Libro: Atraer, gestionar y retener El Capital Humano. Cumplir lo prometido. Autores: B. Friedman; J. Hatch; David M. Walker Editorial: Paids.

(2000)

Los autores parten de la idea de que las personas son el principal activo que tienen las empresas; y de que se debe superar el concepto de recursos humanos por la de capital humano. Los estudios a nivel global demuestran que la tendencia generalizada parece ser la cada vez mayor cualificacin de los puestos de empleo. Una vez que se ha comprendido que la inversin en capital humano produce mayores beneficios financieros a largo plazo, slo resta averiguar cmo obtener estos beneficios. La firma Arthur Andersen ha creado una herramienta que pretende facilitar la valoracin del capital humano a los directivos de empresas y organizaciones. Se trata del Proceso de Valoracin del Capital Humano. Es un mtodo holstico con dos dimensiones de igual importancia: cinco fases y cinco reas (tiempo y espacio). Este mtodo permitir valorar, por un lado, el ajuste de los planes de recursos humanos a la estrategia de la empresa, y, por el otro, el coste y valor de las inversiones en capital humano.

Introduccin. Las personas son nuestro principal activo. Estas palabras, que suenan huecas, se distancian de la realidad. De ellas, a comienzos de los noventa, Peter Drucker dijo: es una frase hecha y raya en la mentira. La distancia entre las palabras y los hechos ha amargado a ms de un empleado y provocado el ataque de los medios de comunicacin. Segn los autores, el problema no es que las empresas no valoran a su personal; es que no saben cmo hacerlo; no han encontrado una forma fiable de medir su valor ni de revalorizarlo con una mejor gestin. Esto no atae solamente al departamento de recursos humanos, sino a todos los directivos. El lema en Arthur Andersen es: comprendemos el valor de las personas; ellos la consideran la fuente de sus ventajas competitivas. El mensaje de este libro pretende ser sencillo: para poder valorar a su personal, las empresas deben superar la idea de recursos humanos y pasar al concepto de capital humano. El trmino recurso implica la idea de algo que esta disponible para su utilizacin, en un pozo que nunca se seca. El trmino capital hace referencia a lo que gana o pierde valor dependiendo de cunto y cmo se invierta en l. El concepto de capital humano (desde Adam Smith, pasando por Marx, hasta Theodore Schultz, premio Nobel de Economa) ha ido evolucionando y madurando, y en las ltimas dcadas se ha llegado a comprobar que las inversiones en capital humano generan mayor valor para los accionistas. A nivel global, los pases corren el riesgo de sufrir una crisis financiera repentina y el aumento del desempleo. Segn los autores, la situacin actual de los Estados Unidos es a la que el resto del mundo aspira, pas en el que, como todo indica, los puestos laborales ofrecidos tendern a ser cada vez ms cualificados. Y aunque las condiciones en los distintos pases sean diferentes, todos requieren la misma atencin a lo fundamental: capital humano. Aceptando que la inversin en capital humano genera beneficios para las empresas, el problema es cmo hacer estas inversiones y cmo medir su retorno. A continuacin se presenta una herramienta que puede ayudar a estos fines. : Trade mark significa marca registrada.

1) Valoracin del Capital Humano. El modelo de cinco al cuadrado. Poseer un sistema para gestionar el capital humano es mucho ms que disponer de un presupuesto y un departamento de recursos humanos. Para muchos presidentes de empresas los directores de los departamentos de recursos humanos no son ms que meros funcionarios, y los programas aplicados por stos ltimos les resultan gastos extras. Contrariamente, las organizaciones ms avanzadas aceptan que la funcin de recursos humanos debe estar ms estrechamente ligada a la estrategia. La pregunta pertinente en estas situaciones es: qu hacer para aumentar el valor del capital humano en la organizacin? Arthur Andersen ha desarrollado una nueva tcnica para la gestin del capital humano. Se llama Valoracin del Capital Humano (VCH), que servir a las empresas para mejorar los retornos de sus inversiones en los empleados. Con este mtodo las empresas podrn medir con ms facilidad el valor de sus polticas sobre capital humano y vincularlas ms estrechamente con los objetivos estratgicos. El mtodo se basa en una matriz de cinco columnas por cinco filas (5) que constituyen dos dimensiones de igual importancia: fases y reas, o sea, tiempo y espacio. Desarrollando fase por fase en cada una de las reas se podr abarcar todos los aspectos a tener en cuenta en la gestin del capital humano. Las cinco fases de la valoracin del capital humano: 1) Clarificacin: se aclara y confirma la direccin o estrategia general de negocio en el sentido ms amplio del trmino; se consideran los objetivos de la empresa, su cultura y valores y su filosofa de direccin, y luego se sopesan las repercusiones sobre el capital humano. 2) Evaluacin: deriva de la anterior; en esta fase se calcula el coste de la inversin en capital humano de la empresa y el valor que los empleados atribuyen a esa inversin; adems, en esta fase se valora el ajuste entre estrategia y operaciones. 3) Diseo: se empiezan a elaborar los programas que van a permitir obtener mayores beneficios del capital humano. Es el momento de la creatividad y se trabaja con la ayuda de asesores externos. 4) Implantacin: la empresa pone en marcha los programas propuestos. Es el momento de los hechos. 5) Seguimiento: se contrasta el nuevo sistema con la estrategia. La empresa comprueba si est produciendo los cambios esperados. Si las cosas no estn yendo como se haban planteado, la empresa podr localizar el problema con precisin. Las cinco reas de la gestin del capital humano. 1) El reclutamiento, la retencin y la jubilacin. 2) Compensacin y gestin del desempeo. 3) El desarrollo de la carrera, la planificacin de sucesiones y la formacin. 4) La estructura de organizacin. 5) Facilitadores del capital humano: son las medidas que se adoptan para asegurar la conformidad con las disposiciones legales vigentes, las relaciones laborales e industriales, la comunicacin interna y los flujos de informacin. Como las caras de un diamante, estas reas cambiarn de color dependiendo de cmo se las mire. As, el proceso de clarificacin ayudar a la empresa a ver a todas ellas como prolongaciones de la estrategia. Segn la experiencia de los autores en Andersen, las empresas deben pasar por todas las fases y gestionar ciertos elementos, y que estas fases y elementos, se llamen como se llamen, deben estar coordinados, esto es,

las fases y los factores que conforman las reas deben ser integrados, multiplicando as los pasos, de ah el nombre de la matriz.

Proceso de Valoracin del Capital Humano

Fase I Clarificar
Reclutamiento retencin y jubilacin Compensacin y gestin del desmpeo Desarrollo de carrera, planificacin de sucesiones y formacin Estructura organizacional 1

Fase II Evaluar
1

Fase III Disear

1

Fase IV Implantar
1

Fase V Seguir
1

Facilitadores del capital humano

2) Fase I: Clarificacin. Repercusin de la estrategia sobre el personal. En esta fase los directivos revisan sus polticas y prcticas de capital humano para asegurar que encajan con la estrategia y cultura generales de la organizacin. Tradicionalmente, en las grandes empresas, la planificacin estratgica y los temas de personal han pertenecido a mundos diferentes. Generalmente, esta desconexin entre recursos humanos y planificacin frena el progreso, y en el peor de los casos lo torna imposible. Esto se debe a que planificacin y recursos humanos estn indisolublemente unidos. De ah que la primera fase del modelo VCH proponga una consideracin detenida de la estrategia actual de la organizacin y de sus repercusiones. El objetivo de esta fase es evaluar el contexto de la empresa y los temas de recursos humanos (aunar dos mundos: el de la estrategia y el personal) y poner en marcha una campaa de comunicacin para implicar a la totalidad del personal. Para implementar esta fase, en la que se pretende que participen todos los empleados a travs de sus opiniones, se utilizan encuestas y entrevistas personales. Es necesario recordar que el modelo presentado es una lista de control muy general en la que se pueden basar los directivos; no constituye un mtodo rgido. 1- Clarificacin del reclutamiento, la retencin y la jubilacin . Los directivos deben valorar cmo va a afectar la estrategia a los movimientos de entrada y salida de personal y, sobre todo, a la retencin de las personas claves. Algunas de las cuestiones que se pueden plantear respecto de las estrategias: Reclutamiento: Cul es el sistema actual de reclutamiento de la empresa? Es el adecuado? Cuntas vacantes existen y en qu puestos? Cunto tiempo tardar la

empresa en reclutar el personal que necesita? Cmo se realiza y realizar el reclutamiento de nuevo personal? Aporta el nuevo personal las competencias y cualificaciones que se necesitan? Retencin: Qu actuacin se lleva actualmente para la retencin de empleados? Ser ms fcil retener al personal clave con la nueva estrategia? Se les ha pedido opinin sobre sta? Jubilacin: Es la adecuada la poltica actual a la evolucin del mercado en cuanto a tendencia demogrfica, fuerza laboral disponible, composicin de sta, disposiciones legales y mercados prximos? Es flexible? De qu forma la nueva estrategia influir en la poltica de jubilacin? 2- Clarificacin de la gestin del desempeo y de la compensacin. Gestin del desempeo: Cul es el estatus actual de la gestin del desempeo en la empresa? Es efectiva? Propone la nueva estrategia incentivos a la productividad distintos de los salariales? Introducir algn cambio en la forma de gestionar el desempeo? Etc. Compensacin: Cmo es el sistema de compensacin de la empresa? Va ligado a la estrategia de la empresa? Funciona adecuadamente o podra ser mejorado? Cmo perciben el plan salarial los empleados de todos los niveles? Est relacionado el salario con el desempeo individual en el caso de los empleados? Y en el de los directivos? 3- Clarificacin del desarrollo de carrera, la planificacin de sucesiones y la formacin. Desarrollo de carrera: Cmo es el sistema actual de desarrollo de carrera? Funciona bien o podra ser mejorado? Supondr la nueva estrategia algn cambio en las lneas de reporte de la organizacin? Etc. Planes de sucesin: Cul es el sistema actual de la empresa para planificar sucesiones? Existen planes de sucesin para todos los puestos claves de la empresa y para los puestos crticos por su especializacin? Existen planes de emergencia para reemplazar los puestos en caso de dimisin repentina, enfermedad o muerte? Etc. Formacin: Qu ambiente se respira en la empresa respecto a la inversin en formacin? Cmo se establecen las necesidades individuales de formacin? Opinan los directivos y los empleados que los planes de formacin responden a sus necesidades? 4- Clarificacin de la estructura de la organizacin . Externalizacin / integracin: En qu proporcin se utilizan actualmente los proveedores de servicios de apoyo internos y externos? Es satisfactoria esa proporcin para directivos y empleados? Introducir algn cambio la nueva estrategia en esa relacin? En qu reas? Se acerca o se aleja la empresa del modelo de empresa virtual que externaliza la mayora de sus servicios? Eficiencia de la funcin de recursos humanos : Con cunto personal cuenta el departamento de recursos humanos de la empresa? Qu nivel de eficiencia le atribuyen directivos y empleados? Le afectar de alguna forma la nueva estrategia? Estn claras en la empresa las funciones del departamento? 5- Clarificacin de los facilitadores de los recursos humanos . Cumplimiento legal o contable : Cul es el perfil de la empresa en cuanto a cumplimiento de la normativa legal sobre capital humano? Cmo se percibe el historial de la empresa en ese punto, dentro (directivos y empleados) y fuera de ella (accionistas, clientes, otros empleados)? Sern menores o mayores los riesgos en este campo con la estrategia? Cmo tiene previsto la direccin gestionar esos cambios?

Relaciones laborales e industriales: Cul es la situacin de las relaciones industriales y laborales de la empresa? Cambiar la nueva estrategia ese estado de cosas? Etc. Comunicacin interna: Se fomenta la comunicacin en la empresa actualmente? Cmo perciben los directivos y empleados la eficacia e integridad de la cultura de comunicacin de la empresa? De qu forma va a afectar la nueva estrategia a la comunicacin interna? Etc. Sistemas de informacin de capital humano y otros sistemas : Con qu tecnologa de informacin cuentan los directivos de capital humano? Tendr algn efecto la nueva estrategia sobre ese sistema de informacin? Cmo se puede utilizar el sistema de informacin para soportar la nueva estrategia? Etc. 3) Fase II: Evaluacin. Cmo medir el ajuste, coste y valor de los programas de gestin En esta fase el objetivo es obtener un anlisis pormenorizado de los elementos especficos del capital humano de una organizacin. En la fase anterior se obtuvo una visin macro. La fase de evaluacin supone un anlisis micro del ajuste exacto de cada programa a la estrategia, y un clculo preciso de los costes en relacin con su valor esperado. Con respecto al ajuste, conviene tomar como punto de partida los resultados obtenidos en cada una de las reas durante la clarificacin. En la fase de evaluacin se contina con las entrevistas pero esta vez centrndolas en los costes, y las personas claves a entrevistar sern los directivos de recursos humanos, los directores funcionales y el equipo financiero. Para analizar los costes de un programa de capital humano los directivos deben exigir la mxima minuciosidad a los analistas, y se deben incluir los costes directos (proveedores externos y sistemas informticos, as como los costos fijos y variables), los costes indirectos generados y los costes de oportunidad (como el tiempo que los empleados pasan fuera de sus puestos de trabajo a causa del programa o el tiempo que los directivos emplean para que el programa funcione). En complemento de la medicin de los costes, se deben analizar los beneficios obtenidos como valor aadido al capital humano. Esto significa tener en cuenta: la remuneracin sobre el rendimiento individual; los beneficios sociales sobre la retencin y la motivacin; la formacin sobre la productividad; la revisin del desempeo sobre el desarrollo de carrera y la planificacin de sucesiones; los planes de asistencia al empleado sobre la rotacin de personal. Andersen ha desarrollo una herramienta que puede ser til a los fines de la fase de evaluacin: la matriz Ajuste-Coste-Valor. Cada actividad o programa puede ser situado dentro de la matriz, presentando grficamente todos los resultados, y obtener as una visin general del capital humano de la empresa. Matriz Ajuste-Costo-Valor
Alto ajuste estratgico

Mejorar la relacin coste-valor Coste superior al valor Reemplazar o eliminar

Mantener y mejorar

2 1

3 4
Ajustar a la estrategia

Valor superior al coste

Bajo ajuste estratgico

Si uno de los programas (aparece en cuadrante 1) tiene un bajo ajuste a la estrategia y un alto coste en relacin con el valor esperado, la accin correspondiente ser reemplazarlo o eliminarlo. Si el programa o actividad (aparece en el cuadrante 2) posee un alto ajuste estratgico y un alto coste, la accin correspondiente ser la de mejorar la relacin coste/valor. Si (aparece en el cuadrante 3) tiene un alto ajuste estratgico y un valor superior al coste, corresponde la accin de mantener y mejorar. Y por ltimo, si (aparece en el cuadrante 4) posee un bajo ajuste estratgico y un bajo coste en relacin al valor, corresponde ajustar a la estrategia. As, la manera de proceder en cada una de las reas sera la siguiente: de acuerdo con los resultados obtenidos en la fase de clarificacin, determinar cmo encajan, o se ajustan con la estrategia de la empresa los programas, planes y/o actividades; cules son los costes, y cmo se los considera en relacin al valor. A partir de esto, marcar el ajuste (alto o bajo) y la ratio diferencia coste/valor (alto o bajo) de los planes, actividades y/o programas. Ser capaz de valorar el ajuste, coste y valor de los programas de capital humano es una forma de adquirir a la vez la visin del cuadro general del capital humano de una empresa y, lo que es igual de importante, tambin todo lo que contiene. 4) Fase III: Diseo. Cmo elaborar programas de gestin del capital humano Tras la clarificacin y la evaluacin, los directivos tendrn una idea clara de qu tipo de mejoras necesitan. Puede que la fase de diseo sea la ms difcil del proceso de gestin del capital humano, y no puede ser llevada adelante por un consultor externo, debe ser obra del personal de la empresa. El proceso del diseo debe realizarse por pasos, que son aproximadamente doce, a lo largo de los cuales sern abordadas las cinco reas. Los siguientes, deben tomarse como gua de referencia; la flexibilidad es la regla, esto quiere decir que cada empresa los adaptar a su caso concreto. Paso 1. La empresa nombra un comit directivo . El comit debera ser nombrado por la alta direccin, fundamentalmente entre sus propios miembros, e ir evolucionando de forma natural segn lo vaya necesitando la empresa. La misin del equipo ser marcar las lneas generales, conforme a las conclusiones de los trabajos sobre Ajuste-Coste-Valor, adems de patrocinar su puesta en marcha. Paso 2. El comit directivo valora la necesidad y la disposicin al cambio. Este paso consiste en responder a las preguntas: Por qu se crea el nuevo programa? Est preparada la empresa para ello? Necesita la empresa un nuevo plan? (esta ltima pregunta es vlida para cada una de la reas). Todas las respuestas deben estar contrastadas con la informacin obtenida en la fase anterior. Paso 3. El comit directivo marca unos objetivos.

Los objetivos deben centrarse en las necesidades especficas. Hay que resistir el impulso de modificar o eliminar programa que funcionan bien. El punto fundamental de este paso es muy sencillo: Qu es lo que se pretende con el nuevo programa? Los objetivos deben plantearse para cada una de las reas. Paso 4. El comit directivo concreta los destinatarios del plan. Este paso consiste en preguntase a quin va destinado el nuevo programa. Paso 5. El comit directivo selecciona el equipo de diseo. A partir de este paso la parte activa del comit directivo ha concluido. De ahora en adelante se limitar a supervisar, pasando la antorcha al equipo de diseo interno. El trabajo de este equipo consiste en asistir a un nmero determinado de reuniones estructuradas para alcanzar unos objetivos establecidos, en un tiempo limitado, normalmente seis meses, con una reunin por mes. Segn los autores, y sobre la base de sus experiencias personales, para que un equipo cumpla su misin se deben cubrir los siguientes mnimos: reunin 1, confirmar el enfoque; reunin 2, valorar el actual estado de las cosas; reunin 3, pergear el futuro; reunin 4, elaborar el nuevo programa; reunin 5, preparar el informe y el anlisis de los costes; reunin 6, presentar el informe al comit directivo. La seleccin de los integrantes del equipo estar determinada por las reas afectadas por los programas a implementar; as mismo, se debe procurar que los integrantes posean capacidad de trabajo en equipo y que se comprometan a asistir a todas las reuniones de equipo. Los seis pasos que siguen constituyen las reuniones en cuestin. Paso 6. El equipo de diseo confirma el enfoque y elabora un plan de comunicacin. Esta reunin es absolutamente crtica, sus consecuencias se extienden mucho ms all de la ocasin; en ella el equipo estudia los parmetros y lneas del comit directivo. Se establecen las relaciones de trabajo entre los miembros del equipo, y comienza el proceso de negociacin entre unos y otros: se delimitan las reglas de trabajo y se asignan papeles individuales. Por otro lado, es el momento de crear un subcomit que defina la estrategia de comunicacin; este es el mismo que al final del trabajo ser el encargado de comunicar el plan final. Paso 7. El equipo de diseo valora el actual estado de las cosas . Es un ejercicio de diagnstico. En esta reunin los miembros del equipo valoran las dos fuerzas claves que hay detrs del proceso de diseo: la disposicin al cambio de la empresa y el funcionamiento actual del programa que se va a cambiar. Paso 8. El equipo de diseo anticipa el futuro estado de cosas . El equipo extiende su visin ms all, apoyndose en las conclusiones e ideas generadas al valorar la situacin actual. Se analiza dnde est ahora la empresa y dnde debera estar, y en consecuencia, qu se necesita para recorrer dicho trecho. A partir de la visin colectiva de futuro se estudia cmo preparar los cambios propuestos, cmo superar las deficiencias y cunto tiempo tomar. Paso 9. El equipo de diseo elabora el nuevo programa. En los pasos anteriores se resolvieron cuestiones como: por qu se est preparando el programa, a quin va dirigido y cmo se medir su xito. Este paso versa acerca del qu, o sea, del programa mismo. Los siguientes son algunos de los aspectos importantes a tener en cuenta a la hora de crear cualquier programa: cmo se va a

medir el desempeo del plan; definicin de los principales trminos utilizados en el plan; duracin del plan; estructura del plan.

Paso 10. El equipo de diseo prepara su informe y anlisis de costes. El objetivo de esta reunin es conseguir un programa que tenga sentido para la empresa desde el punto de vista del negocio y el mejor encaje posible en su estrategia. Paso 11. El equipo de diseo presenta su informe al comit directivo. La presentacin debe crear en el comit directivo la conviccin de que el nuevo plan apoya los objetivos de la empresa, va a mejorar la productividad individual y va generar un retorno sobre la inversin. En caso contrario, el comit directivo puede solicitar modificaciones. Paso 12. El comit directivo aprueba / enmienda / publica el informe del equipo de diseo. Es el paso donde el nuevo plan se aprueba. Se debe informar a todos los afectados, no slo a los empleados, sino tambin a los inversionistas y otros implicados. A partir de aqu, el plan est listo para su implantacin. 5) Fase IV: Implantacin. Cmo conseguir que funcionen los programas de gestin del capital humano De esta fase depende el xito o el fracaso; a su vez, cada decisin tomada al principio, en las anteriores fases, elimina un posible problema en este paso. Esta es una de las constantes a lo largo de todo el proceso. Segn una investigacin de David Nadler, la mayora de las iniciativas de cambio fracasan por una incorrecta implantacin. Para facilitar la tarea de esta fase, los autores presentan una serie de herramientas que, al igual que con los doce pasos de la fase anterior, deben ser tomadas como puntos de referencia; no hay que usarlas secuencialmente y algunas de ellas no se limitan al proceso de implantacin (tal es el caso de la comunicacin de un nuevo plan, que comienza antes de la fase de implantacin y contina mucho despus de que sta haya finalizado). Cada empresa deber utilizar su propio sistema. Herramienta 1. El coordinador: Es importante que todos los planes, del rea que fueren, tengan un coordinador, alguien que lo conozca bien y que se responsabilice de su implantacin. Herramienta 2. El programa piloto: Cualquiera que sea el mtodo de pilotaje que se elija, siempre ser un buen medio para resolver problemas en el momento de aparicin. Cuando todas las cuestiones que vayan apareciendo se hayan resuelto, entonces se podr generalizar su aplicacin. Herramienta 3. La formacin: Resulta que a veces los directivos y administradores necesitan algn tipo de formacin: por qu se pone en marcha el trabajo y cmo funciona. Se pueden utilizar los medios de la empresa o recurrir a ayuda externa. Herramienta 4. La poltica y los procesos: Cualquier plan que se vaya a lanzar estar relacionado con otros planes de la empresa; y aunque algunas de estas relaciones pueden haber sido previstas durante el diseo, otras pueden haber sido dejadas al azar. Lo ptimo es que los directivos que se encarguen de la implantacin prevean algunas de ellas. Herramienta 5. El feedback: Se trata de la evaluacin del programa por parte de los empleados y personal afectados por l. Es la devolucin. Se debera animar a todos los empleados a presentar sus ideas sobre el programa y a hacer propuestas de actuacin. Herramienta 6. La documentacin: Existe la posibilidad de ir registrando por escrito los hechos ms importantes de la puesta en marcha del programa. Adems, parte de este registro ya debera existir cuando se inici la fase de diseo. Esta documentacin ser de gran ayuda durante el seguimiento.

Herramienta infinita. La comunicacin: La puesta en marcha de cualquier programa de capital humano exige comunicarlo por los canales habituales: reuniones informativas; visitas o intercambios de ejecutivos ; comunicados de la direccin ; giras de la direccin por las diferentes unidades ; reuniones individuales; publicaciones internas; reuniones con el personal; grupos de trabajos. 6) Fase V: Seguimiento. Cmo hacer el seguimiento estratgico de los programas de gestin del capital humano El seguimiento no es slo una actitud, consta de una serie de actos, y se realiza en el curso de las operaciones. Para comprobar si un programa de capital humano funciona hay que valorarlo con respecto a los objetivos iniciales que se deban conseguir . El seguimiento debe ser realizado de forma regular y permanente. Cualquier problema o carencia que surja debera ser puesto de manifiesto en las instancias correspondientes. Debera existir un canal para la circulacin de estos informes; tras cada comunicacin de un problema, debera realizarse una investigacin de sus causas y corregirlo tan pronto como sea posible. Hay que considerar uno de los puntos ms importantes: el seguimiento del ajuste estratgico. Este punto gira en torno a tres tipos de integracin: externa, interna, institucional. En opinin de los autores, la primera es la ms importante durante el seguimiento, ya que se trata de la vinculacin entre los programas de capital humano y la estrategia de la empresa. 7) Evaluacin del ajuste del capital humano. Este captulo trata de responder a la pregunta: cmo pueden determinar las organizaciones el ajuste de sus programas de capital humano a la estrategia? La conexin entre los programas de capital humano y la estrategia de la empresa contiene cuatro tipos de relaciones: administrativas, puramente operativas; unidireccionales; bidireccionales; integradoras. A estas conexiones, los autores, prefieren denominarlas enlaces. El enlace entre los programas del capital humano y la estrategia es la relacin ms bsica; sin l no puede haber ajuste estratgico. Para entender este ajuste hay que comprender los procesos a travs de los cuales se establece dicha conexin. En Arthur Andersen se han identificado dos tipos bsicos de procesos: los funcionales (conocer el mercado y los clientes, elaborar una visin y una estrategia, disear productos y servicios, producir y distribuir productos y servicios, facturar y servir a los clientes), por un lado; y los de gestin y apoyo (desarrollar y gestionar los recursos humanos, gestionar la informacin, gestionar recursos financieros y fsicos, gestionar relaciones externas, gestionar la mejora y el cambio), por otro. Para desarrollar el valor del capital humano hay que tener algn tipo de conocimiento de estos procesos bsicos, de los que cabe resaltar tres: visin, personal y cambio. El enlace unidireccional se da cuando los programas de gestin y apoyo se limitan a reflejar la estrategia. Los procesos son los siguientes: elabora y gestiona la estrategia de recursos humanos; traslada la estrategia al nivel operativo; gestiona la accin personal; desarrolla y forma a los empleados; gestiona el desempeo de los empleados, su compensacin y reconocimiento; procura el bienestar y satisfaccin laboral del personal; asegura la implicacin del personal; disea sistemas de informacin de recursos humanos.

El enlace bidireccional es mejor que el anterior, ya que se dan relaciones recprocas e interdependencia entre recursos humanos y estrategia. Se pueden ver con ms detalle los posibles subprocesos que enlazan con la estrategia. El enlace integrador es el mejor, con integracin dinmica y frecuente entre las partes, consideradas como iguales. Aqu, la estrategia influye en los programas y viceversa. A los gestores se les pide sobre todo que gestionen la mejora y el cambio de los programas de capital humano. Para conseguir una integracin dinmica completa entre los programas de recursos humanos y la estrategia de la empresa, Andersen aconseja: medir el rendimiento de la organizacin, evaluando la calidad , los costes y la productividad, entre otros factores; evaluar la calidad a partir del desempeo externo e interno; mejorar los procesos y sistemas, consiguiendo la participacin voluntaria del personal; implantar los cambios necesarios; comparar el rendimiento del capital humano, considerando el ajuste estratgico, las mejores prcticas y el mercado. 8) Evaluacin del coste del capital humano. Muchos de los costes del capital humano son costes encubiertos, y son los que generalmente socavan la productividad de las formas menos imaginables. Hay que sacar a la luz estos costes ocultos, lo que permitir, adems, abrir nuevas perspectivas sobre el negocio. Analizndolos junto con el ajuste y el valor, las empresas pueden saber si necesitan eliminar, mantener o mejorar sus programas y si es necesario algn ajuste estratgico. Evaluando el coste, se puede obtener la rentabilidad de la inversin en capital humano. El primer paso sera deducir los costes reales de cada programa; y luego, mediante la ayuda de la matriz Ajuste-Coste-Valor, valorar la rentabilidad. Por otro lado, la naturaleza del capital humano puede ser cuantificada cada vez ms precisin a partir de la teora de costes. 9) Medicin del valor del capital humano. Este es uno de los retos permanentes que deben afrontar los ejecutivos que intentan materializar todo el valor del capital humano que gestionan. A partir de las opiniones de los empleados se puede obtener una idea bastante aproximada del valor de un programa de capital humano. Es por esta razn que el sondeo de las opiniones de los empleados durante la fase de clarificacin resulta tan til. Presentando los resultados obtenidos en la matriz Ajuste-Coste-Valor, se puede obtener un ndice de cada programa. Pero ms all de las opiniones, surge una pregunta ineludible: resulta rentable invertir en capital humano?; y si as es, se puede cuantificar el beneficio? A nivel macroeconmico la respuesta a la primera pregunta es afirmativa. La experiencia acumulada en Andersen, por parte de los autores, confirma que las inversiones en capital humano conducen, en el largo plazo, a una mejora de los resultados financieros de la empresa. A la hora de cuantificar el beneficio se torna indispensable desarrollar herramientas para tal propsito, las que, a su vez, ayudarn a tener un mejor control de las inversiones y beneficios de los procesos de gestin del capital humano. Una de estas herramientas puede ser la comparacin de los programas de capital humano con los de otras empresas. De todas maneras, la cuestin de fondo es la siguiente: se puede considerar al capital humano como activo cuantificable? Por el momento, algunas empresas llevan la contabilidad de sus activos humanos fuera de balance. Pero esto ya constituye el inicio de un largo camino por recorrer.