Mtodos cualitativos y cuantitativos en la administracin de operaciones

HILDA TERESA RAMREZALCNTARA

Introduccin

Actualmente, las organizaciones requieren de una constante evaluacin de s u desempeo por los frecuentes cambios en su entorno social, poltico, econmico y cultural. Por eso, es necesario que los sistemas de operaciones de la licenciatura en administracin integren conceptos, tcnicas y herramientas que permitan evaluar e incorporar conocimientos que, en su conjunto, ayuden a una adecuada planeacin, implementacin y coiitrol de las organizaciones para mejorar sus productos, procesos y recursos humanos. El objetivo general d e este trabajo es destacar la importancia que tiene la aplicacin d e mtodos cualitativos y cuantitativos en la administracin de operaciones para mejorar el desempeo de las empresas. El artculo inicia destacando la importancia de la utilizacin de mtodos cualitativos y cuantitativos en la administracin d e operaciones; se explica qu es un modelo y se contina con el modelo racional para resolver y prever problemas (estrategia d e sistema cerrado). Posteriormente, se explica de manera breve el modelo de sistema natural (estrategia de sistema abierto), se describe el sistema de produccin visto con el enfoque de sistemas, as como algunos mtodos cuantitativos y cualitativos para la administracin de operaciones. Se finaliza destacando que el factor bsico para el triunfo en la batalla competitiva es la inversin en gestin; es decir, mejorar los sistemas productivos, aplicar nuevos mtodos de direccin, planificacin y control d e operaciones, trabajo de equipo, gestin integrada y especial

Profesoras-Investigadoras del Departamento de Producciii Econmica, u~hl-Xmhlinilco, correo electriuco: hramirez@cueyatl.uamammx y gbaca@cueyatl.uam.mx, respectivamente.

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atencin al factor humano, para lo cual es til apoyarse tanto en mtodos cualitativos como cuantitativos. El hilo coriductor para analizar las organizaciones es la teora cie sisteinas. El trabajo inicia explicando breveniente los conceptos mnimos de la administracin de opc-aciones que permitan entender jqu es un sistema de produccin? Este artculo aborda el estudio de las empresas desde el modelo "racioiial" y el "sistema natural" de organizaciones. El modelo racional rcsulta d e una estrategia d e sistema cerrado y el modelo de sistema natural fluye de una estrategia d e sistema abierto. Se dice que la vida consiste en resolver problemas desde que inicia hasta que finaliza. Los seres hunianos, adems de tratar d e satisfacer las necesidades bsicas de la rriejor manera posible, intentamos ser felices y productivos durante toda nuestra existencia. Algunos autores sugieren que mediante la construccin de modelos se podrn resolver todos los problemas, especialrncnte los del mundo d e la empresa. Si se define la palabra modelo en sus trminos ms generales, sitnplemente se refiere a la manera en que entendemos la realidad. De csta manera ciesarrollaremos la forma explcita d e resolver problemas en general y nos concentraremos cn el estudio de los modelos matemticos, los cuales son una d e las diversas clases d e paradigmas que usamos para resolver problemas. La mejor manera d e acabar con la confusin que muchos tenemos sobre la modelacin matemtica, como un mtodo para resolver importantes problemas d e la administracin, es describir la construccin de modelos como una forma d e pensar en el mundo que vivimos. La aplicacin de nitodos cualitafivos y cuantitativos para resolver problemas requiere un enfoque sistmico, porque las tres funciones primarias: resolucin, control de solucioiies e ideiitificacin y anticipo de problemas junto con la funcin de apoyo de la informacin, son interdependientes. Por tanto, mientras ms efwtivamente se diseen y se organicen sus interacciones, ms efectiva podr ser la resolucin dc los problemas (Ackoff,1972: 230). Lo que se requiere para vigilar y controlar la solucin cle un probleina tiene dos propsitos: hacer que suceda algo que d e otro modo 110 pasara o evitar que suceda algo que de otra manera s sucedera. Para controlar una solucin, los efectos esperados y los tiempos de realizacin deben quedar explcitos. Adems deben quedar

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tambin explcitas las suposiciones en las que se basan dichas esperanzas y los procesos de decisin que se utiliza para obtenerlos... por lo general las memorias humanas son demasiado activas para este propsito, tienen un modo de reestructurar el pasado que muchas veces resulta contraproducente (Ackoff, 1972: 236). La funcin de diagnosticar es hallar las causas de las desviaciones y prescribir la accin correctiva. Una vez que se identifican las causas, se requiere la prescripcin; prescribir es decidir qu es lo que hay que hacer con un problema. Por ltimo, se debe sealar la importancia d e un eficiente sistema de informacin; en la aplicacin de mtodos cualitativos y/o cuantitativos para resolver problemas, la mayora de las empresas sufren por la falta de informacin pertinente, por lo que un sistema efectivo de informacin debe eliminar la informacin que no le es til. Modelo Una pregunta interesante para todos es: qu mtodo utilizar para resolver los problemas? La mayora de las personas no pasamos mucho tiempo pensando en esto, estamos demasiado ocupados resolviendo los problemas que se nos van presentando, como para detenernos y preocuparnos de lo que estamos haciendo. Por otra parte, la historia lia demostrado que los humanos, estamos mejor preparados que la niayora de los seres vivos para resolver problemas, podemos pensar; esto es, resolver problemas importantes mediante el proceso de construccin de modelos. Esto se logra gracias a la imaginacin, o sea a la formacin de imgenes mentales de objetos que no estn presentes. El pensamiento contemporneo en la administracin se caracteriza por muchas y diversas concepciones sobre qu es o debera ser la administracin. En este trabajo se da un panorama de algunos modelos cuantitativos y cualitativos que pueden llegar a ser de gran utilidad. La magnitud y complejidad de las organizaciones modernas han aadido nuevos problemas, incertidumbres y variables. El administrador actual debe tener cierta comprensin bsica de las capacidades y limitaciones de los mtodos cuantitativos y cualitativos para encontrar nuevas y mejores soluciones. Al tratar de resolver los problemas de la organizacin, se cambia uno o ms aspectos de la situacin problemtica, con la intencin d e

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producir un cambio deseable en algn otro aspecto del mismo. El que se tenga xito depender de la relacin que exista entre el aspecto que se inanipula y el aspecto que quiere cambiarse. Un cambio de algo, trae como consecuencia variaciones en otros factores, porque los elementos de un sistema organizacional estn relacionados. Qu es un modelo? Para resolver un problema, debemos encontrar una manera de describir, explicar, o aun predecir la parte de la realidad que contiene al problema. Este problema es del campo d e la filosofa, aunque se puede decir que para la construccin de modelos, un primer paso es la abstraccin de la realidad, mediante palabras y conceptos. Nuestras imgeiies mentales, de una situacin tpica consisten de unos pocos conceptos, representados por unas pocas palabras que corresponden a aquellos aspectos que consideramos relevantes para el problema que queremos resolver (Springer, Herlihy y Beggs, 1969). Es un hecho que siempre vamos a tener una descripcin incompleta y borrosa d e la realidad, y en general, mucho ms simple que ella. La potencia d e un modelo para resolver problemas radica precisamente en esta falta de correspondencia con la realidad, excepto en aquellos detalles pertinentes al problema estudiado. De hecho, encontramos la solucin a los problemas reales buscando primero (mediante el pensamiento) lo que resolvera el problema en el modelo abstracto mental, y entonces se aplicara esa misma solucin al problema real. Todos sabemos que para resolver un problema, yodeinos acudir a varios tipos de modelos. Entre los principales (Springer, Herlihy y Beggs, 1969: 8) se encuentran los modelos fsicos; ya sean anlogos o icnicos; los simblicos, que se dividen en verbales y inatemticos. Los modelos abstractos, que son los que se forman en nuestras mentes; los sir~iblicos, que se usan para registrar los modelos abstractos; y los modelos fsicos,que son aquellos que utilizan rplicas a escala que reproducen la apariencia general para una mejor manipulacin del objeto. Para el campo d e la administracin, los modelos simblicos son los de mayor inters, debido a la naturaleza particular de los problemas que, en general, no se pueden modelar en forma fsica.

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Modelo racional
Las organizaciones actan, pero jcundo y cmo actuarn? Las empresas esperan producir resultados, acciones racionales y resolver los problemas que se les presentan. La administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor tiene u11 enfoque hacia las tareas, y posteriormente lo siguieron Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, etctera.
El nombre de administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial (Chiavenato, 1996: 41).

Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin, y buscan maximizar la eficiencia mediante procedimientos de planeacin fijando estndares y ejerciendo controles para asegurar la conformidad con los estndares; donde los objetivos son conocidos y las tareas son repetitivas. Taylor, en su libro Principios de Adnilzistracin Cientjica, dice que la racionalizacin del trabajo operacional va acompaada de una estructuracin general de la empresa, la cual denomina administracin cientfica. Taylor estudi el trabajo individual y agrup los problemas en tres partes: holgazanera sistemtica por parte de los operarios; desconocimiento de la gerencia de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin y falta de uniformidad de las tcnicas o mtodos de trabajo. Se concentra en las relaciones estructurales entre la produccin, el personal, los suministros y otras unidades de servicio de la organizacin, y ernplea como criterio la eficiencia econmica. La eficiencia se maximiza especializando tareas y las agrupa en departamentos, asignando responsabilidades de acuerdo con principios tales como el grado de control o delegacin y controlando la accin en relacin con los planes. Las ideas de Taylor se basaban firmemente en el deseo de armona entre trabajadores y administradores y el aumento de los beneficios para el obrero. El problema no estaba en los beneficios de Taylor, sino en los supuestos, que eran los que prevalecan en el ambiente utilitario y racionalista de su poca. La administracin cientfica fue, pues, un producto de su tiempo. Nacida y alimentada en una era d e

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economa d e lalssez-fiire,d e tica protestante, darwinismo social y dedicacin a la eficiencia donde el ambiente era todava estable. Henri Fayol identific seis grupos d e actividades industriales: tcnicas, comerciales, financieras, d e seguridad, contables y administrativas; tambin observ que stas existen en los negocios d e cualquier tamao y lleg a la conclusin de que las cinco primeras se comprendan suficientemente bien por lo que dedic la mayor parte d e s u trabajo al anlisis d e las actividades administrativas. Como resultado d e este anlisis propuso una lista d e principios bsicos para evitar los problemas administrativos, y recalc q u e stos no eran absolutos y que la administracin consista en elegir el principio adecuado para cada situacin. Otros autores que siguieron los conceptos d e Fayol fueron Urwick y Gulick, Mooney y Reilly. El modelo burocrtico aplica tambin el modelo racional y est representado principalmente por Max Weber, quien se concentra en la contratacin del personal y en la estructura como medio para evitar y resolver problemas. Max Weber observ los problemas d e crecimiento d e la organizacin y predijo que este crecimiento requera un conjunto nis formal d e procedimientos para los administradores. De acuerdo con este criterio, adopt la idea d e una fornia ideal o pura d e organizacin que llam burocracia. Weber no usaba este concepto en el sentido d e papeleo e ineficiencia. El modelo burocrtico posee caractersticas estructurales d e diseo que se encuentran en toda organizacin compleja y a ellas se refiere el concepto. Para Weber, la burocracia era la forma mas eficiente d e organizacin. De nuevo el criterio ltimo es la eficiencia, y sta a su vez inaximiza definiendo cargos d e acuerdo con la jurisdiccin y el lugar d e una jerarqua, nombrando expertos en los cargos, estableciendo reglas para las categoras de actividad, clasificando casos o clientes y luego motivando el desempeo mediante la provisin d e salarios y patrones para s u promocin. Los diferentes promotores del modelo racional son los estudiosos del desempeo o la eficacia. Max Weber dice que la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia. Para conseguir esa eficiencia, la burocracia necesita detallar anticipadamente cmo se deberan de hacer las cosas. Segn Max Weber (1947: 329), la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales: Carcter formal de las comunicaciones

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Carcter racional y divisin del trabajo Inipersonalidad en las relaciones Jerarqua de autoridad Rutinas y procedimientos estandarizados Competencia tcnica y meritocrtica Especializacin de la administracin separada de la propiedad Profesionalizacin de los participantes Completa previsibilidad del funcionamiento Este enfoque no ve a la organizacin informal al igual que la teora cientfica de la administracin, ni se preocupa por los cambios en el comportamiento humano tanto individual como grupal, que traen como consecuencia cambios en el desempeo de las actividades organizacionales; tambin el modelo burocrtico no previ la posibilidad de flexibilidad de la burocracia tanto en su medio interno como externo. En resumen, Fayol se refiere al orden, iniciativa y estabilidad, en tanto que Weber habla de disciplina, estabilidad, confiabilidad y lealtad y la crtica que se les har es la siguiente: falta de validez emprica, supuestos implcitos de los trabajadores, supuestos implcitos acerca de los trabajadores. En las teoras anteriores hay muchos supuestos implcitos que son cuestionables acerca de los trabajadores. March y Simon sugieren que estas teoras ven al empleado como un sujeto inerte. Parten de que a las personas no les gusta trabajar, que siempre actan en forma racional y que requieren de una gua detallada para desempearse en forma adecuada. Thompson seala que: Estas teoras suponen que las metas son conocidas, las tareas repetitivas y la organizacin es un sistema cerrado e impermeable a todos los cambios del ambiente, como no sean los ms grandes (1993: 36). En sntesis, el modelo burocrtico est divorciado de la vida privada del individuo, toma en cuenta los eiectos externos de la organizacin, pero anula sus efectos al despersonalizar y clasificar a sus clientes. La gran mayora de empresas que utilizan el modelo racional se inclinan por el desempeo y la eficacia, concentrndose en el control de la organizacin como un objetivo; tratan de eliminar la incertidumbre para lograr la determinacin. El modelo racional de una organiza-

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citi cla como resultado que todo sea funcional, y liace una contribucin positiva al resultado global. Todos los recursos son apropiados, y su asignacin se ajusta a un plan maestro. Actualmente, muchas organizaciones complejas se centran en los conceptos cle plarieacin y control.

Sistema natural
La estrategia de sistema abierto parte del principio d e que la orgaiiizacit-i es un sistema abierto determinado por su naturaleza. La orgariizacin compleja es vista como un sistema natural y se concentra sobre variables no sujetas a control dentro de un sistema cerraclo cle lgica. La teora general d e sistemas es iin iiistruniento til para resolver problemas, porque es una ciencia general de la "totalidad", es decir, fenmenos que no se pueden descomponer en aconteciinie~itos locales. La teora general de sistemas y el enfoque d e sistemas se caracterizan a la vez por su si~~iplicidad coniylcljidrrd por los cuales se observan las relaciones entre sistemas y subsistemas. Cuando se aplica el para~liginad e sistemas se enfrenta el problema de determinar el grado al cual puecien cuantificarse y medirse ciertas variables. John P. Van Gigli propone los siguientes pasos: Determinar si las variables son d e cantidad o cle caIidad Determinar la fuerza d e la escala d e las variables Uso de jerarqua de inocielos t a r a obtener le!,es que representen las propiedades observadas Uso del ciclo de valiclaciii d e poltica, para justificar las decisiones y acciones de poltica (1985: 184). El coricepto de homestasis o autoestabilizacir-i, que espontnea o naturalmente gobierna las relaciones tiecesarias entre las partes y actividades y que con ello mantiene el sistema viable frente a perturbaciones o problemas que se originen en el ambiente, es central dentro del enfoque del sistema natural. La organizacin se ve como un sistema abierto que puede existir nicamente en iiiteracciri con su ambiente. La explicacin d e este concepto d e sistema en las organizaciones ha sido importante por dos razones: eri primer lugar, ha recalcado que los diversos aspectos sociales y tecnicos de la orgaiiizacin estn altamente relacionados

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entre s y que un cambio en un factor afecta a otros. En segundo lugar, destaca la interrelacin entre la organizacin y su ambiente. Con el concepto d e sistemas se prest atencin a la accin recproca entre la organizacin y su ambiente y se entendi que la empresa y la manera como se administre tienen que ser apropiadas a lo que el ambiente exige. El razonamiento comn para justificar la necesidad del enfoque de sistemas en las organizaciones consiste en sealar que, en la actualidad, se enfrentan mltiples problemas en la conducciii porque cada da son ms complejas. Esta complejidad se debe a que los eleriientos o funciones de la empresa estn ntimamente relacionados, ya que la empresa misma interacta con el ambiente. Tambin, lo que se sabe o cree saberse acerca de las organizaciones complejas est encerrado eii una variedad d e campos o disciplinas y es muy poca la comunicacin que existe entre ellos (March, 1962: 662-678). La organizacin compleja, vista como un sistema natural, es u n conjunto de partes interdependientes que juntas comprenden un todo porque cada una d e ellas contribuye algo y recibe algo del todo, que a su vez es interdependieiite d e un ambiente ms grande. El estudio de la organizacin informal se constituye de la investigacin en organizaciones complejas, que utiliza el enfoque del sistema natural y se centra sobre var:ables que no estn incluidas en ninguno d e los modelos racionales: sentimientos, pandillas, controles sociales a travs de normas informales, estatus y esfuerzos por alcanzar estatus, etctera. Los estudiosos de la organizacin informal como Roethlisberger y Dickson, colaboradores de Elton Mayo (1939), llegan a la conclusin de que las organizaciones no son entidades autnomas; en vez d e eso, los planes mejor diseados tienen consecuericias involuntarias y estn condicionados o vulnerados por otras unidades sociales, otras organizaciones complejas de las cuales depende la organizacin. En contraste con el modelo racional, se concentran en variables no sujetas a control completo por parte de la organizacin y, por consiguiente, no contenidas dentro de un sistema cerrado d e lgica y consideran la interdependencia de la organizacin y del ambiente como inevitable o natural. La lgica del sistema racional y del sistema natural parecen ser incompatible, ya que una evita la incertidumbre para lograr la determinacin, en tanto que la otra asume la incertidumbre y la indeterminacin. Vistas en gran escala, las organizaciones complejas son instru-

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mentos eficaces para el logro, y escs logro es resultado de acciones planeadas y controladas. Las organizaciones complejas son afectadas d e manera significativa por elementos d e su entorno, pero son evitados por el sistema racional. Comnmente se asume que las estrategias se formulan antes d e ser puestas en prctica; que la planificacin es el proceso central de la formulacin y que las estructuras tienen que disearse para poner en prctica estas estrategias. 1,as organizaciones no tienen en claro cmo hacer las estrategias o bien que los que redactan las estrategias no tienen claro como tienen que funcionar las organizaciones profesionales (Minztberg,
1989: 214).

Henry Mintzberg considera: La estrategia como un patrn en accin, la cuestin obvia es qu acciones? El rea clave de 1 elaboracin de estrategias en la mayora de las organizaciones concierne a la elaboracin de la misin bsica (los productos o servicios ofrecidos al pblico) (1989: 214). Chester Barnard (1938: 277) y Seltzriick (1948: 25-35) expresaron una segunda versin del enfoque d e sistema natural, "es ms global pero como una unidad en interaccin con su medio". Sirnon, Marcl-i y Cyert estudian a la organizacin como un fenmeno que enfrenta y resuelve problemas; su atencin se dirige a los procesos organizacionales relacionados con la seleccin d e cursos d e accin, en un ambiente que no revela por coinpleto las alternativas ciisponibles o las consecuencias de esas alternativas, segn ese punto de vista. La organizacin tiene capacidad limitada para reunir y procesar informacin y para predecir las consecuencias de las alternativas. Las organizaciones complejas deben desarrollar procesos de bsqueda y aprendizaje as como de decisin. La organizacin debe tomar decisiones bajo racionalidad limitada, eso implica reemplazar el criterio de mxima eficiencia por uno de logro satisfactorio.

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Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que s es adecuado un sistema ya sea mecnico u orgnico, dependiendo d e la naturaleza del ambiente y sealan: Hemos tratado de resaltar la conveniencia de cada sistema a su propio conjunto especfico de circunstancias. De igual modo, deseamos evitar la sugestin de que un sistema es superior a otro en todas las circunstancias. En particular, nada de la experiencia justifica la suposicin de que el sistema mecnico deba ser remplazado por el orgnico cuando hay condiciones de estabilidad. El principio de la sabidura administrativa es comprender que no existe un solo tipo pf imo de sistema administrativo. Las dos estrategias citadas reflejan las culturas que rodean a las organizaciones complejas. Sistema d e produccin Nuestro objeto d e estudio es el sistema d e produccin, un sistema puede definirse como un conjunto de elementos relacionados entre s para el logro o consecucin de un objetivo comn. Esto implica que los elementos se encuentran unificados, organizados y coordinados para contribuir a una serie de resultados o salidas, a partir de la transformacin o procesamiento de ciertos insumos o entradas. Entre los elementos que constituyen un sistema, podemos encontrar: Insumos o entradas: es la fuerza de arranque o de partida que provee de informacin, energa, mano de obra y capital, para la operacin de ste. Proceso d e transformacin: en este proceso se desempean todas las actividades correspondientes al rea de operaciones tales como: capacidad, calidad, inventario, fuerza d e trabajo y procesos. Es el mecanismo de conversin de insumos en productos o salidas. Salidas, productos o resultados: estn constituidos por productos, servicios e ideas. Dispositivos d e control: fuilcin del sistema que busca comparar el producto con algn zriterio establecido tales como estndares, pronsticos.

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Restricciones: escasez de insumos, los propios objetivos determinan ciertas restricciones, as como el ambiente en el que opera el sistema. Objetivo: es importante que el sistema cuente con un objetivo claro y realizable. La metodologa de sistemas ayuda a relacionar y construir el sistema de operaciones. El Esquema 1 indica los elementos bsicos de los sistemas de produccin.

Esquema 1. Sistema de Produccin

111sumos Transformacin

Productos

Energa Materiales Mano d e obra Capital Informacin

Administracin d e Operaciones Capacidad lnventario Calidad Procesos-sistemas de produccin Fuerza d e trabajo

r-Bienes o Servicios

Fuente: Adaptacin realizada del esquema Adt~iinictri~cin de operaciones (p. 11).

propuesto por Schroeder G.

Los elementos de todo sistema son las entradas (insumos), la transformacin, las salidas (productos) y la retroalimentacin. El problema central en los procesos productivos es lograr hacer las cosas. El diseo del sistema de produccin tiende a involucrar decisiones a largo plazo; stas son compromisos repetitivos de grail importancia. El sistema de produccin con sus mltiples aspectos complejos logra la unificacin y es capaz de ser visto como una entidad integrada debido a los objetivos comunes que todos los elementos comparten. Los objetivos son la esencia de todas las actividades de la administracin de operaciones que determinan el acercamiento a los problemas. La misin del sistema de operaciones es:

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La obtencin de los bienes y servicios que debern satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las generadas por el departamento de investigacin y desarrollo. Hopeman nos dice que: Un sistema de produccin es un armazn o esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creacin de valor, en un extremo del sistema se encuentran los insumos o entradas. En el otro estn los productos o salidas. Conectando las entradas y las salidas existe una serie de operaciones o procesos, almacenamientos o inspecciones (1986:16). Everett menciona que un sistema d e produccin: Es una parte de las organizaciones que existe principalmente para generar o producir bienes. En alpunas empresas, el producto es un bien fsico (refrigeradores, cereales, automviles) mientras que eri otros es un servicio (seguros, atencin mdica, transporte)... En toda organizacin, ya sea productora de artculos o de servicio, existe un proceso de conversin. Son necesarios para este proceso los insumos requeridos para hacer el producto; el proceso por medio del cual se convierten los insumos; el producto que resulta de esta conversin y, por ltimo, los crculos de retroalimentacin en el subsistema de operaciones (1987: 24). Por su parte, Buffa nos dice que u n sistema de produccin es:

La combiliacin especca de recursos productivos (capitales, mano de obra y materiales) que se utilizan para producir el articulo o servicio deseado, las polticas que rigen la interaccin de dichos recursos, as como el flujo de informacin, son elementos importantes para definir el sistema de produccin (11).
Riggs, define el sistema de produccin como: El proceso especfico por medio del cual los elementos se trarisforilian en productos tiles... Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversin de i~isumos en resultados (1990:19).

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Para Tawfik produccin es: La adicin de valor a un bien -producto o servicio - por efecto de una transformacin. Producir es extraer o iiiodificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas riecesidades" (1987: 4). L>e manera general, las definiciones anteriores destacan tres eleriientos: entradas o iiisumos, proceso o transformacin, y salidas o prociuctos v servicios. Hopeman destaca adems la importancia de crear valor. Everett, en su definicin, menciona el valor que dentro de estos sisteiiias tiene la retroalimentacin, como un mecanismo inediante el cual se mantiene un cc,nstante flujo de informacin sobre todo el proceso y sobre quienes participan en l. Buffa, por su parte, introduce los elementos necesarios para la retroaliinentacin del sistema cie produccin (flujo de informacin y polticas). En tanto que Riggs refuerza la posicin de Hopeman en cuanto a que el bien o servicio debe ser til. Con estos elementos podemos entonces definir al sistema de prociuccin como: el proceso de conversin por medio del cual existe una transformacin de insumos en productos terminados (bienes o servicios tiles), a un costo mnimo (esto no siempre es as!), y con la calidad deseada de acuerdo con las exigencias del cliente; todo ello, bajo un flujo constante de retroalinientaciii en todo el sisteriia. La aplicacin de mtodos cualitativos y / o cuarititativos en la administracin de operaciones implica una o ms variables controlables y una o ms iricontrolables. Saber que se tiene un problema o conocer la naturaleza del misino requiere de inforinacin acerca del problema-objeto y su ambiente, por lo tanto, es necesaria la observacin de este objeto. Esta es un proceso cuyos resultados son los datus, estos ltinios son srnbolos que representan las propiedades d e los objetos, y los eventos son niateria prima que exige procesaniieiito para convertirlos en informacin. Enfoque de sistemas [,os modelos cie sistema abierto y cerrado tienen liinitaciones porque se centran en uno o varios aspectos de la activiciad empresarial pero ninguna de ellas llega a abarcar la coriipleja totalidad de la misma. Es por eso que existe la necesidad de un planteamiento integral e iii-

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terdisciplinario de todas las funciones parciales, lo cual es el centro de nuestra atencin terico-prctica. La ptica globalizadora permite abordar la problemtica cientfica sobre la empresa, teniendo en cuenta tanto la interdependencia de sus componentes como sus relaciones con el entorno. El enfoque de sistemas ayuda a la solucin de problemas empresariales y supone un avance en el progreso del conocimiento cientfico de la firma. El enfoque de sistemas efecta una sntesis tomando de cada una de las partes aquello que se reconoce como vlido. Esto es de gran importancia, pues es indudable la necesidad de examinar la organizacin desde todas las aproximaciones posibles y hacer un esfuerzo inultidisciplinario, programado y sistemtico, para combinar todos los enfoques de investigacin y sus consecuencias en una unidad sinttica que explique integralmente el fenmeno. Por otro lado, el enfoque de sistemas nos muestra que no podemos establecer correctamente un mtodo de control, o p- ?venir el comportamiento de un sistema como la empresa, sin considerar las interdependencias claves existentes entre sus elementos, constituyendo uno de los principales mritos de este enfoque porque favorece la conciencia acerca de las mismas. Es necesario concebir a las empresas como grandes sistemas dinmicos que engloban distintos tipos de interacciones entre sus elementos y que esta necesidad se hace ms crtica a medida que se asciende por los niveles jerrquicos de la empresa. De esta forma, los distintos subsistemas (mercadotecnia, finanzas, operaciones, etctera) no se consideran separados sino integrados e interconectados en el mismo sisten-ia. Actualmente, la investigacin en administracin de empresas se caracteriza por su pluralismo de mtodos. Su eleccin concreta depende de numerosos factores y frecuentemente se utilizan de forma conocida. Al respecto, Ludwing Von Bertalanffy dice que la teora general de sistemas tendr que desarrollarse por interaccin d e procedimientos empricos, intuitivos y deductivos. El enfoque de sistemas permite atacar problemas relacionados con la complejidad, en la que se dan interacciones entre muchas variables. Las teoras y los enfoques tradicionales no son suficientes para resolverlas, ya que la empresa de nuestros das se caracteriza, entre otros, por los siguientes factores:

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Los distintos elementos estn iriterconectados eritre s por relaciones causales frecuentemente fuertes y no lineales, muchas d e las cuales se cierran formando bucles d e realimentacin. Existen retrasos e inercia en los flujos de materia e informacin. Los objetivos empresariales son mltiples y, frecuentemente, estn en conflicto. Se d a una constante interaccin con un entorno cambiante, lo cual exige una adaptacin c o ~ t i n u a . El comportamierito d e la empresa es provocado por la estructura interna y por la interaccin con el entorno (Domguez, 1995: 2). Todos estos factores son tomados en cuenta en una concepcin sistmica. El razonamiento conin para justificar la necesidad del enfoque d e sistemas en las organizaciones consiste en sealar que, en la actualidad, se enfrentan mltiples problemas en la conduccin porque cada da es ms compleja. Esta complejidad se debe a que los elementos o funciones de la empresa estn ntimamente relacionados debido a que la empresa misma interacta con el ambiente. Tambin, lo que se est encesabe o cree saberse acerca d e las organizaciones con~plejas rrado en una variedad de campos o disciplinas y es muy poca la comunicaciii que existe entre ellos (March, 1962: 662-678). El mtodo del anlisis socioeconmico Los problemas complejos rara vez tienen soluciones simples. Las deficiericias en el funcionamiento de las organizaciones pocas veces se deben a un elemerito nico y sencillo; suprimir exitosamente los sntomas no es eliminar la causa de la deficiencia, sino invitar a la intensificaciii del problema cuyos sntomas ocultos en las organizaciones son estudiados por el mtodo del anlisis socioeconmico que ayuda no solamente a resolver los problemas de la organizacin, sino tambin al desarrollo del poteiicial humano y a que las empresas mejoren su desempeo. El mtodo del anlisis socioeconmico combina elementos tanto del modelo racional como del modelo de sistema natural para solucionar problemas y emprender acciones de mejora dentro del marco de la estrategia global de la empresa y bajo la conducciii e intervencin d e la alta gerencia. La metodologa del anlisis socioeconmico

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es un e~ifoque innovador en la conduccin y resolucin de problemas, es una metodologa de intervencin creada en Francia por Heriri Savall en 1976, con el fin de ayudar a las empresas a mejorar su desenipefio ante los desafos econmicos como: la aceleracin d e los cambios tecnolgicos, acortainientc del ciclo de vida d e los productos, la competencia, de nuevos pases industrializados y la mano d e obra barata, etcbtera (Savall y Zardet, 1999). Uno d e los objetivos cle esta metodologa es realizar procesos d e investigacin-accin para facilitar lit innovacin tanto en la bsqueda de soluciones a los problemas qiie aquejan el funcionamiento cotidiaiio d e las organizaciones, corno en las formas de aumentar la realizaciii de sus programas estratgicos. El eiifoque socioeconmico requiere de una reflexin estratgica participativa, porque los cuadros dirigentes d e las empresas adquieren coiiciencia cie los puiitos o aspectos que hay clue mejorar a travs de acciones estratkgicas.
1 3 1 principio la teora socioecoiimica se propone constatar que las herramientas usuales de anlisis de gestin y de adininistraciii, no son suficientes para aprovechar las fuentes de energa y de recursos que existen y que estn latentes en las empresas: como sor1"los costos-resultados-ocultos" que representan en general el equivalente de la masa salarial con cargo a las empresas, y que pueden ser utilizados para mejorar los mtodos de administracin y de gestin (Savall y Zardet, 1999: 6).

I,a metodologa del anlisis socioec~nmico tiene tres ejes que interaccionan entre s para la solucin de probleinas y son: el proceso d e resoluciri de problemas, sus herramientas y las decisioiies polticas. lista metodologa es un sistema donde todos los elementos participan para alcanzar el objetivo comn d e mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa. Proceso para resolucin de problemas con el anlisis socioeconinico. El proceso del ciclo para la resolucin de problemas corista d e cuatro fases: diagnstico, proycctn, puesta en marcha y evaluacin.

Este proceso pretende identificar las diferencias entre el funcioriamiento buscado y el constataclo (disfuricioiian~ietitos), as como la evaluacin

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cualitativa, cuantitativa y financiera de alguna de sus formas para disminuir su iiiipacto en el desempeo econrnico. La intervencin en las organizaciones inicia con el diagnstico, se inicia con entrevistas, tomando una muestra del 30 por ciento de los trabajadores y cien por cien de los jefes. Las entrevistas se aplican en forma individual y en grupo. Las entrevistas iridividuales se hacen a nivel horizontal en los puestos que tienen algn poder d e decisin (duracin: una hora treinta minutos por cada entrevista) y en grupo son a nivel vertical (dos horas por cada entrevista); despus son analizadas por los consultores para elaborar el diagnstico tanto horizontal como vertical por lo que el mtodo se llama HORI VERT (horizontal-vertical). Los objetivos d e las entrevistas son:. Recabar las opiniones sobre la organizacin y las condiciones de trabajo Identificar los disfuncionamieritos organizacionales Formular una descripcin de la organizacin Validar los disfuncionamientos en el primer acercamiento Descubrir los disfu~icionamie~itos no diclios espontneamente En el anlisis se agrupan las frases testimonio de los entrevistados en alguno de los seis dominios de accin (temas) y tambin en subtemas creando a su vez una idea clave que agrupe los disfuncionainientos. Los diagnsticos tambin contienen una primera versin de las matrices de competencias corresponttientes a cada rea o espacio. Esta herramienta establece la cartografa de competericias y de conocimientos disponibles e identifica las necesidades de formacin, lo cual permite preparar un plan d e formacin particularmente adaptado a cada persona y a las necesidades evolutivas de cada espacio. Por ltimo, en el diagnstico aparece tambin el clculo de los costosresultados ocultos.

Es elaborado por el grupo de trabajo que se denomina grupo cle proyecto y siempre es animado por el responsable del espacio que pretende de los seis dominios de accin: orgareducir los disfuncioi~amientos nizacin del trabajo; condiciones de trabajo; comunicacin, coordinacin, concertacin; gestin del tiempo; formacin integrada y aplicacin de la estrategia.

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La puesta en ninuclia
La direccin y lnea media informan regularmente de los avances del proyecto, esta fase es clave porque requiere de la participacin colectiva. La puesta en marcha comprende tres tiempos: Consiste en la preparnciri [fe la accili, es decir, el reordenamiento de las diferentes acciones y su programacin. Corresponde a la nccin propimnente diclin que implica la desagregacin de las acciones en tareas especficas; es decir, la participacin en cada espacio que se comprometen como responsables de la realizacin y seguimiento de las acciones. Determinacin y negociacin de los recursos requeridos, as como de la identificacin d e los problemas concretos que se encuentra durante la aplicacin y el encontrarles solucin.

Evaluacin
La ltima fase es la de ez~alz~acin y consiste en la valoracin del impacto de las acciones realizadas. El diagnstico, la elaboracin del proyecto, la puesta en accin d e las herramientas del enfoque socioeconmico requiere de la ayuda de la alta gerencia o direccin, y de la puesta eii accin d e las herramientas de gestin y animacin de equipos.
Mtodo de Ishikawa (causa-efecto)

La importancia de utilizar este mtodo, con la finalidad de encontrar las causas del efecto o problema detectado en la fase de diagnstico, es considerar que no basta con identificar las evidencias de los problemas, sino ir en busca de las causas, con la finalidad de plantear soluciones en funcin de stas. En el Esquema 2 se puede observar que este diagrama permite clasificar las causas de dispersin y organizar las causas mutuas, en l se deben presentar y desglosar las ventajas y desventajas existentes en un determinado proceso productivo.
El diagrama causa-efecto busca las causas que originan problemas y consignan los resultados, 1 or ello, este tipo de diagramas pueden utilizarse para resolver cualquier tipo de problemas,

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presentndose como una gua para la accin completa (Cava11 y Zardet, 1999: 16). Esquema 2. Diagrama de causa y efecto de Ishikawa Causas Materiales Maquinaria

Efecto

hiPtodo

Mano de obra

Fuente: Kaouru Ishikawa, G u ~ de coiitrol rlc calidad, UNIPUB, Nueva York, p. 17.

Tambin es una tcnica de coiitrol de calidad que permite mejorar la productividad, en la cual se renen datos para realizar evaluaciones y anlisis sobre las fallas posibles que existan. Es un mtodo que nos faculta para comprender la situacin real, basndose en la relacin causa-efecto; a su vez, sirve para tener un control de procesos y una mejor orientacin sobre las medidas correctivas que se deben tomar. Existen tres modelos de coiistruccin de diagrama5 causa-efecto, los cuales varan segii el tipo de organizacin y disposiciii que adopte. Estos modelos son: Modelo d e anlisis d e las dispersiones: debemos preguntarnos por qu ocurre la dispersin de la caracterstica d e la calidad. La ventaja es que al desglosar las dispersiones ayuda a organizar y vincular los factores que las causan. La desventaja es q u e frecuei-itemeiite adopta la forti-ia de quieli lo construye y algunas veces no se cotisigiian causas menores. 131 este modelo se apoyaron las investigaciones presentadas en este trabajo sobre el problema crtico identificado en cada caso. Vocielo d e clasificacin segn el proceso cle produccin: el cuerpo principal del diagrama sigue el proceso d e produccin

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y va incorporando todo lo que influye sobre la calidad en cada etapa del proceso. S e puede presentar tambin como u n diagrama de lnea d e montaje, incqrporando las causas. Debemos recordar que la dispersin ocurre durante el proceso de produccin, por lo que es preciso recorrer cada una de las etapas del proceso para buscar las causas. La ventaja es que es fcil de construir y entender. Modelo de enumeracin de las causas: se hace una lista d e todas las causas posibles, stas deben organizarse en funcin d e la calidad del producto, poniendo de manifiesto la relacin de causa y efecto. La ventaja es que enumera todas las causas, por lo que no se omiten causas importantes. Cuantitativos versus cualitativos La mejor manera de dividir los modelos matemticos es entre aquellos en donde los smbolos principales significan nmeros contra cualquier otra representacin. En muchas situaciones, los aspectos numricos o cuantitativos de las componentes del problema son los ms importantes. Cuando se construye un modelo matemtico y se introducen smbolos para las constantes y las variables, las cuales en su mayor parte representan nmeros, se tiene lo q u e se conoce corno un modelo cuantitativo. Estos modelos son y han sido los ms tiles y comunes en las ciexicias administrativas, as como lo han sido en las ciencias fsicas y sociales. Sin embargo, en algunos problemas, el inters principal es sobre las cualidades o propiedades de los componentes del problema que no son numricas. Cuando se construye un modelo matemtico cuyos smbolos no significan nmeros se conoce como modelo cualitativo. Estos modelos cualitativos se utilizan cada vez ms, debido, principalmente, al cahnbio en la manera de organizar la informacin cualitativa (difcil de medir) como a la sistematizaciii que mejora el uso de los modelos cualitativos. Hasta ahora la teora cie conjuntos ha sido la mayor fuente de modelos cualitativos. En este trabajo nos enfocaremos slo a los mtodos cuantitativos, es decir, aquellos modelos que se construyen con base en relaciones numricas.

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Deterministas versus probabilsticos

A los modelos q u e se basan en las matemticas d e la estadstica y la probabilidad, esto es, q u e se oc .pan de las incertidumbres asociadas a las observaciones d e eventos reales, se les llama modelos probabilsticos. Por el contrario, modelos cuantitativos q u e no contienen consideraciones probabilsticas se llaman determinsticos. En estos ltimos, los factores considerados en los problemas se supone son cantidades exactas y determinadas.
Modelos d e confeccin versrrs modelos por encargo Estos trminos parecen demasiado familiares, pero son una buena forma d e describir la diferencia entre la clase de modelos cannicos que se encuentran en la literatura matemtica y aquellos q u e se coristruyen explcitamente para resolver un problema en particular. Se utiliza el trmino de confeccin para describir lo q u e en las escuelas se conoce como "tcnicos" en donde solamente se necesita sustituir los datos del problema para obtener u n resultado. Ejemplos d e este tipo son la frmula para encontrar la lnea d e regresin, la frmula para encontrar la desviaci~i estndar d e u n conjunto d e nmeros y muchos otros casos. Por otro lado, los modelos por encargo o hechos a la medida, son los q u e se construyen a partir de disciplinas bsicas de las matemticas, como son el lgebra o el clculo, debido a q u e no se pueden aplicar directamente las tcnicas estndares ya conocidas. Modelo descriptivo versus modelos d e optimizacin Esta forma de clasificar los modelos surge del propsito q u e se tenga para usar un modelo matemtico. Tambin es importante considerar el tipo y la calidad de la informacin con q u e se cuenta para construir u n modelo de una clase o d e la otra. E n ocasiones s e construye un modelo simplemente para poner de manifiesto algunas caractersticas del problema. En el campo de la toma d e decisiones, por ejemplo, es importante conocer las decisiones disponibles y cada una d e las consecuencias d e ellas. Estos rnodelos se llaman descriptivos, y tradicionalmente, sobre todo en administracin, 11an resultado ser los ms tiles. Por otra parte, u n modelo de optimizacin, es aqul q u e especficamente se disea para seleccionar

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entre varias alternativas, de acuerdo con algn criterio previamente establecido como parte del modelo. Cuando se resuelven este tipo de problemas, se obtiene la mejor alternativa, buscando esa solucin dentro de un conjunto de soluciones posibles. Modo anlitico versus modo numrico Esta forma de clasificacin se hace de acuerdo con el tipo d e solucin q u e se utiliza. Cuando se construye un modelo matemtico, ste est en forma simblica y por tanto, es susceptible d e ser maiiipulado matemticamente. Esto es lo que hacemos cuando se resuelve una ecuacin algebraica. Un modelo cuya utilidad se deriva d e aplicar los mtodos analticos de las matemticas a la estructura simblica del problema, se dice que est en modo analtico. Por otro lado, con el avance d e las computadoras digitales, cada vez se utilizan ms los modos numricos para la solucin de los problemas, gracias a la gran capacidad d e clculo y, por supuesto, a su mayor disponibilidad. Estos modelos operan en modo numrico, y cualquier solucin que se obtenga ser en forma numrica, y no en forma de ecuaciones, frmulas, o cualquier tipo de smbolos matemticos. Eri el modo numrico, todo se enfoca al proceso de cmputo, ya que ste debe estar formulado explcitamente para que pueda ser procesado. Es importa~iteaclarar que en un modo analtico tambin se obtienen resultados numricos, al sustituir el valor, o los valores, de alguna variable en la frmula analtica del modelo. Lo que los distingue a ambos es el paso de usar operaciones analticas por completo a usar un enfoque n ~ m r i c o desde el inicio. El clculo. Las matemticas del cambio Durante la poca del renacimiento, la humanidad tuvo la necesidad d e nuevas herramientas matemticas, las que se tenan hasta ese momento resultaron insuficientes para las necesidades d e u n mundo nuevo y ms dinmico. En este contexto, Newton y Leibniz inventaron el aparato matemtico para entender los problemas que involucran cantidades que cambian. El cambio y sus efectos son los aspectos ms importantes en muclios d e los problemas con los que se enfrentan los administradores. Hay que admitir que estos problemas no son difciles de contestar, si el nmero de variables es pequeo, una o dos; sin embargo, existen

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problenias en donde se hace necesaria una teciiica ins elaboracia para resolverlos.

Modelos d e optimizacin
Eri el inundo de la administracin de niiestros das, los inodelos ms coinuries son los descriptivos, que tiene que ver con la natiiraleza d e las ciencias adininistrativas. Tales modelos, corno ya se dijo antes, son imgenes d e uiia porcioii del niuiido real, los cuales permiten obtener coriclusiories que tienen sentido cuando se trasladan al mundo real. Muchos d e stos son suficientemente flexibles para probar d e entre varias alternativas disponibles, la ms adecuada, ya sea en fornia analtica o numrica. En general, el problema es encontrar, entre u11 conjunto de alternativas posibles, "la mejor", d e acuerdo con algiin criterio establecicio de aiitemaiio. Por ejemplo, si uno desea elegir qu accin producir el ms alto beneficio, es importante para esto teiier un mocielo el cual sea capaz d e decir cual ser el beneficio que se obtendr para cualquier accin que podamos tomar. Tales niodelos se pueden construir y hay muchas formas de ellos, pero todos comparten u n hecho comn, el criterio explcito para medir "lo mejor" y algunos medios para encontrar cul de las elecciones posibles es la mejor.

Programacin matemtica
La programacin inatemtica no coiisiste solamente eii mejorar ciertas tcnicas que se usan para resolver problemas cle tipo adniinistrativo, sitio que son, eii todo sentido, uiia forma nueva de aborclarlos. U n programa matemtico tiene tres ingredientes priricipales: u17 conjiinto d e variables de decisin, un conjurito d e restriccioiies, y iiria fu nciii-objetivo. Las variables d e decisiii soii aqullas en el problema cuyos valores son elegidos arbitrariamente y que toman los valores que segii el anlisis son los mejores posibles. Las restricciones son relacioiies entre las variables, generalnierile el1 forma de desigualdades, c l u e restririgrii en alguna maiiera los valores que pueden ser asignados a las variables de decisin. Por ltimo, una funcin-objetivo es una espresiii matemtica qiie involiicra algunas variables d e decisin (y 'ilgunas otras cantidades), cuyo valor depeiicle cle los valores d e las variables.

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Por ltimo, una solucin de un programa matemtico es un conjunto particular de variables de decisin, que satisfacen todas las restricciones. La solucin ptima es una solucin para la cual el valor calculado de la funcin-objetivo es el ms grande posible (o el ms pequeo). Un programa lineal es un programa matemtico en donde las restricciones y la funcin-objetivo iiivolucran a las variables de decisin en una forma matemtica lineal. Existe una distincin entre un programa lineal y la programacin lineal, la primera es un rnodelo matemtico que tiene una estructura definida, y el segundo es el nombre que se le da al proceso de acoplar un problema administrativo con el correspondiente programa lineal. En la programacin se trata de modelar una situacin administrativa real en trminos matemticos apropiados para su anlisis; en un amplio rango de problemas administrativos, el modelo se puede establecer en forma de un problem;: de programacin lineal (PL), que se resuelve por medio d e tcnicas como el mtodo simplex.

La simulacin es un mtodo matemtico que se utiliza para obtener un mejor entendimiento de ciertas situaciolies. Es un hecho que no todos los problemas se pueden resolver por niedios ai~alticos, o resultan demasiado caros para estar experimentando, o demasiado complicados para un tratamiento analtico (Singli:170). En estos casos se acude a los mtodos numricos. Originalmente el concepto se refera a una situacin en donde un problema difcil pero determinado, se resolva por medio de mtodos aleatorios. Los 6xitos que se han obtenido utilizando los mtodos d e simulacin para resolver problernas que no se haban resuelto hasta ese inomento, lian llevado a q u e el inters en estos mtodos sea cada vez mayor, tanto por parte d e los matemticos, como de los usuarios. En algunas situaciones de ecoi~oma y de administracin a veces sucede que las soluciories obtenidas por medios analticos, o bien son inalcanzables, o si no lo son, debido a la simplificacin del nod de lo analtico, las soluciones que se obtienen resultan de poco o ningn inters prctico.

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La mayor parte de la literatura sobre los mtodos d e simulacin en la administracin contiene ejemplos de las reas de produccin y de control de inventarios.

Conclusiones
Para llevar a cabo una eficiente aplicacin de los mtodos cualitativos y cuantitativos de la administracin de operaciones se necesita disponer de la informacin adecuada en el momento oportuno. El subsistema d e informacin capta los datos necesarios para el funcioriainiento de la empresa y los tra~'orma en informacin utilizable por los distintos niveles de la organizacin. Los mtodos cuantitativos realizan abstracciones conceptuales de 10s problemas que son representados mediante modelos mateinticos o de simulacin, a partir de cuyos resultados se obtienen conclusiones sobre la realidad, pero una de las posibles limitaciones es el reducir la realidad a datos cuantitativos cuando hay que ser conscientes de que los factores formalizados son slo una pequea parte de la informacin disponible y necesaria para una correcta toma d e decisiones. Lo anterior ha llevado a situaciones en donde se optimizan problemas parciales, sin considerar que la optimizacin de algn objetivo en ciertas ocasiones perjudica a otros. Los autores modernos son conscientes de estos problemas e intentan llegar a modelos ms globales. Los mtodos cuantitativos tienden a minimizar el efecto de los factores psicosociolgicos, cuando stos a veces resultan ser determinantes; sin embargo, reconocen la importancia de la experiencia emprica. Es importante aclarar que se debe tener un cambio de actitud sobre la funcil-i d e operaciones, porque, aunque los mtodos e instrumentos pueden ser importantes para mejorar el desempeo del sistema d e produccin, stos son un medio y no un fin en s mismos. En este trabajo se resalt la importancia de los riesgos que conlleva una visin estrecha y parcial de los problemas; es por eso que la problemtica clel sistema de operaciones fue nuestro objeto d e esturlio con una visin actual del enfoque d e sistemas. Por ltimo, el factor bsico para el triunfo en la batalla competitiva es la inversin en gestin, es decir, mejorar los sistemas productivos, aplicar nuevos mtodos de direcciri, planificaciri y control d e ope-

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raciones, trabajo en equipo, gestin integrada y especial atencin al factor humano.

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