaiei de risc este nc relativ uor pentru organizaie s intervin i s joace un rol proactiv n prevenirea sau n exploatarea evoluiei situaiei de risc.Cu toate acestea, stabilirea importanei situaiei de risc este uneori dificil existnd posibilitatea ca pe msur ce atenia echipei manageriale s se ndrepte ctre alte probleme mult mai urgente i mai presante, situaia de risc s dispar. Un factor esenial n evoluia situaiei de risc n aceast faz este mediatizarea. Conform lui Hainsworth, procesul de mediere este fundamental i are ca efect accelerarea dezvoltrii totale a situaiei de risc.Iat de ce este esenial ca acele companii care sunt vizate s monitorizeze n mod regulat i eficient mediul comercial, legislativ i social, pentru a identifica situaiile de risc aflate n cea de-a doua etap i s nceap s formuleze planuri de aciune pentru a le gestiona17 Etapa 3- organizarea:situaia de risc curent i situaia de criz n faza curent , situaia de risc s-a dezvoltat i i face simit adevratele efecte asupra celor implicai. Influenarea situaiei devine foarte dificil, din moment ce aceasta s-a stabilizat, s-a extins i a cptat o mai mare intensitate.Diversele pri implicate i recunosc importana real i, ca reacie, exercit presiuni asupra instituiilor administrative pentru ca aceasta s se implice. Dup cum arat diagrama ciclului de via al situaiilor de risc, situaia poate sri peste noapte de la situaie curent la cea de criz pentru a ajunge la o instituie oficial de tipul unei autoriti administrative care are puterea de a interveni i de a impune constrngeri organizaiei sau industriei, pentru a rezolva problema. 18Acest lucru l putem exemplifica prin incapacitatea corporaiei Exxon de a aciona prompt pentru a cura pata de petrol din Alaska, n 1989, ceea ce a condus la condiii dure impuse de politicile publice n privina construirii de tancuri petroliere transoceanice cu caren dubl. Etapa 4- rezolvarea: situaia de risc latent Odat ce situaiile de risc beneficiaz de atenia funcionarilor publici i intr n procesul de stabilire a politicilor, prin intermediul schimbrilor aduse legislaiei sau regulamentelor, eforturile de rezolvare a conflictelor se prelungesc i devin costisitoare, aa cum o demostreaz industria tutunului.Obiectul procesului de stabilire a politicilor publice
16 17

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 56 Ibidem, pag 57 18 Ibidem, pag 58

15

este impunerea de constrngeri necondiionate asupra tuturor prilor aflate n conflict - fie n avantajul, fie n dezavantajul lor. Astfel, odat ce o situaie de risc i-a parcurs ntregul ciclu de via, ea va ajunge la un nivel de presiune care oblig organizaia s-o accepte necondiionat.Extinderea pe o scar tot mai larg a legislaiei mpotriva fumatului din S.U.A. poate fi un exemplu al acestei etape. Am tratat aceste aspecte referitoare la ciclurile situaiilor de risc, deoarece dup cum am vzut din diagrama din figura 4 , o situaie de risc curent se poate transforma foarte rapid, n anumite condiii(ignoran), ntr-o situaie de criz. 4. Implementarea unui program de management al situaiilor de risc n 1993, Kerry Tucker i Bill Trumpheller au creat un plan n cinci etape pentru a contribui la stabilirea unui sistem de management al situaiilor de risc care s-a dovedit a funciona foarte bine n practic. 1. Anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor Prima etap poate avea multe forme, de la redactarea unei liste sumare de presupoziii pn la un sistem extrem de complicat de anticipare a situaiilor de risc.Formarea unui grup de lucru intern este deasemenea un punct de plecare fundamental. 2. Analiza situaiilor de risc Elaborarea unui rezumat sau a unei analize formale a situaiei de risc punnd accentul pe oportuniti i ameninri n contextul unei serii de scenarii diverse.Aceasta ar trebui s includ ceea ce se poate ntmpla n cazul n care criza este ignorat i stabilirea modului n care este posibil ca publicurile cheie s fie afectate de situaia de risc. 3. Elaborarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc Analiza realizat n etapa precedent trebuie s ofere o baz de date conform creia s se elaboreze o poziie menit s determine obinerea sprijinului majoritii indivizilor i al grupurilor afectate de situaia de risc. 4. Identificarea grupurilor i a liderilor de opinie ce pot promova propria poziie Liderii de opinie, asociaiile industriale sau ale angajailor, grupurile de consumatori pot fi aliai puternici n gestionarea relaiei cu o serie de publicuri 5. Identificarea comportamentelor dorite ncurajarea unui anumit comportament legat de poziia companiei atrage dup sine dezvoltarea ntregului proces de planificare i anume:strategia de marketing i comunicare, scopurile, obiectivele, mesajele, tacticile, alocarea de resurse i bugetele.

16

Michael Regester i Rudy Larkin specialiti n comunicare i gestionarea crizelor susin importana punerii n practic a urmtoarelor tipuri de activitate ct mai curnd posibil, att pentru luarea iniiativei, ct i pentru asigurarea proteciei mpotriva unor evoluii potrivnice19: stabilirea grupului de lucru strngerea i analiza informaiilor ncredinarea fiecrei situaii de risc unei persoane cu o experien corespunztoare pregtirea unor materiale privind contextul pentru redactarea de briefing-uri realizarea i actualizarea unor baze de date managementul relaiilor dezvoltarea unor programe de informare/educare managementul media abordarea global-local(acionai local, dar gndii global n ceea ce privete gestionarea situaiilor de risc) listele(cu care s planificai programul de management al situaiilor de risc) pot fi de un real folos.

19

Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureti, 2003, pag 115

17

Capitolul III. COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ


1. Comunicarea component esenial a activitii de relaii publice Fiinele umane, aceste minuni ale naturii i ale universului sunt predestinate s fiineze laolalt, furindu-i mpreun destinul.Puini sunt aceia care astzi i pot imagina fiinele umane trind izolat fr a avea nici un fel de legtur cu spaiul vieii comunitare.Astzi istoria modern se desfoar n spaiul public , este o istorie a publicurilor i a comunicrii de mas. Spaiul public este, de fapt, spaiul vieii comunitare. El are rolul fundamental de a susine i a proteja viaa indivizilor ce alctuiesc comunitatea .Trim ntr-un univers organizaional populat de organizaii printre care regsim i organizaiile noastre de apartenen. Datorit faptului c organizaiile acioneaz n spaiul public, pentru a se putea menine permanent n contact cu alte organizaii i desigur cu ali oameni acestea au trebuit s-i creeze structuri specializate. Aa au aprut relaiile publice.Acestea au drept scop realizarea i meninerea nelegerii reciproce dintre organizaie i oamenii cu care vine n contact. Organizaiile ca orice sistem sunt supuse permanent presiunilor spre schimbare ce vin att din interior ct i din exterior.Pentru a face fa acestor presiuni organizaiile trebuie s gsesc capaciti de a genera rspunsuri adecvate i a se comporta ntr-un mod adaptiv.ns efortul adaptiv este deosebit de complex. n cadrul organizaiilor sunt puse n acelai timp sub semnul ntrebrii misiunea (sarcina), resursele umane, organizarea (formal i informal) i fluxurile de conexiune (comunicare) cu mediul extern.n mod cert resursa adaptrii se gsete n oameni i n capacitatea acestora de a proiecta i susine o nou misiune a organizaiei coroborat cu noile tendie din afara organizaiei. Suportul adaptrii organizaiilor este de ordin comunicaional. Strategia adaptrii este, n esen, de factur comunicaional. n acest scop au fost i create structurile de relaii publice:pentru a comunica public i a comunica eficient.

2. Caracteristici ale comunicrii n situaii de criz Comunicarea n situaii de criz este un caz special de comunicare, avnd n vedere faptul c ne aflm n faa unei situaii neobinuite, anormale aprut de cele mai multe ori brusc, pe neateptate.
18

Avnd un rol preponderent activ n procesul comunicrii, sursa(emitorul) n situaii de criz sau conflict iese n relief n mod evident.n mod curent, sursa emite mesaje n conformitate cu propriile necesiti din cadrul organizaiei i conform solicitrilor generate de activitile cotidiene.La apariia unei crize situaia se schimb radical.Acum emitorul trebuie s fac fa att unor presiuni interne generate de gsirea unor soluii de rezolvare a crizei i pstrare a imaginei organizaiei ct i unora externe datorate unei puternice nevoi de informaii solicitate n special de mass-media.Practic se lucreaz sub asediu. Timpul lucreaz n defavoarea sursei.Nu exist loc pentru amnri i tergiversri. Trebuie acionat bine i ct mai repede.Repede i bine.Cu toii am mai auzit uneori spunnduni-se astfel, nu-i aa? Acum chiar aa trebuie acionat, ntruct o lacun informaional va fi repede umplut cu zvonuri , interpretri i rstlmaciri ce nu aduc deloc beneficii organizaiei, aceasta pierznd n special la capitolul imagine. Dup o scurt analiz a situaiei create se trece fie la aplicarea planului existent pentru situaii de criz, fie la ncropirea pe loc a unei metodologii de aciune. Acest lucru nu este ns dup prerea mea cea mai bun soluie, din simplul motiv c este foarte greu s faci ceva, fr s ti ce ai de fcut.Personal prefer prima variant chiar dac nu ofer soluii imubaile i univarsal valabile.Este totui mai mult dect nimic. n planul de aciune pot fi stipulate modaliti de gestionare a crizei n care sunt desigur sunt incluse i aciuni de comunicare. n ntreaga activitate de relaii publice , dar n mod deosebit n situaii de criz sau conflict , comunicarea este componenta cea mai important n gestiunea de imagine. Imaginea unei organizaii este bunul cel mai de pre al acesteia.Reputaia i bunul su renume se ctig foarte greu dar se poate pierde foarte uor.Protejarea imaginii unei organizaii trebuie s constituie deci i n situaii de criz sau conflict un obiectiv important al celor din echipa de relaii publice dar nu numai. Dup evaluarea strii organizaiei care const att n urmrirea daunelor provocate la nivel fizic ct i la cel simbolic, emitorul(sursa) trebuie s-i focalizeze atenia asupra clarificrii scopului i obiectivelor comunicrii.Odat ce acestea au fost identificate,el trebuie s aib n atenie un permanent control asupra actului de comunicare, al crui nivel va varia invers proporional cu nivelul de implicare a destinatarului.20
20

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 234

19

Din acest punct de vedere exist strategii de comunicare ce asigur o orientare a controlului emitorului cum ar fi: -strategii de informare ce urmresc doar simpla informare a receptorului;implicarea receptorului n comunicare este redus, aceasta se reduce doar la ntrebri menite s aduc unele clarificri; -strategii de convingere avnd drept scop determinarea receptorului s se implice n rezolvarea crizei sau conflictului, mai ales cnd acesta este parte advers, pentru a-i afla opiniile sau preteniile. Pe timpul crizei, caracterizat printr-un control slab a situaiei i o ncredere sczut n organizaie, emitorul trebuie s acioneze n direcia creterii acestor doi parametrii astfel nct situaia s fie adus sub control i s creasc n acelai timp ncrederea n organizaie.Acest lucru se poate realiza prin comunicare, folosind strategii cum ar fi: -strategii pas cu pas ce urmresc inerea sub control a situaiei i constau n asigurarea rapid cu informaii ctre mass-media, pentru nu lsa loc speculaiilor, zvonurilor etc. -strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine; -strategii de rsturnare folosite n special cnd criza sau conflictul au zguduit puternic organizaia sau cnd componentaimagine este considerat arma de baz pentru una sau alta din prile aflate n conflict. Pornind de la o analiz sistemic a comunicrii, sursa poate aciona pentru reuita demersului su innd cont i de un factor esenial n procesul comunicrii i anume credibilitatea.Aceasta nu se cldete peste noapte dar se poate prbui foarte uor. Indiferent de natura organizaiei, eseniale sunt conexiunile acesteia cu publicul , opinia public i cu mijloacele de informare i orientare a opiniei publice (cu mass-media).Pe de o parte, o relaie distant ntre organizaie i sistemele supraordonate acesteia(opinia public, mass-media) nu este un plus la capitolul credibilitate .Pe de cealalt parte, o relaie deschis, transparent se poate constitui ntr-un element favorizant al credibilitii.Percepia receptorului despre surs este foarte important ntr-o relaie ntre aceti doi actori implicai n procesul comunicrii.O percepie favorabil a receptorului despre surs, incluznd aici i credibilitatea, este o condiie benefic pentru reuita demersului comunicaional al sursei.Iat

20

de ce i n sitaii de criz trebuie s acordm o maxim atenie pstrrii credibilitii, ca o condiie de baz a reuitei unui demers comunicaional. ntr-o proiectare a activiii de comunicare pentru situaii de criz, specialistul n comunicare trebuie s ia n calcul multitudinea categoriilor de comunicri posibile i utile n astfel de situaii.Trebuie acordat importana cuvenit unor elemente cum ar fi: durata mesajului, autoritatea sursei, canalele avute la dispoziie, interesul publicului fa de organizaie etc. Specialistul n relaii publice lucreaz contra cronometru, fiind nevoit att s furnizeze informaii c\t i s le obin. El se confrunt pe de o parte cu o acut nevoie de informaii din partea publicului, a opiniei publice i a mass-media i pe de cealalt parte cu o srcie de informaii pertinente pe care le poate pune la dispoziie acestora, ntr-un timp foarte scurt. Dintr-o asemenea perspectiv pentru acoperirea acestei nevoi, pentru partea extern se pot organiza evenimente cu participarea mass-media sau se pot se pot da comunicate de pres. Nevoia intern este acoperit printr-o informare corect a personalului i prin dezbateri n interiorul organizaiei cu privire la soluionarea crizei. Deasemenea pentru a spori cantitatea de informaii pertinente ce pot fi puse la dispoziie, se apeleaz la surse de informare competente, din interiorul organizaiei, n msur s aduc puin lumin n aceast situaie de criz. Nu trebuie s ne ferim nicidecum s ascundem informaii.Acestea dac sunt obinute prin alte surse conduc la pierderea credibilitii i implicit la un deficit de imagine.O informare promt, corect i adevrat este de preferat uneia tardive, incorecte i mistificate. ntr-o enumerare succint, comunicarea n situaii de criz ar putea fi realizat prin urmtoarele forme: -informarea personalului organizaiei, a comunitii interne i, dup caz, a mediului internaional; cu acceptul conducerii organizaiei i prin aplicarea planului de criz se rspunde oportun la ntrbrile presei i ageniilor guvernamentale; -discursurile oficiale ale conductorilor organizaiei; -crearea n mod deliberat a unor evenimente de pres de ctre organizaie;

21

-comentarea reaciilor opiniei publice interne i internaionale; -comentariile mass-media privind evenimentul produs; -dezbaterile din interiorul organizaiei cu privire la soluionarea crizei; -dezbaterile(negocierile) inter-organizaii n vederea soluionrii situaiei de criz sau conflict.21 Ca procesor i interpretor de informaii specialistul n relaii publice trebuie s analizeze i input-urile ce-i parvin structurii organizaionale pe care o reprezint.Fiind interfaa dintre organizaie i celelalte structuri supraordonate acesteia, el trebuie s recepteze feedback-ul mesajelor transmise urmrind dac acestea i-au atins scopurile i obiectivele propuse. Un alt element de care trebuie s inem cont ntr-o comunicare n situaii de criz este mesajul. n situaiile de criz i conflict mesajul trebuie s fie clar i precis.Dezideratul propuscomunicarea eficient- depinde de precizia i acurateea mesajului.Pentru a fi atins trebuie realizat acel transfer de informaie de la o surs ctre un receptor, n care ceea ce recepioneaz destinatarul s fie ct mai aproape de intenia sursei.Acest lucru nu ar fi posibil prin transmiterea unor mesaje neclare i ambigui. n acelai timp trebuie avute n vedere i alte elemente ce condiioneaz atingerea acestui deziderat i anume:modalitatea de codificare i decodificare, zomotele, filtrele, barierele (perturbaiile) din comunicare, mediul, canalele i limbajele folosite etc.. n plus pentru situaiile deosebite la care ne referim, pentru mesaj mai sunt importante: -sensibilitatea receptorului fa de mesaj; -latura sentimental, ce trebuie acoperit printr-o comunicare precis i susinut; -interesul publicului, ceea ce ne impune s trecem direct la ideea de baz; -situaiile controversate, care ne oblig s lsm loc de compromis;
21

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 235

22

-autoritatea i credibilitatea emitorului.22 Un alt element care condiioneaz comunicarea n situaii de criz l reprezint mediul i canalele de comunicare. Astzi n era informaional caracterizat printr-o acut nevoie de informaie canalele de comunicare joac un rol deosebit de important .Este inutil aproape s deii o informaie i s nu o poi transmite la timp.O informaie care nu ajunge unde trebuie i n timp util, este o informaie inutil. S lum n discuie sistemul bancar.Acest sistem are la baz un program computerizat ce conecteaz ntre ele toate bncile. Ce s-ar ntmpla dac, de exemplu informaia referitoare la cursul de schimb oficial al monedei naionale nu s-ar cunoate, sau s-ar pierde aceast conexiune ntre bnci care asigur schimbul de informaii? Rspunsul este simplu : bncile ar intra ntr-un blocaj i nu ar mai putea efectua nici un fel de operaiuni. Un alt exemplu de aceast dat din domeniul militar.S ne imaginm un amplu teatru de operaii militare de genul celui ce a fost i mai este cel din diin IRAK.V-ai putea imagina o conducere eficient i eficace n afara mijloacelor de comunicaii care s asigure transmiterea ordinelor ctre diferitele structuri militare i recepionarea informaiilor din acest teatru de operaii?.Desigur c nu. Canalele de comunicare au ajuns astzi la o evoluie att de spectaculoas nc pot conecta pe oricine cu toat lumea prin intermediul telefoniei fixe sau mobile i a Internetului . n situaii de criz, dar mai ales n situaii de conflict comunicarea este cu att mai eficace cu ct posibilitile asigurate de canalele de comunicare sunt mai mari.Cu toii am observat abundena transmisiilor prin videolelefon realizate de corespondenii de rzboi acreditai pe lng forele armate ale S.U.A.Practic am fost informai cu ceea ce se ntmpl n zonele de conflict.Nu m voi opri ns la acest aspect dorind a sublinia numai importana folosirii celor mai diverse i mai moderne canale de comunicare ntr-o situaie de conflict. ntr-o situaie de criz sau de conflict cel care nu acord o atenie maxim folosirii celor mai adecvate medii i canale de comunicare are foarte mult de pierdut n atingerea

22

Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro ,Bucureti, 2003, pag. 236

23

scopurilor propuse.O comunicare n asemenea situaii trebuie s in cont de anumite apecte cum ar fi: timpul: timpul preseaz organizaia i specialitii n relaii publice att n oferirea unei soluii de ieire din criz ct i n a rspunde asediului reprezentanilor mass-media; se impune folosirea comunicrii orale, interpersonale n special cu acetia din urm( am urmrit cu toii apariiile n faa reprezentanilor mass-media a celor mai nalte oficialiti americane cu prilejul ultimului rzboi din IRAK); precizia: joac un rol important , mai ales n ceea ce privete combaterea zvonurilor; se poate utiliza cu succes comunicatul de pres; locul: poate fi cel al producerii crizei, la sediul organizaiei etc. relaia: o comunicare interpersonal poate iniia i dezvolta relaii de comunicare pozitive. Folosirea unei comunicri orale i interpersonale este oportun deoarece: -timpul este scurt; -volumul de informaii nu este pe msura cererii; -zvonurile trebuie combtute ntruct sunt un real pericol n gestionarea eficient a crizei sau conflictului; -este necesar prezena n direct a unor lideri cu autoritate n organizaie; rolul acestora este de a conferi credibilitate, autenticitate i prestan comunicrii; -este necesar un feed-back imediat i apropiat; -uneori se impun dezbateri, negocieri. Ca o concluzie comunicarea n situaii de criz este condiionat de mediul i canalele de comunicare prin aceea c o comunicare oral, interpersonal i folosind canale multiple i adecvate situaiei conduce la atingerea scopurilor propuse. Un alt aspect ce trebuie avut n vedere ntr-o comunicare n situaii de criz sau conflict este receptorul,ce ateapt acesta, ce caracteristici are, care-i sunt nevoile. Este important s ne ntrebm nainte de a transmite un mesaj i chiar pe durata construirii acestuia, cine este acesta, ce tim despre el i ce tie el la rndul lui despre noi ca
24

i surs.Pornind de la aceste ntrebri putem construi un profil al receptorului pe baza cruia ne putem fundamenta stategia n comunicare.Un receptor situat n prima linie, cum ar fi cazul reprezenanilor mass- media, cu un defazaj n interpretare fa de intenia sursei, va retranslata acest defazaj la ali receptori(publicul, opinia public) ce astfel vor prelua mesajul puin deformat fa de mesajul original.Iat deci ct importan trebuie s acordm receptrii fr defazaje a mesajului de ctre receptor. Pentru a construi un mesaj care s-i ating inta trebuie deasemenea s cunoatem matricea spiritual a diferitelor grupuri int crora se adeseaz acest mesaj, s cunoatem interesul acestora referitor la fenomenul de criz sau conflict, msura n care este afectat de acesta. Distana ce desparte receptorul de criz sau conflict poate fi un factor multiplicator al interesului i al implicrii emoionale. ntr-o comunicare n situaii de criz sau conflict trebuie s ne ndreptm deasemenea atenia spre latura emoional a receptorului.Fiinele umane nu sunt roboi, sunt fiine emoionale.Ele privesc lucrurile att raional ct emoional.Un anumit eveniment, o anumit ntmplare este privit n mod diferit, de receptori diferii, n funcie de gradul de implicare al fiecruia dintre ei.Nu trebuie uitat acest lucru. Criza i conflictul sunt generatoare de stri de nelinite, de disconfort psihic.ntr-o atare situaie, oamenii n general tind s elimine aceast stare i s revin la starea de normalitate.i ntr-o comunicare n situaii de criz receptorii n general ateapt informaii, dar informaii care de regul s-i aduc ntr-o stare de relativ confort psihic. Este important deci s nu amplificm n mod nejustificat aceast stare de disconfort.Dei ntr-o situaie de criz de regul vetile sunt n mare msur proaste, putem s transmitem receptorului prin modul nostru de a comunica acea siguran, determinat de o gestionare eficient a crizei.Receptorii, dei n prima faz sunt dornici de informaie, ulterior ateapt i o rezolvare a situaiei(mai ales cnd sunt implicai), pentru a elimina acest disconfort. O concluzie se impune i anume aceea c situaiile de criz i mai ales de conflict perturb echilibrul receptorilor de mesaje. ntr-o comunicare n situaii de criz, trebuie realizat o simbioz perfect ntre a emite mesaje scurte, precise, ce redau starea real a situaiei conflictuale i stpnirea strii de echilibru a receptorului;la impactul cu primul mesaj despre starea excepional, stresul
25

trebuie s fie ct mai mic posibil, apoi n urmtoarele mesaje trebuie s-l reducem i s-l eliminm treptat. Ca o concluzie final putem spune c n situaii de criz sau de conflict comunicarea prezint anumite particulariti, datorate n principal contextului general de criz sau de conflict i care dac sunt cunoscute de specialistul n relaii publice pot fi folosite cu succes ntr-o gestionare eficient a situaiilor de acest gen ce pot aprea n orice moment. Specialiti n comunicare i relaii publice, fii pregtii!O criz nu-i anun niciodat sosirea. 3. Trinomul criz de comunicare-criz informaional-criz mediatic ntr-o situaie de criz sau de conflict, datorit caracteristicilor acestora ne putem gsi la un moment dat n situaia de a ne confrunta simultan cu trei tipuri de criz:criz de comunicare, criz informaional i criz mediatic. Criza de comunicare reprezint o nterupere sau bulversare a fluxurilor informaionale n interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale.23 ntr-o situaie de criz, uneori datorit unei comunicri interne defectuoase pe de o parte i unei comunicri externe incoerente, ambigue i contradictorii se ajunge la declanarea unei crize multiple care poate include i o criz de comunicare.Aceasta se poate manifesta pe plan extern prin simple reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor, iar pe plan intern prin proliferarea informaiilor ce circul pe canalele informale de comunicare care devin mai importante pentru membrii organizaiei dect canalele oficiale.Exist pericolul ca informaia care circul n interior s se transforme n zvon sau brf, cu aspecte negative asupra funcionrii de ansamblu a organizaiei.Tot acum i pot face cu uurin apariia i aciunile intenionate(ale unui individ, grup, organizaie) de reducere a credibilitii comunicrii oficiale. Iat de ce specialistul n comunicare i relaii publice trebuie s combat aceste aspecte printr-o informare rapid i i cu informaii pertinente. O alt criz ce poate fi regsit n criza multipl este criza informaional de mas. Aceasta poate fi definit ca o nevoie acut de informaie de mas, ce apare n urma unui eveniment deosebit.Criza informaional vzut ca o cerere stringent de informaie a publicului are anumite caracteristici printre care: -profunzimea crizei are determinri sociale;
23

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 61

26

-are un raport direct proporional cu distana fa de care s-a produs evenimentul; -dimensiunea crizei depinde de gradul de noutate al evenimentului respectiv; -este mai accentuat cu ct evenimentul care-l genereaz este de mai mare interes uman. O concluzie se poate trage cu certitudine referitoare la criza informaional i anume c este n strns legtur cu tot ce are legtur cu umanul i cu umanitatea.Este i lesne de neles de ce.Tot ce are legtur cu aceste dou noiuni ne implic mai mult sau mai puin i pe noi ca furitori a ceea ce putem numi destinul umanitii. ntr-o comunicare n situaie de criz rolul specialistului n relaii publice este acela de reduce la minim aceast criz ce poate aprea prin furnizarea a ct mai multe informaii care s elimine incertitudinea, nesigurana, disconfortul psihic i intelectual datorat tocmai deficitului de informaie. Al treilea tip de criz ce poate constitui ceea ce am numit criz multipl, o reprezint criza mediatic. Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia mass-media n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial, coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare.24 Completarea deficitului de informaie este acum realizat de mass-media ce se transform n furnizor autorizat de informaie, interpretor, evaluator i emitor privilegiat. Este cazul n care datorit unei slabe credibiliti a unei organizaii, a ncercrii de inducere n eroare a opiniei publice, aceasta se va ndrepta ctre o alt surs pe care o consider de data aceata credibil, care i ofer rapid ceea ce-i dorete(informaii despre eveniment) i anume mass-media.Este un lucru ce trebuie s fie permanent n atenia specialitilor n comunicare i relaii publice, deoarece a lsa mass-media s gestioneze o criz, nseamn practic a pierde controlul asupra situaiei i a lsa practic la ndemna altora gestionarea crizei .Acest lucru nu ar fi chiar att de grav dac n spatele acestui lucru nu ar sta uneori interese care ne scap la un moment dat.Personal consider c este mai bine ca att timp ct poi deine controlul este mai bine s-l pstrezi, deoarece cum spune o vorb popular e greu s te scarpini cu mna altuia. Dup cum am vzut n situaii de criz i mai ales de conflict, o simpl criz poate mbrca forma unei crize multiple. Desigur acest lucru nu este neaprat obligatoriu, dar se creaz condiii n momentul n care o criz nu este gestionat ntr-un mod profesionist.Nu poi ns gestiona profesionist n necunotiin de cauz, bjbind, i abordnd tactica
24

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 69

27

struului, sau mai ru ateptnd ca totul s se rezove de la sine.Orice fenomen i gsete pn la urm o rezolvare ntr-un fel sau altul.Dar cu ce pre?Este ceea ce ne-am dorit?Am fcut oare tot ce am putut s rezolvm situaia ntr-un mod favorabil nou, sau am lsat totul la voia ntmplrii? Iat ntrebri la care trebuie s meditm.St n puterea noastr s facem multe lucruri i chiar s schimbm o lume, trebuie numai s vrem.Pornind de la acest principiu putem ajunge la performane la care poate nici nu vism.i chiar dac nu vom reui, nu-i nimic.Mcar am ncercat. Comunicarea n situaii de criz este un caz special al comunicrii ce acioneaz n condiii speciale.Nu se pot da soluii aplicabile tuturor situaiilor care se pot ivi.Nu putem oferi modele de urmat, ghiduri universal valabile.Putem ns afirma c o abordare realist a unei asemenea situaii, aplicnd constructiv ceea ce cunoatem, acionnd rapid i nvnd din propriile greeli i din greelile altora dar mergnd nainte putem face fa oricrei situaii.Totul este s nu renunm i s cdem prad apatiei i fatalismului. Considernd criza i conflictul ca fiind n esena tuturor lucrurilor, deci ceva normal i privindu-le ca oportuniti, ca anse de progres putem reui n orice demers al nostru ntru rezolvarea lor. 4. Etapele comunicrii de criz Domeniul comunicrii de criz implic numeroase activiti cu coninut strategic i tactic.n unele lucrri de specialitate acestea apar nedifereniat, contopite cu activitile specifice managementului crizelor( W.T. Coombs, 1999); n alte lucrri, ele sunt individualizate, ca o sum de tehnici de comunicare specifice sferei relaiilor publice.Astfel, dup D.W. Guth i C. Marsh(2000,p.393), care prezint o sintez clar a dezbaterilor, comunicarea de criz implic patru mari tipuri de activiti:evaluarea riscurilor, planificarea comunicrii de criz, rspunsul i refacerea organizaiei25 4.1. Evaluarea riscurilor Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n mediul n care opereaz organizaia.Pentru aceasta se poate face apel la consultani din cadrul unor firme specializate sau la specialitii organizaiei;acetia se constituie ntr-o echip de planificare a crizei.Aceast echip va identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaia.Deasemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut

25

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 128

28

organizaia i vor ncerca s-i imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizaia. S. Fink a elaborat o diagram a crizelor(crisis plotting grid) bazat pe dou axe: valoarea impactului crizei(crisis impact value) i factorul de probabilitate a crizei( crisis probability factor).Pe prima ax amploarea crizei este determinat cu ajutorul a 5 ntrebri: 1. Dac o criz risc s creasc n intensitate, ct de mare este aceast intensitate i ct de repede se poate produce creterea? 2. n ce msur va intra criza n sfera de interes a publicurilor implicate? 3. n ce msur va modifica criza activitile normale ale organizaiei? 4. n ce msur este organizaia vinovat de declanarea crizei? 5. n ce msur este afectat organizaia de respectiva criz? Pe a doua ax, probabilitatea crizei este determinat pe o scar de la 0 la 10, n care 0 reprezint probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariiei unei crize.Aceast diagram este prezentat n figura de mai jos.
Valoarea de impact a crizei 10 Ridicat/Sczut (zona roie)

Ridicat/Sczut (zona galben)

0% Sczut/Sczut (zona verde) Sczut/ Ridicat (zona gri)

100 %

Grila de gestionare a crizei

Cele dou axe, mprite fiecare n zece uniti, formeaz prin intersectarea lor un barometru al crizelor. 4.2. Planificarea comunicrii de criz A doua etap, poate cea mai important, o reprezint activitile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criz(PCC).
29

Majoritatea celor care au studiat crizele i au scris despre gestiunea crizei(M.Nudell, N.Antokol, 1988;D. Ten Berge, 1990; L. Barton, 1993; L. Barton, 1993; P. Lagadec, 1993, 1994, 1995 ; D.Newcomb i colab., 1994; K. Fearn-Banks, 1996; O. Lerbinger, 1997 T.W. Coombs, 1999) au artat c , pentru un management eficient al crizei este nevoie s se ntocmeasc, nc din perioadele de calm, un plan de comunicare de criz; acesta este realizat de specialitii n relaii publice- care conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei trebuie s fie implicai n toate etapele i n toate evenimentele asociate unei crize.26 Planul de Comunicare de Criz are, de obicei, forma unui dosar cu instruciuni.El trebuie organizat astfel nct cei ce-l consult s gseasc cu uurin datele ce-i intereseaz i deasemenea s reziste unor situaii neprevzute ale unor crize(incendii, cutremure, ntreruperi de curent) i de aceea nu trebuie pstrat exclusiv pe calculator. PCC se adreseaz acelorai publicuri ale unei organizaii care sunt vizate i de campaniile de comunicare obinuite.O organizaie care se respect trebuie s aib mai multe PCC care s fie adaptate diferitelor tipuri cu care aceasta se poate confrunta.Aceste planuri nu sunt ns formule magice care s asigure succesul sigur, ci mai degrab ghiduri flexibile de aciune, care organizeaz aciunile i formele de comunicare. Dup K.Fearn-Banks un asemenea plan trebuie s cuprind: Coperta Aceasta conine titlul planului i data la care a fost elaborat sau revzut; pe copert se poate meniona faptul c acest document este pentru uz intern i c nu este permis multiplicarea sau difuzarea lui neautorizat. Introducerea n introducere se subliniaz importana PCC i se atrage atenia asupra obligativitii respectrii lui. Scopuri i obiective Ele exprim principiile de aciune ale organizaiei n situaii de criz i politicile prin care aceste principii urmeaz s fie atinse. Componena celulei de criz n document se specific numele membrilor celulei de criz, aria lor de competen, adresele i numerele de telefoane i deasemeni se pot face referiri i la consultani sau specialiti externi la care se poate face apel. Celula de criz are trei mari sarcini:
26

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 130

30

s conceap un Plan de Management al Crizelor; s aplice acest plan; s reacioneze eficient la problemele neanticipate i neincluse n PCC. Celula de criz este condus de un manager al crizei.Acesta este de obicei directorul

departamentului de relaii publice care colaboreaz cu conducerea organizaiei, coordoneaz munca celorlali membri ai echipei, ia deciziile , concepe, schieaz i verific textele ce trebuie transmise.Celula mai poate cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, ali specialiti n relaii publice cu diverse responsabiliti etc.Este de la sine neles c aceast componen poate fi diferit de la caz la caz, funcie de situaie i de resursele umane aflate la dispoziie. Managementul crizelor este o activitate de grup, n care se iau, n colectiv, decizii cruciale.De aceea, cunotinele, abilitile i trsturile de caracter ale membrilor celulei de criz trebuie s rspund acestor responsabiliti.27 Unele crize trec ntr-o clipit i nu e nevoie de mai mult de una sau dou persoane cu mintea limpede care s le rezolve.Dar altele dureaz mai mult:este posibil s ai nevoie de voluntari ca s stea peste program sau s lucreze n weekend...n aceste situaii, e important s implici pe toat lumea.Astfel, cei care au fost lsai deoparte se vor simi nedorii.Deci, gsete modaliti de a-i face pe toi s simt c au fost de ajutor.28 Iat deci flexibilitatea de care trebuie s dea dovad managerul crizei. ntr-o situaie de criz nu numai celula de criz este important ci fiecare membru al organizaiei. Declaraiile Membrii celulei de criz i conducerea organizaiei semneaz de luare la cunotin i se angajeaz c vor respecta prevederile planurilor de management al crizei i de comunicare n situaii de criz; acest fapt sporete responsabilitatea echipei i a conducerii organizaiei fa de prevederile acestor planuri. Calendarul simulrii crizelor Reprezint simulri ce permit verificarea pregtirii celulei de criz i a capacitii de reacie a celorlali membrii ai organizaiei. Lista publicurilor implicate

27 28

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 132 Ros Jay, Gndire rapid:situaiile de criz, Ed.Rentrop & Straton, Bucureti, 2001, pag.40

31

Cuprinde publicurile interne i externe cu care trebuie s se comunice n timpul crizei(membrii Consiliului de Administraie, acionarii, partenerii financiari, investitorii, clienii, furnizorii, salariaii, liderii comunitii n care activeaz organizaia, organizaii de acelai profil, mass-media, sindicatele, oficialitile guvernamentale etc.) Mijloacele de informare a publicurilor implicate i a altor categorii de public Pentru a se asigura transmiterea eficient a informaiilor este necesar pregtirea unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere:telefoane, faxuri, mijloace informatice(e-mail) Purttorul de cuvnt pe perioada crizei Persoana desemnat s aib acest rol are misiunea de a gestiona consistena i acurateea mesajelor pe care organizaia le transmite ctre publicurile ei.29 El trebuie s fie un bun comunicator att n interiorul organizaiei i al echipei cu care lucreaz, ct i cu jurnalitii(ceea ce nseamn capacitatea de a asculta i de a rspunde n mod adecvat). Purttorul de cuvnt reprezint pentru public organizaia sau compania i de aceea trebuie s fie ales cu mare grij.El trebuie s aib mai multe caliti specifice , caliti care corespund sarcinilor principale care i revin n asemenea momente: trebuie s prezinte informaiile despre criz ntr-un mod accesibil, de aceea el trebuie s aib abilitatea de a vorbi pe nelesul tuturor, evitnd jargonul i de a nelege ateptrile jurnalitilor sau ale publicului astfel nct s i structureze rspunsurile conform acestora; trebuie s rspund n mod convingtor ntrebrilor, de aceea trebuie s stpneasc toate datele crizei, s gseasc repede informaiile cerute, s nu lase pauze mari ntre ntrebri i rspunsuri, s nu intre n polemici cu jurnalitii i s evite reaciile de tipul no comment; trebuie s ofere o imagine convingtoare despre organizaie, transmind ideea c aceasta controleaz situaia i adopt o atitudine plin de nelegere pentru persoanele sau instituiile afectate de criz, trebuie s arate bine la televizor, s aib o voce plcut i o dicie clar, s aib o mimic i gesturi msurate, care subliniaz ideile, s fie comunicativ i s strneasc simpatia celorlali; trebuie s controleze ntrebrile dificile, pentru aceasta trebuie s fie capabil s identifice ntrebrile periculoase i pe cele capcan, s aib tact, s tie cum s
29

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 133

32

explice de ce unele informaii nu pot fi oferite spre publicare, s tie cum s corecteze greelile, zvonurile sau dezinformrile care apar n pres etc. n cartea sa Epoca dezinformrii Henri-Pierre Cathala spunea despre zvonuri:Rspndirea lor cere o adevrat art cci trebuie s te fereti s faci afirmaii tranante;se pun ntrebri, pstrnd toate aparenele de imparialitate i determinnd astfel apariia ndoielii;se sugereaz ipoteze, ncredinnd publicului grija de a trage concluzii; se enun o enormitate, adugndu-se imediat c tu nsui nu o crezi dect pe jumtate. 30 Iat la ce provocri trebuie s fie n msur a rspunde purttorul de cuvnt. Este foarte important ca pe timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt, care s exprime un punct de vedere unic.Acest lucru trebuie cunoscut de ceilali membri ai echipei de criz i ai organizaiei:n felul acesta se vor evita declaraiile contradictorii sau confuze venite din parte acestora, declaraii care dau impresia c n interiorul organizaiei este haos i c evenimentele nu sunt stpnite i monitorizate n mod coerent. Deoarece este omul cheie n relaiile cu ntrega pres, este necesar ca el s posede cunotinele i abilitile necesare unei comunicri eficiente cu jurnalitii Centrul de control al crizei Acesta reprezint locul unde se va desfura activitatea echipei de management al crizei. O.Lerbinger(1997, p. 25) arat c unele organizaii prefer s stabileasc un centru aparte(diferit de centrul de pres obinuit) consacrat numai activitilor de comunicare de criz.31 Acest centru este format din cel puin dou ncperi, una suficient de larg pentru a putea fi oricnd transformat n sal pentru conferinele de pres i una destinat muncii celulei de criz i, dac este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziariti.Aceste ncperi trebuie s fie dotate cu suficiente mese i scaune, copiator, telefoane direct, faxuri, aparatur audio-video, calcualtoare, cri de telefoane, elemente de papetrie etc.n plus aici trebuie s se gseasc dosarele de pres actualizate, coninnd materiale documentare, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizaie, statistici etc.Existena INTERNETULUI poate simplifica munca de cutare a informaiilor i deasemenea transmiterea de e-mail-uri; n plus, crearea unui site referitor la criza respectiv, unde sunt plasate informaiile relevante i actuale, permite publicurilor implicate i altor categorii de

30 31

Henri-Pierre Cathala, Epoca dezinformrii, Ed. Antet, pag. 120 Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 134

33

public

accesul

rapid

la

datele

respective

confer

mai

mult

credibilitate

organizaiei(transparena este un factor care mrete ncrederea publicului ntr-o instituie). Lista cu personalul de intervenie O asemenea list va cuprinde numerele de telefon, adrese i numele unor oficialiti din sistemele de pompieri, salvare i spitale, poliie, procuratur, regia apelor, electricitate etc.;este util s existe datele reprezentanilor guvernamentali i ai administraiei locale. Fiierele de criz Dup oficialiti, jurnalitii constituie urmtorul public care trebuie informat despre situaia de criz.Orice departament de relaii publice sau orice birou de pres ale unei organizaii trebuie s aib fiiere de pres actualizate. n situaiile de criz aceste documente sunt cu att mai importante cu ct evenimentul respectiv este mai grav.Astfel, uneori este nevoie ca ntr-o or sau dou s fie trimise urgent comunicate de pres sau s fie convocat o conferin de pres neprevzut.Fr fiiere de pres aduse la zi, bine structurate i complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizat.De asemenea, trebuie s se adune din timp i s se reactualizeze documentaia referitoare la organizaie, documentaie care va putea fi pus la dispoziia jurnalitilor pentru a servi ca surs de informare, imediat dup decalanarea crizei. Bnci de date Sub presiunea crizei este greu s se obin date statistici sau de arhiv:de aceea este bine ca acestea s fie deja grupate n dosare documentare Mesaje Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, n funcie de interesele i de gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei.n plus trebuie prevzut o declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei, datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaii etc. Planul de Comunicare de Criz trebuie s fie vzut i aprobat de conducere i de diferii specialiti din diferite sectoare de activitate ale organizaiei.Dup ce se fac corecturile necesare, se finalizeaz PCC i se distribuie spre informare tuturor membrilor organizaiei care ar putea fi implicai n situaiile de criz. PCC trebuie revzut i mbuntit periodic. 4.3. Rspunsul
34

A treia etap reprezint aplicarea Planului de Comunicare de Criz.Dac acesta a fost bine alctuit, dac s-au luat deciziile corecte, n consens cu strategiile fixate de PCC, organizaia va fi recompenat prin limitarea efectelor negative ale crizei i pstrarea ncrederii publicurilor-cheie.n aceste momente, este esenial ca organizaia s reacioneze rapid i s transmit tuturor publicurilor afectate sau interesate de criz un rspuns iniial :acesta este constituit, de obicei, de prima declaraie a purttorului de cuvnt.Orice criz declaneaz o foame de informaii, exprimat n primul rnd de cererile formulate de massmedia.Dac organizaia nu rspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informaia, iar aceasta poate fi incomplet sau eronat.Acest lucru nu poate fi n nici un caz favorabil organizaiei din punct de vedere al credibilitii i al capacitii de gestionare a crizei.De aceea rspunsul nu trebuie s fie nu numai rapid, ci i consistent:trebuie s conin informaii exacte, necontradictorii(de aceea este necesar ca organizaia s se exprime prin vocea unei singure persoane, de regul purttorul de cuvnt), cu caracter practic(n care s se arate consecinele concrete ale crizei i msurile imediate luate de organizaie);n plus, el trebuie s arate responsabilitatea organizaiei, simpatia ei pentru persoanele implicate n criz, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei i limitarea efectelor ei.n acest scop se folosesc o seam de Strategii ale Comunicrii de Criz. Analiznd recenta situaie de criz declanat de inundaiile de vestul rii, din punct de vedere al comunicrii de criz putem afirma c situaia a fost gestionat defectuos i anume: declaraiile diferitelor persoane implicate n gestionarea crizei au fost uneori contradictorii(declaraii n special referitoare la modul de aciune pe timpul inundaiilor); primul ministru n momentul deplasrii ntr-o localitate sinistrat din vestul rii, n discuia cu o localnic nu a dat deloc dovad de compasiune i nu s-a artat deloc afectat de situaia acesteia, ceea ce a dat opiniei publice imaginea unor guvernani detaai total de problema grav creat i care erau acolo mai mult ca s marcheze momentul i mai puin pentru a-i sprijini pe cei n suferin i a le fi alturi n momentele grele pe care le traversau;aceast atitudine ignorant a atras imediat atenia mass-media care a reacionat imediat; consecinele asupra imaginii unor instituii, persoane implicate n gestionarea crizei i asupra unor oficialiti guvernamentale sunt destul de grave deoarece au ieit din aceast criz cu o imagine destul de ifonat;

35

purttorul de cuvnt al ministerului mediului la o conferin de pres a reacionat violent la ntrebrile stnjenitoare ale mass-media, fr tact, total neprofesionist, motiv pentru care i-a i dat demisia(sau a fost obligat s i-o dea) Ca o concluzie la modul n care a fost gestionat criza inundaiilor din vestul rii(mai

2005), putem afirma c aceasta din punct de vedere al comunicrii de criz a fost gestionat total neprofesionist, ca s folosim un termen elegant .Consecinele desigur le vor suporta cei resposabili n acest caz. Revenind la Planul de Comunicare de Criz, nu trebuie uitat faptul c el este un ghid care indic aciunile majore;el nu reprezint o reet unic, rigid i restrictiv.n orice criz apar factori imprevizibili:unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri puin importante ale organizaiei pot fi aduse n prim-plan de situaia de criz, unele mecanisme de rspuns pot fi grav afectate de acele crize declanate de dezastre naturale sau accidente. 4.4. Refacerea organizaiei Ultima etap este marcat, n primul rnd, de evaluarea rspunsului aplicat. n acest caz organizaia trebuie s-i pun cteva ntrebri majore: Au fost aciunile din timpul crizei n acord cu valorile i principiile organizaiei? Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC? Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese? Ce aspecte nu au fost anticipate i ce schimbri trebuie aduse, n consecin planului de comunicare? Cum s-au comportat membrii organizaiei? Au fost ei pregtii adecvat pentru a face fa crizei? Care sunt efectele de durat ale crizei? Ce msuri trebuie luate? Cum privesc publicurile implicate schimbrile aduse organizaiei de situaia de criz? Ce aciuni pot fi declanate pentru a se profita de oportunitile aduse de rezolvarea crizei?32 5. Strategii ale comunicrii de criz

32

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001 pag 136

36

Autorii care au analizat managementul comunicrii de criz consider c acesta trebuie s in seama de trei variabile: Dimensiunea Situaiei de Criz(DSC), Strategiile de Comunicare de Criz(SCC) i Implementarea Comunicrii de Criz(ICC)33 Aceste studii se bazeaz pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare n care imaginea despre un anume fenomen este considerat mai important dect realitatea acelui fenomen. Abordarea simbolic atrage atenia asupra urmtoarelor aspecte: crizele afecteaz n primul rnd imaginea unei organizaii; n consecin, SCC reprezint resursele simbolice, prin care cei care gestioneaz criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea imaginii deteriorate; caracteristicile fiecrei crize determin tipul de SCC care urmeaz s fie folosit;drept urmare, trebuie studiate cu atenie diversele tipuri de crize, precum i diversele modaliti de rspuns, pentru a se stabili o tipologie a acestora i pentru a se fixa strategia cea mai adecvat34 Strategiile de Comunicare de Criz au ca scop refacerea imaginii organizaiei care a fost afectat de criz. O bogat bibliografie de specialitate trateaz aceste strategii din perspectiva categoriilor de argumentare dezvoltate de retoric.Autorii care au studiat acest cmp al strategiilor restorative au subliniat, n mod repetat, faptul c experiena retoricii nu acoper toate tipurile de tehnici de rspuns i c relaiile publice au dezvoltat i forme specifice de comunicare(E. Toth, 1992; K.M. Hearit, 1994; W.T. Coombs, 1995; J. L Etang, 1996).35 Cei mai muli dintre autorii care au efectuat cercetri asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizaii consider c exist cteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii;aceste tipuri difer ns, cercettorii propunnd diverse modele sau completnd cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente. Voi prezenta n continuare dou modele, care beneficiaz de mai mult prestigiu i care ofer cele mai eficiente instrumente de aciune redresiv n situaiile de criz. 5.1. Modelul lui W.L. Benoit

Autorul a realizat cea mai complex analiz a strategiilor de tip retoric folosite n relaiile publice.n lucrarea Accounts, Excuses and Apologies(1995), el susine c o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie s se bazeze pe dou premise:
33 34

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001, pag 139 Ibidem, pag. 139 35 Ibidem, pag. 140

37

A) comunicarea este o activitate care urmrete ntotdeauna atingerea unui scop anume; B) meninerea unei reputaii pozitive este scopul principal al comunicrii. Printre scopurile majore ale comunicrii se afl i refacerea imaginii, n mod special atunci cnd o persoan sau o instituie este preocupat de protejarea propriei reputaii. n aceste situaii, persoana sau instituia supuse unor atacuri sau reprouri pot face apel la urmtoarele Strategii de Refacere a Imaginii: a) strategiile negrii se bazeaz pe negarea oricrei implicri n faptele reproate; b) strategiile eludrii responsabilitii consatau n reducerea resposabilitii persoanei sau instituiei pentru faptele reproate.Aceast strategie poate lua mai multe forme: provocarea - se susine c aciunea respectiv a fost, de fapt, un rspuns la o alt aciune, greit sau ru intenionat, a unei alte persoane sau instituii; justificarea se afirm c persoana sau firma nu au deinut suficiente informaii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control i c n consecin, nu pot fi responsabile, n ntregime, pentru acele ntmplri; caracterul accidental se afirm c faptele reproate s-au produs m mod accidental i nu din vina persoanei ori instituiei respective; bunele intenii se susine c faptele au fost fcute cu cele mai bune intenii, fr a se putea bnui c ele vor avea efecte neplcute sau duntoare; c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fr a se eluda problema responsabilitii, se atrage atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par;aceast strategie implic 6 direcii de aciune: obinerea sprijinului se ncearc stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fa de persoana sau instituia acuzat, prin evidenierea calitilor acesteia sau a aciunilor ei pozitive din trecut; reducerea sentimentelor negative se susine c faptele reproate nu sunt att de duntoare pe ct par i c persoana sau instituia nu sunt att de vinovate pe ct se crede, pentru a se obine o scdere a nemulumirii publicului; diferenierea se afirm c faptele respective sunt mult mai puin duntoare dect fapte de acelai fel, care au avut efecte mult mai grave; transcenderea faptele respective sunt scoase din contextul n care s-au petrecut i sunt puse ntr-un cadru de referin mai favorabil, unde capt o semnificaie mai puin negativ;

38

atacul sunt atacai acuzatorii, pentru a se arta slbiciunea poziiei acestora i a se crea impresia c persoana sau instituia creia i s-au reproat anumite aciuni este, de fapt o victim a unei campanii de denigrare;

compensarea persoana sau firma pot propune anumite modaliti de acoperire a daunelor produse.

d) strategiile de corectare sunt: - restaurarea - se ncearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele reproate; promisiunea se iau angajamente c persoana sau instituia va lua msuri astfel nct faptele reproate nu se vor mai repeta. e) umilirea prin care persoana sau firma acuzat i recunoate vinovia i cere, n mod public, iertare pentru faptele imputate;uneori ea i poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului su. 5.2. Modelul lui W.T. Coombs

W. T. Coombs(1995) a propus un alt mod de abordare teoretic a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Rspuns la Criz (SRC);acestea se refer la acele aciuni i mesaje pe care organizaiile le adreseaz publicului, dup ce criza s-a declanat;strategiile de rspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formeaz percepia publicului n legtur cu criza i organizaia implicat n criz.36 Reputaia unei organizaii se ntemeiaz pe capacitatea sa de a se conforma ateptrilor;n situaii de criz, publicul i pierde ncrederea n organizaie.De aceea, strategiile de rspuns au ca scop modificarea modului n care publicul interpreteaz criza i poziia organizaiei n aceast criz; n mod esenial, acestea vizeaz refacerea imaginii respectivei organizaii. O criz este un eveniment care afecteaz(direct sau indirect, mai grav sau mai puin grav) anumite categorii de public;acestea ncearc s gseasc diverse cauze n msur s explice acea criz, deci atribuie anumite cauze crizei n chestiune.Diferitele situaii de criz genereaz anumite atribuiri ale resposabilitii, iar aceste atribuiri pot da natere unor sentimente i comportamente specifice.Dac unei organizaii i se atribuie(de ctre autoriti, pres etc.) mai mult responsabilitate(dect are) n ceea ce privete declanarea unei anumite crize, atunci publicul dezvolt sentimente de nemulumire i i construiete o imagine
36

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001, pag 142

39

negativ despre acea organizaie.n consecin, comunicarea poate fi folosit cu scopul de a influena atribuirile de cauze sau sentimente asociate acestor atribuiri. n studiul su din 1995 W.T. Coombs a stabilit c situaiile de criz difer n funcie de modul n care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; n general , o organizaie este considerat responsabil pentru criz atunci cnd cauza intern(locus intern), controlabil i stabil(repetabil n timp). Reversul este valabil atunci cnd cauza este perceput ca extern, incontrolabil i instabil.37 W.T. Coombs propune urmtoarele categorii de strategii de rspuns la criz: a) strategiile negrii, care au ca scop s arate c nu exist nici un fel de criz sau c ntre organizaie i criz nu exist o legtur de tip cauz efect; b) strategiile distanrii, care accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile dintre criz i organizaie, n scopul protejrii imaginii acesteia; c) strategiile intrrii n graii, care vizeaz ctigarea simpatiei sau a aprobrii publicului pentru organizaie prin conectarea acesteia la acele activiti care sunt valorizate pozitiv de ctre public; d) strategiile umilirii, prin care se ncearc obinerea iertrii publicului i convingerea lui s accepte criza; e) strategiile suferinei, prin care se dorete ctigarea simpatiei publicului prin asumarea suferinelor produse de criz i prin prezentarea organizaiei ca o victim a unei conjucturi externe nefavorabile. Corelarea celor 4 criterii de definire a crizelor conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care permit identificarea acelor SRC-uri capabile s diminueze efectele negative ale crizelor.Pe lng utilitatea sa practic , acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relaiilor publice.38 6. Relaia cu presa n situaii de criz n numeroase cazuri, criza mediatic se adaug crizei reale:acest fapt se ntmpl cel mai adesea atunci cnd conducerea organizaiei intr n panic i ncearc fie s se justifice n mod excesiv, fie s contraatace n mod agresiv, fie s nege amploarea faptelor i a emoiilor provocate de criz.39 Mass-media aduc permanent n atenia opiniei publice organizaii care se confrunt cu situaii de criz.Presa este mai atras de evenimentelenefericite dect de cele curente,
37 38

Cristina Coman, Relaiile publice principii i stategii, Ed Polirom, Bucureti, 2001, pag 143 Ibidem, pag 143 39 Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Ed Polirom, Bucureti, 2004, pag 240

40

deoarece sunt fapte ce intereseaz publicul avnd un potanial mai mare de emoionare i implic mai multe categorii de oameni(victime, familiile lor, autoriti, factori politici).n situaiile de criz, conducerea organizaiei este preocupat de msurile de urgen i, de aceea, e puin dispus s sprijine munca jurnalitilor de cutare a informaiilor.Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a ntrzia publicarea unor tiri sunt n defavoarea organizaiei;pe de alt parte sprijinirea jurnalitilor atrage ncrederea i nelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.De la bun nceput trebuie spus c o relaie cu presa bazat pe ncredere i sprijin reciproc este un pas decisiv n gestionarea eficient a unei comunicri n situaii de criz. Referindu-se la relaia dintre organizaie i pres, P. D Hummieres consider c o situaie de criz este: a) o proiectare a organizaiei n actualitate, n careocul imaginilor depinde de mai muli factori: - care este imaginea de plecare a organizaiei? - ce eveniment va fi adus n discuie i care este potenialul de gravitate al acestuia, n raport cu valorile opiniei publice? - care este contextul ce favorizeaz mediatizarea crizei? b) o prezentare mediatic deformat de multiple intervenii, caracterizate de urmtorii factori: - care sunt ponderea i ineria clieelor? - care este jocul actorilor(nu ntotdeauna binevoitori) implicai? - cum acioneaz surpriza i emoia asupra reflectrii n pres? c) o btlie de opinie n care se nfrunt: - ocul argumentelor(de ce s-a ntmplat aa ceva?) - ocul actorilor(cine este rspunztor? , cine este victima?) - ocul mass-media(cine va avea ntietatea? Pe cine intereseaz acest subiect?) Imediat dup declanarea crizei se trece la punerea n aplicare a PCC.Echipa de criz se reunete pentru a analiza situaia i a stabili, n funcie de amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate.n aceste condiii aparte la tehnicile uzuale de comunicare cu presa se adaug elemente noi.Cele mai importante dintre acestea sunt enumerate mai jos. A) Comunicatul de pres Are rolul de a informa jurnalitii despre situaia creat i despre deciziile care au fost deja luate.Acest comunicat, care, de regul, nu este mai lung de o pagin, trebuie s conin:
41

prezentarea pe scurt a evenimentului; precizarea modului i a msurii n care organizaia este responsabil de situaia de criz; numele persoanei care conduce echipa de management al crizei; modul n care se preconizeaz rezolvarea problemei. Dup ce a fost difuzat primul comunicat de pres, vor fi trimise, periodic, i altele,

astfel nct publicul s fie inut la curent cu evoluia evenimentului i cu eforturile organizaiei de a limita amploarea acestuia. B) Conferina de pres Aceasta poate constitui un mijloc eficient i rapid de informare a jurnalitilor, prin care se ctig timp i se rspunde ntrebrilor, nelmuririlor sau atacurilor presei.n situaia cnd membrii organizaiei nu sunt bine pregtii, nu dein informaii suficiente sau nu sunt dispui s le prezinte onest, conferina poate constitui un eec.Decizia referitoare la oportunitatea organizrii, imediat dup declanarea crizei, a unei conferine de pres revine echipei de criz. C) Dosarul de pres Reprezint unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa n situaii de criz.Un asemenea dosar poate cuprinde: un comunicat de pres referitor la situaia de criz; date generale despre organizaie; lista cu membrii echipei de criz; Deoarece pregtirea unui dosar de pres cere mult timp, acestea trebuie pregtite din timp, pstrate cu grij, iar de-a lungul timpului trebuie actualizate periodic.n situaiile de criz se adaug la ele ultimele informaii, precum i comunicatul de pres care prezint evenimentul, iar apoi dosarele de pres sunt trimise cu operativitate spre redacii.

42

STUDIU DE CAZ Exemplu de management al situailor de criz: Cazul Danone PDPA Romania
Crizele organizaionale devin mai probabile ntr-o societate globalizat, de aceea organizaiile trebuie s acorde mai mult atenie managementului comunicrii de criz. n acelai timp,procesul comunicrii nsui sufer schimbri revoluionare, parte dintre ele datorate noilor tehnologii de comunicare ca mediu specific, parte provocate de procesele globalizante. Aceste evoluii impun o abordare nou a comunicrii de criz ca element component al managementului crizelor: planificare strategic, strategii i tactici de comunicare mai proactive, cunoatere aprofundat a contextului global, utilizarea eficient a noilor medii i tehnologii de comunicare. Aceste cerine sunt ilustrate foarte bine de experiena prin care a trecut Danone PDPA Romania: n august 2007, presa a relatat despre unele produse Danone suspectate de contaminare cu dioxin i scoase temporar de la vnzare. De la o politic simplist n domeniul relaiilor cu mass-media, politic bazat n principal pe repartizarea bugetelor de publicitate, Danone PDPA Romania a fost obligat si reconsidere substanial modul de abordare a comunicrii cu presa, cu accent sporit pe conceperea strategic, pe cunoaterea mai bun a publicurilor-int proprii, pe contientizarea
43

importanei aciunilor de responsabilitate social corporativ, pe o nelegere mai profund a contextului global n care funcioneaz compania. INTRODUCERE: CRITERII DE STUDIU Aspectul global n comparaie cu cel local Cazul Danone PDPA Romania poate fi considerat exemplar pentru modul n care globalizarea poate afectai chiar afecteaz organizaiile din societatea contemporan: cauze ce acioneaz de la mare distan geografic pot produce efecte locale care, la rndul lor, sunt n msur s afecteze alte organizaii, chiar aflate dincolo de graniele unui stat, i n acelai timp s genereze interes mediatic n presa internaional. n cazul companiei Danone PDPA, de exemplu, un aditiv alimentar fabricat n India i contaminat n mod accidental cu dioxin, a fost livrat unei reele europene de distribuie care opereaz n industria alimentar, ajungnd n cele din urm s fie utilizat la fabricarea unor produse lactate. Prin sistemul su de alert rapid pentru alimente i furaje (Rapid Alert System for Food and Feed RASFF), Comisia European a lansat o alert ctre toate statele membre, atrgnd atenia asupra pericolului potenial. Aflnd despre aceast alert i avnd de-a face pentru prima dat cu un asemenea eveniment, presa romneasc a transformat o stare de lucruri relativ obinuit ntr-o criz care, pn la final, i-a afectat ntr-o msur mai mare sau mai mic pe productorii, distribuitorii i vnztorii din industria laptelui. n acest fel, consumatorii din Romnia au fost mpini ctre panic i suspiciune, iar aceste relatri media au produs efecte inclusiv asupra unor organizaii de peste hotare. Prin urmare, se poate afirma c, n prezent, cauzele i rezultatele globale creioneaz o nou trstur a evenimentelor: acoperirea mediatic potenialmente global influeneaz publicuri mult mai largi dect cu civa ani n urm, dei, n esena lor, evenimentele au caracteristici locale. Surse scanate pentru acest studiu Evenimentele produse la sfritul lunii august 2007 au fost documentate prin utilizarea urmtoarelor surse: analiza de coninut a presei scrise, audiovizuale i electronice din acea perioad: cotidianele Gndul, Evenimentul zilei, Romnia liber, Capital, Adevrul, Atac; posturile TV TVR 1, Pro TV, Antena 1, Antena 3, Realitatea TV; site-urile HotNews i PRWave; cereri oficiale i/sau neoficiale adresate unor instituii publice: Autoritatea Naional
44

Sanitar-Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor (ANSVSA), RASFF, European Food Safety Authority (EFSA), Ministerul Sntii Publice; discuii directe cu reprezentani-cheie ai companiei Danone PDPA. Abordare sistemic Acest studiu de caz a fost fundamentat pe ideea c Danone PDPA principalul actor al acestui incident este un sistem deschis, de o mare complexitate, care are multiple interaciuni cu mediul su social. Ca sistem destinat s rspund unei anumite necesiti sociale, Danone i are propriile sale mecanisme reglatoare, care, n cele din urm, au contribuit la rezolvarea incidentului i au permis extragerea ctorva lecii nvate foarte utile att pentru organizaia n cauz, ct i pentru ntreaga industrie. PREMISE I CONTEXT Danone PDPA, o component a grupului francez Danone unul dintre principalii juctori pe piaa mondial a produselor lactate este lider de pia n Romnia, cu o cifr de afaceri de 70 milioane n 2005, 87,8 milioane n 2006, 106 milioane (cifr estimat) n 2007, avnd un profit anual n 2007 de peste 13 milioane . La sfritul lunii august 2007, Danone PDPA s-a confruntat cu un eveniment ce a avut un semnificativ potenial de criz, n special din cauza impactului mediatic pe care l-a produs acest incident. Presa a publicat informaii despre toxicitatea unor produse lactate Danone, n spe unele sortimente de iaurturi cu fructe, despre care se afirma c ar fi contaminate cu dioxin, o substan toxic ce ar fi fost depistat n guaran415 (guma de guar) un aditiv utilizat n industria laptelui. Aceste informaii au ajuns la cunotina opiniei publice romneti ca rezultat al investigaiilor presei, nu ca urmare a vreunei avertizri venite din partea companiei, fapt care i-a afectat credibilitatea, reputaia i nu n ultimul rnd vnzrile. Pe de alt parte se cuvine ca incidentul s fie plasat n contextul specific n care s-a produs i care a contribuit destul de semnificativ la evoluia sa. Binecunoscutul caz al preedintelui ucrainean Viktor Iucenko, intoxicat cu dioxin, afectase deja n mod substanial percepia public prin relatrile referitoare la acest compus chimic. n acelai timp, productorii i instituiile publice ar fi trebuit s fie n cunotin de cauz cu privire la potenialul negativ provocat de retragerea din circulaie a unui produs, eveniment recunoscut ca fiind cea mai frecvent cauz a crizelor produse n mediul de afaceri: cu cteva luni mai nainte, cazul pastei de dini periculoase importate din China ocase opinia public mondial,
45

iar cu civa ani mai nainte Coca-Cola trebuise s retrag din reeaua de desfacere cu amnuntul milioane de sticle suspectate c ar fi fost infectate cu un ingredient nociv. CRONOLOGIE Precriza Au existat cel puin cteva semnale de avertizare nainte de criz, semnale pe care Danone PDPA ar fi trebuit s le ia n considerare.Astfel, pe 13 iulie 2007, compania elveian de distribuie Unipektin a decis s retrag de pe pia guma de guar importat de la productorul India Glycols, deoarece testele detectaser n compoziia aditivului o prezen mult prea mare a dioxinei, cu mult peste nivelul obinuit. Pe 25 iulie, Comisia European a trimis tuturor statelor membre o alert care avertiza asupra pericolului de contaminare a produselor alimentare pentru care s-au utilizat loturile de gum de guar suspectate.Pe 6 august, cotidianul romnesc Gndul a publicat o relatare intitulat Produse alimentare cu dioxin pe pieele din 19 state europene (de Eva Galambos), informnd despre suspiciuni de contaminare cu dioxin a unor produse alimentare care utilizeaz aditivul E-412(adic guma de guar). La acel moment, nu exista nici un indiciu dac n Romnia vreo companie productoare de bunuri alimentare utilizase gum de guar din loturile suspecte, dar autoarea articolului i exprima ngrijorrile cu privire la aceast eventualitate. Pe 14 august, ANSVSA autoritatea romneasc pentru sigurana alimentelor a primit prin RASFF o alert cu privire la posibila contaminare a unor iaurturi cu fructe. Danone PDPA era nominalizat ca productor care utilizase preparatele de fructe suspecte n loturile de iaurturi incriminate. Conform procedurilor standard folosite n cadrul RASFF, precum i propriilor sale reglementri interne, ANSVSA i-a alertat structurile teritoriale, cernd retragerea din magazine a produselor suspecte. Concomitent, au fost trimise mostre de control la un laborator de referin din Ungaria.ncepnd cu data de 17 august, ANSVSA i Danone PDPA au cooperat pentru identificarea i retragerea de la vnzare a produselor suspecte. n ciuda tuturor acestor semnale de avertizare care se manifestau de cteva sptmni, n aceast perioad n-a fost perceput nici un efort de comunicare din partea Danone PDPA. n acelai timp, pe de o parte, ANSVSA a considerat c incidentul se afl n ntregime nsfera sa de competen, prin urmare nu era necesar notificarea i a altor instituii. Pe de alt parte, Danone PDPA n-a ntreprins nici un fel de msuri privind comunicarea proactiv, spernd c lucrurile nu vor deveni publice. n fine, bazndu-se pe percepia european conform creia astfel de alerte alimentare sunt oarecum obinuite i
46

normale, ambii actori principali au minimalizat impactul prognozat asupra publicurilor i presei romneti al unei asemenea alerte cu care acestea se confruntau pentru prima dat. Criza Pe 22 august, cotidianul Evenimentul zilei a publicat o relatare despre produse Danone care erau retrase de pe rafturile magazinelor de ctre ANSVSA. Din cauza lipsei de tiri din categoria hard news fenomen specific perioadei de var celelalte media au acordat imediat o mare atenie cazului, conferindu-i un impact public substanial. Impactul relatrilor din pres este uor de explicat, dat fiind c erau implicate produse alimentare de folosin larg i cotidian. n aceeai zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care confirma faptele: dou produse Danone fuseser retrase din magazine ca urmare a insinurilor privind suspiciunea contaminrii lor cu dioxin; un laborator independent verifica mostrele de control prelevate i urma s dea un verdict n cteva zile; testele fcute nainte de Danone PDPA, n concordan cu exigenele europene, nu artaser nici o prezen periculoas a dioxinei n produsele sale lactate. La rndul su, din cauza presiunii mediatice, ANSVSA a difuzat i ea propriul su comunicat de pres care confirma detaliile specificate deja mai sus. ncepnd din acest moment, Nici ANSVSA, nici Danone PDPA n-au mai spus aproape nimic, mrginindu-se s rspund doar la unele solicitri media. Ambii actori motivau aceasta prin faptul c trebuia s atepte rezultatele de laborator. Mai mult dect att, Danone PDPA a pstrat tcerea n sperana c ANSVSA, ca autoritate public avnd competene n domeniu, va spune mai multe, fapt care n realitate nu s-a ntmplat. n acest timp, jurnalitii aflau c Danone PDPA trebuise s plteasc cu ceva timp mai nainte o amend de 10.000 RON aplicat de ANSVSA. Ei au legat imediat acest amnunt de suspiciunea de contaminare, dei amenda fusese aplicat de fapt deoarece Danone PDPA ignora-se unele prevederi legale referitoare la declararea importurilor de materii prime. Aceast perioad de tcere a luat sfrit pe 29 august, cnd laboratorul ungar desemnat oficial s testeze produsele suspecte a fcut cunoscut verdictul su: iaurturile Danone sunt sigure,nu exist nici un pericol de contaminare. A doua zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care aducea verdictul la cunotina opiniei publice. Jacques Ponty, directorul general, a inut o conferin de pres pe aceast tem. Aceasta este una dintre puinele reacii demne de menionat pe care Danone PDPA le-a manifestat n etapa crizei, dei experii recomand o comunicare agresiv pe ntreaga durat a acestei faze.
47

Postcriza Ziua de 30 august 2007 pare s semnaleze nceputul unei noi ere n procesul de comunicare al companiei Danone PDPA.ntr-adevr, chiar a doua zi dup ce compania difuzase comunicatul de pres final urmat de conferina de pres sus-menionat, cinci cotidiene cu acoperire naional au publicat, pe o pagin ntreag, o scrisoare deschis pe care managementul Danone PDPA o adresa clienilor,asigurndu-i din nou c produsele Danone sunt sigure pentru consumatori. Managementul a fcut de asemenea public decizia sa de a distruge loturile de iaurt retrase din magazine pe perioada crizei, ca dovad a grijii fa de consumator, dei ANSVSA permisese companiei s le repun n vnzare.Compania a demarat apoi o campanie energic de informare, pentru a demonstra grija angajailor si pentru sigurana consumatorilor i pentru calitatea produselor. Teo Trandafir, un star TV bine cunoscut publicurilor romneti, a fost unul dintre comunicatorii principali ai acestei campanii. Utilitile companiei Danone PDPA i-au deschis i ele porile, att pentru jurnaliti, ct i pentru public, atrgnd atenia mai ales asupra msurilor i procedurilor de siguran de-a lungul ntregului lan de producie. O sut de oameni au vizitat halele de producie n ianuarie 2008,dup mai bine de o lun de publicitate prin intermediul Internetului i al massmediei tradiionale. De asemenea, compania a comunicat mai bine cu privire la implicarea sa n aciuni de responsabilitate social corporativ.O campanie de publicitate destinat pentru promovarea unui nou produs Danone a potenat impactul acestor eforturi de comunicare. La sfritul anului 2007, n ciuda unei pretinse scderi cu 25% a vnzrilor din lunile august i septembrie 2007 i n ciuda creterii preurilor la materii prime, Danone PDPA a reuit si ndeplineasc obiectivele financiare. Aceste realizri arat att eforturile manageriale cu privire la evoluia produciei, ct i noua abordare asumat de companie n materie de comunicare. LECII NVATE O organizaie trebuie s nvee din greeli, cu att mai mult atunci cnd este vorba de greelile proprii. Se pare c Danone PDPA a nvat o sum de lecii utile din acest caz al dioxinei, deoarece n prezent este vizibil o nou nelegere att a procesului de comunicare, ct i a politicilor adoptate pentru managementul crizelor. Iat cteva dintre aceste lecii: 1. Probabilitatea de producere a unor crize este mai mare ntr-un mediu globalizat, n special pentru liderii de pia. Aceasta este probabil cea mai important concluzie pentru o
48

companie de afaceri, indiferent de domeniul n care funcioneaz. n plus, atunci cnd se produc incidente n activitatea unui lider de pia, ele se pot transforma cu uurin n crize mediatice, ca urmare a interesului crescut pe care diferitele publicuri l manifest fa de lideri. Danone PDPA, care controleaz 50% din piaa romneasc a lactatelor, ar fi trebuit s in cont de aceast probabilitate crescut n ceea ce privete atenia public fa de activitatea ei. n prezent, n condiiile globalizrii, managementul crizelor nu mai reprezint un moft sau un lux, ci o cerin vital pentru organizaii. 2. ntr-o lume globalizat, incidentele sau evenimentele care se produc ntr-o companie de afaceri pot afecta ntreaga industrie. Conform afirmaiilor lui Valeriu Steriu, preedintele Asociaiei Patronale Romne din Industria Laptelui (APRIL), Toat industria a avut de suferit. Au fost bulversri de circa o jumtate de sptmn la nivelul industriei de lactate pn ce ANSVSA a venit cu informarea oficial. Reticena consumatorilor s-a rsfrnt asupra tuturor tipurilor de lactate. Nu avem ns n acest moment o cuantificare a pierderilor416. 3. Managementul proactiv reprezint cheia succesului. Pe timpul etapei de pre-criz, Danone PDPA ar fi putut s beneficieze de pe urma semnalelor de avertizare destul de numeroase i s ncerce att prevenirea, ct i pregtirea pentru criz. n prezent, o abordare proactiv bine definit, cel puin n domeniul comunicrii, reprezint n mod cert diferena n ceea ce privete eforturile de rezolvare a unor crize viitoare prin construirea unei reputaii solide pe termen lungatt pentru companie, ct i pentru produsele sale. 4. nelegerea esenei planului de criz i respectarea acestuia sunt cerine fundamentale.ntr-adevr, Danone PDPA trebuie s respecte un plan-cadru de management al crizelor elaborat de compania-mam. Conform celor declarate de ctre oficiali ai Danone PDPA, conduita recomandat de acest plan-cadru este de a lsa autoritile publice s vorbeasc n astfel de situaii. Acesta a fost motivul pentru care compania a tcut pe timpul crizei, spernd c ANSVSA va vorbi i va apra implicit i poziia corporaiei. Dei att ANSVSA, ct i Danone PDPA pretind c au cooperat foarte bine n ceea ce privete comunicarea bilateral, nu exist nici o dovad clar c Danone a precizat n mod explicit ateptrile sale din partea autoritii publice. Ca urmare,ANSVSA n-a fost n msur s vorbeasc despre preocuprile companiei n privina securitii alimentare. Din acest motiv, planul-cadru ar fi trebuit s fie adaptat la specificitile locale. 5. Este vital s vorbeti pe durata unei crize. Organizaia trebuie s-i transmit
49

propriile mesaje, trebuie s consolideze ncrederea att a publicurilor externe, ct i a celor interne. Nevoia de informaie crete brusc n situaii extreme, iar organizaia trebuie s rspund acestei nevoi. 6. Continund ideea precedent, o organizaie trebuie s vorbeasc pentru ea nsi pe timpul unei crize. nelegerea i sprijinul public sunt eseniale n managementul crizelor, de aceea organizaia trebuie s vorbeasc n numele ei propriu i s nu permit astfel surselor alternative s difuzeze informaii distorsionate. n loc s atepte ca ANSVSA s difuzeze mesaje oficiale ntre 22 i 29 august, Danone PDPA ar fi trebuit s comunice cu insisten propria sa poziie, punnd la dispoziie cifre i fapte privind propriile msuri de siguran i preocupri pentru securitatea alimentar, astfel nct s calmeze ngrijorarea public. Incidente precum acest caz al dioxinei se produc relativ frecvent n lumea globalizat a afacerilor. Concret, experii susin c deficienele de produs sunt riscurile cele mai probabile care pot produce crize n domeniul afacerilor. Din acest motiv, organizaiile de afaceri, primele care sunt afectate de procesele globalizante, trebuie s se pregteasc pentru un management corespunztor al crizelor, strduindu-se s transforme att crizele poteniale, ct i pe cele reale n noi oportuniti i, n acest fel , s inspire rennoirea ctre o nou normalitate417.
40

40

416

Robportal Network, August 31, 2007, http://news.robportal.com/2007/08/31/danone-investeste-in-campanii-

publicitare-pentru-a-si-reface-imaginea/.
417

Ulmer, Sellnow, Seeger, op. cit., p. 177.

50

51

CONCLUZII
Comunicarea n situaii de criz dei pare a fi imprevizibil i instabil poate fi de multe ori stereotipizat i mai greu de corectat, mai ales n cazul organizaiei noastre unde exist un traseu n scdere i n general prestabilit de transmiterea informaiei, astfel putnduse evita intrarea ntr-o criz a comunicrii. Barierele ce stau n calea comunicarii sunt numeroase i cazuistica prezentat nu poate epuiza nici pe departe diversitatea i complexitatea lor. Ceea ce vrem s subliniem ns vizeaz faptul c aceste bariere trebuie cunoscute i analizate n funcie de specificul fiecrei situaii n parte dac se doreste o rezolvare rapid i cu costuri minime a situatiilor de criz, indiferent de natura acestora. Comunicarea n situatii de criz dei pare a fi imprevizibil i instabil poate fi de multe ori stereotipizat (i implicit mai usor de corectat), astfel putndu-se evita intrarea ntro criz a comunicrii. Iat o schem minimal posibil: 1. Analizeaz situaia de criz i implicaiile sale. 2. Stabilete informaiile prioritare ce vor fi transmise i elementele bazale ale procesului de comunicare (Cine? Cui? Cnd? Unde? Cum? etc. transmite informaia) 3. Declaneaz procesul de informare 4. Verific dac toi au neles ce au de fcut 5. Ateapt/caut feed-back-ul aciunii 6. Repet ntreg ciclul la nevoie. Noile tehnologii de comunicare poteneaz n mod substanial posibilitile de comunicare contemporane, att n toate sferele vieii cotidiene, ct i, mai ales, n situaii de criz. Aceast potenare are ca rezultat modificarea revoluionar a paradigmei de comunicare, fapt care necesit regndirea proceselor comunicaionale i abordarea lor n modaliti adecvate acestei realiti tehnologice. De exemplu, noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricnd adoptarea unei atitudini proactive n comunicare: Internetul este o surs nebnuit de informaii care, scanate eficient, ofer suficiente semnale de avertizare despre posibile evoluii ctre situaii de criz, precum i suficiente elemente pentru evaluarea managementului crizei.
52

n aprecierea avantajelor, nu trebuie ns pierdute din vedere rigorile pe care le impun aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales n situaii de criz, planificarea comunicrii fundamentat pe asemenea tehnologii trebuie dublat de un plan de comunicare n modaliti clasice, n eventualitatea c nu va fi posibil utilizarea tehnologiilor necesare. De asemenea, organizaiile trebuie s fie pregtite s reacioneze mult mai rapid la provocrile ce apar n situaii de criz, deoarece viteza cu care informaia devine disponibil publicurilor largi creeaz o presiune suplimentar, deosebit de puternic, asupra celor desemnai s gestioneze situaia. Utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca att membrii organizaiei, ct i publicurile crora ea se adreseaz n situaii de criz s fie familiarizai cu tehnologiile nc din perioada premergtoare, altfel ei vor da gre n situaii de criz sau le vor evita. n esen, att planificarea modului n care va fi gestionat o criz, ct i aciunea efectiv n situaii de criz nu mai sunt posibile fr apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin urmare, managerii i planificatorii nu au voie s ignore aceast realitate care, dac este neglijat, poate constitui un factor agravant suplimentar n asemenea situaii.

53

BIBLIOGRAFIE
CATHALA HENRI-PIRRE Epoca dezinformrii, Editura ATETXXPRESS, Filipetii de Trg, Prahova CHICIUDEAN ION, ONE VALERIU Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2003. CHIU ANA VIORICA IRECSON,Bucureti, 2002. COMAN CRISTINA Relaiile publice principii i strategii, Editura Polirom, Bucureti, 2001 COMAN CRISTINA Relaiile publice i mass-media, Editura Polirom, Bucureti, 2004 CULDA LUCIAN Bucureti, 1998. CULDA LUCIAN - Procesualitatea social, Editura Licorna, Bucureti, 1994. CULDA LUCIAN Situaia naiunilor.Surse de insecuritate, Editura Licorna, Bucureti, 1999. JAY ROS Gndire rapid:situaiile de criz, Editura Rentrop& Straton ,Bucureti, 2001 MARINESCU VALENTINA Inroducere n toria comunicrii, Editura Tritronic, Bucureti, 2003 ROTARU NICOLAE Comunicarea n organizaiile militare, Editura Tritonic, Bucureti, 2005 REGESTER MICHAEL, LARKIN JUDY Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, Bucureti, 2003 TRAN VASILE, STNCIUGELU IRINA Teoria comunicrii, Comunicare.ro, Bucureti, 2000 CHICIUDEAN, ION; STNCIUGELU, IRIN; BILANICI, AUREL; DOGEANU, MARIUS. (2006).Comunicarea n situaii de urgen. Bucureti: FCRP, Centrul de Perfecionare n Comunicare. CHICIUDEAN, ION;ONE, VALERIU. (2010).Gestionarea crizelor de imagine. Bucureti:Editura comunicare.ro. LIBAERT, THIERRY. (2009). Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare. Iai: Editura Polirom. LUKASYEWSKZ, JAMES. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis
54

Manualul specialistului n resurse umane,Casa de editur

Devenirea oamenilor n procesualitatea social, Editura Licorna,

Communication Management Workbook, vol. II. New York: The Lukaszewski Group. LUKASYEWSKZ, JAMES (2005). Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Management Readiness , vol. III. New York: The Lukaszewski Group. LUKASYEWSKZ, JAMES (2000). Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management Guide, vol. IV. New York: The Lukaszewski Group.

55