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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

PR

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP

DANIEL GUEIBER

A CONTRIBUIO DE FERRAMENTAS E PRTICAS DE GESTO DA QUALIDADE, TECNOLOGIA E CONHECIMENTO PARA A EVOLUO DO NVEL DE MATURIDADE DO PROCESSO DE DISTRIBUIO DE ENERGIA ELTRICA NO BRASIL - A PERCEPO DO CLIENTE E DO GESTOR DO PROCESSO

PONTA GROSSA DEZEMBRO 2009

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

PR

DANIEL GUEIBER

A CONTRIBUIO DE FERRAMENTAS E PRTICAS DE GESTO DA QUALIDADE, TECNOLOGIA E CONHECIMENTO PARA A EVOLUO DO NVEL DE MATURIDADE DO PROCESSO DE DISTRIBUIO DE ENERGIA ELTRICA NO BRASIL - A PERCEPO DO CLIENTE E DO GESTOR DO PROCESSO.

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, da Gerncia de Pesquisa e PsGraduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Dr. Cezar Augusto Romano

PONTA GROSSA DEZEMBRO - 2009

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minha esposa Simone e aos meus filhos Daniele e Tiago, pelo incentivo, apoio, idias e apoio incondicional em todos os momentos. A meus pais e irmos que estiveram presentes nos passos para esta longa caminhada.

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AGRADECIMENTOS

A Deus por permitir a minha existncia e a realizao deste trabalho Aos gestores da distribuidora e da UTFPR pela oportunidade. Ao professor Joo Luiz Kovaleski, Coordenador do PPGEP da UTFPR pela oportunidade, postura de educador e incentivador da aplicao da pesquisa na empresa. Aos professores da UTFPR Isaura, Romano, Kovaleski, Scandelari, Francisco, Frasson, Simone, Dlcio, Hlio e Pilatti pelas sugestes, dedicao e convivncia em sala de aula. Aos colegas e do colaboradores do curso de mestrado do PPGEP da UTFPR pela convivncia e troca de informaes, alm da amizade. Ao professor orientador, Cezar Augusto Romano, Dr. pela clareza, objetividade e excelncia em suas orientaes. Aos meus amigos e colegas da empresa pelo incentivo, sugestes e colaborao nas respostas das pesquisas e entre estes em especial ao Altamiro, Ubirajara, Tiago e Rafael que, alm disto, tambm auxiliaram na conduo da rotina do dia a dia neste perodo. Aos membros da Banca Examinadora, pelos questionamentos e sugestes.

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Com a sabedoria edifica-se a casa e com a inteligncia ela se firma; pelo conhecimento se enchero as cmaras de toda sorte de bens preciosos e deleitveis. Mais poder tem o sbio do que o forte e o homem de conhecimento mais do que o robusto. Provrbio de Salomo

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RESUMO
GUEIBER, Daniel. A contribuio de ferramentas e prticas de gesto da qualidade, tecnologia e conhecimento para a evoluo do nvel de maturidade do processo de distribuio de energia eltrica no Brasil: a percepo do cliente e do gestor do processo. 2009. 244 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2009. O atual cenrio mundial determina que os processos realizados pelas empresas ocorram em nveis de excelncia e com a busca permanente pela melhoria contnua. Nesta situao fundamental que seja verificada a utilizao de ferramentas e prticas de gesto da qualidade, conhecimento e tecnologia no desenvolvimento dos mesmos. Com o objetivo de se verificar a efetiva aplicao destas ferramentas, neste trabalho foram confrontadas as percepes, tanto dos clientes que recebem os produtos e servios, quanto dos gestores que realizam a gesto dos processos. Para o desenvolvimento da pesquisa foi utilizado um processo especfico, a distribuio de energia eltrica, a qual tem como base um modelo internacional adaptado para a realidade brasileira, com referencial competitivo baseado na regulao realizada pela ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica. Para tanto foram utilizadas duas pesquisas: a do prmio IASC ndice ANEEL de Satisfao do Cliente e outra realizada com os gestores, em que foi utilizado instrumento baseado nos critrios do PNQ Prmio Nacional da Qualidade. A primeira pesquisa avaliou a percepo do cliente, abrangendo os resultados da pesquisa ANEEL realizada no territrio brasileiro. A segunda pesquisa avaliou o potencial das ferramentas, utilizando uma populao de gestores e especialistas, empregados de uma distribuidora do centro sul do Brasil, empresa participante da pesquisa e vencedora do Prmio IASC na regio de atuao em trs edies. O modelo utilizado para avaliao de aplicao de prticas e ferramentas foi elaborado com base nos critrios do PNQ - Prmio Nacional da Qualidade e verificou em cada uma das etapas o atendimento dos requisitos da ISO9001:2000 e CMMI Capability Maturity Model Integration, buscando verificar a maturidade do processo. Este instrumento permitiu a visualizao de lacunas, tanto na percepo do cliente quanto dos gestores. As ferramentas e prticas para preenchimento destas lacunas foram obtidas atravs do instrumento construdo em atendimento aos requisitos da ISO9001 e CMMI e indicadas para cada uma das fases do processo. Este confronto apresentou forte correlao entre as lacunas percebidas e o potencial de melhoria apresentado pelas mesmas, atendendo tanto ao objetivo de verificar a aplicao de ferramentas, bem como de indicar aquelas capazes de contribuir para a melhoria do processo.

Palavras-chave: Distribuio de Energia, Gesto da Qualidade, Gesto do Conhecimento, Gesto da Tecnologia, Maturidade de Processos

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ABSTRACT
GUEIBER, Daniel. The contribution of tools and management practices of quality, technology and knowledge for the development of process maturity level of electrical energy distribution in Brazil: perception of the customer and process manager 2009. 244 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Curso de PsGraduao em Engenharia de Produo, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2009. The current world scenario determines that the procedures carried out by undertakings occur at levels of excellence and with the permanent search for continuous improvement. In this situation it is crucial that is verified using tools and quality management practices, knowledge and technology in development. With the purpose to verify the effective application of these tools, this work were confronted the customer perceptions, who receiving the products and services, as the managers who make the management of processes. Search for the development of a specific procedure was used, the distribution of electrical energy, which is based on a model international adapted for Brazilian reality, with competitive referential held by ANEEL National Electrical Energy Agency. So two searches: the IASC Index ANEEL of Customer Satisfaction Customers, and another held with managers, which was used instrument based on criteria of PNQ National Quality Award. The first survey assessed the customer perception, covering the search results in Brazilian territory. The second survey assessed the potential of tools, using a population of managers and specialists, a distributor of Centre South Brazil, enterprise search and winning participant in three editions of the IASC Prize. The model used for application assessment tools and practices was prepared on the basis of criteria of PNQ and verified on each of the steps the care requirements of ISO9001: 2000 and CMMI Capability Maturity Model Integration, seeking to verify process maturity. This instrument has enabled the viewing of gaps, both in customer perception and manager perception. The tools and practices to fill these gaps were obtained through the instrument built in requirements of ISO9001 and CMMI and indicated for each stage of the process. This confrontation has strong correlation between perceived gaps and potential for improvement made, given both the purpose of verifying the application of tools, as well as indicate those able to contribute to the improvement of the process. Keywords: Distribution of electrical energy, quality management, knowledge management, technology management, process maturity

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Maturidade de Processo ..................................................................... 24 Figura 2 Estrutura do Trabalho.......................................................................... 31 Figura 3 Abordagem por Processos .................................................................. 33 Figura 4 Modelo de Satisfao IASC ................................................................ 51 Figura 5 - Matriz de Qualidade Percebida ............................................................ 53 Figura 6 Evoluo da Maturidade de Gesto ................................................... 57 Figura 7 ISO9001:2000 na abordagem de processo ......................................... 60 Figura 8 Modelo de Maturidade de Gesto ...................................................... 62 Figura 9 Interaes no Processo de Manuteno do Fornecimento. ................ 66 Figura 10 Modelo Empresarial ......................................................................... 68 Figura 11 Modelo de Contexto ......................................................................... 69 Figura 12 Modelo de Processos ....................................................................... 70 Figura 13 Espiral do Conhecimento ................................................................. 72 Figura 14 Aplicao de prticas de Gesto do Conhecimento. ......................... 72 Figura 15 Modelo de Gray ................................................................................ 73 Figura 16 - Recursos utilizados na abordagem de gesto por processos ............ 76 Figura 17 Modelo de Excelncia de Gesto ...................................................... 77 Figura 18 Ferramentas da Qualidade e PDCA. ................................................. 78 Figura 19 Modelo de Gesto de Processos ...................................................... 82 Figura 20 PDCA e COTEC. ............................................................................... 85 Figura 21 Modelo de Gesto de Processos ...................................................... 88 Figura 22 Modelo de Gesto por Processos. .................................................... 89 Figura 23 Representao de um processo ....................................................... 91 Figura 24 - Gerenciamento de Processo .............................................................. 91 Figura 25 - Quadrado Ganha-Ganha ................................................................... 96 Figura 26 Diagrama para melhoria e maturidade de processos ........................ 105 Figura 27 Processo de Melhoria Contnua ........................................................ 110 Figura 28 PDCA ................................................................................................ 116 Figura 29 Estgios de Identificao do Problema ............................................. 118 Figura 30 Ciclo de Melhoria ISO9001 ............................................................... 122 Figura 31 - Ciclo PDCA e PDCL Controle e Aprendizado ................................. 129 Figura 32 Modelo Prmio IASC ANEEL. ........................................................ 143
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Figura 33 Ferramentas para maturidade de processo ...................................... 156 Figura 34 - Representao grfica do instrumento de pesquisa. ......................... 159 Figura 35 Qualidade Percebida versus Referenciais Internacionais. ................ 212 Figura 36 Qualidade Percebida versus Informaes do Cliente........................ 213 Figura 37 Lacuna em Informaes versus Acesso e Confiabilidade. ................ 213 Figura 38 Conhecimento de Ferramentas versus Setor Eltrico. ...................... 214 Figura 39 Lacuna e potencial na etapa de identificao ................................... 215 Figura 40 Lacuna e potencial na determinao de requisitos ........................... 216 Figura 41 Lacuna e potencial no projeto ........................................................... 216 Figura 42 Lacuna e potencial no controle ......................................................... 217 Figura 43 Lacuna e potencial na melhoria ........................................................ 218 Figura 44 Lacunas e potenciais gerais .............................................................. 218 Figura 45 Correlao percepo do cliente versus percepo do gestor .......... 220 Figura 46 Sistema de Pontuao dos Critrios de Excelncia da FNQ. ........... 243 Figura 47 Resultados IASC por Concessionria. .............................................. 244

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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Identificao do Processo Desdobramento de contedo. .............. 33 Quadro 2 Determinao de Requisitos Desdobramento de contedo. .......... 41 Quadro 3 Projeto do Processo Desdobramento de contedo. ....................... 64 Quadro 4 Controle do Processo Desdobramento de contedo. ..................... 86 Quadro 5 Melhoria do Processo Desdobramento de contedo. ..................... 106 Quadro 6 Seqncia de Pesquisa. .................................................................... 140 Quadro 7 Resultados Identificao do Processo............................................ 188 Quadro 8 Resultados Identificao de Requisitos .......................................... 191 Quadro 9 - Resultados Projeto .......................................................................... 194 Quadro 10 - Resultados Controle ...................................................................... 197 Quadro 11 - Resultados Melhoria...................................................................... 200 Quadro 12 Lacunas IASC X Lacuna Aplicao de Ferramentas ....................... 205 Quadro 13 Percepo do Cliente X Percepo do Gestor ................................ 219

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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Alinhamento Objetivo e Referencial .................................................. 32 Tabela 2 Pesquisa IASC Atributos e itens avaliados ..................................... 50 Tabela 3 Qualidade Percebida - Pesquisa IASC Itens e Requisitos ............. 51 Tabela 4 rea de Qualidade e Atributos .......................................................... 54 Tabela 5 Comparativo Prmios de Excelncia ................................................. 58 Tabela 6 Caracterstica dos Nveis de Maturidade. ........................................... 63 Tabela 7 Modelo de Contexto e Aes Correspondentes ................................ 71 Tabela 8 Prticas de Gesto do Conhecimento ............................................... 74 Tabela 9 Novas Ferramentas da Qualidade ..................................................... 79 Tabela 10 Novas Ferramentas da Qualidade versus Objetivos ....................... 81 Tabela 11 Prticas e Ferramentas de Gesto de Tecnologia .......................... 83 Tabela 12 Ferramentas Clssicas da Qualidade .............................................. 92 Tabela 13 Comparativo de Requisitos Sistemas e Processos ...................... 100 Tabela 14 - Comparativo de Requisitos Sistemas e Desempenho .................. 101 Tabela 15 Requisitos versus Prticas Gerenciais Desejveis .......................... 102 Tabela 16 nfase da Melhoria Contnua .......................................................... 106 Tabela 17 Nveis de Melhoria Contnua ........................................................... 108 Tabela 18 Ferramentas de melhoria ................................................................ 109 Tabela 19 Conceitos Kaizen ............................................................................. 112 Tabela 20 Princpios do KAIZEN ...................................................................... 113 Tabela 21 Requisitos para Implantao de Melhoria Contnua ........................ 117 Tabela 22 Estgios de Identificao do Problema ........................................... 118 Tabela 23 Ferramentas de apoio Melhoria Contnua .................................... 119 Tabela 24 - Tipos de Melhoria ............................................................................. 124 Tabela 25 - Tipos de Ao de Melhoria Contnua ............................................... 124 Tabela 26 Ferramentas de apoio para implantao de ISO9001 ..................... 125 Tabela 27 Critrios de Excelncia e Melhoria Contnua ................................... 126 Tabela 28 Estudo de caso Questo de Pesquisa .......................................... 137 Tabela 29 Comparativo Prmios de Excelncia .............................................. 141 Tabela 30 Composio Prmio IASC ............................................................... 145 Tabela 31 Alinhamento Requisitos PNQ, CMMI e Qualidade ....................... 146 Tabela 32 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Bsico....................... 148
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Tabela 33 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Disciplinado .............. 149 Tabela 34 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Padronizado ............. 150 Tabela 35 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Controlado ................ 151 Tabela 36 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Otimizado ................ 153 Tabela 37 Questionrio genrico ..................................................................... 158 Tabela 38 Modelo Genrico de Questes ........................................................ 160 Tabela 39 Qualidade Percebida IASC versus Requisito. .................................. 162 Tabela 40 Amostras X Mercado das Concessionrias. ..................................... 164 Tabela 41 Dimenses da Qualidade Percebida. ............................................... 175 Tabela 42 Lacuna Informao ao Cliente. ......................................................... 177 Tabela 43 Lacuna Acesso Empresa. .............................................................. 179 Tabela 44 Lacuna Confiabilidade dos Servios................................................. 181 Tabela 45 Lacunas na Identificao de Processos ........................................... 188 Tabela 46 Lacunas na Identificao de Requisitos ........................................... 191 Tabela 47 Lacunas no Projeto de Processos .................................................... 194 Tabela 48 Lacunas no Controle de Processos .................................................. 197 Tabela 49 Lacunas na Melhoria de Processos.................................................. 200

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LISTA DE GRFICOS Grfico 1 Gnero dos Pesquisados - IASC ..........................................................165 Grfico 2 Faixa Etria dos Pesquisados - IASC ...................................................165 Grfico 3 Escolaridade - IASC ............................................................................166 Grfico 4 Renda Mdia - IASC ............................................................................166 Grfico 5 Populao Pesquisada COPEL. ...........................................................168 Grfico 6 Nvel de Escolaridade ...........................................................................168 Grfico 7 Experincia no setor eltrico .................................................................169 Grfico 8 Teste Piloto ...........................................................................................171 Grfico 9 Histrico IASC 2000 - 2008 ..................................................................172 Grfico 10 IASC 2008 por regio .........................................................................173 Grfico 11 Evoluo 2008/2007 ...........................................................................173 Grfico 12 Qualidade Percebida ..........................................................................174 Grfico 13 Dimenses da Qualidade Percebida...................................................175 Grfico 14 Lacunas na Qualidade Percebida .......................................................176 Grfico 15 Informaes ao Cliente .......................................................................177 Grfico 16 Lacunas na Informao ao Cliente .....................................................178 Grfico 17 Acesso Empresa ..............................................................................179 Grfico 18 Lacunas no Acesso Empresa ..........................................................180 Grfico 19 Confiabilidade nos servios ................................................................181 Grfico 20 Lacuna na Confiabilidade nos servios ...............................................182 Grfico 21 Avaliao do Piloto .............................................................................183 Grfico 22 Conhecimento sobre setor eltrico .....................................................184 Grfico 23 Conhecimento sobre ferramentas e prticas ......................................184 Grfico 24 Avaliao geral de lacunas .................................................................185 Grfico 25 Conhecimento Setor Eltrico - Populao ..........................................186
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Grfico 26 Conhecimento Ferramentas e Prticas - Populao...........................187 Grfico 27 Lacunas na Identificao de Processos ..............................................189 Grfico 28 Potencial das ferramentas e prticas na identificao de processos ..189 Grfico 29 Lacunas na Identificao de Requisitos de Processos .......................192 Grfico 30 Potencial das ferramentas e prticas na identificao de requisitos ...193 Grfico 31 Lacunas no projeto do processo .........................................................195 Grfico 32 Potencial das ferramentas e prticas no projeto do processo ............196 Grfico 33 Lacunas no controle do processo .......................................................198 Grfico 34 Potencial das ferramentas e prticas no controle do processo ...........199 Grfico 35 Lacunas na melhoria do processo ......................................................201 Grfico 36 Potencial das ferramentas e prticas de melhoria do processo ..........202 Grfico 37 Resumo geral das lacunas em processos. .........................................203 Grfico 38 Lacunas nas Etapas do Processo .......................................................203 Grfico 39 Potencial de aplicao das ferramentas .............................................204 Grfico 40 Correlao Lacunas dos Processos X Resultados IASC ....................206 Grfico 41 Lacunas na Qualidade Percebida. ......................................................211 Grfico 42 Lacunas nas etapas do processo. ......................................................211

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


ABRADEE Associao Brasileira de Distribuidores de Energia Eltrica ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica BPMN Business Process Modeling Notation BSC Balanced Scored Card CEMIG Companhia Energtica de Minas Gerais CEP - Controle Estatstico do Processo CMMI Capability Maturity Model Integration CNAEE Conselho Nacional de guas e Energia Eltrica COPEL Companhia Paranaense de Energia COTEC Associao Empresarial para a Inovao CPFL Companhia Paulista de Fora e Luz DEC Durao Equivalente por Consumidor DFSS - Design for Six Sigma (DFSS) DMAIC - Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar DNAEE Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica DOE - Delineamento de Experimentos DPN Design Process Notation ELETROBRS Centrais Eltricas Brasileiras FEC Freqncia Equivalente por Consumidor FMEA - Anlise do Modo e Efeito da Falha FNQ Fundao Nacional da Qualidade GC Gesto do Conhecimento IASC ndice ANEEL de Satisfao do Cliente ISO International Standartization for Organization ISQP ndice de Satisfao da Qualidade Percebida
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PDCA - Plan, Do, Check, Act PDCL - Plan, Do, Check, Learn PMBOK - Project Management Body of Knowledge PNQ Prmio Nacional da Qualidade QFD - Desdobramento da Funo Qualidade TI Tecnologia da Informao TQM Total Quality Management TQC Total Quality Control 5W1H What, Where, When, Who, Why, How Much

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SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................16 1.1 CONTEXTO ......................................................................................................16 1.2 PROBLEMA ......................................................................................................21 1.3 OBJETIVO ........................................................................................................23 1.3.1 OBJETIVO GERAL .........................................................................................23 1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ...........................................................................23 1.4 HIPTESE ........................................................................................................25 1.5 JUSTIFICATIVA ................................................................................................25 1.6 CONTRIBUIO ..............................................................................................28 1.7 LIMITAES ....................................................................................................29 1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO .........................................................................29 2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................32 2.1 IDENTIFICAO DO PROCESSO ...................................................................33 2.1.1 Conceitos Bsicos de Processos .................................................................34 2.1.2 O Processo de Fornecimento de Energia .....................................................35 2.1.3 O Papel do Estado no Setor Eltrico Brasileiro ............................................36 2.1.4 Reestruturao e Legislao do Setor Eltrico Brasileiro .............................38 2.2 DETERMINAO DOS REQUISITOS .............................................................41 2.2.1 Requisitos de Processos ..............................................................................42 2.2.2 Indicadores de Processos ............................................................................42 2.2.3 Requisitos e Indicadores de Processos do Setor Eltrico ............................43 2.2.4 A Percepo do Cliente do Setor Eltrico ....................................................48 2.2.4.1 Pesquisa IASC ANEEL ..............................................................................50 2.2.4.2 Qualidade percebida...................................................................................51 2.2.4.3 Pesquisa ABRADEE. ..................................................................................52 2.2.5 Requisitos para Evoluo da Maturidade de Processos ...............................55 2.2.6 Prmio Nacional da Qualidade Requisitos de processos ..........................56 2.2.7 ISO9001 Requisitos de Processos ............................................................59 2.2.8 CMMI Capability Maturity Model Integration .............................................61 2.3 PROJETO DO PROCESSO ............................................................................64 2.3.1 A Qualidade e as Obrigaes das Concessionrias .....................................64 2.3.2 Modelagem e Mapeamento de Processos ...................................................66 2.3.2.1 Modelagem de Processos ..........................................................................67 2.3.2.2 Modelo de Processos ................................................................................67 2.3.2.3 Formalizao e Uniformizao dos Processos ..........................................68 2.3.3 Gesto do Conhecimento Aplicada a Processos .........................................71 2.3.4 Ferramentas de Planejamento da Qualidade ..............................................78 2.3.5 Prticas de Gesto de Tecnologia e Projetos de Processos .......................82 2.4 GERENCIAMENTO E CONTROLE DE PROCESSOS ...................................86 2.4.1 Gesto de Processos....................................................................................87 2.4.2 Gesto por Processos .................................................................................88 2.4.3 Gerenciamento e Reengenharia de Processos ...........................................89 2.4.4 Ferramentas Clssicas da Qualidade e o Controle De Processos ..............91 2.4.5 Anlise de Desempenho do Processo .........................................................93 2.4.6 Melhoria Contnua, Sistemas de Medio, Excelncia ................................96 2.4.7 Informaes Para Controle e Gerenciamento de Processos .......................98 2.4.8 Controle de Processo e a Referncia ISO9001 ...........................................103
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2.5 MELHORIA DE PROCESSOS .........................................................................104 2.5.1 Conceitos da Melhoria Contnua ..................................................................106 2.5.2 Melhoria Contnua dos Processos ...............................................................108 2.5.3 Definio da Ferramenta Melhoria Contnua e o Kaizen .............................111 2.5.4 Estratgia de Melhoria Contnua ................................................................114 2.5.5 Melhoria Contnua e Processos Empresariais .............................................114 2.5.6 Melhoria Contnua e o PDCA........................................................................115 2.5.7 Identificao e Implementao de Melhoria Contnua .................................117 2.5.8 Melhoria Contnua e as Pessoas .................................................................120 2.5.9 Melhoria Contnua e a ISO9001 ..................................................................121 2.5.10 Melhoria Contnua e Critrios de Excelncia ..............................................125 3 METODOLOGIA .................................................................................................130 3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ...................................................................131 3.1.1 Quanto Natureza ......................................................................................131 3.1.2 Quanto aos Objetivos ..................................................................................131 3.1.3 Quanto forma de Abordagem ...................................................................132 3.1.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos ..........................................................133 3.1.4.1 Pesquisa Bibliogrfica ...............................................................................134 3.1.4.2 Pesquisa Documental ................................................................................135 3.1.4.3 Utilizao do Estudo de Caso ....................................................................135 3.1.5 O Estudo de Caso do Processo de Distribuio ..........................................136 3.1.5.1 Estudo de Caso nico ...............................................................................138 3.1.6 Determinao das Variveis ........................................................................138 3.2 MTODO .........................................................................................................140 3.2.1 Determinao do Nvel do Modelo de Excelncia .......................................141 3.2.2 Informaes do Setor Eltrico.......................................................................143 3.2.3 Anlise dos Requisitos PNQ, ISO9001, CMMI e Setor. ................................145 3.2.4 Identificao de Lacunas e Prticas. ............................................................148 3.2.5 Pesquisa sobre Setor, Ferramentas e Modelo Gesto. ................................154 3.2.6 Capacitao dos Pesquisados......................................................................155 3.2.7 Identificao e Potencial das Ferramentas. ..................................................157 3.3 INSTRUMENTO ...............................................................................................158 3.4 MECANISMO DE AVALIAO.........................................................................161 3.4.1 Avaliao Pesquisa IASC. ............................................................................161 3.4.2 Avaliao Pesquisa com Gestores e Especialistas .....................................162 3.4.3 Avaliao do Potencial das Ferramentas......................................................163 3.5 POPULAO E AMOSTRA..............................................................................163 3.5.1 Amostra IASC Brasil. ....................................................................................164 3.5.2 Gestores e Especialistas. .............................................................................166 3.5.2.1 Justificativa Escolha da Empresa ...............................................................167 3.5.2.2 Justificativa Escolha da Populao.............................................................167 3.6 REALIZAO DA PESQUISA. .........................................................................170 3.6.1 Aplicao dos Questionrios ........................................................................170 3.6.2 Teste Piloto ...................................................................................................170 4 RESULTADOS E ANLISES. ............................................................................172 4.1 RESULTADOS DO PRMIO IASC. ..................................................................172 4.2 RESULTADOS DO PILOTO. ............................................................................183 4.3 RESULTADOS E ANLISE DAS PESQUISAS COM GESTORES E ESPECIALISTAS. ..........................................................................................186 4.3.1 Resultados na Identificao do Processo. ....................................................188
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4.3.2 Requisitos do Processo. ...............................................................................191 4.3.3 Projeto do Processo......................................................................................194 4.3.4 Controle do Processo. ..................................................................................197 4.3.5 Melhoria do Processo. ..................................................................................200 4.3.6 Resumo geral das Lacunas em Processos...................................................203 4.4 RESULTADOS E ANLISE LACUNAS - PRMIO IASC X MATURIDADE ......205 5 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES. .........................................207 5.1 VERIFICAO DOS OBJETIVOS: GERAL E ESPECFICO. ...........................207 5.1.1 Objetivo Geral. ..............................................................................................207 5.1.2 Objetivos Especficos....................................................................................208 5.2 INDICADORES DE MATURIDADE DE PROCESSO .......................................210 5.3 TESTE DA HIPTESE. ....................................................................................210 5.4 CONCLUSES. ................................................................................................212 5.5 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS. ...............................................220 REFERNCIAS. ......................................................................................................222 APNDICE A QUESTIONRIOS DE AVALIAO. ...........................................231 APNDICE B CURSO FERRAMENTAS E PRATICAS DE GESTO. ...............239 ANEXO A TABELA DE PONTUAO PNQ. ......................................................243 ANEXO B RESULTADOS IASC 2008. ................................................................244

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Captulo 1 Introduo

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1. INTRODUO

O captulo inicial deste trabalho apresenta os seguintes itens: contexto, problema, objetivo geral, objetivos especficos, justificativa, contribuies, limitaes e estrutura do trabalho.

1.1 CONTEXTO

No atual cenrio mundial os processos representam a principal razo de existir de empresas e organizaes, sendo as mesmas avaliadas pela forma com que estas realizam os mesmos com resultados para seus clientes, empregados e para a sociedade, o que deve ocorrer de modo contnuo e sustentvel. Ao incluir expectativas e necessidades, que vo desde caractersticas tcnicas at fatores de modificaes no ambiente em que est inserido, este conjunto de interesses constitui um verdadeiro ecossistema que permeia as organizaes e evolui constantemente. Estas expectativas e necessidades podem ser traduzidas na forma de requisitos ou exigncias, as quais devem ser atendidas para que os processos sejam aceitos e permaneam disponveis. Os requisitos dos processos e dos produtos podem ser traduzidos na forma de atributos, os quais esto relacionados s normas tcnicas, regulamentaes dos mais diversos setores ou do governo, certificaes normativas, sistemas de qualidade ou percepo da sociedade. Assim as expectativas das partes interessadas num processo devem ser traduzidas em requisitos para aqueles que realizam o mesmo, com o objetivo de avaliar a forma como estes esto sendo atendidos. Considerando-se a necessidade de verificar como os requisitos dos processos so atendidos, so estabelecidos indicadores de desempenho para os mesmos, visando aferir de que forma esto observando os padres e legislao estabelecida, alcanando novos patamares de maturidade. Com base nestas premissas foi utilizado um processo crtico para a sociedade como base de pesquisa, no caso a distribuio de energia realizada no

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setor eltrico, realizada em todo o mundo e com caractersticas diferenciadas no Brasil, tanto pela extenso territorial quanto pela legislao especfica. Situando inicialmente o processo no contexto mundial, verifica-se que desde o incio do sculo passado o uso intensivo de energia eltrica nos diversos segmentos da sociedade, que vo desde o industrial at o residencial, tem demandado um atendimento cada vez mais eficaz aos requisitos dos clientes e da legislao, exigindo crescimento no nvel de maturidade na realizao do mesmo. Buscando referncias internacionais, percebe-se que ocorreu na Inglaterra no incio da dcada de 70, um grande movimento que culmina com a reestruturao do setor de infra-estrutura e em especial do setor eltrico, o qual foi disseminado por vrios pases e influencia o atual modelo do setor eltrico brasileiro. Este movimento ou modelo de reestruturao da infra-estrutura, iniciado na Inglaterra e que se estendeu praticamente a todos os pases do mundo, teve maior impacto no Brasil no incio da dcada de 90, quanto determinou o fim das compensaes e passou a exigir resultados para cada uma das reas de concesso (Lei 8987, 1995). A base deste modelo estava na reduo da participao do estado como executor e em contrapartida um aumento da participao deste como regulador e fiscalizador dos servios de infra-estrutura que estavam sendo privatizados. Estas aes visavam, de acordo com o modelo do setor eltrico, a obteno da modicidade tarifria, a qual teve por objetivo reduzir os custos e tarifas de energia e concomitantemente aumentar a oferta e qualidade. Assim na implementao do modelo buscou-se o afastamento do estado como investidor, o qual em contrapartida passou a exercer uma forte regulao, visando ganhos de qualidade e produtividade, uma vez que determina alteraes da legislao visando livre concorrncia nos mercados de compra e venda de energia. No perodo de tempo entre o incio do modelo de reestruturao da infraestrutura ocorrido na Inglaterra, 1970, e a chegada do mesmo ao Brasil em 1990, o DNAEE Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica definiu atravs das Portarias DNAEE 046 e 047 de 1978, os padres de qualidade e continuidade aceitveis para as diversas regies do pas.

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O DNAEE praticava neste perodo em todo o territrio nacional uma tarifa nica, o que incentivava a ineficincia nos processos, pois as empresas deficitrias eram custeadas por outras com melhor desempenho ou ainda pelo governo federal. Com base neste modelo que no incentivava a eficincia, os problemas com a qualidade e continuidade dos servios tambm eram crescentes em funo da inexistncia de meios de fiscalizao. Esta situao perdurou at 1993 quando surgiu a Lei 8631/93, a qual estabeleceu uma tarifa para cada rea de concesso. rea esta que constitui o territrio onde atravs de contrato de concesso com a Unio cada empresa estatal ou privada presta os servios para fornecimento de energia eltrica de acordo com regras estabelecidas. Com a adoo de tarifas diferenciadas iniciou-se uma nova fase para os servios relacionados distribuio de energia eltrica no Brasil, pois no mais so viveis empresas deficitrias custeadas pelo restante do setor eltrico. A existncia da uma lei ou norma no levou ao seu cumprimento, conforme demonstraram as experincias do DNAEE, pois as portarias elaboradas pelo mesmo no trouxeram melhorias na qualidade ou provocam elevao no nvel de maturidade do processo de distribuio de energia. A principal razo desta estabilizao em nveis inadequados deveu-se inexistncia de mecanismos para fiscalizao e cobrana de melhoria nos processos de distribuio de energia eltrica. Desta forma somente aps dois anos, em 1995, teve incio efetivo o processo de reestruturao do setor eltrico brasileiro, o qual ocorreu atravs de atos legais e regulamentares, atravs dos quais foi definida a responsabilidade dos novos e antigos proprietrios das concesses. Para a melhoria do processo de distribuio de energia, destacaram-se o estabelecimento de padres de qualidade definidos pelo rgo regulador e a criao da ANEEL - Agncia Nacional de Energia Eltrica. No perodo compreendido entre 1997 e 2000 o setor eltrico passou por um processo de transio da propriedade do estado para propriedade privada, na grande maioria das concessionrias de distribuio de energia. No ano de 2000, este cenrio sofreu alteraes com a implantao das Resolues ANEEL 024/2000 e 456/2000, que traduzem os requisitos de

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continuidade e atendimento no processo de distribuio, passando a exigir a utilizao de mecanismos para controle e melhoria, tais como a ISO9000 para gesto do processo de distribuio de energia eltrica, buscando assim ao mesmo tempo melhoria contnua. Neste mesmo modelo de regulamentao, tambm foi criada a figura das Empresas de Referncia, que basicamente so empresas virtuais, que atuariam de modo simulado ao das empresas reais, numa mesma rea de concesso, criando desta forma um ambiente de competio terico, uma vez que uma das caractersticas no processo de distribuio o monoplio natural. Esta sistemtica permite uma comparao, que afeta a remunerao das concessionrias de distribuio de energia, obrigando as mesmas a atender os requisitos de qualidade dentro de determinados parmetros de custo. Para sucesso nessa competio as empresas adotaram duas estratgias combinadas: excelncia tecnolgica e excelncia em gesto. Na primeira estratgia so aplicados recursos oriundos da tecnologia de materiais e equipamentos, enquanto na segunda a excelncia em gesto. No que tange s solues tecnolgicas, so aplicados recursos em sistemas que atuam na melhoria da qualidade e continuidade de fornecimento, atravs da tecnologia de atendimento e informao, diminuio das interrupes de

fornecimento, velocidade de recomposio e aumento de confiabilidade. A outra forma de abordagem realizada no setor eltrico est vinculada utilizao de metodologias de avaliao de gesto, entre as quais se destacam os Critrios e Fundamentos de Excelncia da Fundao Nacional da Qualidade FNQ, usados para premiar as empresas em busca da excelncia em gesto. Para xito neste modelo necessrios que sejam empregadas tcnicas e ferramentas tais como: ISO9000, TQM, BSC, Mapeamento de Processos e os Critrios de Excelncia, todos apoiados em ferramentas e tcnicas de qualidade, conhecimento e tecnologia. Neste trabalho tratou-se a distribuio de energia e seus requisitos de processo, verificando a aplicao de ferramentas e prticas de gesto e tecnologia para o preenchimento de lacunas e evoluo do nvel de maturidade de processos, de tal forma que seja possvel determinar o como fazer requerido em cada uma das etapas de um processo.

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Para que seja possvel neste contexto desenvolver uma pesquisa com objetivo de melhoria do processo, foram verificadas duas vises diferentes sobre o processo, a oriunda daqueles que recebem o resultado do processo os clientes - e aquela daqueles que realizam a gesto do processo os gestores e especialistas. O caso escolhido tratou do processo de distribuio de energia eltrica com seus requisitos e percepes pesquisadas a nvel nacional com os clientes, realizada pela ANEEL (ANEEL, 2008), associada percepo da utilizao e potencial de ferramentas de gesto para atingimento de nveis de excelncia, realizada com gestores e especialistas de uma distribuidora do centro sul do Brasil, vencedora do Prmio IASC ndice ANEEL de Satisfao do Cliente, realizada anualmente pela ANEEL. Para desenvolvimento do trabalho foram investigadas as prticas que interagem ou que compe o processo atravs da mesma seqncia do PDCA (DEMING, 1990): - Identificao histrico e terminologia; - Determinao de Requisitos atributos de qualidade da ANEEL e consumidores; - Projeto ferramentas para utilizao dos fatores identificados e dos requisitos - Controle Sistemas de Gesto, Tecnologia da Informao e Medio do Desempenho; - Melhoria metodologia de realimentao que conduz elevao do nvel de maturidade dos processos. Esta sistemtica aplicada seguiu o alinhamento dos requisitos estabelecidos para processos, utilizado pela Fundao Nacional da Qualidade FNQ, com a finalidade de examinar a gesto das empresas que participam do Prmio Nacional da Qualidade.

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1.2 PROBLEMA

No atual contexto econmico e social, a utilizao de equipamentos eltricos e eletrnicos vem se tornando cada vez mais freqente e intensiva, alcanando todas as classes sociais e com grau de exigncia crescente. Esta situao determina a melhoria em todos os processos relacionados ao atendimento da demanda e, em especial ao setor eltrico, do qual exige maior qualidade, disponibilidade e continuidade, o que obriga o mesmo obteno de nveis crescentes de maturidade em seus processos. Com o objetivo de traduzir os requisitos dos clientes do setor eltrico e concomitantemente nortear as aes das empresas de distribuio de energia, a ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica estabelece os principais requisitos de qualidade e continuidade atravs da Resoluo ANEEL 024/2000 e as condies gerais de fornecimento atravs da Resoluo ANEEL 456/2000. Estas duas resolues estabelecem metas para os indicadores de continuidade, tais como o DEC Durao Equivalente por Consumidor
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e FEC

Freqncia Equivalente por Consumidor2, DIC Durao Individual por Consumidor3 e FIC Freqncia Individual por Consumidor4, bem como tempos e condies de fornecimento, para as quais so atribudos valores de multas por transgresso para indicadores apurados: mensalmente, trimestralmente e anualmente. Desta forma tanto os indicadores relacionados continuidade e qualidade quanto ao atendimento a solicitaes dos clientes so estabelecidos pela ANEEL, o que implica que o no atingimento de metas resulta na aplicao de multas e penalidades, que nos casos de abrangncia coletiva so pagas ao rgo regulador e naquelas de cunho individual aos consumidores afetados. Em funo desta sistemtica de apurao de resultados e tambm do fato destas metas apresentarem grau de exigncia crescente, h necessidade de melhoria contnua, tanto dos sistemas de distribuio de energia quanto dos

DEC = (Somatria Consumidores Afetados X Perodo Interrupo)/Total de Consumidores FEC = (Somatria Consumidores Afetados X Nmero de Interrupes)/Total de Consumidores 3 DIC = Somatria dos Perodos de Interrupo de cada consumidor 4 FIC = Somatria das Interrupes de cada consumidor
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processos relacionados, o que determina a busca de nveis elevados de maturidade como alternativa para o atingimento de metas e resultados adequados. Como necessria a perenidade dos servios prestados, estes no devem somente atender s exigncias da fiscalizao e clientes que requerem melhor qualidade, mas tambm das empresas que visam sustentabilidade e o no pagamento de multas e manuteno de suas concesses. Considerando que as concessionrias tm seus custos para realizao do processo de distribuio estabelecidos pela Empresa de Referncia, que espelha uma condio ideal de funcionamento, existe a necessidade de que os processos estejam em nveis de maturidade elevados e ainda que passem por melhorias de forma contnua. No contexto do processo de distribuio de energia eltrica a aplicao de ferramentas e prticas da qualidade, conhecimento, inovao e tecnologia, servem para verificao e estratificao das causas de lacunas nos processos e atividades, disponibilizando importante meio de avaliao dos indicadores e identificao de oportunidades de melhoria. Todos estes fatores relacionados qualidade da distribuio de energia afetam o faturamento das empresas, o que conduz a uma situao na qual se buscam resultados e melhoria de desempenho por parte das concessionrias de energia atravs da melhoria de seus processos. Para que isto no ocorra com prejuzo para os clientes ou cause desequilbrio financeiro para as empresas, o rgo regulador ANEEL - impe regras de remunerao de custos e investimentos que obrigam as empresas a buscar a eficincia nos processos e que os investimentos sejam realizados de forma prudente. Neste cenrio surge a necessidade de que os processos sejam capazes de atender aos requisitos de forma precisa e eficaz, dentro de parmetros estabelecidos pela legislao, com a maior qualidade e pelo menor custo, de forma balanceada. Os requisitos a serem gerenciados no devem atender somente a anlise de viabilidade tcnica, mas tambm os de impacto ambiental e social, que afetam a forma como os processos deste so planejados e realizados, incorporando conhecimento e inovaes (ANEEL, 2009). Este processo ainda traz outras variveis de impacto que so decorrentes, alm da alterao da legislao, tambm de alteraes de hbitos e costumes da
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sociedade, que requerem novos nveis de qualidade relacionados ao grau de exigncia e dependncia da sociedade em relao ao fornecimento de energia. Todos estes fatores demandam uma anlise permanente dos processos de prestao do servio para fornecimento de energia para que os mesmos ocorram em nvel otimizado, o qual requer um ciclo de melhoria contnua (TONINI, 2008). Desta forma um conjunto de requisitos e informaes, deve ser tratado de forma ordenada e atravs de prticas que permitam a realizao dos mesmos de forma ordenada, contribuindo para obteno de resultados de excelncia (FNQ, 2008). Com base nestas consideraes, definiu-se a pergunta de pesquisa: Como as ferramentas e prticas de gesto da qualidade, tecnologia e conhecimento contribuem para elevar o nvel de maturidade do processo de distribuio de energia eltrica?

1.3 OBJETIVO

1.3.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral: Examinar a contribuio de ferramentas e prticas de qualidade, conhecimento e tecnologia para evoluo do nvel de maturidade do processo de distribuio de energia eltrica utilizando a percepo do cliente e do gestor do processo, tendo como base requisitos de excelncia em gesto.

1.3.2 Objetivos Especficos

Visando o atingimento do objetivo geral, este trabalho apresenta os seguintes objetivos especficos: Identificar - histrico dos modelos de gesto e da distribuio de energia eltrica, existncia e necessidade do processo. Determinar os requisitos expectativas dos usurios, regulamentao, evoluo e vinculao das prticas relativas a indicadores de desempenho.
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Verificar os mecanismos e prticas para projeto dos processos visando atendimento dos requisitos definidos para o processo de manuteno do fornecimento.

Analisar a aplicao das ferramentas para controle e gerenciamento do processo de manuteno do fornecimento.

Examinar ferramentas e prticas de gesto no processo de manuteno do fornecimento, capazes de alimentar um ciclo de melhoria contnua.

Tanto o objetivo geral quanto os especficos, seguem a lgica de evoluo mostrada na Figura 1.

A Melhoria Contnua Otimizado

Benchmarking Auditoria Tecnolgica Criatividade e Melhoria Contnua Avaliao de Projetos Anlise de Valor

Benchmarking Melhores Prticas Inteligncia Competitiva

Novo ciclo 3 Geraes Melhoria Contnua

Controlado
Gerenciado Quantitativamente

Gesto de ativos intangveis Educao Corporativa Gesto de relacionamen tos e clientes

Histograma Pareto Deciso


Afinidades Relaes GUT Fluxograma

Processo Definido

Definido

Gesto de projetos Gesto de Portflio

Gerenciado Qualitativamente

Repetvel

Gesto de interfaces Anlise do Mercado

Mapeamento de processos e competncias

Diagrama Afinidades Ishikawa

Bsico Ad hoc

Inicial

Teambuilding Prospeco tecnolgica Avaliao do Ambiente

Mapeamento de documentos

Brainstorming

FGT

GC

FGQ

Figura 1 Maturidade de Processo Fonte: Adaptado de CMMI (2002); Werkema (1994); COTEC (1999), Nonaka e Takeuchi (1999)

Na Figura 1 pode ser verificada a necessidade de incluso de ferramentas e prticas em cada fase do processo, visando seu complemento e maturidade.

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1.4 HIPTESE

A utilizao de hipteses, segundo Lakatos e Marconi (2000, p. 137), permite a busca de uma resposta suposta, provvel e provisria para um problema. Ainda afirmam que:
As sugestes formuladas na hiptese podem no ser as solues para o nosso problema, mas saber se o so, a tarefa da pesquisa. Assim, a hiptese uma proposio antecipadora comprovao de uma realidade (correlao real entre variveis): propomos por meio dela, uma resposta a um problema, sem sabermos se as observaes, fatos ou dados, a aprovaro ou refutaro. (LAKATOS, 2000, p. 144).

Para Cervo e Bervian (1983, p. 29) as hipteses servem para orientar o pesquisador na direo de uma causa provvel ou ainda como ferramenta para agrupar um conjunto de fatos. Desta forma neste trabalho foi estabelecida a seguinte hiptese: Se um processo est em nvel elevado de maturidade, ento em cada uma das etapas de seu ciclo de realizao devem ser identificadas aplicaes de ferramentas e prticas da qualidade, conhecimento e tecnologia que indiquem a realizao da melhoria contnua.

1.5 JUSTIFICATIVA

Como descrito na contextualizao deste trabalho, no processo de distribuio de energia existe um sistema de concorrncia virtual, em que a ANEEL estabelece um comparativo entre uma empresa virtual, operando em condies ideais e a empresa real, ambas realizando seus processos dentro de uma determinada rea de concesso. Para sucesso nessa competio so adotadas duas estratgias combinadas e complementares: excelncia tecnolgica e excelncia em gesto, como descrito na introduo deste trabalho. Na primeira estratgia so aplicados recursos oriundos da tecnologia e informatizao de processos ou ainda de novos materiais e equipamentos, permitindo a reduo de custos na realizao dos processos, bem como melhor monitoramento e agilidade na operao de sistemas.
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Na segunda estratgia so adotados, normalmente associados e suportando a primeira, mecanismos para o alcance da excelncia da gesto dos processos, na qual as empresas buscam a identificao, padronizao, controle e gerenciamento de seus processos para o atingimento dos indicadores estabelecidos pelo rgo regulador, no caso a ANEEL. A realizao desta estratgia, baseada em modelos de gesto para a excelncia, implica na utilizao de ferramentas e prticas de gesto, que buscam melhorar os processos em seus nveis de maturidade e propiciar condies para que os mesmos evoluam at nveis otimizados de gerenciamento onde se evidencia a melhoria contnua (FNQ, 2009). O nvel de maturidade dos processos pode ser examinado atravs da evidncia da realizao de prticas de gesto adotadas e seu alinhamento com modelos e requisitos estabelecidos. Nesta anlise verificam-se como estas prticas contribuem para a anlise e atendimento a requisitos e preenchimento das lacunas do processo. As prticas e ferramentas necessrias no atendimento aos requisitos podem ser verificadas atravs do exame de requisitos e critrios de excelncia, como os estabelecidos pela Fundao Nacional da Qualidade FNQ. A verificao tambm ocorre por meio de outras por certificaes como o CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI, 2002) e ISO9001, que revelam o grau de maturidade e atendimento de padres bem como exigem melhoria continua das empresas de classe mundial (FNQ, 2008, p.4). Mesmo com o conhecimento dos requisitos a serem atendidos para a evoluo do nvel de maturidade, bem como das ferramentas e prticas de gesto disponveis, ainda existem poucos estudos verificando a convergncia entre requisitos e contribuio de ferramentas para o preenchimento de lacunas. Esta ausncia de estudos justifica a realizao desta pesquisa ao buscar esta identificao e quantificao. No setor eltrico so adotados, desde 1999, requisitos baseados nos Critrios e Fundamentos de Excelncia para examinar a Gesto das Empresas (ABRADEE, 2008) e estes so derivados e compatveis com outros modelos internacionais como: The Deming Prize (Japo); Malcolm Baldrige Award (EUA); European Foundation for Quality Management EFQM (Europa) (ESPNDOLA, 2007).
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Neste trabalho os requisitos foram utilizados como lacunas a serem exploradas atravs das ferramentas de gesto. Para comparao do uso dos requisitos do PNQ como critrio para evoluo de maturidade foi utilizado o modelo CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI, 2002), o qual foi aplicado neste estudo em funo do estabelecimento de caractersticas mnimas para cada nvel, bem como do fato de derivar de um modelo de Engenharia de Software para a maturidade, utilizado tambm para mapeamento e caracterizao de processo. Neste modelo os processos so integrados e evoluem continuamente, portanto apesar de possuir origem diferente dos j citados modelos de gesto, serve para confirm-los, uma vez que tambm atende a requisitos para evoluo de maturidade e utiliza como base o PDCA (DEMING, 1990). Desta forma no modelo foram aplicados requisitos para evoluo do nvel de maturidade, o que permite validar os requisitos estabelecidos pela FNQ para maturidade. A utilizao da ISO9001 tambm est associada evoluo da maturidade, uma vez que est voltada para a realizao de melhoria contnua, sendo utilizada neste trabalho pela exigncia de realizao de melhoria contnua no ciclo PDCA (CARVALHO, 2006). A justificativa para a realizao do trabalho reside, portanto, na necessidade de verificar o quanto e como estas ferramentas de gesto da qualidade, conhecimento e de tecnologia podem contribuir para a identificao, planejamento, projeto, controle e melhoria dos processos, com base dos Critrios de Excelncia do PNQ. A adoo do processo de distribuio de energia, utilizado para o estudo em questo, reside no fato de o mesmo apresentar condies de avaliao em todos os requisitos estabelecidos para processos: Identificao, Requisitos, Projeto, Controle e Melhoria (FNQ, 2008), bem como utilizar mecanismos de avaliao tanto de gesto como por parte do cliente, amplamente definidos e divulgados. O caso escolhido para o trabalho justificado ainda pela condio de existncia de regulamentao, dados histricos e de pesquisas com clientes, gestores e executores, o que permite a avaliao da aplicao das ferramentas de gesto, bem como a repetibilidade do mesmo em outros processos.

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Realizando uma analogia com a Administrao Cientfica de Taylor e a Administrao Clssica de Fayol (PUGH, 2005) para concluir esta justificativa, verifica-se que apesar das empresas utilizarem critrios de ordem tcnica para melhoria de seus processos h fatores de gesto que esto presentes nos processos, o que permite a existncia de lacunas e oportuniza a pesquisa explorada neste trabalho com a aplicao de ferramentas de gesto.

1.6 CONTRIBUIO

O presente trabalho ao buscar ferramentas de gesto que contribuem para a evoluo do nvel de maturidade dos processos e conseqentemente para a melhoria do processo de distribuio5 busca ganhos tanto para o prestador do servio de distribuio de energia quanto para o cliente deste processo, que recebe um servio de melhor qualidade. Como conseqncia desta ao de melhoria do processo, este deve ter como resultado a quantificao e indicao do uso de ferramentas para a excelncia em gesto e conseqentes resultados (FNQ, 2008), alm de um estreitamento do entendimento da relao entre a gesto das empresas e as expectativas do cliente (SORDI, 2008). Desta forma o trabalho traz como contribuio principal identificar atravs de percepes onde existem lacunas e potencial de aplicao das diversas ferramentas e prticas de gesto, de acordo com cada fase de realizao do processo. Esta identificao auxilia na resposta ao como fazer, presente nas questes estabelecidas no sistema de gesto preconizado pela FNQ, no que diz respeito a prticas e ferramentas em processos. Adicionalmente pode-se estabelecer uma analogia para aplicao desta pesquisa a outros processos e em especial aos sujeitos a requisitos similares, tais como: prestao de servios, transporte de passageiros, servios de resgate, saneamento, coleta de lixo, telefonia, logstica de defesa.

Sistema de Distribuio no estudo ser avaliado o sistema de distribuio compreendido nas tenses de 127 Volts at 138.000 Volts
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1.7 LIMITAES

O presente trabalho de uma forma geral pode ser aplicado aos mais diversos segmentos e processos, uma vez que tem como base as etapas do PDCA e critrios de excelncia, que podem ser utilizados desde pequenas empresas at conglomerados internacionais, empresas pblicas e privadas. Para que o mesmo seja assim aplicado devem estar disponveis ou serem obtidos os requisitos do processo, os quais neste trabalho foram determinados pela ANEEL. Situao semelhante pode ser verificada em outros segmentos em que existem rgos reguladores, tais como telefonia e saneamento Ponto adicional a ser observado e que limita o trabalho consiste no processo de capacitao das pessoas que realizam a gesto do processo, no que diz respeito s prticas e ferramentas. Caso esta capacitao no esteja identificada ou adequada, deve ser realizada para desenvolvimento da pesquisa, etapa que traz um produto agregado para a empresa pesquisada, o desenvolvimento de competncias. Desta forma a utilizao da pesquisa para outros processos pode seguir a mesma ordem de abordagem, requerendo adaptaes quanto aos requisitos do processo, uma vez que para o sistema eltrico h exigncias legais, enquanto que para outros processos ou segmentos, no regulados, estes requisitos devem ser obtidos atravs de metodologia especfica ou pesquisa com partes interessadas.

1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO

- Introduo.

Realiza a apresentao do trabalho: contexto, problema, objetivo

geral, objetivos especficos, justificativa, contribuies, limitaes e finalmente a estrutura do trabalho. - Referencial Terico traz os fundamentos do trabalho, abordando os seguintes tpicos: Evoluo dos requisitos de qualidade no Setor Eltrico Nacional, Atributos e Requisitos de Qualidade, Processos, ISO9001, Ferramentas de Gesto da Qualidade, Prticas de Gesto do Conhecimento, Prticas de Gesto da Inovao, CMMI Capability Maturity Model Integration, Prmio Nacional da Qualidade.
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- Metodologia trata da base metodolgica (como, onde e com quais instrumentos) e justificativa do caso estudado: Mtodo de abordagem, classificao da pesquisa, populao, coleta de dados, anlise dos dados, justificativa e apresentao do instrumento e estudo de caso. - Resultados e Anlises trazem a discusso dos dados: Resultados, anlises, indicadores e requisitos dos processos. - Concluses e Recomendaes apresentam as consideraes finais, ligao, recomendaes para projetos dos processos com agregao de requisitos e a possibilidade de ampliao com estudos futuros. - Referencial Terico A estrutura do trabalho apresentada na Figura 2, adaptada de Oliveira (2007).

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Contextualizao Evoluo da qualidade e maturidade no processo de distribuio de Energia Eltrica Requisitos Sociais Requisitos Ambientais Ambiente Requisitos Tecnolgicos Requisitos Regulamentares

Processo de distribuio de energia eltrica

Problema: Como ferramentas e prticas da qualidade, conhecimento e tecnologia contribuem para melhorar o nvel de maturidade do processo de distribuio de energia eltrica?

Independente: Realizao do processo de distribuio de energia eltrica

Variveis

Interveniente: Aplicao de ferramentas e prticas de gesto

Dependente: Maturidade percebida do processo de distribuio de energia

Hiptese: Se um processo est em nvel elevado de maturidade, ento em cada um de seus estgios de evoluo devem ser identificadas aplicaes de ferramentas e prticas de qualidade, conhecimento e tecnologia.

Objetivo Geral: Examinar a contribuio de ferramentas e prticas de qualidade, conhecimento e tecnologia para elevao do nvel de maturidade do processo de distribuio de energia eltrica com base em requisitos de excelncia em gesto.

Objetivos Especficos

Identificar histrico processo distribuio

o do de no

Determinar os requisitos aplicveis ao processo,

Verificar mecanismos

os e

Analisar aplicao ferramentas controle

a das para e

Examinar potencial

uso

e de

tanto do ponto de vista regulatrio modelos quanto a dos serem

prticas para projeto do processo visando atendimento requisitos dos definidos

ferramentas e prticas de gesto no processo de distribuio

setor eltrico e as ferramentas disponveis para

gerenciamento do processo distribuio. de

utilizados para verificao da evoluo das com prticas

aplicveis no ciclo de melhoria contnua.

para o processo de distribuio energia. de

melhoria do nvel de maturidade do mesmo.

vinculao

relativas a indicadores de desempenho.

Referencial Terico Identificar Processo, histrico histrico legislao Requisitos Indicadores, Terminologia, Percepo Maturidade CMMI e PNQ Projeto Padres Mapeamento, G. Conhecimento Novas Fer. Qualid. Gesto Tecnologia Gesto Processos Fer. Qualidade Desempenho Medio TI ISO9001 Melhoria Contnua PDCA PDCL Melhores Prticas Auditoria tecnolgica

e de

Metodologia/Instrumento Coleta, Anlise e Discusso Concluso

Figura 2 Estrutura do Trabalho Fonte: Adaptada de Oliveira (2007)

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Captulo 2 Referencial Terico

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2 REFERENCIAL TERICO

O referencial terico deste trabalho foi dividido em cinco partes, cada qual dando suporte aos objetivos especficos e o conjunto ao objetivo geral. A diviso do referencial terico est mostrada na Tabela 1, onde tambm esto apresentadas de forma resumida a ao, o referencial e o contedo principal.

Tabela 1: Objetivos Especficos e Referencial Terico Objetivo Especfico Identificar - o histrico do processo de distribuio no setor eltrico e as ferramentas disponveis para melhoria do nvel de maturidade do mesmo. Determinar os requisitos aplicveis ao processo, tanto do ponto de vista regulatrio quanto dos modelos a serem utilizados para verificao da evoluo com vinculao das prticas relativas a indicadores de desempenho. Verificar os mecanismos e prticas para projeto dos processos visando atendimento dos requisitos definidos para o processo de distribuio de energia. Analisar a aplicao das ferramentas para controle e gerenciamento do processo de distribuio de energia. Ao 2.1 Identificar Referencial -Evoluo da qualidade de fornecimento ao longo da histria do Setor Eltrico Brasileiro Contedo Identificao Histrico e Legislao Evoluo de Indicadores

2.2 Estabelecer Requisitos

-A percepo e determinao de requisitos de qualidade na prestao de servios de distribuio de energia eltrica -A percepo do cliente

PNQ CMMI Terminologia Pesquisa ANEEL Pesquisa IASC

2.3 Projetar e Padronizar

Padronizao do processo de fornecimento de energia A gesto do conhecimento

2.4 Controlar

Ferramentas e Mecanismos para gerenciamento e controle de processos A gesto da tecnologia

Examinar ferramentas e prticas de gesto no processo de distribuio, capazes de alimentar um ciclo de melhoria contnua. Fonte: Autor

2.5 Melhorar

Ferramentas para melhoria de processos A gesto da Inovao Excelncia em Gesto Maturidade de Processo

Modelagem Processos Mapeamento Gesto do Conhec. Modelo de Processo Mod. de Maturidade Gesto de tecnologia Novas Ferram. Qualidade Gesto de Processos Medio Desempenho Tecnologia Informao Sistemas Informao Ferramentas Qualidade Tecnologia Informao Medio ISO9001 Benchmarking Inteligncia Competitiva Melhoria Contnua Melhores Prticas PDCL

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Captulo 2 Referencial Terico

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2.1 IDENTIFICAO DO PROCESSO

As formas de conceituao de processos podem ser realizadas de diversas formas, entretanto a forma mais simples ainda consiste em comparar o mesmo realizando uma analogia com processos tangveis como os observados em uma linha de produo (CONTADOR, 2005). Esta abordagem utiliza um conjunto de atividades realizadas de forma seqencial, que vo desde uma entrada de insumo at uma sada visando um produto final. A Figura 3 ilustra esta maneira simplificada de conceituar processos.

PROCESSO

FORNECEDOR
feedback

Entradas Atividades

Sadas feedback

CLIENTE

Figura 3 Abordagem por processos Fonte Adaptada de QSP (2008)

Na Figura 3 so verificados os ciclos de realimentao, visando melhoria do processo, os quais foram tratados neste trabalho atravs da percepo do consumidor de energia eltrica e que objetivam a excelncia na realizao do mesmo e sua evoluo de nvel de maturidade. No Quadro 1 apresentada a forma do desdobramento da Identificao do processo de distribuio de energia eltrica.

2.1. Identificao do Processo

2.1.1 Conceitos processos

bsicos

de 2.1.2.1. O papel do estado no setor eltrico brasileiro 2.1.2.2. A alterao de legislao e a reestruturao do Setor Eltrico Brasileiro

2.1.2. O processo de distribuio de energia eltrica

Quadro 1 Identificao do Processo - Desdobramento Fonte: Autor

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2.1.1 Conceitos Bsicos de Processos Para um adequado entendimento sobre processos, necessrio que sejam verificados alguns conceitos sobre os mesmos, iniciando pela ISO9000:2000:
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas) de outros processos. Os processos de uma organizao so geralmente planejados e realizados sob condies controladas a fim de agregar valor. (NBR ISO9000:2000 Seo 3.4.1).

Por outro lado Sordi (2008) trata processos pela forma como estes so identificados e seus requisitos definidos. Para este autor processos podem ser definidos como fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organizao e que proporcionam agregao de valor sob a tica do cliente final (SORDI, 2008, p. 18) Ampliando estes conceitos podem ser includas as definies da Fundao Nacional da Qualidade FNQ, que trata tambm do projeto dos processos, na qual so includos os requisitos e informaes dos mesmos:
Conjunto de todas as atividades preestabelecidas e executadas numa seqncia planejada com o objetivo de estabelecer ou criar produtos, servios, processos principais do negcio e de apoio que atendam completamente s necessidades das partes interessadas, traduzidas ou estabelecidas na forma de requisitos do produto ou do servio (FNQ, 2008, p. 11).

Com a informatizao ocorrida no meio empresarial, ocorreu a migrao do conceito de sistema administrativo da dcada de 50, para o de processo nos dias atuais (CONTADOR, 2005), o que leva a uma nova definio para o termo, incorporando a expresso processo de negcio, dizendo que processos de negcio so composies de atividades para atender a um ou mais objetivos pr-definidos. (CONTADOR, 2005) Estes conceitos so necessrios para caracterizar processos e em especial o de distribuio de energia eltrica, como sendo um conjunto de aes para identificao de atividades e requisitos, que devem permitir o projeto de um processo, o qual deve ser controlado e melhorado continuamente.

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2.1.2 O Processo de Distribuio de Energia Eltrica

Para que seja possvel identificar o processo de distribuio de energia no Brasil, h necessidade de buscar ao longo tempo, as alteraes ocorridas e que acabaram influindo no modelo do setor. A percepo dos consumidores ou clientes tambm influi na definio destes requisitos, pois os mesmos so formulados a partir de necessidades percebidas, as quais Juran define como:
Algumas destas percepes baseiam-se no produto. Outras quase no se relacionam com o produto elas originam-se a partir de um mundo misterioso que chamamos de padro cultural. (JURAN, 1993, p. 41)

Em decorrncia destes fatos o processo de distribuio de energia eltrica no Brasil passou ao longo das ltimas dcadas por mudanas, as quais afetam a percepo da qualidade na prestao do servio, bem como o foco de preocupao das empresas concessionrias de distribuio de energia eltrica. No ano de 1993, a Lei 8631/93 estabeleceu as reas de concesso, territrio onde atravs de contrato com a Unio as empresas estatais ou privadas prestam os servios para distribuio de energia eltrica. Esta lei estabeleceu um marco no processo de reestruturao do setor eltrico, que se torna concreto a partir de 1995 com a promulgao da Lei de Concesses e da Lei do Setor Eltrico, de acordo com os estudos de Oliveira (2004). Assim este modelo estabelecido pelo governo federal, mostra o caminho para o setor eltrico, ditando medidas regulamentares para garantir a melhoria da continuidade e ao mesmo tempo garantir a qualidade na prestao dos servios de distribuio e fornecimento de energia. Em complemento, no ano de 1996 foi criada a ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica, atravs da Lei 9427 de 26 de Dezembro de 1996, com a misso de:
Proporcionar condies favorveis para que o mercado de energia eltrica se desenvolva com equilbrio entre os agentes e em benefcio da sociedade.

Na Resoluo ANEEL 456/2000 Condies Gerais de Fornecimento de Energia, o consumidor tem seus direitos reconhecidos e finalmente surge um terceiro componente - as distribuidoras, que sujeitas aos novos requisitos so conduzidas a buscar a excelncia em seus processos.

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2.1.3 O Papel do Estado no Setor Eltrico Brasileiro

A regulamentao dos servios de fornecimento de energia eltrica no Brasil foi inicialmente estabelecida por meio do Decreto n 41.019 de 1957, o qual criou o Cdigo de guas, regulamentado atravs do Decreto 24.643 do mesmo ano. Estes decretos buscam desde aquela poca tratar os clientes do processo de fornecimento de energia de acordo com o pensamento de Harrington (1997, p. 141):
Uma organizao normalmente formada para atender a necessidade de consumidores em potencial, e o processo se completa quando estas necessidades so atendidas. Dessa forma apropriado que o cliente seja um dos interessados a ser considerado logo no incio do processo de melhoria.

No decreto 41019 de 1957, foram estabelecidas as condies mnimas para a realizao de servios relacionados ao fornecimento de energia eltrica, os quais segundo Greiner (1994) deveriam garantir condies de equilbrio econmicofinanceiro e ainda que ocorresse fiscalizao nas empresas. Como se pode observar a premissa estabelecida por Harrington (1997), de que o cliente seja considerado, no estava claramente observada uma vez que a criao dos conselhos de consumidores somente realizada a partir da mudana de legislao estabelecida em 1993. Nesta condio limitada, a responsabilidade para estabelecimento de condies mnimas de fornecimento, bem como a fiscalizao do mesmo foi em seu incio atribuda ao CNAEE Conselho Nacional de guas e Energia Eltrica. Neste perodo o rgo estava subordinado ao Ministrio das Minas e Energia, situao que permaneceu at o ano de 1969 quando foi extinto e substitudo pelo Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica, o qual foi criado pelo Decreto n 63.951 (OLIVEIRA, 2004). Ao DNAEE Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica cabe, alm da tarefa de fiscalizar os servios relacionados ao fornecimento de energia, tambm a responsabilidade por realizar o exame e instruir os pedidos de concesso ou autorizao para a produo, transmisso e distribuio de energia eltrica. Neste perodo histrico ocorria paralelamente o chamado milagre brasileiro, no qual ocorreram dificuldades na soluo de problemas de estabilidade econmica

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e financeira das empresas, em funo da vinculao do modelo econmico ao controle de tarifas pblicas. A edio das portarias 046 e 047/78 do DNAEE estabeleceram um dos mais importantes marcos para o setor eltrico brasileiro (OLIVEIRA, 2004). A primeira relacionava os padres para a continuidade nos servios de energia eltrica atravs dos indicadores DEC - Durao Equivalente de Interrupo por Consumidor e FEC - Freqncia Equivalente de Interrupo por Consumidor, enquanto a segunda a padronizao dos nveis de tenso e faixa de aceitabilidade. Analisando-se a sistemtica estabelecida atravs da Resoluo ANEEL 024/2000, que atualmente disciplina os procedimentos de apurao e fiscalizao dos aspectos de continuidade e qualidade, percebe-se que sua antecessora, a Portaria DNAEE 046 foi concebida com falhas, o que acaba por frustrar as aes da mesma (OLIVEIRA, 2004). A limitao da Portaria 046 residiu na falta de estabelecimento de procedimentos de apurao ou de fiscalizao dos indicadores DEC e FEC, conseqentemente no foram criados mecanismos capazes de verificar a acuracidade dos dados, bem como preocupaes ou incentivos para que ocorresse melhoria de desempenho dos processos (RAMALHO, 2003). A possibilidade de penalizaes, que foi estabelecida poca da existncia do DNAEE, constitui hoje a principal prtica utilizada pela ANEEL, a qual estabelece mecanismos para incentivar as empresas na busca da melhoria do desempenho de seus indicadores tcnicos e de atendimento. A comparao dos dois rgos explica porque na dcada de 80 at o incio de 90, quando o governo federal utiliza o controle de tarifas do setor eltrico como um instrumento de gesto econmica, no h avanos significativos de qualidade. Em linhas gerais a grande maioria das empresas enfrentou neste perodo um srio desequilbrio econmico-financeiro em funo da poltica de conteno de tarifas pblicas e em contrapartida no haviam punies previstas pra coibir o descumprimento de metas, resultando em indicadores de qualidade do fornecimento inadequados. Neste cenrio surgiu a Lei 8631 de 1993, a qual deu incio reestruturao do setor eltrico brasileiro ao estabelecer na constituio o captulo inicial na reforma institucional do setor eltrico.

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Este fato encerrou o perodo de utilizao poltica das tarifas de energia eltrica, definindo os requisitos bsicos para uma reorganizao econmicofinanceira das empresas e por fim reavaliando suas reas de concesso (RAMALHO, 2003). O artigo 175 da Constituio Federal serve como principal base de sustentao para a reforma no sistema eltrico nacional, uma vez que determinou que a responsabilidade pela prestao de servios de interesse geral cabe ao poder pblico. Desta forma a explorao destes servios passou a ocorrer de acordo com o interesse do Estado, sendo que os mesmos podem ser realizados diretamente ou nas modalidades de concesso ou permisso (TOLMASQIM, 2002). A principal contribuio da Lei n 8631 de 1993 reside em fixar as tarifas para o fornecimento de energia eltrica para cada concessionria, extinguindo a tarifa nica no pas, a qual favorecia a ineficincia dos processos (PULINO, 2003). Esta lei ainda obriga a criao dos conselhos de consumidores de energia eltrica, que apesar de apresentarem carter consultivo, avaliam questes ligadas ao fornecimento, tarifas e conformidade dos servios prestados aos consumidores. Neste mesmo perodo entrou em funcionamento o Cdigo de defesa do consumidor, o que refora ainda mais a necessidade das empresas compreenderem a necessidade da realizao dos processos para atendimento aos clientes

2.1.4 A Legislao e a Reestruturao do Setor Eltrico Brasileiro

Com a alterao da legislao, ocorrida em 1993, o setor eltrico passou por um perodo de espera, que durou cerca de dois anos, em funo da alterao no governo federal, de Itamar Franco para Fernando Henrique Cardoso, tempo em que as alteraes foram limitadas aos estudos de legislao (RAMALHO, 2003). A partir de 1995 ocorreram mudanas significativas no setor eltrico, as quais foram introduzidas pela Lei n 8987, de 13 de fevereiro de 1995, a qual trata das concesses e permisses para a prestao de servios pblicos. Complementarmente, na Lei n 9074, de 07 de julho de 1995, foram apresentadas as normas com os prazos e critrios para a prorrogao das

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concesses e permisses de servios pblicos, bem como as condies necessrias para que estas ocorram. A criao da ANEEL, pela Lei n 9427 de 1996, teve como objetivo estabelecer, regulamentar e fiscalizar a produo, transmisso, distribuio e a comercializao de energia eltrica, pontos que apresentavam falhas nos modelos anteriores do setor (SPERANDIO, 2004). Com base nestas consideraes, a criao da ANEEL estabeleceu um divisor na histria do setor eltrico, pois diferentemente das aes anteriores em busca de melhorias no setor, a legislao estabeleceu neste momento a criao de uma autarquia especial para tratar do assunto. A Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL, sendo uma autarquia especial, tem personalidade jurdica prpria e dispem de autonomia patrimonial, administrativa e financeira, que conferem mesma uma maior autonomia e liberdade para buscar exercer a misso que foi a ela estabelecida como rgo regulador (OLIVEIRA, 2004):
A misso da ANEEL proporcionar condies favorveis para que o mercado de energia eltrica se desenvolva com equilbrio entre os agentes e em benefcio da sociedade. (ANEEL, 2008)

A partir de 1998, ocorreu profunda transformao no setor eltrico brasileiro, com a celebrao dos novos contratos de concesso ocorreu demanda pela elaborao de novas leis para dar suporte ao modelo proposto. Para andamento do planejamento proposto para o setor eltrico, destaca-se a lei que cria o Mercado Atacadista de Energia - MAE, Lei n 9648, de 27 de maio de 1998, e ainda o novo agente. Denominado Operador Nacional do Sistema Eltrico ONS que provoca a reestruturao da ELETROBRS - Centrais Eltricas Brasileiras S.A. e de suas subsidirias (ELETROBRAS, 2008). Considerando o perodo de mais de uma dcada desde a criao da ANEEL, muitas foram as aes realizadas no sentido de melhoria da qualidade do fornecimento, dentre as quais pode ser destacada a elaborao das Resolues ANEEL 024/2000 e 456/2000 6 (GUIMARES, 2006). Os requisitos de continuidade de fornecimento e atendimento estabelecidos pela ANEEL so medidos pelos mecanismos estabelecidos nas Resolues ANEEL

As resolues ANEEL 024/2000 e 456/2000 passam desde 2008 por processo de aperfeioamento e no perodo de elaborao deste trabalho ocorreram as audincias pblicas, entretanto os requisitos aqui abordados permanecem inalterados sendo acrescidos de indicadores e controles individuais.
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024/2000 e 456/2000 e aferidos quanto percepo dos clientes em pesquisas de satisfao realizadas anualmente desde 2000. Esta pesquisa denominada IASC ndice ANEEL de Satisfao do Consumidor, cujo resultado reconhecido nacionalmente atravs do Prmio IASC (ANEEL, 2008). Alm destes sistemas de avaliao, as concessionrias formam uma associao, denominada ABRADEE Associao Brasileira das Distribuidoras de Energia Eltrica, que tambm realiza pesquisas de satisfao dos clientes com os servios prestados, cujos resultados so utilizados neste trabalho. Vencida a etapa de identificao, o processo passa de uma posio em que era indefinido e imprevisvel para uma nova condio em que os processos passam a ser conhecidos com papis definidos, portanto em situao diferente do nvel de caos inicial que exigia aes hericas para obteno de xito. Neste momento, aps a identificao do processo, passa-se analise das ferramentas do nvel de determinao de requisitos.

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2.2 DETERMINAO DOS REQUISITOS

Para que os processos sejam realizados de forma adequada, devem ser determinados requisitos e indicadores para os mesmos, bem como a forma como este ciclo realimentado (SORDI, 2008). Com base nesta premissa estabelecido o Quadro 2, que apresenta como ocorre o desdobramento dos requisitos.

2.2 Determinao dos Requisitos

2.2.1. 2.2.2.

Requisitos de Processos Indicadores de Processos 2.2.3.1. Indicador de Continuidade 2.2.3.2. Concessionria ou Permissionria 2.2.3.3. Conjunto de Unidades Consumidoras 2.2.3.4. Consumidor 2.2.3.5. Durao Equivalente de Interrupo por Unidade Consumidora (DEC) 2.2.3.6. Freqncia Equivalente de Interrupo por Unidade Consumidora (FEC) 2.2.3.7. Interrupo 2.2.3.8. Metas de Continuidade 2.2.3.9. Restabelecimento Energia Eltrica 2.2.3.10. 2.2.3.11. da Continuidade da

2.2.3. Requisitos e Indicadores de processos do setor eltrico

Unidade Consumidora Apurao de indicadores

2.2.4. A percepo do cliente do setor eltrico

2.2.4.1. Pesquisa ANEEL IASC 2.2.4.2. Detalhamento da Qualidade Percebida 2.2.4.3. Pesquisa ABRADEE ISQP

2.2.5. 2.2.6. 2.2.7. 2.2.8.

Requisitos para evoluo da Maturidade de Processos Prmio Nacional da Qualidade Requisitos de Processos ISO9001 Requisitos de Processos CMMI Capability Maturity Model Integration

Quadro 2 Determinao dos Requisitos - Desdobramento Fonte: Autor

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2.2.1 Requisitos de Processos

Os requisitos dos processos e dos produtos podem ser traduzidos para a forma de atributos, os quais normalmente esto relacionados s normas tcnicas, regulamentaes dos mais diversos setores ou do governo, certificaes normativas, sistemas de qualidade ou ainda pela percepo informal da sociedade e meio ambiente. (FNQ, 2007). Para o setor eltrico existe legislao especfica que define o que um servio adequado de distribuio e quais seus atributos, esta lei tem o nmero 8987 de 13 de Fevereiro de 1995, a qual traz a seguinte definio (ANEEL, 2008):
1 Servio adequado o que satisfaz as condies de regularidade, continuidade, eficincia, segurana, atualidade, generalidade, cortesia na sua prestao e modicidade das tarifas.

Considerando-se que as expectativas devem ser traduzidas em requisitos com o objetivo de avaliar a forma como estes esto sendo atendidos (FNQ, 2009), tambm necessrio que sejam estabelecidos indicadores de desempenho para os processos, aferindo de que forma esto sendo realizados para atendimento aos padres e legislao estabelecidos para um servio adequado.

2.2.2 Indicadores de Processos

Os indicadores esto associados tanto aos recursos necessrios para a realizao dos processos ou produtos, quanto com a qualidade e satisfao do servio ou produto entregue (GUIMARES, 2006). Assim os resultados e indicadores de processos so utilizados para avaliar: prazos, produtividade, custos, taxas de falha, adequao ao projeto inicial ou ainda o quanto o processo est sendo realizado de modo adequado e otimizado. No processo de distribuio de energia eltrica, os indicadores de continuidade, quando estratificados de acordo com as causas de descontinuidade e tempos de recomposio, apresentam informaes que devem ser utilizadas para alimentar o ciclo de melhoria contnua (ALMEIDA, 2005) e traduzem novos requisitos. Para buscar uma adequada forma de identificao dos pontos de realimentao e identificao de requisitos, torna-se necessrio buscar ferramentas
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para verificar como estas lacunas interferem no processo de distribuio de energia e estabelecem novos requisitos.

2.2.3 Requisitos e Indicadores de Processos do Setor Eltrico

As condies contratuais estabelecidas e a necessidade de quantificao dos resultados determinam a necessidade de indicadores de continuidade, os quais servem para realizar a comparao com os parmetros ou metas determinadas para cada conjunto de unidades consumidoras ou para cada uma individualmente, com base nos requisitos estabelecidos.
Representao quantificvel do desempenho de um sistema eltrico, utilizada para a mensurao da continuidade apurada e anlise comparativa com os padres estabelecidos. (ANEEL, 2006)

2.2.3.1 Indicador de continuidade

A medio de continuidade utilizada para avaliar o desempenho do sistema eltrico, constituindo, portanto um dos principais fatores que compe a qualidade do fornecimento. A continuidade um fator que pode implicar em situaes crticas, como em hospitais ou residncias em que h pessoas que utilizam aparelhos de sobrevida, os quais so tratados de forma diferenciada pela legislao (ALMEIDA, 2005). O artigo 1 da resoluo ANEEL 024/2000, estabelece as condies mnimas contratuais que devem ser observadas pelas concessionrias e a respeito das quais so determinadas metas e critrios de avaliao a serem observados e periodicamente auditados. Destas disposies surgem as quantidades e tempos das interrupes de fornecimento, bem como os critrios de agrupamento de unidades consumidoras, que so utilizadas para toda a anlise realizada no trabalho.
Art. 1. Estabelecer, na forma que se seguem, as disposies relativas continuidade dos servios pblicos de energia eltrica, nos seus aspectos de durao e freqncia, a serem observadas pelas concessionrias e permissionrias de servio pblico de distribuio e de transmisso de energia eltrica nas unidades consumidoras e nos pontos de conexo. (ANEEL, 2006)

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Em seu artigo 2 a Resoluo 024/2000 estabelece a necessidade de um processo de apurao e coleta de indicadores, os quais devem ser supervisionados e esto vinculados a conjuntos de unidades consumidoras, devendo ser informados aos clientes em suas faturas quanto apurao dos valores individualizados:
Art. 2. A continuidade dos servios pblicos de energia eltrica dever ser supervisionada, avaliada e controlada por meio de indicadores coletivos que expressem os valores vinculados a conjuntos de unidades consumidoras, bem como indicadores individuais associados a cada unidade consumidora e ponto de conexo. (ANEEL, 2006).

Os indicadores de continuidade vinculados aos conjuntos servem para a pesquisa de dados histricos e sua evoluo comparativa com os fatores sociais e ambientais.

2.2.3.2 Concessionria ou permissionria

As reas de concesso de servios tm seu desempenho sob a responsabilidade de agentes pblicos ou privados que em funo de determinadas condies contratuais prestam os servios de fornecimento de energia em reas nas quais devem cumprir metas pr-contratadas como agente titular de concesso ou permisso federal, para explorar a prestao de servios pblicos de energia eltrica (ANEEL, 2006).

2.2.3.3 Conjunto de unidades consumidoras

So agrupamentos de unidades consumidoras, definidas pelas concessionrias e homologadas pela ANEEL, nos quais so estabelecidos indicadores de qualidade e continuidade no fornecimento. Exemplos destes conjuntos so cidades e suas reas metropolitanas ou povoadas prximos.
Qualquer agrupamento de unidades consumidoras, global ou parcial, de uma mesma rea de concesso de distribuio, definido pela concessionria ou permissionria e aprovado pela ANEEL (ANEEL, 2006).

2.2.3.4 Consumidor

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Definida pela ANEEL como a pessoa fsica ou jurdica responsvel pelo pagamento da fatura e cumprimento de obrigaes e regulamentos. Neste caso a pessoa ou empresa a representante legal e formal para pleitear direitos sobre as condies em que ocorre seu fornecimento de energia ou por outro lado responder por irregularidades cometidas. Neste trabalho a localizao deste consumidor serve para verificar os efeitos do acesso e confiabilidade percebidos, buscando correlacionar os mesmos com fatores como o trnsito e seus comportamentos quanto tecnologia e a forma como realizado o processo de fornecimento.
Pessoa fsica ou jurdica, ou comunho de fato ou de direito, legalmente representada, que assuma a responsabilidade pelo pagamento das faturas de energia eltrica e pelas demais obrigaes fixadas em normas e regulamentos da ANEEL, vinculando-se assim ao contrato de fornecimento, de uso e de conexo ou de adeso, conforme cada caso (ANEEL, 2006).

2.2.3.5 Durao equivalente de interrupo por unidade consumidora (DEC)

O DEC representa o tempo mdio que um grupo de unidades consumidoras permanece sem energia ao longo de perodos, que podem ser mensais, trimestrais e anuais, para os quais h limitaes estabelecidas pela ANEEL, sobre os quais a mesma aplica multas quando ocorrem transgresses:
Intervalo de tempo em que, em mdia, no perodo de observao, em cada unidade consumidora do conjunto considerado, ocorreu descontinuidade na distribuio de energia eltrica (ANEEL, 2006).

A apurao deste indicador segmentada pelas causas que levaram interrupo e afeta a percepo do cliente quanto confiabilidade dos servios prestados.

2.2.3.6 Freqncia equivalente de interrupo por unidade consumidora (FEC)

Para um determinado grupo de unidades consumidoras, representa a mdia de interrupes em um determinado perodo mensal, trimestral ou anual.
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Nmero de interrupes ocorridas, em mdia, no perodo de observao, em cada unidade consumidora do conjunto considerado (ANEEL, 2006).

Os demais indicadores de continuidade, bem como os de prestao de servio ao cliente, os quais compem o processo de distribuio de energia eltrica, apresentam as mesmas variveis, uma dependente relacionada ao prazo ou qualidade, a independente a realizao do processo, as intervenientes a forma como a aplicao das ferramentas de gesto contribui para a melhoria.

2.2.3.7 Interrupo

Representa

evento

em

que

fornecimento

de

energia

sofre

descontinuidade, podendo ser de origem programada, urgente ou em situao de emergncia. Para a sua apurao so computadas tanto as ocorridas para o neutro quanto para uma das fases, sendo que no caso em que h mais de uma fase e a interrupo ocorreu em somente uma, para efeitos de apurao considera-se a abrangncia total.
Descontinuidade do neutro ou da tenso disponvel em qualquer uma das fases de um circuito eltrico que atende a unidade consumidora ou ponto de conexo (ANEEL, 2006).

2.2.3.8 Metas de continuidade

Nos contratos estabelecidos entre as concessionrias e a ANEEL, denominados contratos de concesso, so estipulados valores mximos para os seus diversos conjuntos. Estes valores so apurados para cada uma das interrupes ocorridas e agrupados em perodos de tempo em: conjuntos, regies e reas de concesso.

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As metas de continuidade servem como um dos fatores a serem confrontados com os requisitos e percepo dos clientes, alinhando-se desta forma aos objetivos de identificar e estabelecer requisitos do processo de manuteno.
Valores mximos estabelecidos para os indicadores de continuidade, a serem observados com periodicidade mensal, trimestral e anual, vinculados ao ciclo da respectiva reviso peridica das tarifas, conforme resoluo especfica (ANEEL, 2008)

2.2.3.9 Restabelecimento da continuidade da energia eltrica

As condies de dependncia da sociedade para com o fornecimento de energia eltrica, observada na atualidade tornaram a recomposio do sistema um dos grandes desafios das concessionrias. Quando ocorrem desligamentos, as vias de acesso aos pontos de defeitos ou aos pontos de atuao do sistema ficam congestionadas, demandando solues e inovaes de tecnologia para agilizar a recomposio. Buscando correlacionar estes fatores com o problema, encontra-se: - A dificuldade de deslocamento relacionada tecnologia com suas opes de comando distncia e o aumento de veculos no trnsito. - Os aglomerados de residncias e centros comercias cada vez mais distantes de reas centrais, provocando o uso intensivo dos automveis. - O meio ambiente, que devido s questes como a preocupao com a poluio, leva as pessoas a fazer uso cada vez mais intensivo do plantio de rvores, que conflitam com o sistema de redes areas predominante no Brasil. (ALMEIDA, 2006)
Retorno do neutro e da tenso disponvel em todas as fases, com tempo de permanncia mnima igual a 1 minuto, no ponto de entrega de energia eltrica da unidade consumidora ou ponto de conexo (ANEEL, 2006).

2.2.3.10 Unidade consumidora

Representa o ponto de entrega ou conexo, cuja localizao afeta fortemente a recomposio e tambm onde ocorre a pesquisa de satisfao para o prmio IASC, servindo sua quantidade para os parmetros da referida pesquisa.
Conjunto de instalaes e equipamentos eltricos caracterizado pelo recebimento de energia eltrica em um s ponto de entrega, com medio individualizada e correspondente a um nico consumidor (ANEEL, 2006).

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2.2.3.11 Apurao de indicadores

As condies bsicas para a apurao de indicadores esto estabelecidas nas Resolues ANEEL, em especial nas de nmero 024 e 456/2000 e compreendem: o conjunto afetado, o tempo de durao, nmero de unidades consumidoras atingidas, tempo e prazo para realizao dos servios, nveis de qualidade e condies gerais de fornecimento. Alm destas informaes obtidas pelas concessionrias, so adicionadas as condies climticas, que tambm so mutveis e afetam o desempenho do sistema eltrico, principalmente no Brasil onde mais de 99% do sistema areo (SPERANDIO, 2006). Fato importante conjugado a esta definio a obrigatoriedade das concessionrias quanto coleta e apurao dos dados de interrupes do fornecimento, com base em sistema certificados na referncia normativa ISO9001:2000, o que traz para esta pesquisa a garantia de que h gesto das informaes que sero utilizadas para anlise e verificao de convergncia.
Art. 4. Os indicadores de continuidade devero ser apurados por meio de procedimentos auditveis e que contemplem desde o nvel de coleta de dados das interrupes at a transformao desses dados em indicadores (ANEEL, 2006)

2.2.4 A percepo do Cliente do Setor Eltrico

A obteno dos requisitos de qualidade deve atender o processo de distribuio de energia sob a tica do usurio, pois no basta que sejam verificados apenas os requisitos de sistema, mas sim que a estes se somem aqueles percebidos pelos consumidores de energia eltrica, clientes e partes interessadas neste processo (FNQ, 2008), apontando as lacunas no mesmo. Para reforar esta condio, pertinente observar algumas consideraes prticas de autoridades mundiais reconhecidas no segmento da qualidade, como Ishikawa (1993, p. 47) que numa interpretao ampla de qualidade faz as seguintes consideraes:
Interpretando de forma mais ampla, qualidade significa qualidade de trabalho, qualidade de servio, qualidade de informao, qualidade de processo, qualidade de diviso, qualidade de pessoal. (ISHIKAWA, 1993, p.47)

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Esta considerao remete ao conceito de melhoria contnua, que est includa como um dos principais objetivos da existncia da ANEEL, demonstrada atravs do uso de sistemas certificados como a ISO9001:2000, que busca tal resultado de forma sistematizada e passvel de auditorias de qualidade. Para buscar os requisitos dos clientes do setor eltrico, denominados consumidores, alm dos mecanismos numricos originados das Resolues ANEEL 024/2000 e 456/2000, so utilizados aqueles apurados atravs de pesquisa de satisfao do cliente com a qualidade de servio, utilizando para tanto as pesquisas da ANEEL - IASC, quanto da ABRADEE - ISQP. A ANEEL, responsvel pela aplicao do IASC define o mesmo como sendo:
O ndice ANEEL de Satisfao do Consumidor - IASC o resultado da pesquisa junto ao consumidor residencial que a Agncia realiza todo ano para avaliar o grau de satisfao dos consumidores residenciais com os servios prestados pelas distribuidoras de energia eltrica. A pesquisa abrange toda a rea de concesso das 64 distribuidoras no Pas. (ANEEL, 2008).

Os resultados deste ndice fornecem subsdios para que as concessionrias aprimorem seus processos, sendo que no presente trabalho serve como subsdio para avaliar a vinculao da referida pesquisa com os requisitos do processo de distribuio de energia, apontando as lacunas do mesmo. Para otimizao do processo de distribuio de energia necessrio identificar os requisitos de qualidade percebidos pelo cliente, adicionando os mesmos a aqueles j estabelecidos atravs dos contratos especficos de concesso, de origem tcnica. Neste ambiente as concessionrias utilizam o contido nas determinaes legais para atender os requisitos sociais, ambientais e tecnolgicos, o que no implica que os processos atendam os indicadores do processo de forma adequada, revelando a necessidade ou justificando a realizao desta pesquisa. Assim as percepes dos clientes tambm devem ser tratadas atravs das ferramentas e prticas de gesto, avaliadas quanto sua aplicao no presente trabalho para o preenchimento ou eliminao das lacunas.

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2.2.4.1 Pesquisa ANEEL - IASC

Para a realizao da pesquisa IASC, a ANEEL estabelece como itens de avaliao o que no presente estudo busca-se traduzir nos requisitos dos processos (ANEEL, 2008):

Tabela 2 Pesquisa IASC Atributos e itens avaliados Atributo Qualidade Percebida Itens avaliados Informao ao Cliente; Acesso a Empresa; Confiabilidade. Tarifa paga em relao aos benefcios; Tarifa paga em relao do fornecimento; Tarifa Geral em relao ao Atendimento. Confiana Geral; Preocupao com o cliente; Competncia; Integridade. Troca de fornecedor em funo da tarifa Troca de fornecedor em funo do fornecimento Troca de fornecedor em funo do Atendimento. Satisfao Global; Desconformidade; Distncia do Ideal.

Valor Percebido

Confiana

Fidelidade

Satisfao

Fonte: Adaptado de ANEEL (2008)

Para composio do modelo final de apurao, a ANEEL utiliza uma metodologia seguindo o modelo apresentado na Figura 4:

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Figura 4 Modelo de Satisfao IASC Fonte ANEEL (2008)

Os fatores avaliados nesta pesquisa e que so confrontados com os dados de sistema para apurao de indicadores so derivados da Qualidade Percebida, que em funo da necessidade de explorao no presente trabalho e do peso de 67% no resultado final do IASC, recebe maior detalhamento na seqncia.

2.2.4.2 Qualidade percebida

Mensurada a partir de um grupo de itens apurados ao longo dos processos de consulta dos agentes do setor e da sociedade desde 2000, os quais foram agrupados nos itens da Tabela 3 e so utilizados na pesquisa para identificar as lacunas nos nveis de maturidade do processo:

Tabela 3 Qualidade Percebida - Pesquisa IASC Itens e Requisitos Requisito Informao e orientao sobre riscos associados ao uso da energia Explicao sobre o uso adequado da energia Acesso a Empresa Respostas rpidas s solicitaes dos clientes Confiabilidade nos Servios Fornecimento de energia sem interrupo; Confiabilidade das solues dadas; Rapidez na volta da energia quando h interrupo; Avisos antecipados sobre o desligamento da energia Fonte: Adaptado de ANEEL (2008)
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Item avaliado Informaes do cliente

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Os requisitos mostrados na Tabela 3 constituem neste trabalho as lacunas que devem ser tratadas atravs das ferramentas de gesto em busca da melhoria do nvel de maturidade preconizado no modelo do PNQ - Prmio Nacional da Qualidade. Com base no instrumento de pesquisa foi verificada a aplicao das ferramentas de gesto necessrias para a elevao do nvel de maturidade do referido processo, o mesmo ocorrendo com a outra pesquisa do setor, o ISQP, que detalhado na seqncia.

2.2.4.3 Pesquisa ABRADEE ISQP Considerando ainda outras fontes para determinao dos requisitos de processos de fornecimento de energia eltrica, h tambm pesquisa semelhante ao IASC, da ANEEL, a qual denominada ISQP. Esta pesquisa com caractersticas semelhantes quanto forma, foi estabelecida pelas concessionrias associadas junto ABRADEE,utilizando o ndice denominado ndice ISQP ndice de Satisfao da Qualidade Percebida - Figura 5, institudo com uma abordagem que relaciona: - Valor percebido relacionado ao preo cobrado pela energia eltrica - Qualidade percebida pelos clientes - Fornecimento de energia, - Informao e comunicao com o cliente - Conta de luz - Atendimento ao cliente - Imagem da empresa. O ndice ISQP pesquisado desde 1999, no sendo utilizado para aes relativas tarifa, mas sim como complemento ao IASC para as aes de melhoria das empresas, alm de compor parte do Prmio ABRADEE, realizado com a participao de 44 concessionrias de distribuio de energia de todas as regies do Brasil. A pesquisa realizada pela ABRADEE Associao Brasileira das Distribuidoras de Energia Eltrica, com o objetivo de conhecer o grau de satisfao dos consumidores a respeito da qualidade do processo de distribuio de energia.
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Atravs desta abordagem tanto o produto quanto os servios prestados pela concessionria, geram indicadores que permitem a comparao entre as concessionrias e entre reas desta (OLIVEIRA, 2004). O procedimento utilizado para obteno do ndice de Satisfao da Qualidade Percebida ISQP, pelos consumidores constitui-se da avaliao de 33 atributos, os quais so agrupados por similaridade ou afinidade, o que j traz incorporada conceitualmente uma das novas ferramentas da qualidade. Esta metodologia traz facilidade para o estudo em questo, como mostra a Figura 5, onde de forma resumida est apresentado como ocorre a inter-relao entre os fatores de avaliao:

Figura 5: Matriz de Qualidade Percebida Fonte: ABRADEE (2007)

Na Figura 5 verifica-se que a rea de Qualidade Percebida composta por 29 dos 33 atributos, sendo estes relacionados : Fornecimento de Energia, Informao, Comunicao com o Cliente, Conta de Luz, Atendimento ao Cliente e Imagem. Na rea de qualidade Fornecimento de Energia existe a apurao de acordo com a Tabela 4.

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Tabela 4 rea de Qualidade e Atributos rea de qualidade Fornecimento de energia Atributo Fornecimento sem Interrupo Fornecimento sem variao Rapidez quando falta

Fonte: Adaptada de ABRADEE (2008)

Os ndices ISQP e IASC so oriundos de pesquisas realizadas em mbito nacional, utilizam metodologias e abrangncias especficas e validadas, trazendo informaes sobre a satisfao dos consumidores, as quais so capazes de trazer fatores a serem includos nos requisitos para o processo de distribuio de energia. Uma vez verificada a origem, tanto para o rgo regulador quanto para o cliente dos requisitos, examinam-se as definies da Fundao Nacional da Qualidade FNQ (2007) para os requisitos de processos:
O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas, as quais no so necessariamente expressas de maneira formal, em uma linguagem tcnica, para definio dos atributos do produto ou do servio (FNQ, 2002, p. 29).

Com base nesta definio pode-se verificar que a questo inicial desta pesquisa pertinente, uma vez que se faz necessrio verificar os requisitos do processo e tratar os mesmos atravs de modelos de referncia, visando o preenchimento de lacunas com a aplicao de ferramentas e prticas adequadas visando elevao do grau de maturidade e o alcance de nveis de excelncia. Para que estes requisitos sejam tratados, foram verificadas as ferramentas aplicveis a cada nvel de maturidade e sua relao com os critrios de excelncia, utilizando como campo de estudo o processo de distribuio e as atividades ou subprocessos realizados. Os requisitos citados e presentes nos Critrios de Excelncia da FNQ podem ser assim entendidos:
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de entrega, tempo de garantia, especificaes tcnicas do produto ou servio, tempo de atendimento, qualificao de pessoal e condies de pagamento (FNQ, 2008, p.10).

Buscando entendimento sobre a necessidade de alinhamento entre requisitos e aplicao de ferramentas de gesto, podemos utilizar os conceitos da FNQ (2008):
Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos que protegem a sociedade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte adequado de

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produtos no perecveis (como vidro, plstico, borrachas) e exigncia de uma conduo tica dos negcios (FNQ, 2008, p. 14).

Estas consideraes reforam a hiptese inicial, ao apontar que a busca na inter-relao de condies tcnicas com a aplicao de ferramentas e prticas de gesto necessria para que ocorra o aumento do nvel de maturidade do processo de distribuio de energia e que esta evoluo seja percebida pelas partes interessadas. Neste trabalho de pesquisa investigou-se a existncia de lacunas no processo de distribuio a serem exploradas, no que as pesquisas IASC e ISQP contribuem para que ocorra o confronto entre a hiptese e as variveis, atravs da combinao de ferramentas de gesto com os anseios mostrados pelos clientes pesquisados. As lacunas apontadas nesta pesquisa foram avaliadas da mesma forma que aquelas percebidas do IASC, uma vez que o ISQP tambm ressalta a importncia da Qualidade percebida, o que permite que sejam tratadas atravs dos requisitos: PNQ - Prmio Nacional da Qualidade, CMMI Capability Maturity Model Integration e ISO9001.

2.2.5 Requisitos para Evoluo da Maturidade de Processos Os modelos de maturidade de processo permitem avaliar o atendimento de requisitos e nvel de evoluo, bem como o estgio de melhoria, o que no presente trabalho foi realizado para o processo de distribuio de energia eltrica. Neste trabalho procurou-se avaliar em cada um dos nveis de maturidade dos processos, quais ferramentas e prticas de gesto podem ser adotadas para contribuir no preenchimento de lacunas apontadas atravs do exame dos requisitos do modelo de gesto (FNQ) e dos mecanismos de certificao (CMMI e ISO9001), as quais permitam a evoluo e sejam aplicveis pelos executores. O modelo utilizado para avaliao o Modelo de Excelncia de Gesto da FNQ Fundao Nacional da Qualidade, comparado em termos de requisitos ao modelo de certificao da ISO9001 e ao CMMI - Capability Maturity Model Integration - destinado inicialmente para avaliao de processo de software e adaptado no trabalho para a identificao das lacunas dos diversos estgios de maturidade (TONINI, 2008).

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Estes modelos, associados s caractersticas e exigncias do setor eltrico, permitem identificar as etapas em que h maior oportunidade de identificao de novos requisitos e as lacunas a serem preenchidas. 2.2.6 Prmio Nacional da Qualidade Requisitos de Processos A utilizao de critrios associados a um prmio de qualidade traz uma condio de abordagem atual para esta pesquisa, uma vez que segundo Espndola (2007) estes so:
So fenmenos recentes. Dentre os existentes destacam-se: The Deming Prize Japo; Baldrige National Quality Award Estados Unidos; European Quality Award Europa; e o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ) Brasil (ESPNDOLA, 2007, p.64).

Dentre estes sistemas de premiao, foi utilizado o PNQ, uma vez que aplicado ao setor eltrico de forma adaptada desde 1998 e plena desde 2007, funcionando como fator de avaliao no Prmio ABRADEE, o qual envolve mais de 95% das distribuidoras de energia eltrica do Brasil e conseqentemente orienta os modelos de gesto adotados no setor. Outro fator para utilizao deste modelo no presente trabalho considera a possibilidade de replicao do mesmo em outras empresas, uma vez que a mesma estrutura em suas diferentes faixas de pontuao e premiaes regionais pode ser utilizado desde micro-empresas at conglomerados internacionais. Desta forma os Critrios de Excelncia da FNQ so utilizados na pesquisa, para avaliao da maturidade, uma vez que o PNQ Prmio Nacional da Qualidade formado por critrios de avaliao embasados em fundamentos que servem para avaliao de empresas de classe mundial. As organizaes finalistas do PNQ so reconhecidas pela excelncia em sua gesto, utilizando em suas prticas, controles e ferramentas passveis de aplicao em empresas de porte semelhante em nvel mundial (FNQ, 2008). A FNQ Fundao Nacional da Qualidade, inserida neste contexto, uma organizao no-governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes, privadas e pblicas, para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), que tem como misso disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil (FNQ, Critrios de Excelncia, pg. 6, 2009).
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Os fundamentos da excelncia que suportam os critrios de excelncia, definidos pela FNQ (FNQ, 2009, p.8) esto listados a seguir:
Pensamento sistmico Aprendizado organizacional Cultura de inovao Liderana e constncia de propsitos Orientao por processos e informaes Viso de futuro Gerao de valor Valorizao das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social (FNQ, 2009, p.8)

Com base nestes fundamentos so estabelecidos pela FNQ os requisitos para processos durante os ciclos de avaliao do PNQ, os quais permitem a avaliao do atendimento aos requisitos de maturidade atravs da aplicao dos questionamentos (FNQ, 2009). Os modelos de avaliao utilizados podem ser divididos em 3 tipos, de acordo com o nvel de pontuao: Compromisso com a Excelncia (250 pontos), Rumo Excelncia (500 pontos) e Excelncia (1000 pontos). Estes modelos esto ligados diretamente maturidade de gesto e nveis de excelncia, conforme Figura 6 e Tabela 5:

Figura 6 Evoluo da Maturidade de Gesto Fonte FNQ 2006


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Tabela 5 Comparativo Prmios Compromisso com Excelncia, Rumo a Excelncia e PNQ 250 Pontos Compromisso com Excelncia a 500 Pontos Rumo Excelncia (continua) 1000 Pontos Prmio Nacional da Qualidade a) Como so identificados os processos de agregao de valor e determinados aqueles considerados como processos principais do negcio e como processos de apoio, em consonncia com o modelo de negcio da organizao? b) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e aos processos de apoio? Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.

a) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos aplicveis? Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. b) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis?

a) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e aos processos de apoio? Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. b) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?

c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?

c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados? Destacar as formas utilizadas para incorporar melhores prticas de outras organizaes. Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos, pelo menos, nos ltimos dois anos.

c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis? Destacar a forma de tratamento das eventuais no-conformidades identificadas e implementao das aes corretivas. d) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados? Destacar as formas utilizadas para incorporar melhores prticas de outras organizaes; Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos processos nos ltimos dois anos

d) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis? Destacar a forma de tratamento das eventuais no-conformidades identificadas e implementao das aes corretivas.

e) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados? Citar os mtodos utilizados que visam reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade e a ecoeficincia; Destacar as formas utilizadas para desenvolver inovaes em produtos e processos e incorporar melhores prticas de outras organizaes; Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos processos nos ltimos trs anos.

Fonte: IBQP e FNQ (2008)


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A anlise dos requisitos da Tabela 5, que traz os requisitos dos Prmios de Excelncia, permite verificar que com base nas expresses destacadas existe um incremento de exigncias medida que se busca evidenciar a evoluo na maturidade de gesto, sendo possvel evidenciar a incluso do refinamento, que somente pode ocorrer atravs Gesto do Conhecimento e Aprendizado. Para exemplificar convm verificar dois exemplos: - A exigncia de explicitar refinamento inexiste no prmio de 250 pontos, requer apenas apresentao no de 500 pontos, - No prmio de 1000 pontos exigida a apresentao da forma como gerenciado o conhecimento visando o refinamento e prpria melhoria advinda do PDCL Plan, Do, Check and Learn (IBQP, 2008 e FNQ, 2008), bem como inovaes. Os modelos de maturidade e excelncia evidenciam a necessidade de utilizao de processos sistematizados, capazes de utilizar o conhecimento existente na organizao para propiciar o refinamento de prticas e atingir o nvel otimizado, o que requer que os mesmos sejam projetados utilizando conhecimento e ferramentas adequadas. 2.2.7 ISO9001:2000 Requisitos de Processos A NBR ISO 9001:2000 serve como um modelo para gesto da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados. Este referencial normativo usado para assegurar a adequao e a conformidade do produto ou servio com as expectativas do cliente, projet-lo ou desenvolv-lo e produzi-lo, atendendo a requisitos especficos, considerado antes do processo produtivo do fornecedor.
Convm que a adoo de um sistema de gesto da qualidade seja uma deciso estratgica de uma organizao. O projeto e a implementao de um sistema de gesto da qualidade de uma organizao so influenciados por varias necessidades, objetivos especficos, produtos fornecidos, processos empregados e tamanho e estrutura da organizao (NBR ISO9001:2000).

Para que uma organizao funcione de forma eficaz, ela tem que identificar e gerenciar os processos e atividades relacionadas. A verso 2000 define um processo como: uma atividade que usa recursos e os gerencia de maneira a permitir a transformao de entradas, em sadas (ABNT, 2001).
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A abordagem de processo reconhece que uma empresa engloba uma srie de processos individuais com os resultados de um, freqentemente fornecendo entradas para o prximo processo. A Figura 7 ilustra um modelo de um sistema de gesto da qualidade, baseado em processo.

Melhoria Contnua

Responsabilidade da Direo

Requisitos do cliente

Gesto de Recursos

Medio, Anlise e Melhoria

Satisfao do Cliente

Realizao do Produto Entrada

Produto

Sada

Informaes Agregao de valor


Figura 7 ISO9001:2000 Abordagem de Processo Fonte: Adaptado de ISO9001:2000

Uma vantagem da abordagem de processo o controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e interao (ABNT, 2001). A metodologia PDCA (DEMING, 1990) pode ser aplicada em todas as partes do processo.

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2.2.8 CMMI Capability Maturity Model Integration

Considerada a necessidade de evoluo de nveis de maturidade determinada pela FNQ para o alcance dos nveis de classe mundial, so os modelos de gesto certificveis como o da ISO9001 que permitem a ocorrncia do ciclo de melhoria e determinam controle, entretanto no so estabelecidas regras por nvel, razo pela qual busca-se o CMMI para complemento na determinao dos requisitos. O CMMI (Capability Maturity Model Integration) utilizado neste trabalho um modelo de referncia desenvolvido pelo SEI - Software Engineering Institutevisando direcionar as organizaes na implementao de melhorias contnuas em seu processo de evoluo (CMMI, 2002). Neste processo que apresenta certificaes por nveis, um modelo uma representao simplificada do mundo, que tem como objetivo estabelecer - baseado em estudos, histricos e conhecimento operacional - um conjunto de melhores prticas que devem ser utilizadas com fim especfico (SORDI, 2008). O modelo define numa escala de cinco nveis a caracterizao do estgio de maturidade em que o processo se encontra, estabelecendo o estgio a ser alcanado, assim como a estratgia de evoluo. A Figura 8 mostra como ocorre a transio entre estes nveis com a insero de habilidades especficas que esto descritas na Tabela 6 (OLIVEIRA, 2006; HARRINGTON, 1997; SORDI, 2008; CMMI, 2002):

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Melhoria Contnua

Otimizado

Controlado Gerenciado Quantitativamente

Processo Definido

Definido

Gerenciado Qualitativamente

Repetvel

Bsico Ad hoc

Inicial

Figura 8 Modelo de Maturidade de Processo Fonte: Adaptada de CMMI 2002

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Tabela 6: Caracterstica dos Nveis de Maturidade Nvel 0 Denominao No Existente Caracterstica

No existe o reconhecimento da existncia do processo. A organizao no reconhece que exista uma questo a ser tratada. 1 Inicial Existe evidncia que a organizao reconheceu que existe uma questo e uma necessidade a ser tratada. No existem, entretanto processos padronizados, ao invs disso existem abordagens pontuais que so aplicadas de uma maneira individual ou na base de caso a caso. A abordagem geral de gerenciamento do processo desorganizada. 2 Repetvel Processos desenvolvidos no estgio onde procedimentos similares so seguidos por diferentes pessoas envolvidas no mesmo tipo de tarefa. No existe treinamento ou comunicao formal dos procedimentos padres e as responsabilidades so dos indivduos. Existe um alto grau de confiana no conhecimento dos indivduos e desta forma os erros so provveis. 3 Definido Os procedimentos esto padronizados e documentados, e comunicados atravs de treinamento. Entretanto caso um indivduo deixe de seguir o processo, improvvel que este desvio seja detectado. Os procedimentos nem sempre so sofisticados, mas so as formalizaes das prticas existentes. 4 Gerenciado possvel monitorar e medir a conformidade com os procedimentos e tomar aes onde o processo no seja utilizado efetivamente. O processo est em constante melhoria e prov boas prticas. Automatizao e ferramentas so utilizadas de uma maneira limitada ou fragmentadas. 5 Otimizado O processo refinado ao nvel das melhores prticas, baseadas nos resultados de melhoria contnua e comparao com outras Organizaes. Fonte: Adaptado de CMMI (2002)

Neste ltimo nvel as informaes de realimentao das partes interessadas no processo, representadas pelos requisitos sociais, ambientais e tecnolgicos so includas no projeto ou re-projeto dos processos (OLIVEIRA, 2006), realimentando o ciclo de melhoria, com as transies abaixo descritas: - Na transio do Nvel 1 para o Nvel, 2 o conhecimento bsico do processo inserido na organizao; - Na transio do Nvel 2 para o Nvel 3, a definio do processo, ou seja, a sua formalizao; - Para a transio do nvel 3 para o nvel 4 o controle do processo inserido atravs dos indicadores, - Na transio do nvel 4 para o nvel 5 o foco a cultura de melhoria contnua.
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2.3

PROJETO DO PROCESSO

Os itens anteriores revelam que a busca pela qualidade passa a ser fortemente aumentada com as mudanas na legislao do setor eltrico, especialmente quando so estabelecidas condies contratuais e competitivas no processo. Neste aspecto ressalta-se o fato de que as metas de qualidade so progressivas e estabelecidas dentro de contratos, o que torna o seu descumprimento passvel de penalizaes ou at mesmo perda das reas de concesso, o que exige um projeto do processo adequado e atendendo aos requisitos. O desdobramento do contedo relativo ao projeto do processo est apresentado no Quadro 3.

2.3. Projeto do Processo

2.3.1. A vinculao dos padres de qualidade com as obrigaes das concessionrias 2.3.2. Modelagem e mapeamento de processos 2.3.2.1. Modelagem de Processos no foco da reengenharia 2.3.2.2. Modelo de Processos 2.3.2.3. Formalizao e uniformizao dos processos 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. Gesto do conhecimento aplicada a processos Ferramentas de planejamento da qualidade Prticas de gesto de tecnologia e projetos de processos

Quadro 3 Projeto do Processo - Desdobramento Fonte: Autor

2.3.1 A Vinculao dos Padres de Qualidade com as Obrigaes das Concessionrias

Nos contratos so estabelecidas obrigaes e metas especficas para cada concessionria e para os conjuntos de unidades consumidoras dentro de suas reas de concesso, denominados Contratos de Concesso, os quais disciplinam os direitos e obrigaes das concessionrias (BLANCHET, 1999).

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Os Contratos de Concesso, associados s Resolues ANEEL 024/2000 e 456/2000, constituem o principal instrumento para a realizao da fiscalizao da ANEEL, que desta forma determina s concessionrias atender aos requisitos mnimos de distribuio e simultaneamente respeitar os direitos do consumidor deste servio. As aes desenvolvidas no setor eltrico desde a alterao da legislao, ocorrida em 1995, demonstram que, como na questo do problema deste trabalho, ainda h necessidade de pesquisas quanto s ferramentas de gesto a serem utilizadas no atendimento aos requisitos do processo de distribuio de energia eltrica e em especial em seu projeto. Uma das formas de atendimento, estabelecida atravs da regulamentao da ANEEL, consiste em estabelecer Sistemas de Gesto da Qualidade, com base na referncia normativa ISO9001, o que implica no mapeamento do processo, anlise de recursos, procedimentos e indicadores, alm de um ciclo de melhoria contnua. Complementarmente ao estabelecimento dos requisitos da ISO9001 pela ANEEL para os processos, a ABRADEE Associao Brasileira das Distribuidoras de Energia Eltrica estabelece como modelo de avaliao da gesto das empresas, os critrios do PNQ, de modo semelhante ao realizado neste trabalho, o que refora a complementaridade entre lacunas e ferramentas de gesto. Como as metas estabelecidas para os indicadores apresentam valores com qualidade crescente, a cada ano o resultado do processo de distribuio de energia deve ser analisado e melhorado, o que tambm est alinhado com os objetivos da ISO9001. Desta forma so incorporados aos projetos de processo, conceitos e mecanismos gerais do Gerenciamento Total da Melhoria Contnua, atendendo ao que indica Ishikawa (1997) e concepo de Harrington (1997, p. 141), quando tratam da necessidade de parcerias entre as partes interessadas nos processos:
A satisfao do cliente e as parcerias com o cliente so hoje questes gerenciais de relevo. A gerncia se deu conta da importncia do cliente na equao da empresa, o que resultou em uma srie de grandes mudanas nas prticas de gerenciamento em todos os nveis (HARRINGTON, 1997, p.141).

Neste contexto h um alinhamento desta forma de abordagem com o objetivo deste trabalho, uma vez que ambos investigam requisitos dos consumidores e dos sistemas, tratando a forma como a insero dos mesmos pode ser realizada

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com a aplicao das ferramentas de gesto em cada um dos nveis de maturidade ou das etapas do PDCA. A etapa de determinao de requisitos permite que se obtenha um processo disciplinado, no qual os recursos so balanceados e os processos principais esto definidos (SIQUEIRA, 2007). Os mecanismos para a realizao dos projetos de processos, que devem estar presentes para que se alcance a maturidade e excelncia nesta etapa, so tratados nos prximos itens.

2.3.2 Modelagem e Mapeamento de Processos

Nos dois captulos anteriores, o trabalho tratou dos fundamentos para a identificao e determinao dos requisitos do processo de distribuio de energia eltrica, neste tratado o projeto do processo. Nesta abordagem foram considerados aspectos que vo desde a contextualizao histrica e terminolgica at a qualidade percebida pelos consumidores apontados em pesquisas. Neste captulo so apresentadas interaes entre os requisitos

apresentados e a forma como os mesmos so tratados, conforme ilustra a Figura 9.

Figura 9 Interaes no Projeto do Processo de Distribuio Fonte: Adaptada de Oliveira (2006)


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2.3.2.1 Modelagem de processos no foco da reengenharia

A modelagem de processos constitui parte fundamental no projeto dos processos e tambm na identificao das lacunas dos mesmos, as quais dificultam o encadeamento das solues necessrias realizao das etapas dos mesmos e a obteno de servios ou produtos adequados para o cliente (SORDI, 2008). Os conceitos da reengenharia foram amplamente difundidos entre os anos de 1985 a 1993, ocasio em que os mesmos estavam baseados em identificar, tornar visvel, repensar e radicalmente reformular os processos (CARVALHO, 2006). A idia bsica trazida pela reengenharia consiste no fato de que com estas aes nos processos haveria uma melhoria radical nos mesmos, com redues drsticas de etapas e necessidade de recursos (OLIVEIRA, 2006). Uma empresa orientada por processos foca no todo, de modo a eliminar a ineficincia e a irracionalidade. Nesta situao as medies deveriam mover-se das tarefas individuais para aquelas que agregassem valor ao negcio (FNQ, 2007). Esta idia trouxe inmeras transformaes e frustraes, perdurando at 1995, quando se observou que sua implementao trazia mais prejuzo que benefcios para as organizaes (HAMMER, 2001). Ainda que em muitos casos a reengenharia tenha trazido prejuzos, uma reanlise mostra que como resultado esta trouxe algumas prticas benficas para os negcios, entre elas o pensar e mapear o processo, fundamentais para o bom desempenho da organizao e condio bsica para que ocorra o adequado projeto dos processos.

2.3.2.2 Modelo de Processos

Para a realizao do mapeamento do processo de distribuio de energia, o seguinte conjunto de definies utilizado como referncia (OLIVEIRA, 2006):
Tema: Assunto empresarial (exemplo: distribuio de energia) Sub-processo: conjunto de atividades que compe parte de um processo. Atividade: unidade de trabalho executada por um ator. Tarefa: passo seqencial de uma atividade. Instncia: Aplicao das atividades de um processo a um objeto especfico. - Funo: conjunto de atividades de mesma natureza. -

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Os termos apresentados so correntemente utilizados nos processos de modelagem, auxiliando na descrio e definio dos requisitos das diversas etapas.

2.3.2.3 Formalizao e uniformizao dos processos

A modelagem utilizada para a formalizao do processo de distribuio de energia segue o modelo BPMN (Business Process Modeling Notation), que de acordo com Sordi (2008), apresenta as seguintes vantagens:
Ela define especificaes bastante abrangentes, intuitivas e fceis de serem trabalhadas. O que fortalece muito a questo da praticidade ser capaz de trabalhar toda a especificao apenas com um diagrama, o DPN, que, embora nico, permite trabalhar com nveis hierrquicos ou nveis de detalhamento do processo (SORDI, 2008, p. 253).

Neste procedimento, a formalizao dos processos realizada atravs desta metodologia realizada atravs de um conjunto de modelos que representam os diversos elementos dos requisitos para a adequada realizao do processo. Para mapeamento do processo, os seguintes modelos disponveis e comumente utilizados so de acordo com Santos (2002) e Sordi (2008), divididos em cinco tipos: empresarial, contexto, processos, atividades e artefatos. O Modelo Empresarial, que representa o conjunto de processos que compem os negcios da uma empresa, juntamente com suas definies e objetivos. A forma de representao utilizada o BPMN 7 - Business Process Modelling Notation (BPMN, 2008), conforme a Figura 10 (Modelo Empresarial).

Figura 10 Modelo Empresarial Fonte: GARIMELLA; LESS; WILLIAMS (2008)


7

BPMN - Business Process Modeling Notation, em portugus Notao para modelagem de processos de negcio, uma notao grfica padronizada internacionalmente, que disponibiliza uma representao fcil e compreensiva para mapear os processos de negcios.

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O Modelo de Contexto, que mostra a abrangncia do processo atravs de sua caracterizao em termos do modelo 5W+1H8 , com suas entradas e sadas; alm das regras que disciplinam a sua aplicao e mecanismos necessrios para sua execuo. Este modelo utiliza a representao mostrada na Figura 11, o Mapa Mental (Mind Map). As tarefas seqenciais executadas nas atividades so descritas no modelo e servem de guia no projeto de pesquisa para o detalhamento do processo, explorada na elaborao das questes de entrevista. A forma de representao resulta numa lista descritiva ou fluxograma.

Figura 11 Modelo de Contexto Fonte: Adaptado de Sordi (2008) e Oliveira (2006)

No

Modelo

de

Processos,

ocorre

representao

dos

grandes

agrupamentos das atividades do processo, utilizando o modelo PDCA como

5W+1H What (O qu), Why (Por qu), Where (Onde), When (Quando), Who (Quem) + How (Como) notao utilizada para estabelecer aes de forma ordenada quando identificado um problema ou situao para melhoria
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referncia, detalhando em um nvel de anlise e discusso mais especfico, tanto as regras quanto os mecanismos necessrios execuo das atividades do processo. A forma de representao utilizada o BPMN (Business Process Modelling Notation), conforme a Figura 12.

Figura 12 Modelo de Processos Fonte: Adaptada de Oliveira (2006) e FNQ (2007)

Para o Modelo de Atividades, as atividades so relacionadas para cada componente do Modelo de Processos. Este modelo explicita, alm das atividades desenvolvidas, as reas responsveis pela sua execuo e a lgica de interligao, gerando a viso dinmica do processo. Finalmente no Modelo de Artefatos, os artefatos utilizados no processo so representados, agrupados em entradas, sadas, regras e mecanismos. Neste trabalho foi utilizada para verificao das lacunas a aplicao do modelo de contexto Figura 11 e de processos Figura 12 - em funo dos mesmos adotarem a metodologia baseada em etapas, tpicos e atendimento a requisitos (OLIVEIRA, 2005), bem como seguirem os passos do PDCA (FALCONI, 1995), cuja coerncia com o trabalho de pesquisa pode ser observada na Tabela 7.

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Tabela 7 Modelo de Contexto e Aes Correspondentes Etapa do processo Identificao Ao no modelo de contexto - Utilizao de Brainstorming em sesses de modelagem para o levantamento das informaes - Utilizao da abordagem top-down no levantamento das informaes - Estrutura 5W+1H na caracterizao do processo - Utilizao dos nveis de representao definidos anteriormente - Modelo de processo referencial - Documentao dos modelos. - Modelo PDCA como referncia ao nvel de processo - Utilizao de workshops para a difuso de informaes e validao dos modelos gerados

Definio de requisitos Projeto do processo

Controle e Gerenciamento do modelo Melhoria do modelo

Fonte: Adaptada de Oliveira (2006)

Na modelagem de processos, a formalizao ocorre em sesses de Brainstorming, nas quais participam todos os intervenientes do processo. Como conseqncia tem-se neste momento a sua uniformizao, com a contribuio de cada participante e com a devida convergncia de posies.

2.3.3 Gesto do Conhecimento Aplicada a Processos

Complementarmente ao modelo de gesto da FNQ e das certificaes CMMI e ISO9001, so tambm examinadas prticas da Gesto do Conhecimento, derivadas da espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) - Figura 13, atravs da qual se sugere a utilizao de modelos para buscar experincias de profissionais relacionados ao processo.

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Figura 13 - Criao de conhecimento na empresa. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

Com esta sistemtica, mostrada na Figura 13 busca-se o conhecimento tcito dos gestores e executores do processo, atravs do entendimento de aplicao das ferramentas de gesto e conhecimento para atendimento dos requisitos dos modelos de gesto e certificao, como mostra a Figura 14.

Figura 14 Aplicao de Prticas de Gesto do Conhecimento Fonte: Adaptada de CMMI (2002); Nonaka e Takeuchi (1997)
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Por outro lado, a Figura 15 mostra uma sistemtica de incentivo ao compartilhamento e levantamento de requisitos de processos (ALMEIDA, 2005), com o objetivo do preenchimento de lacunas no projeto do processo, utilizando as sesses de Brainstorming transformando-os em explcitos atravs dos modelos de contexto, onde possvel identificar os requisitos e estabelecer meios para trat-los:

Classe do problema Novo ou nico 1) A organizao encoraja as pessoas para descoberta de novos problemas atravs da exposio dos mesmo a novas idias e informaes (ambiente propcio descoberta) Resolvido anteriormente 4)A organizao cria condies para que os funcionrios percebam que podem estar enfrentando problemas que a empresa j corrigiu anteriormente (criando conscientizao do estado da arte presente dentro e fora da organizao) 3)A organizao incentiva aes para coleta e reteno do conhecimento, visando torn-los disponveis aos funcionrios que procuram solues para problemas anteriores resolvidos (aquisio de conhecimento)

Reconhecimento

do problema

do problema

2)A organizao apia as atividades de criao dos funcionrios, agora conscientes dos novos problemas e oportunidades, motivados a desenvolver novas solues (criao do conhecimento)

Soluo

preservao

Figura 15 Mapeamento de processos com base na gesto do conhecimento Fonte: Modelo de Gray adaptado de Almeida (2005)

A Gesto do Conhecimento do processo de distribuio de energia permite que este seja realizado dentro de condies em que todo o conhecimento existente na organizao seja organizado e tornado disponvel fazendo com que ocorra o adequado mapeamento e os processos sejam projetados atendendo os requisitos identificados:
A mudana de uma economia baseada em recursos para uma economia baseada em conhecimento est fazendo com que as organizaes voltem suas atenes para o gerenciamento e maximizao do mais importante bem que elas possuem: o conhecimento (ALMEIDA, 2005, p. 63)

Neste mesmo contexto, a Fundao Nacional da Qualidade define um dos fatores relacionados gesto do conhecimento como sendo a busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo,
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distribuio

Identificao

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reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. (FNQ, Critrios de Excelncia, 2008, p. 10). Combinando estes dois conceitos as prticas de gesto do conhecimento podem ser utilizadas como uma ferramenta para suprir as lacunas dos processos em busca de sua maturidade, pois de forma consorciada com as ferramentas de qualidade e tecnologia pode no somente resgatar informaes como auxiliar na identificao, repetibilidade, padronizao, gerenciamento e melhoria dos processos. Assim estas prticas podem tambm ser aplicadas ao mapeamento e projeto de processos, visando o preenchimento de lacunas de forma proativa, trazendo experincias do passado e tambm antecipando solues, nas quais as mesmas podem aparecer combinadas com outras ferramentas e prticas de gesto. A Tabela 08 mostra as principais Prticas de Gesto do Conhecimento que sero utilizadas em atendimento aos requisitos do PNQ e que so combinadas a outras durante o procedimento metodolgico.

Tabela 08 Prticas de Gesto do Conhecimento N 1 2 3


o

Prtica de GC Aprendizagem Organizacional Banco de Competncias Benchmarking

(continua) Descrio Bsica Processo contnuo de apropriao e gerao de novos conhecimentos Refere-se a um repositrio de informaes sobre a localizao de conhecimentos na empresa Processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas Processo em que o gerente auxilia seu liderado a compreender o pleno propsito do seu trabalho e a identificar as foras e fraquezas. Consiste em pessoas que esto ligadas informalmente por um interesse comum no aprendizado, principalmente, na aplicao prtica. Consiste em processos de educao continuada, com vistas atualizao do pessoal de maneira uniforme em todas as reas da organizao. So espaos para discutir, homogeneizar e compartilhar informaes, idias e experincias Gesto do capital intelectual ou gesto dos ativos intangveis os ativos intangveis so recursos disponveis no ambiente institucional, de difcil qualificao e mensurao Atua no gerenciamento de bens de informao, automatizando o fluxo de trabalho de contedo Marcas e patentes compem os ativos intangveis das empresas.

4 5 6 7 8

Coaching Comunidades de Prtica Educao Corporativa Fruns/Listas de discusso Gesto do Capital Intelectual Gesto de Contedo Gesto de Marcas e Patentes Gesto do Relacionamento com os Clientes Gesto Eletrnica de Documentos

9 10

11

12

No um produto ou servio especfico, mas uma estratgia cujo propsito transformar os processos de negcios para conservar e conseguir mais clientes. Administrar todas as atividades associadas ao controle dos acervos documentais da empresa

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Tabela 08 Prticas de Gesto do Conhecimento N 13


o

Prtica de GC Gesto por Competncias

14

Inteligncia Competitiva Lies Aprendidas Mapeamento de Conhecimentos

15 16

17

Mapeamento de Competncias Mapeamento de Processos Melhores Prticas Memria Organizacional Mentoring Narrativas

18 19 20 21 22

23 24 25

Normalizao e Padronizao Portais Corporativos Sistemas Workflow

(continua) Descrio Bsica Consiste em compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos um processo permanente e tico de coleta de informaes das atividades desenvolvidas pelos concorrentes e das tendncias gerais dos ambientes de negcios. Representam essncia da experincia adquirida em um projeto ou cargo especfico. Descrio e o registro do conhecimento sobre como so executados os processos, como so construdos os produtos e como so prestados os servios de uma organizao e como se do relacionamento com seus clientes. Identificar, avaliar e desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao de atividades, funes e processos de negcios da organizao. Conhecer como a empresa funciona por meio da clara identificao de como so realizadas suas operaes, seus negcios e suas atividades. So aquelas prticas que produziram resultados excelentes em outra situao e que poderiam ser adaptadas para a nossa situao. Recolher, preservar e disseminar de uma forma sistemtica os recursos de conhecimento da organizao Orientar a preparao de profissionais que tm potencial e que necessitam elevar seu desempenho Registrar conhecimentos de maneira mas prxima dos padres naturais, caracterizando melhor o seu prprio contexto e com alto nvel de ambigidade. A normalizao busca a definio, a unificao e a simplificao, de forma racional, quer dos produtos acabados quer dos elementos para produzir Disponibilizar, de forma centralizada, as informaes de que o colaborador necessita. Define o fluxo de trabalho, ou seqncia de execuo do mesmo. So prticas ligadas ao controle da qualidade da informao apoiado pela automao do fluxo ou trmite de documentos.

Fonte: Adaptada de Oliveira (2007)

Considerando os modelos de processo e requisitos de prmios observados, convm verificar o que se estabelece para a gesto do conhecimento:
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao (FNQ, 2008).

Os padres estabelecidos no Prmio ABRADEE, PNQ e pela prpria ANEEL, aliados ao fato de nas empresas do Setor Eltrico Brasileiro haver composies acionrias que vo de modelos estatais e mistos at privados multinacionais, faz com que as mesmas estejam num ambiente de competio global. Neste ambiente a utilizao das prticas de Gesto do Conhecimento constitui um dos principais fatores de competio e de empreendedorismo (HITT, 2002).

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Outro fator que leva necessidade da Gesto do Conhecimento neste setor baseia-se na elevada taxa de mudanas, quer seja de ordem tecnolgica quanto regulatria, o que determina que a Gesto do Conhecimento seja incentivada (ALMEIDA, 2005). Para Contador (2005, p. 12) o recurso conhecimento permeia todos os demais, por ser o principal habilitador para ajustes e evoluo de cada um dos demais recursos pertinentes gesto por processo de negcio. Desta forma se pode comparar a figura sugerida por Burton (Figura 16) com a figura representativa dos critrios de excelncia (Figura 17), em que os processos ocorrem num meio de informaes e conhecimento.

Figura 16 - Recursos organizacionais utilizados na abordagem de gesto por processos Fonte: BURLTON (2001)

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Figura 17 Modelo de Excelncia de Gesto Fonte: FNQ (2008)

Analisando as Figuras 16 e 17 sob a tica da Gesto do Conhecimento, pode-se verificar que em ambas os processos esto em um ambiente de conhecimento e so realizados com base em recursos, estratgias e planos. Assim possvel dizer que podem ser combinados para efeito de aplicao de prticas em atendimento a requisitos e que atravs das pessoas e dos processos contribuem para a obteno dos resultados. Combinando as afirmaes e prticas mostradas nos itens anteriores, a respeito da Gesto do Conhecimento, pode-se considerar que a mesma deve constituir um ambiente propcio criao e compartilhamento de informaes e experincias, visando o crescimento e no caso em questo a forma de preenchimento das lacunas de processos, representando insumo para a elaborao do projeto do processo e tambm na realizao do ciclo de realimentao. Ainda com base na necessidade de realizao do projeto de processo, podem ser utilizados outros recursos, tais como as novas ferramentas da qualidade, concebidas com a finalidade de suprir o planejamento da qualidade, portanto auxiliares nesta etapa.

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2.3.4 Ferramentas de Planejamento da Qualidade

Nos itens anteriores esto apresentadas ferramentas e prticas para preencher as lacunas verificadas nos processos, neste item, com referncia ao projeto de processo so apresentadas ferramentas da qualidade destinadas ao planejamento da qualidade. Estas ferramentas agrupadas por Mizuno (1988) so denominadas novas ferramentas, ferramentas de planejamento (DELLARETTI, 1996) ou ferramentas gerenciais da qualidade (MOURA, 1994). A mudana de nomenclatura objetiva diferenci-las das ferramentas clssicas ou de controle da qualidade descritas por Ishikawa (1993) que so utilizadas para o controle da qualidade (WERKEMA, 1995), sendo estas ltimas apresentadas no captulo de gerenciamento e controle de processos. A Figura 18 mostra a relao destas ferramentas com o ciclo PDCA, sendo estas tratadas no presente captulo e as de controle no captulo 2.4.

Ferramentas de Planejamento

Ferramentas de Planejamento

Ferramentas de Controle

Ferramentas de Controle

Figura 18 Ferramentas de Planejamento e Controle da Qualidade Fonte: Adaptada de Moura (1994)

A Tabela 09 apresenta as novas ferramentas da qualidade, com suas respectivas descries, formas e aplicaes usuais.

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Tabela 09 Novas Ferramentas da Qualidade (continua) Ferramenta Diagrama de Afinidades Descrio Representao grfica de grupos de dados afins, que so conjuntos de dados verbais (idias, opinies, comentrios, etc.) que tm, entre si, alguma relao natural que os distinguem dos demais. um processo exploratrio, onde se procura, usando a criatividade, desenvolver vises novas de situaes antigas. Pode-se dizer que uma forma de Brainstorming Explicita a estrutura lgica das relaes de causa-efeito, ou objetivo-meio de um tema ou problema, pelo pensamento multidirecional, em contraposio ao pensamento linear lgico tradicional Relaciona, atravs de um raciocnio multidimensional, conjuntos de fenmenos decompostos em fatores, podendo facilitar a compreenso da interao entre eles Diagrama da Matriz de Priorizao uma matriz especialmente construda para ordenar uma lista de itens. uma ferramenta para tomada de deciso, j que estabelece a prioridade, que pode ou no ser baseada em critrios com pesos definidos Ferramenta que permite fazer o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para alcanar o objetivo e assim definir uma estratgia de abordagem, ou dar uma viso da sua estrutura Forma Rene uma grande quantidade de dados de diversas naturezas (idias, opinies, declaraes, etc.) e organiza-os em grupos, com base na relao natural e ou intrnseca Aplicao Sintetizar, classificar, estruturar idias pouco definidas

Diagrama de Relaes

Toma uma idia, um problema ou um ponto considerado central e, a partir dele, constri um mapa de relaes lgicas de causa e efeito entre as vrias variveis e ou vozes descritas pelo mapa Utilizado freqentemente para organizar grandes quantidades de dados identificando e avaliando as relaes existentes entre eles

Descobrir e analisar interrelaes de causa e efeito

Diagrama de Matriz

Correlacionar de forma lgica para estudar, avaliar e decidir Direcionar, estreitar e focalizar anlises e tomada de decises

Diagrama de Priorizao

Representam ferramentas de natureza quantitativa empregadas naquelas situaes em que h a necessidade de selecionar, dentre vrias alternativas, aquelas que potencialmente podem fornecer maior contribuio soluo do problema Exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e tarefas que precisam ser percorridos a fim de realizar o objetivo principal e cada sub-objetivo relacionado. Pode ser usado para determinar a(s) causa(s) primria(s) de um problema ou criar um plano para resolver um problema

Diagrama de rvore

Detalhar, desdobrar situaes e aes desde o geral at o particular

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Tabela 09 Novas Ferramentas da Qualidade (continua) Ferramenta Diagrama do Processo Decisrio Descrio DPD uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possveis para se alcanar um objetivo mostrando todos os problemas imaginveis e as possveis medidas que devem ser tomadas caso ocorram Forma Procura exibir eventos provveis e contingncias que podem ocorrer na implantao de um plano de ao ou de um projeto. Objetiva identificar medidas/caminhos alternativos em resposta aos problemas que possam surgir durante a implantao e/ou aplicao de um plano ou projeto Utilizado para planejar a distribuio mais adequada das atividades ao longo do tempo tendo em vista a execuo de qualquer atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. Projeta-se a durao estimada para completar a atividade e os tempos de incio e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas) que garantam a aderncia/cumprimento do prazo Aplicao Identificar, avaliar e planejar alternativas de atuao em planos ou processos

Diagrama de Setas

Define o diagrama de setas como uma ferramenta para planejar o cronograma mais conveniente execuo de um trabalho, permitindo, tambm, o monitoramento da execuo das tarefas correlacionadas, garantindo o trmino do trabalho no tempo previsto

Gerenciar prazos, prioridades administrar recursos

Fonte: Adaptado de Werkema (1995); Dellaretti (1996); Danielewicz (2006)

As

novas

ferramentas

da

qualidade,

por

suas

caractersticas

relacionamento com o planejamento, podem ser ligadas aos objetivos, conforme mostra a Tabela 10, para os quais mais de uma ferramenta pode ser aplicada, bem como a mesma ferramenta atender mais de um objetivo.

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Tabela 10 Novas Ferramentas da Qualidade versus Objetivos


Objetivos Afinidades Relaes Desdobramento da poltica e objetivos Definio das responsabilidades e dos recursos para a execuo dos planos Desenvolvimento e acompanhamento das estratgias e planos do negcio Necessidades e caractersticas do Produto/ Servio Relao entre Caractersticas do Produto e Parmetros do Processo Determinao Aspectos Parmetros asseguram Confiabilidade Produto dos e que ao X X X X X X rvore X Diagramas Matriz X X Priorizao Deciso Setas

Determinao das relaes entre Funes e Custos Anlise de Valor Analisar a Eficincia e o Desempenho das reas de Projeto e Qualidade X

Fonte: Adaptado de Roth (2004)

A Tabela 10 traz a correlao entre as novas ferramentas e suas aplicaes, estabelecendo tanto a ligao destas com o projeto do processo quanto com a aplicao dos recursos do planejamento, revelando que estas podem contribuir na adequao do nvel de projeto dos processos. Alm das prticas de gesto do conhecimento e das novas ferramentas da qualidade, outras prticas podem ser utilizadas para a elevao do nvel de maturidade de processos, entre as quais podem ser destacadas as agrupadas pelo COTEC (1999) que esto apresentadas no prximo item.
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2.3.5 Prticas de Gesto de Tecnologia e Projetos de Processos

Considerando-se o grande volume de informaes, requisitos e ferramentas empregadas na gesto dos processos e em especial na fase de projeto dos processos, faz-se necessrio a apresentao de ferramentas capazes de realizar a gesto da tecnologia utilizada nos processos. Na Figura 19 est apresentado como as principais ferramentas de gesto da tecnologia podem ser empregadas para a evoluo e melhoria do processo de distribuio em cada etapa de realizao deste.

Figura 19 Ferramentas de Gesto de Tecnologia e Maturidade Fonte: Adaptada de CMMI (2002); COTEC (1999)

Para apoiar esta idia tomamos a afirmao de Senz e Capote (2002), o qual define gesto de tecnologia como:
A gerencia sistemtica de todas as atividades no interior da empresa com relao a gerao, aquisio, inicio da produo, aperfeioamento, assimilao e comercializao das tecnologias requeridas pela empresa, incluindo a cooperao e alianas com outras Instituies ; abrange tambm o desenho, promoo e administrao de prticas e ferramentas para a captao e/ou produo de informao que permita a melhoria continuada e sistemtica da qualidade e da produtividade.

As prticas citadas so relacionadas na Tabela 11, com suas respectivas caractersticas e aplicaes:
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Tabela 11 Prticas e Ferramentas de Gesto de Tecnologia (continua)


Prtica Anlise de mercado Caracterstica Analisar todos os aspectos do mercado, e em particular comportamento e necessidades do cliente, identificar e avaliar especificaes de novos produtos. Atividades de previso e prospeco so caminhos para coletar inteligncia sobre tecnologia e organizaes. Obter e avaliar informao de patente o que encontra vrias aplicaes para gesto estratgica da tecnologia. Processo de melhorar o desempenho continuamente identificando, compreendendo, e adaptando prticas proeminentes e os processos encontrados dentro e fora de uma organizao Auditorias de habilidades, tecnologia e inovao so ferramentas de diagnstico que podem ser integradas em vrias funes tecnolgicas. Ajudar na proteo e gesto de direitos (patentes) os quais podem ser reforados em produtos da mente humana obtidos como resultado de inovaes. Ferramentas Anlise conjunta, Usurio Lder, QFD

Prospeco tecnolgica Anlise de patentes

Tcnicas de previso, prospectivas, Mtodo Delphi Portflio de Patentes no Nvel corporativo, nvel tcnico e Previso tecnolgica Competitivo, Funcional, Genrico, Industrial, Desempenho, Estratgico, Ttico Auditoria de competncias, Auditoria de tecnologias, Auditoria de inovao Sistema de patentes, Vantagens do primeiro entrante, Segredos industriais, Licenciamento, Transferncia, Contratos em Consrcios Minimizao de Lixo e Recursos no processo produtivo, Design sustentvel do produto, Marketing Ambiental, Anlise do Ciclo de Vida, Ecossistema industrial, Sistemas de Gesto Ambiental, Gesto Total da Qualidade Ambiental, Auditorias ambientais, Contabilidade total dos custos, Relatrios ambientais Estrutura de Desmembramento de trabalho, Fluxogramas, Cronogramas, Redes baseadas em atividades, Acompanhamento de marcos Anlise de fluxo de caixa, Checklists, Arvores de Relevncia

Benchmarking

Auditoria tecnolgica Gesto dos direitos da propriedade intelectual e industrial Avaliao do meioambiente

Melhorar como a empresa identifica e enderea questes ambientais

Gesto projetos

de

Avaliao de projetos

Apoiar no processo de aplicao de recursos escassos para atingir metas estabelecidas em tempo e custos restritos. Apoiar a equipe e assegurar que comprometimento mantido por todas as pessoas. Assegurar que informao apropriada comunicada para todas as partes interessadas para permitir que boas decises sejam feitas Fornecer informao para estimar o valor de um projeto potencial com referncia particular para estimao de custos, recursos e benefcios, a fim de obter uma deciso sobre prosseguir ou no com um projeto. Um segundo uso para monitorar e terminar projetos.

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Tabela 11 Prticas e Ferramentas de Gesto de Tecnologia (continua)


Prtica Gesto de portflio Caracterstica Tcnicas de Gesto de Portflio (PM) so maneiras sistemticas de olhar um conjunto de projetos de P&D, atividades ou at reas de negcio, com o objetivo de atender um equilbrio entre risco e retorno, estabilidade e crescimento, atratividade e reveses em geral, fazendo o melhor uso dos recursos disponveis. A definio de timo varia de acordo com ambies, competncia, viso e cultura de empresas individuais. Ferramentas Matrizes 2D e 3D, Valor esperado x probabilidade de sucesso, Impacto de P&D na posio competitiva x familiaridade do mercado, Conhecimento da tecnologia x mercado, Posio tecnolgica competitiva x maturidade industrial, Oramento anual x impacto competitivo da tecnologia Tcnicas relacionadas estrutura organizacional e processos. Alianas estratgicas de longo prazo Colaborao de curto prazo Elos informais e contatos no planejados Acordos Equipes fixas Equipes espontneas Equipes de projeto Equipes com mudanas freqentes Grupos com trabalho disperso Equipes para resoluo de problemas Equipes para melhoria da qualidade Criatividade e gesto estratgica

Gesto de interfaces

Networking

Transpor barreiras ou fomentar e encorajar a cooperao entre entidades separadas departamentos, pessoas ou at diferentes organizaes durante o processo inovativo Dispor e manter cooperao entre empresas e entre organizaes de negcios e organizaes de P&D, incluindo universidades, a fim de obter acesso a idias e tecnologias e compartilhar habilidades, recursos, informao e expertise Desenvolver a cultura da organizao em que times precisam operar Decidir a composio de equipes especficas recrutando e gerindo indivduos para assegurar em mix apropriado de habilidades e experincias. Trabalhando com a equipe para melhorar nveis de confiana, cooperao e entendimento sobre as tarefas a serem cumpridas.

Teambuilding

Criatividade

Criatividade uma caracterstica de indivduos, grupos e organizaes. Tcnicas de criatividade podem ajudar indivduos particulares ou grupos a se tornarem mais criativos ou usar sua originalidade de pensamento ou inventividade para situaes particulares. Resoluo criativa de problemas e uma aplicao da atividade e tcnicas de criatividade para problemas e para oportunidades de melhoramento. Anlise de Fornecer informao para estimar o valor de um valor projeto potencial com referncia particular para estimao de custos, recursos e benefcios, a fim de obter uma deciso sobre prosseguir ou no com um projeto. Um segundo uso para monitorar projetos. Gesto Analisar todas as atividades dentro de um processo enxuta (dentro ou fora da empresa) identificando e eliminando lixo, definindo atividades que no agregam valor Melhoria Ferramentas para apoiar a empresa a ser tornar uma contnua - organizao baseada no aprendizado e Kaizen aprimoramento contnuo, conforme preceituado pelo Kaizen Gesto de Um meio estruturado de implementar mudana na mudanas empresa envolve transformao organizacional na maneira como a empresa faz as coisas. Fonte: Adaptado de Natume (2008)

Anlise de fluxo de caixa Checklists Arvores de Relevncia

Just-in-time Layout de produo Kanban Ciclo de resoluo de problema Brainstorming Diagramas de causa e efeito Fases do processo para realizar mudanas bem sucedidas

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A Figura 20 mostra as prticas de Gesto de Tecnologia preconizadas pelo COTEC (1999) relacionadas ao ciclo PDCA, as quais podem ser utilizadas nos processos, fazendo com que a gesto da tecnologia empregada seja efetiva e auxiliando na busca pelo nvel de excelncia. Realizado o projeto do processo, para que o mesmo alcance novos patamares de maturidade, faz-se necessrio estabelecer a forma de gerenciamento e controle, objetivo do prximo item.

Identificar

Revisar

Atuar Corretivamente

Definir
1. Meta

A C
Verificao de resultados

P D

2. Mtodo

1. Educar e treinar
2. Executar

Implantar

3. Coletar dados

Explorar

Solucionar

Figura 20 O ciclo PDCA e COTEC Fonte: Adaptado de COTEC (1999)

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2.4 GERENCIAMENTO E CONTROLE DE PROCESSOS Para que ocorra o adequado gerenciamento de um processo, so necessrias aes capazes de assegurar que os requisitos estabelecidos sejam monitorados e as aes gerenciadas para que os resultados ocorram dentro de valores controlados e de acordo com a finalidade para a qual o processo foi projetado. Para que estas aes ocorram de modo adequado, so aplicadas as tcnicas de gesto de processos e por processos, bem como as ferramentas relacionadas ao gerenciamento e controle de processo, de acordo com o desdobramento estabelecido no Quadro 4.

2.4. Gerenciamento de controle de Processos

2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. 2.4.5. 2.4.6.

Gesto de processos Gesto por processos Gerenciamento e reengenharia de processos Ferramentas clssicas da qualidade e o controle de processos Anlise de desempenho do processo Melhoria Contnua e controle de processos 2.4.7.1. Ferramentas de Tecnologia da Informao e Ferramentas de Gesto Integradas a Sistemas de Informao 2.4.7.2. Anlise e Integrao de Requisitos 2.4.7.3. Processos Informaes versus

2.4.7. Informaes para controle e gerenciamento de processos

2.4.7.5. Aplicao de Sistemas de Informao 2.4.8. Controle de processo e a Referncia normativa ISO9001: 2000

Quadro 4 Controle de Processo Desdobramento de contedo Fonte: Autor

O desdobramento mostrado de forma resumida no Quadro 4 apresentado nos itens seguintes.

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2.4.1 Gesto de Processos A gesto de processos utilizada para o estabelecimento e definio de metas, indicadores de desempenho e fatores crticos de sucesso, conforme mostrado na Figura 21 (OLIVEIRA, 2006). Os indicadores de metas servem para medir os resultados do processo e so definidos a partir de uma anlise de correlao com os objetivos definidos no planejamento, utilizando-se como referncia, indicadores de metas genricos (FNQ, 2007). Os indicadores de desempenho so aqueles que medem o andamento do processo e definem a probabilidade de atingir os resultados estabelecidos, sendo definidos a partir de uma anlise de correlao com os indicadores de metas definidos. Nesta situao pode-se estabelecer um encadeamento de indicadores de parte de um processo ou de um grupo de causas de desconformidade que afetam o desempenho do indicador global, permitindo sua anlise e segregao (OLIVEIRA, 2006). No estudo em questo os indicadores do processo de distribuio so medidos atravs de sistemas de informao e podem ser separados e at mesmo especificados para cada processo. Os fatores crticos de sucesso so aspectos do processo que podem determinar a sua capacidade de atingir os resultados estabelecidos, e so definidos a partir de uma anlise de correlao com os indicadores de metas e de desempenho definidos, utilizando-se como referncia fatores crticos de sucesso genricos (MINTZBERG, 2004).

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Objetivos estratgicos

Anlise de correlao

Indicadores de metas de referncia

Indicadores de metas Indicadores de desempenho de referncia

Anlise de correlao

Indicadores de desempenho Fatores crtico de sucesso de referncia

Anlise de correlao

Fatores crtico de sucesso

Figura 21 Modelo de Gesto de Processos Fonte: Oliveira (2006, p. 8)

Aos fatores crticos de sucesso podem ser somados aqueles relacionados aos clientes ou determinados pela legislao do setor e determinam o sucesso de uma ao planejada no projeto original do processo.

2.4.2 Gesto por Processos Para diferenciar conceitos que esto bastante inter-relacionados, faz-se uma breve descrio da Gesto por Processos, buscando diferenciar a mesma da Gesto de Processos, utilizada neste trabalho e apresentada no item anterior. Esta diferenciao realizada de modo breve atravs da definio utilizada por Sordi (2008, p.25):
A gesto de processos se apresenta com uma abrangncia muito reduzida em comparao com a gesto por processos; esta uma abordagem administrativa, aquela um estilo de organizao e gerenciamento da operao de empresas.

Adicionalmente verifica-se que a gesto por processos a estratgia de gesto que utiliza os processos da empresa como seu referencial bsico de gesto, partindo do pressuposto de que os processos so os responsveis pelo atingimento dos objetivos especficos estabelecidos para o negcio (CARVALHO, 2007). Neste modelo so utilizados conceitos e ferramentas de suporte, tais como: - Balanced Scorecard - BSC - um mtodo estruturado para definir e programar as estratgias empresariais desenvolvido com o intuito de

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promover a gesto das empresas sob as perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. - Gesto de processos estilo de organizao e gerenciamento das operaes de empresas ou de seus processos. - Gerenciamento de projetos de acordo com a metodologia PMBOK9.

Figura 22 Modelo de Gesto por Processos Fonte: Adaptado de COBIT (2008); FNQ (2008)

A Figura 22 mostra o Modelo de Gesto por Processos, apoiado pela melhoria contnua e pelo aprendizado.

2.4.3 Gerenciamento e Reengenharia de Processos Decorrido um perodo de intensa turbulncia em torno dos mecanismos da reengenharia, a partir de 1996 uma face nova desta metodologia comeou a ser

PMBOK - Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK, um conjunto de prticas em gerncia de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.
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explorada, delineando a designao de orientao a processo ou gerenciamento de processo, amplamente utilizada em organizaes de excelncia (OLIVEIRA, 2006). A orientao ou gerenciamento por processo combina a reengenharia tradicional com os conceitos de melhoria contnua preconizadas por Deming (1990), aplicada especialmente no Japo com a denominao de kaizen. O termo kaizen, amplamente empregado em funo de representar ou confundir-se com o conceito de melhoria contnua, tem em seu princpio central a idia de que se devem melhorar continuamente. Com base neste conceito pode-se compreender que sempre possvel melhorar, porque o melhor est em movimento sempre, ou seja, aquilo que considerado o melhor hoje pode no ser amanh (ISHIKAWA, 1990). Desta forma os processos devem sempre estar se adaptando (FALCONI, 1994), e buscando novos patamares de maturidade, refletindo desta forma resposta questo central deste trabalho de pesquisa. Examinando os conceitos de reengenharia e outros empregados nos sistemas de qualidade, como o TQM Total Quality Management, constata-se uma divergncia. Para a reengenharia os processos no devem ser melhorados e sim eliminados, enquanto para TQM (CARVALHO, PALLADINI, 2007) ou para as normas ISO9000 a melhoria contnua o foco principal (HAMMER, 2001), conceito que est amplamente difundida no pas de acordo com pesquisas de PINTO (2006). Neste trabalho de pesquisa foi utilizada a conceituao destas ferramentas para estimular os especialistas e usurios na fase de reflexo, buscando-se a discusso sobre os fatores que podem ser melhorados ou aqueles que por atenderem os requisitos dos consumidores ou conflitarem com os de ordem legal devem ser substitudos, especialmente na fase de controle do processo. Desta forma a combinao dos dois conceitos permite a elaborao da Figura 23, uma alternativa simplificada do modelo da FNQ (2007) e que representa a realizao de melhorias incrementais ou a realimentao dos processos com informaes a serem incorporadas em seus projetos e realizadas com melhor resultado. Nas Figuras 23 e 24 so apresentadas formas grficas de gerenciamento e representao de processos, com os quais se procura demonstrar o encadeamento das etapas dos processos e como a anlise de requisitos utilizada para realimentar o projeto.
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Figura 23 Representao de um processo Fonte: Adaptada de FNQ (2002)

Figura 24 - Gerenciamento de Processo Fonte: Adaptada de FNQ (2002)

Os ciclos de gerenciamento mostrados nas Figuras 23 e 24 demandam a utilizao de mecanismos de controle, os quais segundo Ishikawa (1993), podem ser realizados atravs das 7 Ferramentas Tradicionais da Qualidade, as quais esto apresentadas no prximo item.

2.4.4 Ferramentas Clssicas da Qualidade e o Controle de Processos Neste trabalho foram apresentadas no captulo referente ao projeto de processos as novas ferramentas da qualidade, destinadas ao planejamento da qualidade, enquanto que no presente captulo esto apresentadas as ferramentas clssicas, utilizadas para o controle da qualidade e que servem de base para a
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anlise de desempenho e gerenciamento quantitativo, tratados tambm neste captulo. Para Ishikawa (1993) no mnimo 95% dos problemas poderiam ser resolvidos com a aplicao destas ferramentas e, alm disto, qualquer trabalhador de cho de fbrica poderia efetivamente utiliz-las. Algumas dessas ferramentas eram de uso corrente, entretanto coube a Ishikawa a organizao e divulgao visando o aperfeioamento do Controle de Qualidade no processo industrial na dcada de 1960. A Tabela 12 traz as ferramentas da qualidade com suas descries e principais caractersticas.
Tabela 12 Ferramentas Clssicas da Qualidade (continua)
Ferramenta Diagrama de Pareto Descrio Diagrama ABC,80-20,70-30, um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princpio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto , h muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. uma das sete ferramentas da qualidade. O Diagrama de Ishikawa , tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de freqncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso, elas evitam comprometer a anlise dos dados Forma Diagrama de barra que ordena as ocorrncias do maior para o menor Aplicao Priorizar poucos, vitais. os mas

Diagrama de Causa e Efeito Ishikawa

Estrutura do mtodo que expressa, de modo simples e fcil , a srie de causa de um efeito (problema)

Ampliar quantidade causas potenciais serem analisadas

a de a

Histograma

Folhas de verificao

Diagrama de barra que representa a distribuio da ferramenta de uma populao Planilha para a coleta de dados

Verificar o comportamento de um processo em relao especificao Para facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema

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Tabela 12 Ferramentas Clssicas da Qualidade (continua)


Ferramenta Grficos de Disperso Descrio Um grfico de disperso constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. uma das sete ferramentas da qualidade. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para checar a existncia real da relao entre essas variveis Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. Forma Grfico cartesiano que representa a relao entre duas variveis Aplicao Verificar a correlao entre duas variveis

Fluxograma

So fluxos que permite a viso global do processo por onde passa o produto

Estabelecer limites conhecer atividades

os e as

Carta de Controle

Carta de controle PB ou Carta de controlo PE um tipo de grfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas

Grfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos

Verificar se o processo est sob controle

Fonte: Adaptado de Werkema (1995), Dellaretti (1996) e Danielewicz (2006)

As ferramentas apresentadas na Tabela 12 so fundamentais para o controle do processo, havendo aplicao das mesmas para que seja possvel tanto o gerenciamento quanto a anlise quantitativa de desempenho do processo e a conseqente melhoria do mesmo.

2.4.5 Anlise de Desempenho do Processo Para que ocorra o controle e acompanhamento das aes planejadas ou processo projetados, bem como sejam conhecidos os resultados obtidos a partir da realizao destes processos, so necessrios sistemas de medio que forneam
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informaes capazes de apontar a eficcia dos planos estabelecidos e realimentar o ciclo de melhoria contnua. Um conjunto de indicadores, resultante das tradues de requisitos ferramenta bsica para apoiar o processo de deciso e melhoria contnua nas empresas, com o objetivo de visualizar o que est ocorrendo com a organizao, seus processos e produtos (ATTADIA, 2003). A funo bsica de sistemas de medio de desempenho est em prestar informaes sobre: resultados de processos, desempenho de fornecedores, relao com clientes e posio perante a regulamentao, alm de permitir verificar o alinhamento entre suas estratgias e planos. Os processos devem ser necessariamente medidos, visando aes corretivas e desencadear a melhoria contnua (MELLO, 2007, p.2). Para que isto ocorra os sistemas devem ser capazes de fornecer subsdios para o aprimoramento contnuo dos processos. Com base nestas afirmaes e nos requisitos do PNQ, as informaes da medio de desempenho devem servir tanto para o gerenciamento e controle do processo em seu nvel ttico, quanto subsidiar o planejamento estratgico e ciclo de melhoria. A medio de desempenho, segundo Kaplan e Norton (1996) contribui para os processos de melhoria contnua das empresas e organizaes, ajudando a detectar o que acontece com as mesmas e auxiliar na pesquisa das razes de problemas relativos ao desempenho, norteando as aes a serem tomadas (BOND, 1999). Realizada dentro de uma estrutura planejada, esta medio do desempenho influi diretamente na capacidade de uma organizao apresentar resultados que se mantenham em patamares elevados ou excelentes ao longo do tempo. Para a determinao e anlise dos pontos a serem considerados nesta pesquisa, a medio do desempenho na distribuio de energia eltrica utiliza informaes sobre a percepo da qualidade, afetada principalmente pela qualidade do servio prestado. A qualidade percebida na distribuio de energia eltrica foi quantificada com base em prazos e confiabilidade ao longo do tempo e os fatores que causaram falhas no processo, subsidiando o ciclo de aprendizado.

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Com o objetivo de que se estabeleam planos de correo de rumos, incluso de fatores para o controle do processo e subsdios para melhoria contnua, os sistemas de medio utilizam-se das ferramentas de Tecnologia da Informao para obteno de dados histricos e verificao da evoluo dos indicadores de continuidade que esto mostrados no prximo item. Para Attadia (2003, p. 36) a medio de desempenho pode exercer um papel positivo em relao melhoria contnua, uma vez que esto includas na medio as informaes para realimentao do processo. O comparativo da evoluo das certificaes ISO9000:1994 focada fortemente em padronizao para a verso ISO9001:2000, cujo foco a melhoria contnua de processos, refora ainda mais o alinhamento de melhoria contnua e medio do desempenho. O desempenho est diretamente relacionado quo bem a atividade ou processo medido (HARRINGTON, 1997, p. 421), desta forma pode -se afirmar que sem medies e controle no h motivao para a melhoria. A melhoria contnua est ligada intrinsecamente ao controle de processo, de tal forma que a busca do entendimento e eficcia est associada obrigatoriamente internalizao do processo de gesto da melhoria total ( Total Improvement Management), o que resulta num processo ganha-ganha para todas as partes interessadas: empresas, consumidores e sociedade. Para contextualizar este tema, os passos sugeridos por Harrington (1997) so:
Passo 1: Aumentar a dedicao melhoria. Passo 2: Aumentar o investimento do acionista. Passo 3: Aumentar a ateno da gerencia. Passo 4: Melhoria dos processos gerenciais. Passo 5: Aumentar a satisfao dos empregados. Passo 6: Aumentar a confiana. Passo 7: Aumentar a cooperao. Passo 8: Melhoria de processos e servios. Passo 9: Reduo do nmero de reclamaes dos clientes. Passo 10: Aumentar a lealdade do cliente. Passo 11: Melhoria do crescimento e lucro. Passo 12: Aumentar o retorno para o investidor.

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Estes passos podem ser observados no quadrado ganha-ganha, o qual tambm foi proposto por Harrington, adaptado e mostrado na Figura 25:

1 12 11 10

2 3 Quadrado Ganha Ganha 9 8

4 5 6 7

Figura 25 - Quadrado Ganha-Ganha Fonte: Harrington (1997)

Considerados estes conceitos de Harrington, mostrados de modo grfico atravs da Figura 25, e apoiados da definio de Caffyn e Bessant (1996), que afirmam que a melhoria contnua consiste num amplo processo empresarial com mudanas de cultura e processos, pode ser estabelecido um ciclo virtuoso em que ocorre em funo das aes de controle e medio (LIZARELLI, 2007, p. 2). Estas melhorias incrementais so decorrentes de processos globais de reviso de processos e de ciclos virtuosos decorrentes de ferramentas como a ISO: 9001 em que a melhoria contnua de processos resulta ou decorre das mencionadas melhorias incrementais na forma de um ciclo virtuoso (ATTADIA, 2003). Considerando a medio e controle do desempenho do processo como fundamental para sua melhoria, faz-se necessrio avaliar como este contribui para a orientao em busca de nveis de excelncia.

2.4.6 Melhoria Contnua e Controle de Processos Os conceitos de Melhoria Contnua e Sistemas de Medio so traduzidos e integrados aos Fundamentos de Excelncia difundidos pela FNQ Fundao Nacional da Qualidade, atravs dos quais so estabelecidos os Critrios de Excelncia que:
Traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrado em organizaes lderes de Classe Mundial, que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais. (FNQ, 2009, p.10).

Para que ocorra xito nos resultados de processos deve haver integrao entre as prticas e ferramentas visando a melhoria contnua com a medio do

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desempenho, buscando o atendimento dos requisitos das partes que esto interessadas ou so afetadas pelos processos. O sistema de medio concebido para o processo de distribuio de energia eltrica utiliza diversas ferramentas disponveis e deve fornecer informaes que permitam visualizar os resultados e identificar os pontos onde h lacuna no controle do mesmo (PINTO, 2006), de tal forma que atenda aos requisitos de coleta estabelecidos pela ANEEL. No caso deste trabalho, as partes interessadas na medio do desempenho so compostas por: rgo regulador (ANEEL), empresas e a sociedade (consumidores); de tal forma que ocorra um equilbrio entre os interesses destas partes, conforme o que preconiza a Empresa de Referncia estabelecida pela ANEEL (ANEEL, 2008). Para o setor eltrico, a medio do desempenho obedece regras especficas, que culminam na existncia de um Sistema de Gesto da Qualidade com certificao ISO9001 e cujos resultados so disponibilizados mensalmente nas faturas de fornecimento dos clientes. Como resultado desta combinao entre a Medio do Desempenho e os Critrios de Excelncia, as empresas utilizam fundamentos como o Aprendizado Organizacional e Orientao por Processos e Informaes. O conceito utilizado pela FNQ para orientao por processos e informaes traduz perfeitamente a necessidade do apoio nas informaes, o que faz com que ocorra a alimentao de um ciclo PDCA da melhoria contnua (Deming, 1990):
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. (FNQ, 2008, p.12).

Para que seja possvel a realizao da medio do desempenho e utilizadas as prticas de controle, so necessrias informaes para controle e ferramentas de Tecnologia da Informao para fornecimento e acompanhamento, desta forma so apresentadas consideraes, ligando as mesmas ao projeto, realizao e controle do mesmo.

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2.4.7 Informaes para Controle e Gerenciamento de Processos Com base nas necessidades de integrao, apresentadas nos itens anteriores, as aes que devem ser realizadas pelos sistemas de informao ocorrem de modo a suportar os processos em: identificar, coletar, tratar, guardar e disponibilizar informaes (HARRINGTON, 1997; FNQ, 2008). No caso do processo de distribuio de energia, ainda h necessidade de que a Tecnologia da Informao traga suporte para o sistema de aquisio e tratamento de dados exigido pela ANEEL em suas resolues 024/2000 e 456/2000, na qual determina que sejam atendidos os requisitos da norma ISO9001:2000 para documentao, registros e rastreabilidade.

2.4.7.1 Ferramentas de tecnologia da informao e ferramentas de gesto integradas a sistemas de informao Para realizar seus processos de negcio de modo adequado, as organizaes devem dispor de ferramentas de Tecnologia da Informao (TI), as quais segundo Popadiuk (2005) fazem com que neste ambiente os sistemas de informao representem as ferramentas necessrias ao tratamento adequado da informao. De acordo com esta afirmao, as ferramentas de TI so necessrias para que haja informao a respeito do processo, auxiliando na identificao das lacunas do mesmo e dos requisitos no atendidos, oportunizando condies para a concepo de um projeto adequado do mesmo ou de outro em sua substituio. Estas informaes permitem que as empresas controlem e monitorem seus processos e superem a concorrncia, que no caso do setor eltrico representada de modo virtual pela Empresa de Referncia (ANEEL, 2008), realizando seus processos de forma competitiva (PORTER, 1989). Como mencionado no captulo referente ao Histrico do Setor Eltrico, apesar das concessionrias atuarem em territrios especficos, denominados reas de concesso, a ANEEL utiliza uma empresa virtual, chamada Empresa de Referncia, para provocar uma concorrncia simulada e criar incentivos de produtividade e eficincia.

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Desta forma a informao e em especial os sistemas de informao, tornam-se cada vez mais importantes como insumos para atendimento aos requisitos dos processos, constituindo importante ferramenta para vigilncia, monitoramento, vantagem competitiva e sobrevivncia. Por conseguinte, os sistemas de informao devem ser aparelhados de tal forma, que permitam o fornecimento de subsdios para o planejamento, medio e execuo dos processos de negcio (FREITAS, 2003), fornecendo subsdios para quantificar o atingimento dos nveis de maturidade, servindo de instrumento para a gesto do conhecimento e qualidade. Diante da grande diversidade de informaes e da necessidade de atendimento a requisitos concorrenciais, legais e dos clientes, torna-se imperativo que ocorra integrao entre os sistemas de informao e sejam fornecidos os subsdios necessrios realizao dos processos, desta forma uma definio para a estratgia de operacionalizao pode ser escrita como segue:
O uso eficaz da TI e a integrao entre sua estratgia e a estratgia do negcio vo alm da idia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crtico de sucesso. Hoje, o caminho para este sucesso no est mais relacionado somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e as caractersticas da empresa e de sua estrutura organizacional. (LAURINDO, 2001, p. 161).

2.4.7.2 Anlise e integrao de requisitos Para verificao da integrao de requisitos de informaes, processos e anlise de desempenho so levantados requisitos e colocadas em linhas correspondentes aqueles em que deve ocorrer integrao, visando que na fase de pesquisa estejam disponveis os recursos necessrios, tanto para a realizao quanto para a medio e melhoria do processo.

2.4.7.3 Processos versus informaes Na Tabela 13 so comparados requisitos de processos e informaes, compreendidas entre aquelas da organizao e as comparativas:

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Tabela 13 Comparativo de Requisitos Sistemas de Informao e Processos do Negcio Requisitos Processos Negcio de do Requisitos de Sistemas de Informao da Organizao Correspondente. Requisitos de Informaes Comparativos Identificar as informaes comparativas. fontes de e

Identificar os processos em consonncia com o modelo de negcio da organizao. Determinar os requisitos aplicveis aos processos e apresentar indicadores de desempenho. Projetar os processos.

Identificar as necessidades de coleta, tratamento, guarda e disponibilizao de informaes.

Definir, desenvolver, implantar e melhorar os sistemas de informao, visando atender s necessidades identificadas pelos processos.

Identificar as fontes de informaes comparativas. Obter e manter atualizadas as informaes comparativas Obter e manter atualizadas as informaes comparativas

Colocar informaes necessrias disposio dos usurios internos e externos incluindo clientes, fornecedores e parceiros. Colocar informaes necessrias disposio dos usurios internos e externos, incluindo clientes, fornecedores e parceiros.

Controlar processos.

os

Analisar as informaes comparativas. Assegurar a confidencialidade e a integridade das informaes comparativas Analisar as informaes comparativas. Assegurar a confidencialidade e a integridade das informaes comparativas

Analisar e melhorar os processos.

Utilizar a tecnologia de informao como ferramenta para alavancar o negcio e promover a integrao.

Fonte: Adaptado de FNQ (2008)

Da forma mostrada na Tabela 13, pode-se verificar a forma como deve ocorrer a integrao entre os requisitos de processo e de informaes, tanto comparativas quanto da organizao.

2.4.7.4 Informaes versus Desempenho da Organizao De modo semelhante ao que se busca com a integrao entre requisitos de processos e informao, esta fundamental para a realizao da medio do desempenho do processo, desta forma tambm realizado o cruzamento destes requisitos, conforme Tabela 14:

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Tabela 14 - Comparativo de Requisitos Sistemas de Informao e Anlise de Desempenho da Organizao Requisitos de Anlise de Desempenho da Organizao Identificar as necessidades de informaes comparativas para analisar o desempenho Identificar as necessidades de informaes comparativas para analisar o desempenho. Requisitos de Sistemas de Informao da Organizao Correspondentes Identificar as necessidades de coleta, tratamento, guarda e disponibilizao de informaes. Identificar as necessidades de coleta, tratamento, guarda e disponibilizao de informaes. Requisitos de Informaes Comparativos Identificar as fontes informaes comparativas. de

Identificar as fontes informaes comparativas.

de

Avaliar o desempenho dos processos e da empresa, considerando as informaes comparativas, o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas e o seu grau de satisfao visando ao desenvolvimento sustentvel da organizao. Considerar na anlise do desempenho da organizao as variveis dos ambientes interno e externo. Avaliar o xito das estratgias e o alcance dos respectivos objetivos da organizao quanto aos seus processos a partir das concluses da anlise do seu desempenho. Acompanhar a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao.

Definir, desenvolver, implantar e melhorar os sistemas de informao, visando atender s necessidades identificadas pelos processos de negcio e gerenciais. Utilizar a tecnologia de informao como ferramenta para alavancar o negcio e promover a integrao da organizao. Utilizar a tecnologia de informao como ferramenta para alavancar o negcio e promover a integrao da organizao. Utilizar a tecnologia de informao como ferramenta para alavancar o negcio e promover a integrao da organizao.

Obter e manter atualizadas as informaes comparativas Analisar as informaes comparativas.

Obter e manter atualizadas as informaes comparativas Analisar as informaes comparativas.

Analisar as informaes comparativas. Assegurar a confidencialidade e a integridade das informaes comparativas

Identificar as necessidades de coleta, tratamento, guarda e disponibilizao de informaes.

Assegurar a confidencialidade e a integridade das informaes comparativas

Fonte: Adaptado de FNQ (2008)

Considerando as informaes das Tabelas 13 e 14 pode-se verificar que tanto para a realizao do processo quanto para a medio do mesmo as informaes so fundamentais, pois no primeiro traz os requisitos e resultado da realimentao, enquanto no segundo permite visualizar o ciclo de realizao e alimentar a melhoria.

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2.4.7.5 Aplicao de sistemas de informao Com base nas tabelas anteriores pode-se constatar a existncia de requisitos de informao comuns para atendimento tanto a processos quanto a anlise de desempenho, que no caso do presente trabalho ocorrero de modo dependente, de tal forma que para a pesquisa aqueles que minimamente devem ser atendidos, so mostrados na Tabela 15:

Tabela 15 Requisitos versus Prticas Gerenciais Desejveis Requisitos de Processos do Negcio e Desempenho Determinar os requisitos aplicveis aos processos Apresentar e controlar indicadores de desempenho dos processos Analisar o desempenho da organizao. Requisitos de Sistemas de Informao Definir, desenvolver, implantar e melhorar os sistemas de informao, visando atender s necessidades identificadas pelos processos de negcio e gerenciais. Identificar as fontes de informaes comparativas. Obter e manter atualizadas as informaes comparativas

Fonte: Autor

Levando os conceitos apresentados na Tabela 15, para as obrigaes das concessionrias quanto aos requisitos do processo, est a coleta de informaes de continuidade, atendimento e causas de interrupes, com base na NBR ISO9001:2000, o que tambm ocorre com os dados da pesquisa IASC ndice ANEEL de Satisfao do Cliente, que esto disponveis para consulta pblica, no site da ANEEL. Desta forma para o trabalho em questo so utilizadas informaes histricas de indicadores disponveis, com suas causas, tempos e localizaes; bem como as percepes dos consumidores sobre a qualidade de fornecimento e atendimento. Estes registros so explorados no estudo de caso, denotando a importncia do sistema de informao para a identificao e requisitos do processo .

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2.4.8 Controle de Processo e a Referncia ISO9001: 2000 A utilizao da norma ISO9001: 2000 abordada em dois pontos deste referencial terico: no presente tpico, em que se utiliza sua funo de padronizao, controle e rastreabilidade; e no item referente melhoria contnua do processo que encerra o referencial. Para exemplificar esta ao pode ser utilizada a exigncia da ANEEL, que torna a certificao ISO9001:2000 como requisito obrigatrio a partir de 2007 atravs da Resoluo 024/2000, no que tange ao processo de distribuio de energia para a coleta de informaes sobre interrupes e garantia da rastreabilidade e acuracidade dos mesmos. Esta ao evidencia a importncia dada ao controle do processo, de tal forma que mesmo sem uma exigncia de ordem regulatria, a referncia normativa ISO9001 tambm utilizada pelas empresas em outros processos ou at mesmo com o escopo de todo processo de certificao. Com esta ao foi estabelecida em carter legal ou preventivo a necessidade de processos de auditoria peridicos nas concessionrias e, alm disto, que os dados de interrupes e atendimento reflitam a realidade do desempenho do sistema com acuracidade, revelando as suas lacunas. Ao utilizar um mecanismo como a norma ISO9001: 2000, num ponto chave do processo de distribuio de energia, a ANEEL incentiva as empresas do setor eltrico a estabelecer sistemas de gesto da qualidade capazes de: - Identificar os processos - Entender a atender os requisitos - Considerar os processos em termos de valor agregado - Obter e controlar resultados de desempenho e eficcia de processo - Melhorar continuamente processos com base em medies objetivas. Depois de avaliadas as definies anteriores e contextualizadas com o objetivo deste trabalho, resta mencionar o pargrafo 5, que estabelece que o processo de coleta e apurao de indicadores deve ser certificado de acordo com a Norma ISO9000.
5 At 31 de dezembro de 2007, a concessionria de distribuio dever certificar o processo de coleta dos dados e de apurao dos indicadores individuais e coletivos estabelecidos nesta Resoluo, com base nas
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o

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normas da Organizao Internacional para Normalizao ( International Organization for Standartization) ISO9000 (ANEEL, 2006).

Definidas as formas e ferramentas para identificao, definio de requisitos, projeto e controle de processos, determina-se a maneira como o mesmo melhorado continuamente.

2.5 MELHORIA DE PROCESSOS

Os processos so realizados com o objetivo de fornecer um produto ou servio, desta forma no suficiente que eles sejam apenas entregues ao cliente, mas sim que, alm disto, seja realizada uma anlise do produto ou processo entregue, bem como verificar se as expectativas dos interessados esto atendidas. Melhorar consiste em aumentar o valor da organizao e daquilo que ela entrega ao cliente ou sociedade, estando a melhoria contnua na base de um processo onde ocorrem mudanas continuadas de forma incremental com o objetivo de agregar valor organizao ou ao processo (RUSSEL, 2004). Nos itens e captulos anteriores foi realizada a apresentao das prticas e ferramentas capazes de contribuir para a realizao de modo adequado dos processos, em atendimento aos requisitos do PNQ, validados pela ISO9001:2000 e de acordo com os nveis estabelecidos no CMMI, buscando desta forma nveis de excelncia de classe mundial e maturidade de processo. Para alcance de nveis de excelncia em processos, existe a necessidade no somente de que um processo preencha as lacunas das etapas de identificao, anlise de requisitos, projeto e controle, mas principalmente que este processo seja continuamente melhorado. Desta forma h necessidade de mecanismos que conduzam melhoria do processo, uma vez que as condies de concorrncia ou de regulao, como no caso da distribuio de energia, demandam aes de melhoria contnua (SCHERKEMBACK, 1993). Com o objetivo de visualizar as prticas e ferramentas necessrias foi elaborada a Figura 26, que mostra as inter-relaes e os ciclos de realimentao de melhoria, necessrios para que ocorra o aprendizado com o processo e os ciclos de anlise, medio e inovao.

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Figura 26 Diagrama para melhoria e maturidade de processos Fonte: Elaborado pelo Autor

A Figura 26 mostra que a maturidade ou excelncia em processos exige a utilizao simultnea de prticas e ferramentas em ciclos de realimentao, onde deve ocorrer permanente melhoria e aprendizado com o processo. Para a FNQ Fundao Nacional da Qualidade, as aes de melhoria so realizadas em busca do atendimento aos requisitos e necessidades dos processos. Desta forma a identificao de oportunidades de melhoria deve estar presente para que o ciclo de melhoria seja completado e resulte em aumento do nvel de maturidade do processo. Este ciclo contnuo e virtuoso ocorre de forma sistematizada, sendo especialmente observado na metodologia utilizada aps a 2 guerra mundial por Deming e Juran, de acordo com Robbi (2006, p. 98):
O surgimento do pensamento voltado para o processo (notadamente os de cho de fbrica), a utilizao de todo o potencial humano (concentrado nos chamados crculos de controle de qualidade), o uso de ferramentas estatsticas e a busca incessante da melhoria contnua desestabilizaram as bases de competitividade at ento reinantes. Foi o surgimento do movimento pela qualidade conhecido por TQC (Total Quality Control).

Esta afirmao concorda com o Modelo de Excelncia de Gesto da FNQ e com o modelo de Burlton para a Gesto do Conhecimento, mostradas nas Figuras 16 e 17, pois todas as ferramentas e prticas citadas resultam na realizao do

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processo em um meio com informaes e conhecimento, propcio melhoria, desdobrado nos itens mostrados no Quadro 5.

2.5. Melhoria de Processo

2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. 2.5.5. 2.5.6. 2.5.7. 2.5.8. 2.5.9.

Conceitos da melhoria contnua Melhoria contnua dos processos Definio da Melhoria Contnua e o Kaizen Estratgia de melhoria contnua Melhoria Contnua e Processos Empresariais Melhoria Contnua e o PDCA Ferramentas para identificao e implementao de melhoria contnua Melhoria contnua e as pessoas Melhoria Contnua e a ISO9001

2.5.10. Melhoria Contnua e Critrios de Excelncia Quadro 5 Melhoria de Processo Desdobramento de contedo Fonte: Elaborado pelo autor

2.5.1 Conceitos da Melhoria Contnua Para entendimento da melhoria contnua so utilizadas conceituaes realizadas pela tica de diversos autores, oriundos de correntes diferentes e que tratam a mesma com filosofias diferentes, as quais esto detalhadas na Tabela 16.
Tabela 16 nfase da Melhoria Contnua (continua) Autores IMAI (1994) nfase da Melhoria Contnua Filosofia Definio A essncia do KAIZEN simples e direta: KAIZEN significa melhoramento. Mais ainda, KAIZEN significa continuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia KAIZEN afirma que nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado. Melhoria contnua: amplo processo focado e sustentado pela inovao incremental e contnua. A competncia em melhoria contnua a habilidade de uma organizao em conseguir vantagem estratgica estendendo a participao na inovao a uma proporo significativa de seus membros Kaizen dirigida para a melhoria contnua com foco no cliente. Conseqentemente, supe-se que as atividades de kaizen devero atuar aumentando a satisfao do cliente. Melhoria contnua uma atividade dentro de um negcio visando melhorar a competitividade com a reduo de custo de fabricao e tempo de produo, melhorando assim a qualidade e a produtividade.

Bessant (1999) Caffin (1999)

Processo Habilidade

Terziovski e Sohal (2000) Davidson (2005)

Estratgia

Atividade

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Wu e Chen (2005) Bhuyian e Baghel (2005)

Forma

Cultura

A aplicao da melhoria contnua a melhor para se conduzir efetivamente com atividades inovadoras, uma grande companhia, proporcionando a ela maior competitividade. Melhoria contnua uma cultura da melhoria sustentada que alveja a eliminao do desperdcio em todos os sistemas e processos de uma organizao.

Fonte: Adaptado de Alves (2007)

Na melhoria contnua, apresentada atravs de conceitos na Tabela 16, apesar das diferentes formas, so identificados trs princpios bsicos (ALVES, 2007): foco no cliente, compreenso do processo e comprometimento de todos. Com o objetivo de focar o cliente, todo o trabalho e todos os esforos da organizao ocorrer em fazer melhoria contnua e servir melhor aos clientes. A organizao deve saber sempre como vai o desempenho dos seus

produtos/servios aos olhos dos clientes, por meio de medies e feedback. Os clientes mais importantes so os externos, porm os clientes internos tambm devem ser bem servidos, para que os externos possam ser satisfeitos; Visando a compreenso do processo, essencial visualizar os fatores que determinam o desempenho e os resultados de qualquer processo. Isto significa intensa focalizao no projeto e controle das entradas, no trabalho em conjunto com os fornecedores e na compreenso do fluxo do processo para eliminar gargalos e reduzir desperdcios; Para que ocorra o comprometimento de todos os empregados com a qualidade: todos na organizao devem executar sua parte em favor da qualidade. As pessoas so a fonte de idias e de inovao; sua percia, experincia, conhecimento e cooperao tm de ser coordenados para implantar as idias. Estes princpios so explorados nas prticas e ferramentas apresentadas neste captulo, procurando demonstrar a possibilidade de melhoria e maturidade de processos com aplicao dos mesmos. A melhoria contnua em sua evoluo pode ser dividida, segundo Caffin (1999) nos nveis mostrados na Tabela 17.

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Tabela 17 Nveis de Melhoria Contnua Nvel Nvel 1 (melhoria contnua natural) Caracterstica A organizao no tem nenhuma das habilidades essenciais e nenhum dos comportamentos-chave esto presentes. Mas pode ter alguma atividade de melhoria, como a soluo de problema que ocorre ao acaso. Existem mecanismos para capacitao de alguns aspectos dos comportamentos-chave, os quais comeam a serem desempenhados conscientemente. Caractersticas comuns: soluo sistemtica do problema, treinamento no uso de ferramentas simples de melhoria contnua e introduo de veculos apropriados para estimular o envolvimento. A organizao est segura de suas habilidades e os comportamentos que as suportam se torna norma. A empresa direcionada para atingir suas metas e objetivos, havendo monitoramento e sistemas de medio eficientes. A melhoria contnua amplamente auto-dirigida, com indivduos e grupos fomentando atividades a qualquer momento que uma oportunidade aparece. A organizao tem todo o conjunto de habilidades e todos os comportamentos que as reforam tornam-se rotinas engrenadas.

Nvel 2 (melhoria contnua formal)

Nvel 3 (melhoria contnua dirigida para a meta)

Nvel 4 (melhoria contnua autnoma) Nvel 5 (capacidade estratgica em melhoria contnua)

Fonte: Adaptada de Kaspczak apud Caffin (1999)

A anlise da Tabela 17 revela que as diversas aes de melhoria conduzem a um nvel em que no processo est presente uma capacidade estratgica de melhoria contnua.

2.5.2 Melhoria Contnua dos Processos Para a realizao da anlise de melhoria foram utilizadas prticas como as mostradas na Tabela 18, onde so evidenciadas as ferramentas comumente aplicadas para cada abordagem relacionada ao processo de distribuio:

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Tabela 18 Ferramentas de melhoria


Mtodo de anlise Verificao direta do processo Anlise de anomalia Ferramentas aplicveis Procedimento Operacional Auditorias Brainstorming, Espinha de peixe, 5W1H, Mtodo dos por qus Todas as ferramentas da qualidade Tratamento de no conformidade Parada do processo ou interrupo Anlise da no conformidade em busca da causa original para eliminar a repetitividade Tratamento de no conformidade com busca da causa original e alterao do procedimento para eliminar a repetitividade Aes preventivas e preditivas oriundas da aplicao de ferramentas e anlise do meio Implementao da ao Ao imediata: Eletricistas, tcnicos e supervisores. Ao pode ser de curto ou longo prazo: eletricistas, tcnicos, analistas e gerentes. Ao pode ser de curto e mdio prazo, implicando em reviso de procedimentos.

PDCA

PDCL

Todas as ferramentas da qualidade e prticas do conhecimento, tecnologia e inovao.

Aes permanentes e com ciclo de realimentao influindo no re-projeto do processo

Fonte: Adaptada de FNQ (2007)

A Tabela 18 revela que a melhoria dos processos iniciada com a identificao das lacunas existentes nos mesmos ou quando da obteno de resultados indesejveis produzidos pelos mesmos, sendo as mais comuns de acordo com a FNQ (2008): - Inconsistncias na cadeia de valor; - Regras incompletas; - Mecanismos inadequados; - Sobreposio de competncias; - Conflitos entre reas funcionais; - Inconsistncias nas atividades; - Identificao de retrabalho; - Falhas de comunicao. Todas as situaes mostradas conduzem a obstrues no fluxo do processo, as quais devem ser analisadas e as ferramentas aplicveis definidas para o processo de melhoria. Desta forma a melhoria dos processos, conforme mostrado na Figura 27 ocorre atravs de ciclos incrementais de melhoria executados por projetos formais.
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Modelar processo atual Analisar a lacuna Modelar processo futuro

Modelar o processo a ser implementado

Implementar o processo

Implantar o processo

Figura 27 Processo de Melhoria Contnua Fonte: Oliveira (2006)

De maneira genrica estas etapas envolvem segundo Oliveira (2006), as seguintes etapas: - Modelagem do processo atual, que o resultado da ao de formalizao; - Modelagem do processo futuro, que leva em considerao os requisitos identificados pela anlise das oportunidades de melhoria e o modelos de processo de referncia; - Anlise de lacuna, ou seja, a distncia que existe entre o processo atual e o processo considerado adequado e necessrio aos objetivos da empresa, em funo da anlise do nvel de capacidade e de maturidade do processo, sendo neste ponto definido o escopo do Projeto de Melhoria; - Modelagem do processo a ser implementado, conforme o escopo definido e no nvel de abstrao necessrio para a sua implementao; - Implementao do processo com a elaborao dos procedimentos operacionais, das regras e dos mecanismos definidos; - Implantao ou reviso do processo, atravs de aes para

disponibilizao dos instrumentos necessrios, treinamento e disseminao do processo alterado.

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A prtica da melhoria contnua nas organizaes, como mostrado na Figura 27, constitui um dos requisitos para a manuteno das condies de competitividade num mercado cada vez mais seletivo, onde a excelncia na realizao de processos fator fundamental. As aes de melhoria podem ocorrer de modo sistematizado ou com maior grau de liberdade, entretanto os programas de melhoria devem permitir que os processos ou as empresas sejam geis e flexveis s mudanas do meio em que esto inseridas ou aos novos desafios impostos pelo mercado ou concorrncia (ATTADIA, 2003). Com base nestas informaes e conceitos, pode-se verificar que a melhoria contnua no foi inventada no Japo, entretanto esta prtica foi exemplarmente assimilada e as empresas japonesas obtiveram grande sucesso nos ltimos 20 anos com sua aplicao, o que torna quase que obrigatria a sua avaliao atravs da terminologia do kaizen. Com a evoluo da qualidade, o conceito de melhoria contnua realiza caminhos semelhantes, migrando de uma condio de foco nas necessidades operacionais no incio da dcada de 90, para a busca pela qualidade total, direcionada para a gesto por processos (FALCONI, 1994). Como desta forma a melhoria passa a envolver toda a organizao, neste trabalho foi abordada a melhoria contnua, suas definies e interfaces com a evoluo e impacto no nvel de maturidade dos processos, presente na avaliao dos sistemas de gesto atuais (FNQ, 2009). Atravs desta viso, foram explorados os conceitos bsicos da melhoria contnua, deste o kaizen at a evoluo do nvel de maturidade das organizaes e processos, passando para tanto pela relao da melhoria contnua com os processos, pela ISO9001 e CMMI, qualidade e culminando com os critrios de excelncia.

2.5.3 Definio da Melhoria Contnua e o Kaizen O kaizen tem como significado a melhoria, sendo que este conceito em uma organizao corresponde a uma poltica e tambm a uma cultura. No contexto da qualidade total a melhoria contnua e o Kaizen so tomados como sinnimos. Kaizen uma palavra japonesa, onde Kai significa mudar e Zen
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significa para melhora, traduo que expressa melhor o significado da filosofia melhoria contnua (KASPCZAK, 2007). Na filosofia japonesa Kaizen a melhoria contnua est relacionada capacidade de resoluo de problemas por meio de passos ou melhorias incrementais, que ocorrem em intervalos de tempo reduzidos e em ciclos repetitivos. A descrio de melhoria contnua, para Brito (2007), pode ser dividida em trs partes: challenge, kaizen e genchigenbutsu. - Challenge - o incentivo tentativa, tanto com possibilidades de acertos como de erros, este incentivo reduz o medo dos funcionrios de errar, ajudando-os a serem mais criativos. - Kaizen - conceito de que a melhoria infinita e no h linha de chegada - Genchigenbutsu - valoriza o produto e seu processo produtivo, mostrando que todos os funcionrios envolvidos devem conhecer os produtos que produzem e seu processo produtivo, para visualizarem, tocarem e partindose deste contato, tomar decises mais acertadas para promover melhorias. Desta forma consiste numa tcnica de realizao de processos incrementais de melhoria contnua, efetuada normalmente com recursos disponveis, bom senso e baixos investimentos ou custos (KAIZEN, 2008). Para a qualidade, os conceitos dos termos Poltica e Cultura, que foram utilizados no desenvolvimento deste item so mostrados na Tabela 19:

Tabela 19 Conceitos Kaizen Conceito Poltica Definio Conjunto de valores definidos como verdade que servem de orientao para o comportamento de um determinado grupo de pessoas. Conjunto de valores j incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo comportamento natural do mesmo.

Cultura

Fonte: Adaptada de KAIZEN (2008)

De forma geral o Kaizen um complemento s prticas de re-engenharia e ao mesmo tempo diverge da mesma, pois enquanto a re-engenharia promove a melhoria atravs da eliminao e reconstruo, isto , substituindo os processos
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utilizados, o Kaizen promove a melhoria atravs da eliminao de problemas identificados nos processos correntes. De acordo com a cultura da melhoria contnua, os dez principais fundamentos do kaizen so os mostrados na Tabela 20:

Tabela 20 Princpios do KAIZEN Princpio Desperdcio ('muda' em japons) Melhorias graduais feitas continuadamente Todas as pessoas devem estar envolvidas, quer sejam gestores ou cho de fbrica. Utiliza estratgias baratas, baseada em aumento de produtividade sem necessidade de investimentos significativos. Pode ser utilizada em qualquer cultura Baseiam-se numa gesto visual Conceito Necessrio atuar na base para eliminao No consiste em ruptura pontual No elitista No aplica recursos tecnologia e consultores Apesar na origem japonesa Com total transparncia de procedimentos, processos, valores; torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos Onde se cria realmente valor (gemba em japons) Todo o ciclo observado, no somente o produto final. pessoas, ao Acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas; (orientao pessoal para a qualidade trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo) Aprender fazendo significativos em

Focaliza a ateno no local Orienta-se para os processos A prioridade humanware dada s

O lema essencial organizacional

da

aprendizagem

Fonte: Adaptado de KAIZEN (2008)

Com base nos conceitos apresentados na Tabela 20 pode-se afirmar que a essncia da melhoria contnua expressa pelo kaizen, consiste na realizao de melhorias incrementais no processo e de modo contnuo.

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2.5.4 Estratgia de Melhoria Contnua As atuais exigncias do mercado e tambm da legislao fazem com que as empresas estejam constantemente atentas aos desempenhos de seus processos e conseqentemente qualidade de seus produtos, satisfao e necessidade de seus clientes. Com base nesta premissa a expresso melhoria contnua foi amplamente difundida nos ltimos anos sendo diretamente associada aos modelos

organizacionais e de excelncia adotados pelas organizaes de classe mundial (CAFFYN, 1999). Na ltima dcada, as organizaes de excelncia, em funo dos modelos de gesto adotados, vm reconhecendo o potencial das tcnicas de melhoria contnua no desempenho dos processos (FNQ, 2008). Para que se obtenha uma aplicao consistente da melhoria contnua necessrio que sejam adotadas ferramentas e tcnicas para suportar as melhorias e tornar as mesmas permanentes e crescentes em funo contnua (ALVES, 2007). Desta forma a efetividade da ferramenta alcanada quando os esforos para a melhoria ocorrem atravs da utilizao de ferramentas complementares de modo permanente e as metodologias so empregadas de forma habitual.

2.5.5 Melhoria Contnua e Processos Empresariais Considerando que processo qualquer atividade que recebe uma entrada, agrega-lhe valor e gera uma sada para um cliente interno ou externo, no existe um produto ou servio sem que haja um processo (HARRINGTON, 1997). Assim para que sejam gerados resultados, torna-se necessrio que sejam utilizados recursos da organizao em cada processo. Nesta tica um processo consiste numa srie de aes realizadas em busca de uma meta (JURAN, 1990), o que significa dizer que um processo deve ser direcionado em funo de uma meta de forma sistemtica e sustentvel (MARTENS, 2006). O atingimento desta meta ocorre atravs de aes visando melhoria contnua, que para Harrington (1997) consiste em iniciar um processo visando a
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melhoria da satisfao do cliente ou a moral dos empregados, pois a prpria melhoria provoca isso. Desta maneira a razo bsica para que seja iniciado um processo de melhoria est alinhada ao desempenho e ao nvel de maturidade da organizao. Para que ocorra a melhoria contnua o envolvimento de todas as pessoas da organizao deve ser evidenciado (FNQ, 2008), de forma constante e sistmica, atravs do aperfeioamento de produtos e processos empresariais. Esta necessidade determina que nas fases de implantao e na manuteno da melhoria contnua ocorram aplicaes de ferramentas de qualidade e que ocorra a participao das pessoas dos mais variados nveis e processos. Quando se busca o caminho da melhoria contnua e da evoluo do nvel de maturidade, os ganhos relacionados s alteraes de origem tecnolgica, atravs de seus sistemas de gesto ou na sua base operacional, ocorrem de modo mais gil e com menor resistncia, uma vez que os conceitos de mudana, aprendizado e evoluo esto presentes (VARVAKIS, 2000). Considerando que qualidade est ligada diretamente imagem do produto, convm verificar o conceito de Imai (1994), para quem fundamental no a qualidade do produto, mas que a preocupao bsica deve ser a qualidade das pessoas. Desta forma a melhoria da qualidade das pessoas resulta em melhoria do processo de produo e conseqentemente dos produtos. Para Ishikawa (1993), a educao e o treinamento so fundamentais para que se obtenha qualidade atravs da melhoria contnua, bem como de qualquer outro meio, desta forma necessrio que todos os nveis da organizao estejam capacitados para participar e melhorar o processo. Estas consideraes mostram a contribuio essencial da melhoria contnua nos processos empresariais, fazendo com que em cada uma das diversas fases de evoluo de seu nvel de maturidade sejam incorporadas prticas oriundas de anlise e inovaes incrementais.

2.5.6 Melhoria Contnua e o PDCA Com base no conceito de Harrington (1993) de que a melhoria contnua consiste num processo sem fim, comparada a uma corrida onde no h linha de
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chegada, uma vez que a evoluo no tem limite, o processo de melhoria contnua ocorre de forma circular, como apresenta a Figura 28, que representa o ciclo PDCA.

Figura 28 PDCA Fonte: Adaptado de FNQ (2007).

A anlise da Figura 28 permite concordar com a afirmao de COTEC (1999), para a qual:
A melhoria contnua pode ser utilizada para obter melhoras em qualquer das dimenses de negcios, contribuindo com fatores bsicos que contribuem para que a organizao possa reduzir seus custos, tempo, podendo trabalhar com flexibilidade e maior segurana, e principalmente melhorando seu servio.

As aes para a obteno da melhoria contnua implicam que em cada uma das fases do PDCA sejam empregadas ferramentas de gesto e resoluo de problemas nos processos de negcio. O objetivo desta utilizao alcanar novos patamares de eficincia do processo, com a evoluo do seu nvel de excelncia e nas prticas realizadas. Para Atkinson (2000), estes devem permitir que ocorra: - Interao da organizao com o meio ambiente por meio do

estabelecimento de sistemas de informaes entre clientes, fornecedores e competidores; - Existncia do controle de processo e da garantia da qualidade.

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O COTEC (1999) estabelece os requisitos para que se utilize de forma adequada nas organizaes a melhoria contnua, conforme mostrado na Tabela 21:
Tabela 21 Requisitos para Implantao de Melhoria Contnua Requisito Sustentabilidade Envolvimento de toda a companhia Procedimento contnuo Foco Descrio A melhoria contnua necessita de tempo para se adaptar, para obter a garantia de resultados consistentes Todos os colaboradores tm potencial criativo para encontrar problemas e solucion-los. Isso requer tempo e pacincia dos colaboradores at que se transforme em algo natural na organizao. Sua essncia est no ciclo repetitivo da aprendizagem e definio do problema, eliminar desperdcio. O esforo criativo dos colaboradores e da organizao deve estar centrado em um alvo certo para no se preocupar com melhorias aleatrias simplesmente. As mudanas devem acontecer gradativamente, acreditando que o desafio consente em perseverana, e transmitir segurana em cada etapa alcanada, mesmo que o processo seja lento. Consiste em mudana contnua, eliminando o status quo, sendo possvel aplicar, a qualquer tipo de problema das organizaes, para compreend-lo continuamente.

Incremento

Aprendizagem e Inovao

Fonte: Adaptado de COTEC (1999)

Considerando os requisitos mostrados na Tabela 21, pode-se constatar que a melhoria contnua uma ferramenta que permite o crescimento gradual de conhecimento e capacidades, o que resulta em ganhos incrementais e inicia o processo de aprendizado organizacional.

2.5.7 Ferramentas para Identificao e Implementao de Melhoria Contnua Da mesma forma que o ciclo PDCA demonstra a forma como os processos devem ser realizados em suas fases, a Figura 29, extrada do COTEC (1999), demonstra como ocorre o ciclo de definio dos problemas a serem tratados atravs da melhoria contnua.

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Figura 29 Estgios de Identificao do Problema Fonte: Adaptado de COTEC (1999).

Na Tabela 22 cada um dos estgios sugeridos pelo COTEC para processos recebe sua respectiva ao da organizao, de forma especial na fase revisar, onde ocorre a melhoria contnua.

Estgio Identificar Definir Explorar Solucionar Implantar Revisar

Tabela 22 Estgios de Identificao do Problema Ao da Organizao Reconhecer que existe um problema Esclarecer onde est o problema Identificar as causas que levaram ao surgimento do problema Estabelecer caminhos estratgicos para achar a soluo do problema Usar ferramentas de apoio, para iniciar o processo de resoluo do problema. Monitorar de forma contnua e reforar a estrutura organizacional, para evitar problemas, e auxiliar na soluo dos mesmos

Fonte: Adaptado de COTEC (1999)

A Tabela 23 descreve, de modo similar Tabela 15, as ferramentas e prticas de gesto, entretanto neste ponto as ferramentas esto associadas aos estgios da Figura 29, com a ao realizada em cada estgio de tratamento do problema. As ferramentas utilizadas para o desenvolvimento do aperfeioamento sucessivo, sugeridas por COTEC (1999) e utilizadas no estgio revisar, so principalmente: Brainstorming, Diagramas causa e efeito, Relatrio de concluso, Registro de volume de produo, Estratgia de Unfolding, kaizen, mostrados na Tabela 23.

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Tabela 23 Ferramentas de apoio Melhoria Contnua


Descrio Consiste em uma atmosfera harmoniosa, com reunies organizadas em tempo no muito longo, em local informal, trabalha com grupos pequenos, com um lder organizando a reunio da qual participam com suas idias, no permitindo nenhuma avaliao precipitada, compreendendo a idia de cada colaborador. Aps todas as idias apuradas eliminam-se aquelas que so duplicadas, e selecionam-se as que trazem oportunidade de inovaes. Diagrama No primeiro momento a tarefa descobrir onde est o problema, e aps problema / causa esta etapa faz-se um levantamento dos principais fatores que causaram o problema. De modo que o Brainstorming deve auxiliar para encontrar as causas possveis do problema. Reveladas as causas, ento elas devem ser agrupadas ao diagrama, onde ser avaliada cada uma delas, e com esta seqncia de verificaes, sero obtidos subsdios para identificar se h necessidade de utilizar outras ferramentas para ajudar na soluo do problema Relatrio de Dados consistentes e com clareza devero constar na lista de reviso, concluso que dever ser realizada em etapas que ajudaro a identificar as deficincias que bloqueiam o progresso do produto a ser inovado. As listas devem ser distribudas aos colaboradores para que se orientem sobre a maneira como utiliz-las na coleta de dados Registro de volume Permite relatar com detalhes as atividades de processo, em nveis da produo diferenciados. Os nveis superiores devem mostrar as tarefas diversas que acompanham uma nica atividade. Porm, os nveis inferiores devem mostrar as tarefas separadamente Unfolding Mecanismos para alcanar objetivos estratgicos globais da companhia. Essa tcnica fundamental para gerenciar o uso de objetivos que sejam flexveis, isto , decidir quais so os objetivos e o empenho para ser alcanados. A prxima etapa ser a apurao dos resultados, que sero avaliados no ano seguinte, conforme os objetivos propostos anteriormente, observando se o resultado contemplou o objetivo a ser alcanado na atividade do processo de melhoria contnua do produto. Unfolding tem grande contribuio para melhoria contnua, pois focaliza o processo, estabelecendo objetivos que tragam inovaes, eliminando as maneiras habituais e isoladas de trabalho. Na estratgia do Unfolding, os objetivos so amarrados aos alvos estratgicos e unidos s atividades locais, dando a caracterstica de trabalho em rede, que ajudar a incluir sistematicamente o progresso da organizao. Kaizen Kaizen um mtodo de reduo de custos durante a fabricao dos produtos, quando o projeto deste produto j foi finalizado. Normalmente utilizado para a gesto dos custos, utilizando o conceito de melhoria contnua. Fonte: Adaptado de Kaspczak (2007) apud COTEC (1999) Ferramenta Brainstorming

Alm das ferramentas mostradas na Tabela 23, um conjunto de outras ferramentas auxiliares ou complementares utilizado tanto na fase de implantao, quanto durante a melhoria contnua depois da implantao de Sistemas de Gesto de Qualidade, sendo que o ciclo PDCA utilizado em 100% dos casos.

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2.5.8 Melhoria Contnua e as Pessoas A melhoria contnua um amplo processo organizacional de inovao incremental, focada e sustentada (CAFFYN, 1999). Desta forma, muitas ferramentas e tcnicas so utilizadas para apoiar ou viabilizar a melhoria contnua, tais como o crculo da qualidade, kaizen e reunies para discusso de problemas. Em todas estas ferramentas e prticas h uma dificuldade comum que reside na necessidade de desenvolvimento de uma cultura que d suporte ao esforo que ser demandado aos empregados de todos os nveis das organizaes. A cultura organizacional pode ser definida como um sistema de normas, valores e crenas que um determinado grupo de pessoas ou empresas desenvolveu, descobriu ou adaptou com o objetivo de enfrentar problemas de adaptao externa e integrao interna, o qual trabalhado para que seja considerado vlido e aceito (SCHEIN, 1997). Segundo autores tais como Gonzalez (2007), Rad (2006), Irani (2004), Murray (2003) e Chapman (2003), o desenvolvimento de uma cultura inovadora dirige o sucesso da melhoria contnua. As variveis, segundo estes autores, que condicionam seu xito so: - Trabalho em equipe: valorizar o coletivismo; - Adaptabilidade: extino de focos resistivos por parte de indivduos e grupos; - Assumir riscos: propor mudanas no convencionais; - Enfoque estratgico: entendimento das metas organizacionais. A partir de estudos realizados por Jager (2004) necessrio a considerao de trs aspectos para a formao de uma cultura para melhoria conforme os pressupostos listados: - Desenvolver contribuio competncias sem individuais: a de capacidade est individual de diretamente

oferecimento

resistncias

relacionada formao de competncias; - Aprender continuamente: capacidade de adquirir, distribuir, interpretar e armazenar o conhecimento, formando uma memria organizacional e conduzindo melhoria estvel.
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- Gerir a melhoria: capacidade organizacional de coordenar as aes individuais a promover melhorias. - As aes de desenvolver, aprender e gerir, so necessrias para a realizao de um ciclo de realimentao, complementado pela ao de planejamento que precede as mesmas e ao mesmo tempo concede sustentao.

2.5.9 Melhoria Contnua e a ISO9001 Para a NBR ISO9001: 2000, a melhoria contnua uma atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos". Na nota explicativa da referida norma so estabelecidos objetivos e oportunidades de melhoria "atravs do uso das constataes da auditoria, concluses da auditoria, anlise de dados, anlises crticas pela direo". Com base nestas definies pode-se entender que a melhoria contnua consiste em realizar aes permanentes que aumentam a capacidade da organizao em atender requisitos. Na busca pela melhoria contnua medida inicial, segundo Moura (1997), consiste na implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade, atravs do qual a organizao obter mecanismos para a padronizao e gesto de seus procedimentos, passo inicial para a melhoria contnua. Um Sistema da Qualidade pode ser definido como um conjunto de regras que orienta cada funo da empresa, com o objetivo de executar no tempo e modo corretos as tarefas de modo integrado e harmonioso, de tal modo que o conjunto torne-se apto a vencer a concorrncia e o lucro (MARANHO, 2001). A norma ISO9001, devido sua metodologia, vem sendo aplicada em larga escala em todo o mundo, em especial nos setor de infra-estrutura, como o setor eltrico brasileiro, devido tanto obrigatoriedade legal de auditorias do processo, desde a produo at a entrega de energia, quanto aos benefcios no gerenciamento do processo. Comparando a verso 1994 com a verso 2000, pode-se concluir que na verso 1994 busca-se atender o estgio padronizado e o controlado com o estabelecimento de indicadores, enquanto a verso atual abrange alm destes, o

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estgio de gerenciamento quantitativo onde ocorre melhoria contnua, como pode ser observado atravs da Figura 30, que apresenta o modelo da ISO9001.

Figura 30 Ciclo de Melhoria ISO9001 Fonte: Adaptada de NBR ISO9001:2000

A Figura 30 mostra o ciclo de melhoria estabelecido atravs da construo de um sistema de gesto da qualidade elaborado com base na referncia normativa ISO9001:2000, o que permite identificar um ciclo PDCA permanente que visa a melhoria contnua, um dos objetivos desta norma e do presente pesquisa. Este ciclo compreende alm da melhoria contnua, a anlise de dados, aes preventivas e aes corretivas, alm das auditorias, construindo portanto um ciclo de realimentao virtuoso. Devido a esta caracterstica de melhoria e por dispor de processos de auditoria, a ANEEL exige das concessionrias a implantao e certificao do mesmo em atividades crticas. Apesar da exigncia de certificao ter seu incio apenas em 2007, a grande maioria das concessionrias distribuidoras de energia eltrica possuem processos certificados anteriormente a 2000, como no caso da COPEL, CEMIG e CPFL trabalho de

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(OLIVEIRA, 2004), em funo dos benefcios trazidos pela ferramenta e da adoo de modelos de gesto baseados nos critrios de excelncia da FNQ. Para a ISO9001:2000 a melhoria decorrente da mudana, no bastando que ocorra apenas melhor definio e controle, mas sim que estes conduzam a mudanas incrementais e que levem a novos nveis de maturidade e melhoria contnua em ciclos (HAMMER, 2001), portanto a principal caracterstica da melhoria contnua a mudana. Assim a exigncia de melhoria contnua como requisito bsico para implementao eficaz da ISO9001 traz vantagens, alm de um monitoramento realizado atravs de anlises crticas e auditorias, o que contribui para a efetiva implantao da melhoria contnua perseguida desde a publicao dos 14 pontos de Deming (1990):
Constncia de propsitos - melhoria contnua de produtos e processos Adotar a nova filosofia No contar com a inspeo em massa Acabar com a seleo de fornecedores por preo Identificar problemas e definir as causas Treinamento Modernizar a superviso do trabalho Afastar o medo Eliminar barreiras entre departamentos Acabar com as metas numricas de produo Acabar com os padres de trabalho que prescrevem cotas numricas Afastar as barreiras para a participao do operrio Implementar programas de educao e reciclagem contnuos Criar uma estrutura para insistir diariamente nos pontos acima

Estes pontos mostram que grficos ou modelos complexos revelando os benefcios da melhoria so irrelevantes se no houver mudana do processo ou sistema. Ainda segundo Deming (1990) a mudana a caracterstica mais importante que as pessoas que examinam um processo ou organizao podem avaliar para verificar se houve melhoria. Se no houver mudana, os eventos continuaro se repetindo, ento se no houver mudana no sistema ou no processo, no haver melhoria. As melhorias esto apresentadas na Tabela 24:

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Tabela 24 - Tipos de Melhoria Tipo da Melhoria Necessria Descrio Serve para prevenir deteriorao ou atender a requisitos legais, regulamentares e contratuais (ex.: atender a um requisito de SST referente altura de uma grade, responder a uma intimao devido a uma no-conformidade, repintar uma superfcie para proteg-la ou reparar um vazamento de gua). Aumenta o valor (servio ou produto mais coerente, menos variao em um processo, novo equipamento resultando em maior eficincia, mudanas de software, cimentao de calada, ampliao de instalaes etc). Simplesmente acrescenta qualidades estticas, conforto ou beleza (msica ambiente, nova combinao de cores para placas, uso de plantas incomuns na ornamentao). Os benefcios podem ser intangveis e subjetivos.

Valiosa

Superficial

Fonte: Russel (2004) Adaptado pelo autor

As melhorias so resultado de aes, que podem ser divididas em remediadoras, preventivas e inovadoras, de acordo com sua natureza, conforme mostra a Tabela 25.
Tabela 25 - Tipos de Ao de Melhoria Contnua Tipo de Ao Ao Remediadora ou de Conteno (correo) Ao Corretiva Descrio Executada para aliviar ou conter um problema, uma noconformidade ou uma situao indesejvel (reativa). Eis alguns exemplos: retrabalho, reclassificao, segregao, reparo, rejeio, reposio e desconto Realizada para eliminar a(s) causa(s) de um problema, de uma noconformidade ou de uma situao indesejvel (reativa). Ao executada para evitar recorrncia. Executada para eliminar a(s) causa(s) de um possvel problema, de uma possvel no-conformidade ou de uma possvel situao indesejvel (pr-ativa). Ao executada para prevenir ocorrncia. Realizada para alterar um processo ou sistema a fim de atender melhor aos objetivos (ex.: maior lucratividade, custo mais baixo, ndices de satisfao de cliente mais altos). As aes inovadoras podem requerer a modificao de processos, produtos ou servios ou a implantao de novos processos, produtos ou servios (pr-ativa).

Ao Preventiva

Ao Inovadora

Fonte: Russel (2004) adaptado pelo autor

Desta forma para que ocorra o atendimento aos requisitos da NBR ISO9001: 2000, a melhoria contnua deve ocorrer dentro de um processo de evoluo e estar includa na rotina, pois o ciclo ou os ciclos devem ocorrer continuamente. Esta ao ocorre atravs de incentivos aos responsveis pelos processos para que identifiquem as lacunas e promovam as aes incrementais que caracterizam a melhoria contnua.

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A implantao da ISO9001 ocorre como consolidao de um processo de melhoria (PINTO, 2006), no qual anteriormente elaborao do SGQ e tambm para sustent-lo so incorporadas vrias ferramentas, entre as quais se podem destacar as mostradas na Tabela 26, resultado de um survey em empresas de grande porte no Brasil:

Tabela 26 Ferramentas de apoio para implantao de ISO9001 Ferramentas da Qualidade Planejamento, Execuo, Controle e Anlise (PDCA) Diagrama de Causa-Efeito (Espinha de Peixe) Diagrama de Pareto Histograma Controle Estatstico do Processo (CEP) Diagrama de Disperso Teste de Hipteses Anlise de Varincia Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) 5S Anlise do Modo e Efeito da Falha (FMEA) Box Plot Testes no Paramtricos Programas de Sugesto Crculos de Controle de Qualidade Design for Six Sigma (DFSS) Delineamento de Experimentos (DOE) Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) Fonte: Adaptada de Pinto (p. 197, 2006) ISO 9001:2000 164 (100,0%) 134 (81,7%) 124 (75,6%) 103 (62,8%) 98 (59,8%) 57 (34,8%) 20 (12,2%) 34 (20,7%) 14 (8,5%) 92 (56,1%) 72 (43,9%) 13 (7,9%) 03 (1,8%) 73 (44,5%) 50 (30,5%) 02 (1,2%) 05 (3,0%) 23 (14,0%)

Como pode ser verificado na Tabela 26, so utilizadas diversas ferramentas da qualidade e tecnologia na implantao da ISO9001, o que tambm ocorre durante a sua manuteno. A evidncia da melhoria contnua permite afirmar que as mesmas no podem ser dissociadas e so complementares, esta evidncia da utilizao de ferramentas tambm utilizada no presente trabalho ao buscar a percepo dos gestores do processo quanto sua aplicao.

2.5.10 Melhoria Contnua e Critrios de Excelncia Considerando as definies e a forma de abordagem mostrada neste trabalho, procura-se evidenciar a utilizao de todas as ferramentas atravs de um nico mecanismo de avaliao, o que pode ser realizado no atendimento aos requisitos dos Critrios de Excelncia da Fundao Nacional da Qualidade FNQ
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(FNQ, 2008), nos quais os itens de processos gerenciais so compostos por perguntas que procuram evidenciar requisitos de gesto. Estes requisitos procuram avaliar como as prticas realizadas atendem a:
Os respectivos padres de trabalho (incluindo os responsveis); Os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento dos padres de trabalho); O grau de disseminao (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as prticas esto implementadas); A continuidade (incio de uso e periodicidade); A integrao. (FNQ, 2008, p. 14)

Para cada um dos critrios so examinados os requisitos e neste so identificadas as aes em que so solicitadas evidncias de melhoria contnua, resultando na Tabela 27, onde pode ser evidenciada a correlao entre os critrios de excelncia e a melhoria contnua.

Tabela 27 Critrios de Excelncia e Melhoria Contnua Critrio/ Marcador Exerccio da liderana Requisito Examinado Gerar transparncia e aprimorar o nvel de confiana entre as partes interessadas e que geram impacto no valor, na sustentabilidade financeira, social e ambiental e na imagem da organizao. Assegurar o cumprimento do desempenho operacional planejado e o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. Obter a satisfao dos clientes e torn-los fiis aos produtos e marcas. (continua) Ao requisitada para melhoria contnua do processo Como implementado o aprendizado e desenvolvida a inovao na organizao? Destacar as formas utilizadas para estimular o aprendizado, a inovao e a incorporao de melhores prticas de outras organizaes; Apresentar as principais melhorias e inovaes implementadas nos processos gerenciais nos ltimos trs anos.

Anlise do desempenho da organizao

Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao?

Relacionamento com clientes

Responsabilidade socioambiental

Realizar produtos e processos em instalaes seguras aos usurios e populao; assegurando um desenvolvimento sustentvel.

Como as informaes obtidas dos clientes so analisadas e utilizadas para intensificar a satisfao, torn-los fiis e aumentar a probabilidade de que recomendem a organizao e seus produtos? Como a organizao seleciona e promove, de forma voluntria, aes com vistas ao desenvolvimento sustentvel? Citar as principais aes implementadas como forma de contribuio para a soluo dos grandes temas mundiais e para a preservao ou recuperao de ecossistemas; Citar as aes efetuadas para a minimizao do consumo de recursos renovveis e para conservao

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Tabela 27 Critrios de Excelncia e Melhoria Contnua Critrio/ Marcador Desenvolvimento social Requisito Examinado Estimular o desenvolvimento social sustentvel e imagem favorvel da organizao perante as comunidades vizinhas e sociedade. Disponibilizar informaes atualizadas e ntegras aos usurios e assegurar a sua confidencialidade. (continua) Ao requisitada para melhoria contnua do processo Como a organizao avalia e zela por sua imagem perante a sociedade, incluindo as comunidades vizinhas?

Informaes da organizao

Informaes comparativas

Obter informaes de outras organizaes para comparar o desempenho e melhorar processos e produtos. Aumentar o diferencial competitivo da organizao.

Ativos intangveis

Sistemas de trabalho Capacitao e desenvolvimento

Obter elevado desempenho das pessoas e das equipes. Capacitar e desenvolver as pessoas da organizao.

Qualidade de vida

Processos principais do negcio e processos de apoio

Criar um ambiente seguro e saudvel e obter o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas. Assegurar um desempenho elevado dos processos e gerar produtos que atendam s necessidades e expectativas dos clientes.

Como assegurada a atualizao tecnolgica dos sistemas desenvolvidos? Citar as principais tecnologias empregadas; Citar as principais solues adotadas, visando integrao das informaes e dos sistemas. Como a tecnologia de informao utilizada para alavancar o negcio e promover a integrao da organizao com seus clientes, fornecedores e parceiros? Como so obtidas e mantidas atualizadas as informaes comparativas? Apresentar os critrios utilizados para determinar o mtodo mais apropriado de coleta, considerando as fontes das informaes comparativas identificadas. Como o conhecimento desenvolvido e preservado na organizao? Destacar as formas utilizadas para identificao, tratamento e compartilhamento do conhecimento considerado relevante para a agregao de valor ao negcio. Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de alto desempenho e a cultura de excelncia? Como a organizao promove o desenvolvimento integral das pessoas, como indivduos, cidados e profissionais? Citar os mtodos de orientao ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira. Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora de seu ambiente? Citar as principais aes desenvolvidas Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados? Citar os mtodos utilizados que visam reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade e a ecoeficincia; Destacar as formas utilizadas para desenvolver inovaes em produtos e processos e incorporar melhores prticas de outras organizaes; Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos processos nos ltimos trs anos.

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Tabela 27 Critrios de Excelncia e Melhoria Contnua Critrio/ Marcador Processos de relacionamento com os fornecedores Requisito Examinado Desenvolver e melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos, garantindo a disponibilidade do fornecimento a longo prazo e agregando valor ao negcio. Alcanar a sustentabilidade econmico-financeira da organizao. (continua) Ao requisitada para melhoria contnua do processo Como os fornecedores so avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho? Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho; Citar as principais aes executadas pela organizao, nos ltimos trs anos, para ajudar e incentivar os fornecedores na busca da melhoria de seu desempenho. Como elaborado e controlado o oramento visando assegurar o atendimento dos nveis esperados de desempenho financeiro? Apresentar o alinhamento entre o oramento e as estratgias e objetivos da organizao. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos gesto econmico-financeira, classificando-os segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. Estratificar os resultados por unidades ou filiais, quando aplicvel. Incluir os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas assim como os nveis de desempenho de organizaes consideradas como referencial comparativo pertinente; explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas, nveis de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas e comparaes desfavorveis.

Processos econmicofinanceiros

Resultados

Obter resultados sustentveis.

Fonte: Adaptado de FNQ (2008)

Este conjunto de aes de melhoria contnua permite a realizao de ciclos de aprendizado, tanto de PDCA (Plan, Do, Check, Act), circundado por um ciclo de aprendizado, resultando num ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn), como mostrado na Figura 31.

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Figura 31 - Ciclo PDCA e PDCL Controle e Aprendizado Fonte: FNQ (2008, p. 15)

A Figura 31 mostra que as melhorias resultantes do processo de controle e avaliao, conduzem a melhorias incrementais (melhoria contnua), que alimentam o ciclo de aprendizado. Realizada a apresentao tanto do processo como das ferramentas e prticas para contribuio na elevao do nvel de maturidade do mesmo, apresentadas em cada uma das fases de realizao, determina-se a metodologia para que sejam identificadas e quantificadas as lacunas e o potencial de seu preenchimento. Para tanto so estabelecidos os procedimentos metodolgicos, atravs dos quais so verificados os objetivos e verificada a hiptese deste trabalho de pesquisa.

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3 METODOLOGIA
No presente trabalho pesquisa buscou-se de forma ordenada e planejada, verificar como as ferramentas e prticas de gesto contribuem para o tratamento das lacunas e conseqentemente para melhoria e evoluo da maturidade do processo de distribuio de energia eltrica. Para Cervo e Bervian (1983), a pesquisa envolve elementos interrelacionados: o problema, o mtodo e a soluo; uma vez que somente poder ocorrer soluo quando um problema for elaborado e adequadamente tratado atravs de mtodos e procedimentos cientficos adequados. A abordagem de Gil (1999, p. 42) para a pesquisa, apresenta uma definio onde a mesma consiste num processo formal e sistemtico que visa o desenvolvimento do mtodo cientfico atravs do qual se busca a soluo dos problemas levantados. Para Lakatos e Marconi (2001, p. 156) a pesquisa um procedimento dotado de bases formais, constitudo de um meio que visa investigar a realidade ou verdades parciais, atravs da utilizao de um mtodo que emprega anlise profunda e reflexiva, e que para tanto necessita de tratamento com base cientfica. Ao buscar outra abordagem pode-se ainda utilizar a definio de pesquisa de Minayo (1993, p. 23):
Atividade bsica das cincias na sua indagao e descoberta da realidade. uma atitude e uma prtica terica de constante busca que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente. uma atividade de aproximao sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma combinao particular entre teoria e dados.

Considerando as posies destes autores pode-se dizer que a pesquisa uma maneira formal e sistematizada de se buscar informaes quando existe um problema e estas no esto disponveis ou so insuficientes para dar ao mesmo uma soluo (SILVA e MENEZES, 2005). Para o presente caso, de forma resumida, os elementos citados foram tratados da seguinte forma: O problema a crescente exigncia por qualidade na distribuio de energia eltrica. O mtodo a utilizao de modelos de excelncia e maturidade para identificao de lacunas.

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A soluo a adoo de ferramentas e prticas de gesto como forma de tratamento e preenchimento de lacunas.

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA Com o objetivo de classificar a pesquisa foram seguidas as consideraes de Gil (1999, p. 42), o qual recomenda a classificao de acordo com seus objetivos gerais, desta forma a presente pesquisa pode ser assim classificada:

3.1.1 Quanto Natureza Esta pesquisa, devido a seu objetivo em buscar ferramentas para a melhoria do processo de distribuio de energia eltrica aborda um caso especfico, o que permite o enquadramento como uma pesquisa aplicada (SILVA e MENEZES, 2005).

3.1.2 Quanto aos Objetivos A classificao exploratria deveu-se ao fato de que a partir de um problema, que no caso em questo est relacionado distribuio de energia eltrica, foi estabelecida uma hiptese com respeito forma como as ferramentas de gesto podem ser aplicadas para melhoria do mesmo. (GIL, 1999, p. 42) Desta forma buscou-se um aprofundamento tanto nos requisitos de qualidade utilizados, determinados pela legislao, e as formas de atender estes atravs da verificao de conexes com prticas disponveis que visam tornar o processo de um modo intuitivo para um modo indutivo. Para esta fase exploratria da pesquisa, foram realizadas anlises detalhadas em material bibliogrfico e em informaes e legislao do setor eltrico, com o objetivo de examinar ferramentas para identificar processos, determinar requisitos, projetar, controlar e melhorar o processo de distribuio de energia eltrica. Esta pesquisa utilizou ainda a experincia de gestores e especialistas no processo, tanto no setor eltrico quanto em prticas de gesto, os quais atuam nas diversas etapas do processo de distribuio de energia eltrica.

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A caracterstica descritiva desta pesquisa somou-se exploratria, uma vez que foram utilizadas tcnicas padronizadas para a coleta de dados, baseadas em grades de pontuao e questionamentos do PNQ Prmio Nacional da Qualidade. A base de dados utilizou informaes que tem seu processo de coleta e apurao com metodologia definida e utilizada nos Prmios IASC e PNQ anteriormente a 2000, o que determinou sua repetibilidade (GIL, 1999, p. 42). Os dados das Pesquisas IASC tm metodologia definida e consolidada, com processo de pesquisa realizada desde 2000 (ANEEL, 2008; ABRADEE, 2008). A utilizao de pesquisa descritiva neste trabalho baseou-se na afirmao de Gil quanto descrio dos fenmenos associados ao fornecimento de energia eltrica. Neste caso examinou a relao entre as variveis do estudo, para quem as pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis. (GIL, 1999, p.41) A relao entre os fatores percebidos pelo cliente realizada atravs da pesquisa IASC (ANEEL, 2008) permitiu a verificao de como lacunas na realizao de cada uma das etapas da distribuio de energia afetam a percepo de qualidade, o que refora a realizao do presente trabalho ao estabelecer relaes com as prticas de melhoria.

3.1.3 Quanto Forma de Abordagem Na abordagem foram examinadas lacunas percebidas pelos clientes e mostradas atravs das pesquisas realizadas para o Prmio IASC, as quais foram confrontadas com as lacunas percebidas por gestores e especialistas na aplicao de ferramentas de gesto. Estes tratamentos determinaram o objetivo principal, verificando como e quanto as ferramentas e prticas da qualidade, conhecimento e tecnologia podem contribuir para que o processo de distribuio de energia eltrica alcance nveis elevados de maturidade dentro de critrios de excelncia em gesto. Nesta abordagem foram utilizadas desde mdias simples at anlises estatsticas e grficos para avaliao de lacuna entre identificao e potencial, o que

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permitiu classificar a mesma quanto abordagem como quantitativa. (SILVA e MENEZES, 2001)
Considera que tudo pode ser quantificvel, o que significa traduzir em nmeros opinies e informaes para classific-las e analis-las. Requer o uso de recursos e de tcnicas estatsticas (percentagem, mdia, moda, mediana, desvio-padro, coeficiente de correlao, anlise de regresso, etc.). (SILVA e MENEZES, 2001)

Assim as informaes oriundas do prmio IASC foram tratadas e elaboradas tabelas e grficos visando quantificar a evoluo dos indicadores que compem o prmio e identificar as mesmas atravs de comparaes com os melhores resultados, utilizando o resultado do prmio no somente para o Brasil de forma agrupada, mas tambm comparado ao benchmark do setor. A abordagem qualitativa deste trabalho, que complementa a quantitativa e histrica, foi realizada atravs da pesquisa com gestores e especialistas, buscando junto aos mesmos examinar a incluso, conhecimento e utilizao de ferramentas e prticas em cada etapa do processo (SILVA e MENEZES, 2001). Para a estruturao do modelo e localizao das lacunas, foram elaboradas tabelas, em que so realizadas combinaes entre requisitos do processo para os modelos do PNQ para processos, ISO9001 e CMMI Capability Model Integration, nos quais so requeridas ferramentas e prticas, cujas aplicaes mostradas na bibliografia foram indicadas para a evoluo dos processos em cada um de seus estgios. Atravs das questes de pesquisa foram verificadas as percepes dos gestores e especialistas com relao aplicabilidade das ferramentas nos processos no setor eltrico, bem como quanto ao potencial destas na melhoria e maturidade dos processos. Com base nas consideraes anteriores a presente pesquisa pde ser classificada com quali-quantitativa.

3.1.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos Os procedimentos tcnicos adotados nesta pesquisa, visando a sua operacionalizao, buscaram confrontar o nvel requerido de maturidade do processo de distribuio, com a identificao e potencial das ferramentas e prticas utilizadas e a utilizar no mesmo.

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Assim fez-se necessrio utilizar procedimentos que vo desde:

3.1.4.1 Pesquisa bibliogrfica Nesta etapa buscou-se fundamentao terica pesquisa, construindo-se o caminho para sustentar cada um dos objetivos, os quais tratam das aes relacionadas a processos, que so: identificar o processo, estabelecer seus requisitos, projetar para atender os requisitos, medir e controlar, finalizando pela melhoria e aprendizado no mesmo (FNQ, 2007). Assim a pesquisa bibliogrfica deste trabalho foi realizada em livros, artigos e trabalhos de pesquisa, incluindo teses e dissertaes, visando identificar o perfil histrico, evoluo da qualidade e gesto, bem como a legislao do setor eltrico. Esta pesquisa utilizou outros materiais de pesquisa, os quais esto relacionados s formas como na moderna administrao so determinados os requisitos dos processos e estabelecidos os modelos de maturidade e excelncia em processos, o CMMI Capability Maturity Model Integration e de excelncia PNQ Prmio Nacional da Qualidade. Como um dos interesses da pesquisa consistia em verificar como os requisitos eram levantados e atendidos, tambm se buscou informao bibliogrfica para mtodos de mapeamento de processos (SORDI, 2008), como a Gesto do Conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), alm de artigos com a experincia de sua aplicao para replicao nesta pesquisa (ALMEIDA, 2005). Com o objetivo de investigar as formas de medir e controlar, bem como complementar a investigao anterior, verificou-se a utilizao de Ferramentas de Gesto da Qualidade e de Tecnologia em atendimento aos requisitos estabelecidos nos Critrios de Excelncia da FNQ (FNQ, 2008), aplicados ao processo de distribuio de energia. Finalmente na pesquisa bibliogrfica foram buscadas informaes da forma como implementar a melhoria contnua e como esta poderia ser medida e controlada, sendo a pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos c ientficos (GIL, 1999, p.44).

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3.1.4.2 Pesquisa documental A pesquisa documental deste trabalho seguiu os mesmos passos da pesquisa bibliogrfica, buscando tambm: identificar o processo, estabelecer seus requisitos, projetar para atender os requisitos, medir e controlar, finalizando pela melhoria ou aprendizado do mesmo. Para tanto foram utilizadas informaes de segunda mo, contidas na pesquisa realizada pela Agncia Nacional de Energia ANEEL, na qual se analisa a composio, metodologia e resultados do ndice do Prmio IASC ndice ANEEL de Satisfao do Consumidor. Esta pesquisa trouxe informaes sobre requisitos do cliente do processo de distribuio, as quais revelaram lacunas a serem confrontadas com os modelos de excelncia e maturidade, bem como tratados com as prticas e ferramentas. A pesquisa documental trouxe informaes tcnicas que podem ser obtidas para as diversas empresas concessionrias de distribuio de energia eltrica do pas, especialmente no caso da pesquisa IASC, disponibilizada no site da ANEEL. O ponto fundamental desta pesquisa reside em disponibilizar informaes relacionadas qualidade percebida pelo cliente do processo de distribuio de energia eltrica, dividida em atributos que so utilizados para a obteno dos requisitos do cliente a serem comparados com a percepo dos gestores e especialistas responsveis pela execuo das etapas do processo.

3.1.4.3 Utilizao do estudo de caso Para realizao desta pesquisa foi utilizado o procedimento tcnico de estudo de caso, detalhado no prximo tpico, com suas definies e justificativas.

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3.1.5 Estudo do Caso do Processo de Distribuio de Energia Eltrica

Com o objetivo de verificar com profundidade a situao problema, bem como a questo de pesquisa e hiptese relacionada, utilizou-se como estudo de caso o processo de distribuio de energia eltrica com base na pesquisa nacional do Prmio IASC ANEEL. Para desenvolvimento deste trabalho confrontou-se a percepo dos consumidores quanto qualidade com a dos gestores e especialistas de uma distribuidora quanto utilizao de ferramentas de gesto como contribuio no crescimento do grau de maturidade. Para tanto foram utilizados para avaliar a percepo dos consumidores, os resultados de pesquisas referentes Qualidade Percebida, extradas do Prmio IASC - ANEEL, a qual apresenta dados agrupados para o Brasil desde 2000. A Qualidade Percebida utilizada neste estudo de caso representa o maior peso entre os itens que compem o Prmio IASC, o que determinou que a melhoria de qualidade impactasse diretamente na satisfao do consumidor e, portanto representasse uma lacuna a ser preenchida no processo de distribuio de energia. Por outro lado uma vez identificadas as lacunas, foram investigados os instrumentos que contribuem para o preenchimento das mesmas, o que caracterizou a necessidade do estudo de caso. Com este objetivo foram coletadas as percepes de gestores e especialistas no processo de distribuio de uma das empresas do setor eltrico brasileiro, participante e vencedora do Prmio IASC, verificando a utilizao de prticas e ferramentas de gesto para melhoria do processo. Dos referidos profissionais pesquisados foram coletadas informaes quanto ao conhecimento de ferramentas de gesto bem como do setor eltrico, de forma que fosse possvel identificar a situao atual e potencial de melhoria quanto aplicao de ferramentas e prticas na realizao do processo. Este conjunto de informaes atende ao que sugere Gil (1999, p. 54):
Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros delineamentos j considerados.

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Para reforar esta situao considerou-se a definio de Yin (2005) para estudo de caso:
Investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.

Desta forma foi possvel verificar que o estudo de caso pertinente, pois trata de um fenmeno contemporneo, presente na sociedade atual e no qual o contexto no claro, pois trata ao mesmo tempo de regulamentao, percepo de clientes e gestores, alm da utilizao de prticas e ferramentas de gesto. Completando o quadro, surgiram questionamentos quanto forma como deve ocorrer a interao entre os requisitos percebidos pelos clientes e aqueles requeridos quanto ao processo, posto que seja composto por fatores que se

alteram, evoluem e que so afetados por determinadas condies externas ao longo do tempo. Assim ocorreu abertura para aplicao de metodologia utilizando

ferramentas e prticas de gesto para o atendimento s lacunas do processo de distribuio de energia, visando evoluo do seu nvel de maturidade. A utilizao do estudo de caso como instrumento tcnico, associada pesquisa bibliogrfica e documental, baseou-se no tipo de questo de pesquisa, que segundo Yin (2005) favorece o tipo de estratgias de pesquisa a serem adotadas, como mostra a Tabela 28.

Tabela 28 Estudo de caso Questo de Pesquisa Estratgia Forma de questo de pesquisa Exige controle sobre eventos comportamentais Sim No No No No Focaliza acontecimentos contemporneos Sim Sim Sim/no No Sim

Como, por que Quem, o que, onde, quantos, quanto Anlise de arquivos Quem, o que, onde, quantos, quanto Pesquisa histrica Como, por que Estudo de caso Como, por que Fonte: Adaptada de Yin (2005, p. 24)

Experimento Levantamento

A questo de pesquisa pode ser acrescida, de um como e focaliza r acontecimentos contemporneos, atendendo aos requisitos apresentados na Tabela 28 e permitindo empregar o instrumento de estudo de caso de acordo com Yin (2005).
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Ponto importante a se considerar para este trabalho diz respeito ao estabelecimento da teoria que se pretendia testar. Esta por sua vez compreendia conceitos de necessidade de alinhamento entre requisitos de processo de distribuio, certificaes e evoluo do nvel de maturidade e excelncia. Este teste ocorreu atravs da avaliao do conhecimento e aplicao dos usurios a respeito das ferramentas e sistemas da qualidade ao processo num contexto de evoluo histrica. Assim esta busca ocorreu atravs do exame da aplicao de ferramentas e prticas de gesto em cada um dos nveis de maturidade e critrios de excelncia combinado aos requisitos do processo de distribuio de energia eltrica. Desta forma foi estabelecida uma relao de complementaridade entre as lacunas e as ferramentas ou prticas sugeridas.

3.1.5.1 Estudo de caso nico O presente trabalho utilizou um estudo de caso nico, capaz de ser replicado, considerando que a distribuio de energia eltrica a um conjunto de unidades consumidoras, uma concessionria ou um pas pode representar um projeto tpico (Yin, 2005). Para este alinhamento considerou-se que um conjunto de unidades consumidoras ou uma empresa pode ser comparado a outras de mesmo tamanho e com requisitos semelhantes, o mesmo ocorrendo para outros processos.

3.1.6 Determinao das Variveis Nesta pesquisa foram identificadas trs variveis: a independente, a dependente e a interveniente. Estas variveis foram determinadas no objeto de estudo em questo, ou seja, o processo de distribuio de energia eltrica. Para Lakatos e Marconi (2001) a varivel independente, aquela conhecida, a qual varia independentemente de qualquer outra varivel. A varivel independente neste estudo de caso a realizao do processo de distribuio de energia, o qual deve ser realizado com o uso de ferramentas que permitam atender aos objetivos requeridos pela legislao e demais partes interessadas no mesmo.
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Segundo Gil (1999) varivel interveniente aquela que altera os resultados da pesquisa, no caso em questo a aplicao das ferramentas e prticas de gesto. Adicionalmente varivel independente e s intervenientes, pode-se somar a dependente, ou seja, aquela que sofre ao de outras variveis, no caso em questo, maturidade do processo de distribuio de energia eltrica percebida pelos consumidores e gestores.

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3.2 MTODO Considerando-se a necessidade de se estabelecer um roteiro e as regras que permitam a realizao da pesquisa, foram estabelecidos caminhos repetveis a serem seguidos, capazes de conduzir ao objetivo da pesquisa, de acordo com Lakatos e Markoni (2001, p. 83). Para Gil (1999) e Silva e Menezes (2001),
A investigao cientfica depende de um conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicos para que seus objetivos sejam atingidos: os mtodos cientficos.

Assim na presente pesquisa h informaes que foram obtidas de modo emprico ou so decorrentes da interao entre fatores de ordem tcnica, cultural ou ambiental, atuando sobre um processo do qual se espera evoluo na maturidade do desempenho. Desta forma foi possvel utilizar as consideraes realizadas por Lakatos e Marconi (1993), Gil (1999) e Silva e Menezes (2001) que servem para afirmar que esta caracterstica determina que o mtodo adotado nesta pesquisa seja indutivo. Considerando que no caso em questo as fontes de pesquisa foram obtidas de resolues, registros em arquivos eletrnicos e de pesquisas, uma lgica foi estabelecida para o desenvolvimento da pesquisa (YIN, 2005, p. 109). Para Yin (2005), vrias fontes podem ser utilizadas para a realizao de estudos, entretanto as mais comuns so: documentao, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. A elaborao do modelo est mostrada no Quadro 6:

Etapas 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.2.7. Determinao do nvel do modelo de excelncia Informaes do Setor Eltrico Anlise dos requisitos de nveis PNQ, ISO9001, CMMI e Distribuio Identificao de Lacunas e Prticas sugeridas Pesquisas sobre conhecimento do setor eltrico, ferramentas e modelo de gesto Capacitao dos pesquisados Identificao e potencial de aplicao de ferramentas

Quadro 6 Seqncia de pesquisa Fonte: Elaborada pelo Autor

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3.2.1 Determinao do Nvel do Modelo de Excelncia Para a evoluo dos nveis de maturidade, dos modelos Compromisso com a Excelncia at a Excelncia do PNQ, foram includos requisitos, como pode ser observado na Tabela 29:
Tabela 29 Comparativo Prmios de Excelncia (continua)
250 Pontos Compromisso com Excelncia a 500 Pontos Excelncia Rumo 1000 Pontos Prmio Nacional da Qualidade a) Como so identificados os processos de agregao de valor e determinados aqueles considerados como processos principais do negcio e como processos de apoio, em consonncia com o modelo de negcio da organizao? b) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e aos processos de apoio? Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?

a) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos aplicveis? Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. b) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis?

a) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e aos processos de apoio? Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. b) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?

c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis? Destacar a forma de tratamento das eventuais no-conformidades identificadas e implementao das aes corretivas.

d) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis? Destacar a forma de tratamento das eventuais no-conformidades identificadas e implementao das aes corretivas.

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Tabela 29 Comparativo Prmios de Excelncia (continua)


250 Pontos Compromisso com a Excelncia c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados? Destacar as formas utilizadas para incorporar melhores prticas de outras organizaes. Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos, pelo menos, nos ltimos dois anos. 500 Pontos Excelncia Rumo 1000 Pontos Prmio Nacional da Qualidade e) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados? Citar os mtodos utilizados que visam reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade e a ecoeficincia; Destacar as formas utilizadas para desenvolver inovaes em produtos e processos e incorporar melhores prticas de outras organizaes; Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos processos nos ltimos trs anos.

d) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados? Destacar as formas utilizadas para incorporar melhores prticas de outras organizaes; Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos processos nos ltimos dois anos

Fonte: IBQP e FNQ (2008)

A anlise da Tabela 29, que traz os requisitos dos Prmios de Excelncia, permite verificar com base nas expresses destacadas, que existe um incremento de exigncias medida que se busca evidenciar a evoluo na maturidade de gesto, sendo possvel observar a incluso do refinamento, que ocorre atravs do aprendizado, sistematizado na Gesto do Conhecimento. A exigncia de explicitar refinamento inexiste no prmio de 250 pontos, requer apenas apresentao no de 500 pontos, enquanto para o prmio de 1000 pontos exigida a apresentao da forma como gerenciado o conhecimento visando o refinamento e prpria melhoria advinda do PDCL Plan, Do, Check and Learn (IBQP, 2008 e FNQ, 2008). Desta forma o modelo de 1000 pontos evidencia a necessidade de utilizao de processos sistematizados, capazes de utilizar o conhecimento existente na organizao para propiciar o refinamento de prticas e atingir nveis de excelncia com melhoria contnua, portanto apresentou-se como o mais adequado para o trabalho.

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3.2.2 Informaes do Setor Eltrico Como fontes de informaes do setor eltrico foram utilizadas as pesquisas IASC ndice ANEEL de Satisfao do Cliente, os quais apresentam metodologia prpria e foram realizadas com amostra representativa desde 2000 em todo Brasil. As informaes do Prmio IASC 2008 (ANEEL, 2008) esto disponveis para consulta pblica no site da ANEEL, com os dados referentes a cada concessionria, por regio e com a composio referente ao Brasil, utilizada nesta pesquisa. Estes registros permitem a verificao de lacunas no processo, atravs da identificao tanto da aplicao das ferramentas como do potencial de contribuio para melhoria nos diversos estgios para a maturidade. Os dados da pesquisa foram obtidos de modo sistematizado desde 2000, atravs do modelo mostrado na Figura 32, com destaque para a Satisfao, que retratada pela nota global do IASC e tambm para a Qualidade Percebida, item que no modelo apresenta a maior contribuio para a Satisfao e conseqentemente para o IASC.

Figura 32 Modelo Prmio IASC Fonte: ANEEL (2009)

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Para a soluo do modelo apresentado na Figura 32 utilizou-se o mtodo PLS (Partial Least Squares Mnimos Quadrados Parciais). Este mtodo utilizado por:
Introduzir a noo de varivel latente ou no observvel diretamente; Permitir especificar a natureza das relaes entre as variveis latentes e seus indicadores; Permitir tratar diversas variveis explicativas e a explicar num mesmo modelo; Permitir tratar de problemas de assimetria nas variveis; Possibilitar o clculo de escores das variveis latentes; e Levar em considerao os erros das mensuraes. (ANEEL, 2009)

Pela caracterstica de pesquisa, este tipo de informao vlido, pois segundo Yin (2005) para muitos estudos de caso, os registros em arquivo geralmente a forma de arquivos em computador tambm podem ser importantes. Estas informaes somadas aos requisitos do PNQ foram utilizadas neste trabalho para compor os requisitos e caractersticas do setor eltrico nas tabelas desenvolvidas para elaborao do instrumento de pesquisa. Assim os indicadores obtidos compem um modelo que revela lacunas no processo de distribuio, as quais so mostradas nas tabelas que combinam requisitos, ferramentas e processo de distribuio de energia. Estes indicadores esto, portanto alinhados com a revelao de lacunas no processo, objeto deste trabalho de pesquisa, pois os resultados dos mesmos obtidos da pesquisa podem ser confrontados com os requisitos de processos e as ferramentas de gesto para elaborao do instrumento de pesquisa. Na Tabela 30, esto mostrados os 17 fatores que compem o item Qualidade Percebida da pesquisa ANEEL, agrupados por afinidade em 3 dimenses, para os quais realizado o relacionamento com a principal lacuna de maturidade, proposta neste estudo.

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Tabela 30 Composio Prmio IASC Informaes ao cliente Explicao sobre o uso adequado de energia Segurana no valor cobrado Atendimento igualitrio a todos clientes Informaes e orientaes sobre riscos Esclarecimento sobre direitos e deveres Acesso empresa Detalhamento de Contas Facilidade para entrar em contato Cordialidade no atendimento Facilidade de acesso para pagamento Respostas rpidas s solicitaes dos clientes Fornecimento sem interrupo Confiabilidade dos servios Fornecimento sem variao Avisos Antecipados sobre corte Confiabilidade nas solues Rapidez na recomposio Avisos antecipados sobre Interrupo Melhorar Controlar Melhorar Projetar Identificar processo Projetar Melhorar Melhorar Projetar Controlar Identificao Requisito Identificao Requisito Identificao do Processo Controlar Melhorar Identificao do Processo

Fonte: Prmio IASC ANEEL (2008) Elaborado pelo autor

A relao entre qualidade percebida e maturidade de processo, estabelecida na Tabela 30 foi utilizada para retratar a condio do processo de distribuio em cada nvel de maturidade e servir de base para composio do instrumento de pesquisa em conjunto com os requisitos PNQ, ISO e CMMI, bem como com as prticas e ferramentas de gesto. As lacunas relacionadas na Tabela 30 mostram que nos diversos nveis para a maturidade do processo podem existir lacunas, nveis para os quais foram analisados os requisitos e prticas que deviam ser identificados.

3.2.3 Anlise dos Requisitos de Nveis PNQ, ISO9001, CMMI e Distribuio de Energia

Para explicitar as condies para a evoluo do nvel de maturidade de um processo atravs da insero de prticas e ferramentas de gesto, foram realizadas as seguintes verificaes:
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- Nveis de maturidade dos processos, com suas lacunas, - Verificao das definies de nvel CMMI e ISO9001 - Requisitos e prticas para evoluo de nvel - Requisitos do PNQ - Percepo do cliente e informaes da qualidade no fornecimento Na anlise foi utilizado o modelo de 1000 pontos em funo da maior abrangncia quanto ao tratamento da cultura da inovao, como detalhado no item 3.2.1. A Tabela 31 mostra as caractersticas bsicas de cada nvel de maturidade do processo, de tal forma que as lacunas entre os diversos nveis sejam preenchidas, de acordo com o modelo CMMI e requisitos ISO9001, o que conduz os mesmos a nveis de maturidade otimizados, condizentes com empresas de excelncia, conforme definido pelo MEG Modelo de Excelncia de Gesto da FNQ (2008).

Tabela 31 Alinhamento Requisitos PNQ, CMMI, ISO9001 e Distribuio (continua)


1000 Pontos Prmio Nacional da Qualidade a) Como so identificados os processos de agregao de valor e determinados aqueles considerados como processos principais do negcio e como processos de apoio, em consonncia com o modelo de negcio da organizao? b) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e aos processos de apoio? Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos? d) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis? Destacar a forma de tratamento das eventuais no-conformidades identificadas e implementao das aes corretivas. CMMI Ad Hoc Caos Processo desconhecido ISO9001 Identificao e mapeamento do processo Distribuio de energia Ao de prestao de servio emergencial no estruturado

Gerenciado qualitativamente

Elaborao dos procedimentos para tarefas bsicas

Padres mnimos de realizao do servio com base apenas em requisitos legais

Definido

Padronizao para realizao dos processos Definio, acompanhamento e controle dos indicadores de desempenho

Processo definido e com indicadores de realizao do servio Indicadores alinhados com a estratgia, planejamento definido, medio do desempenho

Gerenciado Quantitativamente

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Tabela 31 Alinhamento Requisitos PNQ, CMMI, ISO9001 e Distribuio (continua)


1000 Pontos Prmio Nacional da Qualidade e) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados? Citar os mtodos utilizados que visam reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade e a ecoeficincia; Destacar as formas utilizadas para desenvolver inovaes em produtos e processos e incorporar melhores prticas de outras organizaes; Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos processos nos ltimos trs anos. CMMI Otimizado ISO9001 Anlise Crtica, Melhoria Contnua, Aes Preventivas e Corretivas Distribuio de energia Anlise Crtica, Melhoria Contnua, Refinamento, Inovao e Aprendizado

Fonte: Adaptado de FNQ (2008), CMMI (2002) e Oliveira (2006)

Para verificao das intersees mostradas na Tabela 31 foram alinhados os requisitos dos nveis de maturidade de processos com os do PNQ, o que determinou as lacunas existentes e prticas e ferramentas de gesto a serem identificadas e avaliadas quanto ao potencial de aplicao para crescimento de maturidade.

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3.2.4 Identificao de Lacunas e Prticas Sugeridas As Tabelas 32 a 36 mostram as prticas existentes ou que devem ser inseridas para a evoluo do nvel de maturidade e ao mesmo tempo sejam atendidos os requisitos dos Critrios de Excelncia.
Tabela 32 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Bsico Modelo sistema Critrios Excelncia ou Estgio do Processo: Inicial Ao requerida no Caracterstica do estgio inicial processo no estgio inicial Identificar Processos - Os processos no de agregao de valor esto orientados - Informaes no so tratadas Conhecer a existncia - Indefinido ou necessidade do - Imprevisvel processo - Herico Analisar atividades - Disperso de essenciais para esforos agregao de valor - Lixo Conhecer as - Desconhecimento da operaes, negcios e forma de atuao atividades - Desconhecimento do encadeamento de operaes Conhecer os - Os processos so componentes e desconhecidos ou relaes do processo desordenados Receber solicitaes e reclamaes de modo no estruturado - Atividades e tarefas realizadas sob demanda Ao Recomendada

de

-Descrever perfil, estratgia e processos

CMMI

- Planejar Processo

Gesto

de

Prticas de Gesto de Tecnologia Prticas de Gesto do Conhecimento

- Analisar mercado - Prospectar tecnologia do concorrente e do cliente - Mapear processos - Mapear competncias

Prticas gesto qualidade

de da

Sistema Eltrico

- Brainstorming - Diagrama de relaes - Diagrama de afinidades - Diagrama de Ishikawa - Identificar requisitos e planejar atendimento de demanda

Fonte: Autor

A Tabela 32 mostra as prticas que devem ser realizadas para que os processos relacionados ao fornecimento atinjam um nvel disciplinado, mostrado na Tabela 33.

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Tabela 33 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Disciplinado Estgio do Processo: Gerenciado Qualitativamente - Disciplinado Ao requerida no Caracterstica do Ao Recomendada estgio processo no estgio disciplinado disciplinado Critrios de Identificar os - Os processos no - Entender/compreender as Excelncia requisitos para atendem s necessidades dos atendimento s expectativas interessados necessidades das - Requisitos no - Traduzir necessidades e partes interessadas traduzem as expectativas necessidades - Estabelecer cadeia de valor: Processos, Requisitos, Objetivo e Indicador Modelo sistema ou CMMI Identificar processos e balancear compromissos com recursos Analisar mercado Prospectar Tecnologia - Principais processos identificados - Compromissos e recursos balanceados - Conhecimento do mercado e do cliente - Conhecimento de mudanas de tecnologia e necessidades do cliente - Conhecimento sistematizado do cliente - Informaes estruturadas de requisitos e preferncias - Lies aprendidas - Guarda de documentos - Situao em relao ao atendimento de requisitos - Acompanhamento de requisitos - Atendimento de forma no segmentada - Desconhecimento de expectativas do cliente - Mapear sub-processos atividades - Padronizar e

Prticas de Gesto de Tecnologia

- Utilizar gesto do portflio e networking - Utilizar gesto do ambiente

Prticas de Conhecer os Gesto do requisitos e Conhecimento necessidades das partes interessadas

Prticas de Gesto da Qualidade Sistema Eltrico

Conhecer requisitos qualidade

os da

Identificar requisitos de processos regulamentares e dos segmentos especficos

- Aprendizagem organizacional - Fruns de discusso - Gesto do relacionamento com o cliente - Gesto de documentos - Memria Organizacional - Normalizao e Padronizao - Disponibilizar informaes - Diagrama de afinidade - Diagrama de matriz GUT - Diagrama de rvore - Fluxograma - Atender expectativas - Planejar recursos - Planejar processos - Padronizar

Fonte: Autor

A Tabela 33 revela um nvel de processo em que foram incorporadas as prticas sugeridas no nvel bsico e, portanto j ocorre a evoluo do primeiro nvel de maturidade. Na Tabela 34 foram mantidas as prticas de nvel disciplinado e incorporadas novas visando evoluo para o nvel padronizado.

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Tabela 34 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Padronizado (continua) Estgio do Processo: Definido Padronizado Consistente Ao requerida no Caracterstica do Ao Recomendada estgio definido processo no estgio definido - Projetar processo - Considera os modelos - Estabelecer padro de para assegurar o de processos j trabalho atendimento das existentes no mercado, - Estabelecer mecanismo de necessidades e as normas e padres e controle expectativas. outras informaes disponveis - Obedece uma seqncia planejada com o objetivo de estabelecer ou criar produtos, servios, processos que atendam s necessidades traduzidas ou estabelecidas na forma de requisitos do produto ou do servio. - Padronizar procedimentos - Iniciar controle - Estabelecer indicadores bsicos - Analisar padres e patentes - Identificar propriedade intelectual - Prospectar tecnologia - Conhecer os requisitos e os padres estabelecidos para atendimento - Processos padronizados - Controle de indicadores bsicos estabelecidos - Estabelecer planejamento integrado - Criar painel de indicadores estratgicos e alinhados

Modelo sistema

ou

Critrios de Excelncia

CMMI

Prticas de Gesto de Tecnologia

- Reconhecimento de padres e patentes - Explicitar e proteger propriedade intelectual - Identificar tecnologia disponvel e de interesse - Conhecimento sistematizado do processo - Informaes estruturadas de requisitos e preferncias - Gesto de documentao - Gesto de contedo

- Anlise do mercado - Avaliao de projetos - Controle de processo

Prticas de Gesto do Conhecimento

Prticas gesto qualidade

de da

- Padronizar e ampliar anlise - Estabelecer correlao - Estabelecer limites e conhecer atividades

- Mecanismos de controle em estgio inicial

- Gesto do relacionamento com o cliente - Inteligncia competitiva - Mapeamento de competncias - Mapeamento de conhecimentos - Melhores prticas - Memria Organizacional - Normalizao e Padronizao - Diagrama de rvore - Diagrama de matriz - Diagrama de relao - 5W1H - Pareto - Matriz GUT - Carta de controle - 5W2H

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Tabela 34 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Padronizado (continua) Estgio do Processo: Definido Padronizado Consistente Ao requerida no Caracterstica do Ao Recomendada estgio definido processo no estgio definido - Identificar padres - Padres de - Sistemas de gesto da de continuidade procedimentos qualidade - Padronizar - Planos de contingncia - Certificaes ISO9000 procedimentos - Planos de recomposio - Mapa estratgico - Realizar - Planos de Manuteno - BSC procedimentos Preventiva - Anlise Crtica estabelecidos

Modelo sistema Sistema Eltrico

ou

Fonte: Autor

Na Tabela 34 foram incorporadas as ferramentas que permitem o atendimento aos requisitos aos projetos de processo e o incio do controle, que foi completamente incorporado no prximo nvel, mostrado na Tabela 35, onde o controle sistematizado foi inserido.

Tabela 35 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Controlado (continua)


Estgio do Processo: Gerenciado Quantitativamente Previsvel e Controlado Modelo ou Ao requerida Caracterstica do Ao Recomendada sistema no estgio processo no estgio gerenciado gerenciado Critrios de - Controlar os - Existncia do padro de - Monitorar o processo Excelncia processos para trabalho do processo. - Analisar e melhorar atendimento - Definio das - Implementar melhorias e dos requisitos responsabilidades na inovaes dos execuo do trabalho interessados - Determinao da freqncia de execuo Existncia de indicadores de desempenho que vo permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos CMMI - Monitorar e - Indicadores consistentes - Melhoria contnua medir a - Metas e planos baseados - Refinamento de Processo conformidade em dados - Inovao - Processos e planos alinhados Prticas de - Analisar - Reconhecimento de - Avaliao de projetos Gesto de padres e padres e patentes - Melhoria Contnua Tecnologia patentes - Explicitar e proteger - Benchmarking - Identificar propriedade intelectual - Criatividade propriedade - Identificar tecnologia - Auditoria Tecnolgica intelectual disponvel e de interesse - Prospectar tecnologia

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Tabela 35 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Controlado (continua)


Estgio do Processo: Gerenciado Quantitativamente Previsvel e Controlado Modelo ou Ao requerida Caracterstica do Ao Recomendada sistema no estgio processo no estgio gerenciado gerenciado Prticas de - Controlar - Conhecimento sobre o - Gesto por competncias Gesto do resultados sob desempenho de processo - Inteligncia competitiva Conhecimento vrias - Prticas conhecidas e - Mapeamento de perspectivas controladas competncias (financeiras, - Sistema de deteco de - Mapeamento de operacionais, anomalias conhecimentos estratgicas, - Mecanismos - Melhores prticas aquisio de estabelecidos e - Memria Organizacional conhecimento). sistematizados de - Normalizao e medio e anlise de Padronizao desempenho - Gesto de capital intelectual - Gesto de contedo Prticas de - Controlar o - Mecanismos de controle - Diagrama de Pareto Gesto da processo so inseridos - Diagrama de Ishikawa Qualidade - Diagrama de disperso - Diagrama de matriz - Matriz de Priorizao - Histograma Sistema Eltrico - Controlar - Mecanismos de - Sistemas de gesto da processo e monitoramento qualidade certificados atividades - Controle e gesto Auditorias de Certificaes relacionadas ao centralizada ISO9000 fornecimento - Sistemas de simulao e - Mapa estratgico - Estabelecer otimizao - BSC mecanismos de - Auto-avaliao controle de - Mapa estratgico continuidade - Manter certificaes Fonte: Autor

A Tabela 35 mostra as condies mnimas a serem observadas para que ocorra o controle sistematizado, que apia a medio do desempenho e permite um gerenciamento quantitativo, preparando o processo para o nvel otimizado, com a incluso da melhoria contnua, conforme mostra a Tabela 36.

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Tabela 36 Cruzamento de Requisitos e Prticas Nvel Otimizado Estgio do Processo: Otimizado Continuamente Melhorado Ao requerida Caracterstica do Ao Recomendada no estgio processo no estgio gerenciado gerenciado Critrios de Analisar e - Ciclos de aprendizado - Monitorar o processo com PDCL (Plan, Do, - Benchmarking Excelncia melhorar os Check e Learn) - Kaizen processos principais e de - Anlise de valor, apoio, com a diagnsticos em relao preocupao de aos modelos de gesto, ecoeficincia e - Anlise de novas inovao - Necessidades das partes interessadas e outras. CMMI Realimentar ciclo - Sistemas certificados - Integrao de certificaes de melhoria com - Seminrios de prticas - Ampliao de certificaes informao das - Desenvolvimento e - Abrangncias das reas de partes inovao organizacional processos interessadas - Resoluo e anlise de Re-projeto dos causas processos, realimentando o ciclo e incluindo novos requisitos Prticas de Melhorar - Reconhecimento de - Avaliao de projetos Gesto de continuamente os padres e patentes - Melhoria Contnua Tecnologia processos - Explicitar e proteger - Benchmarking propriedade intelectual - Criatividade - Identificar tecnologia - Auditoria Tecnolgica disponvel e de interesse - Gesto de patentes - Networking Prticas de Controlar - Conhecimento sobre o - Inteligncia competitiva Gesto do resultados sob desempenho de processo - Mapeamento de Conhecimento vrias - Prticas conhecidas e competncias perspectivas controladas - Mapeamento de (financeiras, - Sistema de deteco de conhecimentos operacionais, anomalias - Melhores prticas estratgicas, - Mecanismos - Memria Organizacional aquisio de estabelecidos e - Normalizao e conhecimento). sistematizados de Padronizao medio e anlise de - Gesto de capital intelectual desempenho - Gesto de contedo - SGC - Inovao Prticas de Realizar ciclo de - Processo controlado e - Grfico de disperso Gesto da controle e com evidncias de - Grfico de Pareto Qualidade aprendizado melhoria contnua - SGQ Constituir SGQ - Matriz de Priorizao - Pareto, 3 geraes Sistema Eltrico Controlar - Mecanismos de - Sistemas de gesto por processo e monitoramento processo atividades - Telecomandos e tele- - Integrao de Certificaes relacionadas ao medio - PDCL de processo fornecimento - Sistemas de operao, - Ambiente de Inovao Estabelecer simulao e manuteno mecanismos de controle de continuidade Fonte: Autor Modelo sistema ou

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A Tabela 36 mostra os requisitos e ferramentas que devem estar presentes em um processo otimizado, entre os quais se destaca o PDCL Plan, Do, Check e Learn associado melhoria contnua. Com base nas informaes das tabelas, foram elaborados os questionrios para aplicao da pesquisa, mostrados no item referente ao instrumento de pesquisa, os quais buscando aderncia foram associados ao conhecimento dos gestores e especialistas sobre o setor eltrico, ferramentas e prticas de gesto, bem como do modelo de excelncia do PNQ. Uma vez determinada a relao entre o modelo de gesto para a excelncia, as lacunas reveladas atravs da pesquisa IASC e as ferramentas de gesto, realizada nos itens anteriores, foram estabelecidos questionrios estruturados para avaliar tanto o conhecimento quanto o potencial de aplicao das ferramentas de gesto ao processo de distribuio de energia.

3.2.5 Pesquisas sobre Conhecimento do Setor Eltrico, Ferramentas e Modelo de Gesto

Para verificar o conhecimento sobre o processo de distribuio de energia e as ferramentas aplicveis em sua melhoria, foram aplicados questionrios estruturados e que tambm avaliaram a experincia dos mesmos, o que segundo Yin (2005) representa uma das mais representativas fontes de informaes. Esta metodologia permitiu identificar o conhecimento tanto no tocante s regras e pesquisas do setor eltrico quanto existncia e aplicabilidade de ferramentas de gesto ao processo de distribuio. Considerando que no estudo de caso as principais tcnicas de coleta de dados, alm dos registros em arquivo, foram a observao e a aplicao de pesquisa, podemos verificar a razo pela qual Chizzotti (1995, p.5) define a mesma como uma comunicao entre dois interlocutores, o pesquisador e o informante, com a finalidade de esclarecer uma questo. Para avaliar a forma mais adequada de entrevista foi utilizado Chizzotti (1995, p.6), que menciona trs tipos:

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Livre (o informante discorre como quiser sobre o assunto), estruturada (o informante responde sobre algumas perguntas especficas), ou semiestruturada (discurso livre e orientado por algumas perguntas-chave).

Com base nestas afirmaes, verificou-se que a opo adotada de se utilizar uma pesquisa estruturada seria adequada, uma vez que seriam necessrias respostas a questes especficas que visavam identificao do atendimento a requisitos especficos de maturidade. Uma vez identificado o conhecimento da populao pesquisada a respeito do processo, realizou-se capacitao dos mesmos quanto ao histrico de qualidade, sistemas e das ferramentas de gesto, presentes no setor eltrico brasileiro, visando realizao da etapa de identificao da aplicao e do potencial de ferramentas e prticas de gesto ao processo.

3.2.6 Capacitao dos Pesquisados O treinamento realizado sobre a identificao e potencial de ferramentas para alcance da maturidade de processos foi desenvolvido e realizado com base no referencial terico para a aplicao desta pesquisa, com o objetivo de uniformizar o conhecimento dos mesmos e possibilitar a coleta da percepo destes sobre a aplicabilidade visando melhoria e alcance de novos patamares de maturidade. Desta forma o trabalho apresentou um produto agregado durante a sua realizao, que consiste num processo de capacitao dos responsveis pela gesto do processo de distribuio de energia eltrica da concessionria cuja populao foi pesquisada. Assim alm de atender ao propsito deste trabalho, este treinamento tambm contribuiu para o desenvolvimento de competncias na empresa pesquisada, pois neste caso foi realizada com a referida populao e apresenta potencial de atendimento aos demais responsveis pelo processo na empresa em outras regies ou a outros processos e empresas. Com a finalidade de atendimento aos objetivos gerais e especficos desta pesquisa, bem como da elaborao de capacitao consistente em funo da empresa e pblico pesquisados, foi desenvolvido treinamento customizado, discorrendo sobre tpicos relacionados, os quais vo desde modelos de gesto at noes bsicas sobre ferramentas e prticas.

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O processo de capacitao abrangeu conceitos histricos da qualidade e de processos, bem como o foco desta pesquisa, as prticas e ferramentas, sendo dividido nos seguintes tpicos: Modelos de Gesto para Maturidade Modelos de Maturidade e Critrios de Excelncia Histrico e Conceitos da Qualidade no contexto do PNQ e IASC Critrios de Excelncia e Processos Critrios de Excelncia e Desempenho Ferramentas para busca da maturidade Ferramentas e prticas da qualidade Ferramentas de gesto de tecnologia Ferramentas e prticas de gesto do conhecimento

Nesta etapa de capacitao alm da apresentao dos conceitos, foram utilizadas situaes problema potenciais dos processos, nas quais a utilizao das ferramentas exercitada e mostrada a forma como as mesmas contribuem para que ocorra desde a identificao at a realizao do ciclo de melhoria, como mostra a Figura 33.

Figura 33 Ferramentas para Maturidade do Processo Fonte: Adaptada de CMMI (2002), Werkema (1994), COTEC (1999), Nonaka e Takeuchi (1997)

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A Figura 33 resume o treinamento e tambm reproduz o desenvolvimento do referencial terico desta pesquisa, revelando como as diversas ferramentas e prticas contribuem para que se preencham as lacunas do processo em seus diversos nveis de maturidade. Esta mesma Figura 33, traz de forma visual a forma como foram avaliados os passos para o alcance do objetivo geral desta pesquisa, mostrando as etapas para o alcance do nvel de maturidade otimizado. Da mesma forma este modelo ao revelar as ferramentas em cada uma das etapas, tambm permitiu a avaliao dos objetivos especficos, uma vez que avaliou a utilizao e potencial de contribuio das ferramentas e prticas nos diversos nveis de maturidade. Desenvolvidas estas etapas, visando preparao do modelo de avaliao e a identificao e preparao da populao, foram ainda desenvolvidas as questes para avaliao da lacuna entre a utilizao das ferramentas no processo de distribuio e potencial de utilizao destas.

3.2.7 Identificao e Potencial de Aplicao de Ferramentas Para a identificao das ferramentas aplicveis em cada etapa para a maturidade, foram utilizadas questes sobre a concepo bsica de processos (Tabela 37), definida pela FNQ, com a aplicao da avaliao definida e validada na elaborao do PNQ Prmio Nacional da Qualidade, coerentes com outros modelos internacionais e com sistemas de certificao como a ISO9001 e o modelo CMMI Capability Maturity Model Integration:

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Tabela 37 Questionrio genrico Objetivo Especfico Resumido Identificar o histrico dos fatores componentes do processo de manuteno Pergunta Como so identificados os componentes e o processo de distribuio de energia em consonncia com o sistema de regulao do setor eltrico? Como so determinados os requisitos aplicveis ao processo de distribuio? Como o processo de distribuio projetado, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos? Como o processo de distribuio controlado, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis? Como o processo de distribuio analisado e melhorado?

Determinar os requisitos aplicveis Avaliar como os requisitos para o processo de manuteno do fornecimento so utilizados para o projeto do mesmo Verificar se os mecanismos utilizados para controlar processo Examinar os mecanismos para mapeamento e re-projeto do processo

Fonte: Adaptada de Critrios de Excelncia 2009 (FNQ, 2009)

As respostas a estas questes incluem a utilizao das ferramentas e prticas mostradas nas Tabelas 32 a 36, divididas nas mesmas cinco etapas e determinam a elaborao do instrumento de pesquisa para avaliao do potencial das ferramentas em cada etapa de maturidade. Os questionrios especficos aplicados nesta pesquisa esto apresentados no item relativo ao instrumento, no qual as questes esto relacionadas s prticas e sua aplicao no preenchimento de lacunas sob a tica dos especialistas e usurios.

3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA Os pontos bsicos da pesquisa que foram observados para elaborao do instrumento de pesquisa esto destacados na Figura 34. Para cada uma das etapas h uma informao genrica, a qual est detalhada nas respectivas linhas, relacionadas s lacunas de processos, elaboradas com base nas questes de requisitos do PNQ Prmio Nacional da Qualidade.

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Figura 34 Representao grfica do instrumento de pesquisa Fonte: Autor

A Figura 34 mostra como foi pesquisada de forma genrica a utilizao de ferramentas e prticas de gesto, de tal forma a responder a cada um dos objetivos de pesquisa, atravs da identificao e potencial das ferramentas e prticas em cada nvel do processo. Para cada uma das perguntas e objetivos da Tabela 38 foi estabelecido um captulo do referencial terico, mostrando as ferramentas e prticas sugeridas e empregadas em busca do objetivo especfico.

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Tabela 38 Modelo Genrico de Questes Objetivo Especfico Resumido Identificar o histrico dos fatores componentes do processo de distribuio Pergunta Como so identificados os componentes e o processo de distribuio em consonncia com o sistema de regulao do setor eltrico? Como so determinados os requisitos aplicveis ao processo de distribuio? Ferramenta ou Prtica Registros histricos e regulamentao Anlise dos registros e pesquisa com executores Documentao do processo Brainstoming Afinidades Resultados de pesquisas, registros de evoluo histrica de tecnologia e qualidade: Pesquisas ANEEL e ABRADEE ISO9001 e CMMI Fluxogramas, Ishikawa, Diagrama de rvore Ferramentas de planejamento da qualidade Mapeamento de Processos, Competncias e Mercado Projeto do processo Fluxogramas, planos de ao, diagrama de relaes de atividades Gesto de documentos, relacionamento e padronizao Gesto de projetos e de processos Mecanismos de apurao e controle: Sistemas de gesto da qualidade Auditorias Sistemas de Informao e Medio Grficos de Pareto, Controle e Disperso, GUT Gesto de ativos intangveis e educao corporativa Avaliao e controle de processos Anlise e correlao entre resultados de pesquisa, registros e resultados: Anlise de correlao Melhoria Contnua, 3 Geraes Anlise de Pareto e Grficos de Acompanhamento Benchmarking Inteligncia Competitiva

Determinar os requisitos aplicveis

Avaliar como os requisitos para o processo de distribuio de energia so utilizados para o projeto do mesmo Verificar os mecanismos utilizados para controlar processo

Como o processo de distribuio projetado, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?

Como o processo de distribuio controlado, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis?

Examinar os mecanismos para mapeamento e reprojeto do processo para melhoria

Como o processo de distribuio analisado e melhorado?

Fonte: Autor

Para avaliao os questionrios foram divididos em trs grupos: - Conhecimento sobre o setor eltrico - Conhecimento sobre as ferramentas ou prticas - Identificao e potencial de aplicao das ferramentas para melhoria do nvel de maturidade
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Sendo os dois primeiros constitudos por doze (12) perguntas cada e o terceiro por vinte (20) questes, cada uma delas dividida em seis nveis de abrangncia e com a situao identificada e potencial. Os questionrios foram aplicados durante a realizao de treinamento especfico desenvolvido pelo autor, com contedo versando sobre: Critrios de Excelncia da FNQ, Ferramentas e Prticas de Gesto da Qualidade, Conhecimento e Tecnologia, com durao de 16 horas. Os questionrios a respeito do setor eltrico e ferramentas de gesto foram aplicados no incio do treinamento, para mapear o conhecimento inicial e pertinncia da pesquisa, enquanto o de identificao e potencial foi aplicado ao final, aps nivelamento dos conhecimentos, para avaliar as lacunas e potencial de contribuio das prticas e ferramentas na melhoria do processo. Foram aplicados questionrios utilizando as perguntas agrupadas por assunto, o que permite que sejam obtidas grandezas para avaliao tanto do nvel de maturidade quando de excelncia, alm da identificao e do potencial, antes e aps a aplicao da ferramenta. Os questionrios, bem como os critrios de pontuao utilizados na pesquisa esto apresentados no Apndice A deste trabalho e os resultados no item de resultados.

3.4 MECANISMO DE AVALIAO O mecanismo de avaliao foi dividido em 3 partes: avaliao dos resultados IASC, avaliao das pesquisas e avaliao do potencial de evoluo com aplicao das ferramentas.

3.4.1 Avaliao dos Resultados IASC Com base no instrumento de pesquisa elaborado, realizou-se o

levantamento dos dados do relatrio IASC Brasil, com as informaes agrupadas de todas as concessionrias do pas e com os melhores resultados. Estas informaes permitem avaliar as lacunas existentes no processo na percepo do cliente, utilizando-se para tanto os resultados relativos ao ndice IASC

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e Qualidade Percebida comparando os valores mdios e os mximos, que foram obtidos do Benchmark entre as concessionrias. Atravs desta comparao foi estabelecido o gap ou lacuna entre a mdia do setor eltrico e o melhor resultado, associando o mesmo ao nvel de processo estabelecido que foram agrupadas na Tabela 39.
Tabela 39 Qualidade Percebida IASC e seus aspectos versus requisitos Explicao sobre o uso adequado de energia Segurana no valor cobrado Atendimento igualitrio a todos clientes Informaes e orientaes sobre riscos Esclarecimento sobre direitos e deveres Acesso empresa Detalhamento de Contas Facilidade para entrar em contato Cordialidade no atendimento Facilidade de acesso para pagamento Respostas rpidas s solicitaes dos clientes Fornecimento sem interrupo Confiabilidade dos servios Fornecimento sem variao Avisos Antecipados sobre corte Confiabilidade nas solues Rapidez na recomposio Avisos antecipados sobre Interrupo Fonte - IASC 2008 Adaptada pelo autor Melhorar Controlar Melhorar Projetar Identificar processo Projetar Melhorar Melhorar Projetar Controlar Identificao Requisito Identificao Requisito Identificao do Processo Controlar Melhorar Identificao do Processo

gap correspondente apontado na Tabela 39, o qual de forma geral apresenta a lacuna ou oportunidade de melhoria do processo objetivo geral bem como tambm apresenta os gaps em cada nvel de realizao do processo objetivos especficos.

3.4.2 Avaliao dos Resultados de Pesquisas Considerado o relacionamento entre as lacunas identificadas em processos e as correspondentes ferramentas e prticas de gesto sugeridas para seu
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Informaes ao cliente

A avaliao dos resultados de cada item IASC foi realizada e vinculada ao

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preenchimento, foi aplicado o instrumento de pesquisa atravs de seus questionrios especficos. A avaliao das lacunas foi realizada utilizando como referncia o sistema de pontuao e as guias de evoluo do PNQ Prmio Nacional da Qualidade, considerando a situao atual percebida nas dimenses: adequao, pro atividade, disseminao, continuidade, aprendizado e integrao. Este mtodo de avaliao permitiu verificar o atual estgio de maturidade na realizao do processo e o potencial futuro com a aplicao das ferramentas e prticas de gesto. Os percentuais atuais e futuros foram comparados e apontados como lacunas em grficos, alm disto, so inseridos na rgua de pontuao do PNQ, mostrado no Anexo 1, tornando possvel avaliar o grau de excelncia na realizao do processo, tanto para o objetivo geral quanto para cada um dos especficos.

3.4.3 Avaliao do Potencial de Evoluo com Aplicao das Prticas e Ferramentas Depois da avaliao em separado dos resultados IASC e do nvel de maturidade atravs da pesquisa, foram realizadas comparaes entre os gaps ou lacunas apontados para cada nvel do processo, indicando a relao entre os modelos e potencial das ferramentas na melhoria do processo.

3.5 POPULAO E AMOSTRA Considerando a necessidade de estabelecimento do universo de pesquisa, utiliza-se a afirmao de Marconi e Lakatos (2001), para quem devem ser selecionados objetos e pessoas, com base em condies e informaes previamente estabelecidas. Assim estes dados devem reproduzir de forma mais adequada o caso ou fenmeno que se pretende pesquisar, desta forma a populao pode ser entendida como o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum. (MARCONI; LAKATOS, 2001, p. 108). Nesta pesquisa foram utilizados dois conjuntos de dados que esto interrelacionados: de um lado a percepo dos clientes sobre o processo de distribuio
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de energia no setor eltrico e por outro lado a percepo dos gestores quanto utilizao de prticas e ferramentas para melhoria do mesmo. Para que isto fosse possvel, os dados foram assim obtidos: - Percepo dos clientes do processo de distribuio obtida atravs dos resultados do Prmio IASC ndice ANEEL de Satisfao do Consumidor. - Percepo dos gestores do processo de distribuio de energia eltrica quanto utilizao de ferramentas e prticas obtida atravs de pesquisa realizada com gestores e especialistas da distribuidora selecionada na regio centro sul do Brasil.

3.5.1 Amostra Prmio IASC Brasil - ANEEL Utilizados resultados da pesquisa IASC ndice ANEEL de Satisfao do Cliente, realizada para o sistema eltrico brasileiro com populao determinada atravs de metodologia especfica e com as quantidades mostradas na Tabela 40.

Tabela 40 Amostras X Mercado das Concessionrias Mercado Atendido pela Concessionria At 30 mil consumidores residenciais Acima de 30 mil at 400 mil consumidores residenciais Acima de 400 mil at 1 milho de consumidores residenciais Acima de 1 milho de consumidores residenciais Fonte: Adaptado de ANEEL (2008) N de Entrevistas 200 250 320 450
o

A amostra utilizada no Prmio IASC e os resultados obtidos esto mostrados nos itens a seguir. Como nesta pesquisa utilizam-se os valores apurados por regio e a nvel nacional, a amostra considerada de 19.520 entrevistas na rea de concesso das 64 concessionrias distribuidoras de energia eltrica do Brasil. A referida pesquisa teve sua realizao no perodo de 21 de agosto a 4 de outubro de 2008, atendendo aos requisitos estabelecidos pela ANEEL e estando disponvel para consulta pblica no site da ANEEL. (ANEEL, 2008). As informaes obtidas desta pesquisa foram trabalhadas e apresentadas na forma de Tabelas e Grficos.

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Grfico 1 Gnero dos pesquisados Prmio IASC Fonte: Adaptado de ANEEL (2008)

Grfico 2 Faixa Etria Prmio IASC Fonte: Adaptado de ANEEL (2008)

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Grfico 3 Escolaridade Prmio IASC Fonte: Adaptado de ANEEL (2008)

Grfico 4 Renda Mdia Prmio IASC Fonte: Adaptado de ANEEL (2008)

3.5.2 Gestores e Especialistas A pesquisa foi realizada em uma empresa distribuidora do Centro Sul do Brasil, que atende mais de 5% do mercado de distribuio do pas, na qual foi pesquisada com uma populao de gestores e especialistas responsvel pela gesto do processo de distribuio de energia em todas as suas etapas.

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3.5.2.1 Justificativa da escolha da empresa A empresa foi escolhida para utilizao da amostra em funo dos seguintes aspectos: - Histrico no setor eltrico brasileiro. - Porte atende mais de 3 milhes de consumidores. - Possuir informaes disponveis que so comparveis ao IASC nacional, legislao e requisitos representativos do setor eltrico. - Histrico na Qualidade Percebida superior ao histrico nacional em todos os anos de apurao do mesmo. - Histrico nos itens que compe a Qualidade Percebida superior ao histrico nacional em todos os anos de apurao do mesmo. - Histrico de Prmios Internacionais no setor eltrico de distribuio - Histrico Prmio ABRADEE Alm desde aspectos, a empresa foi selecionada para a realizao da pesquisa em funo das certificaes ISO9001 para processos, vlidas h mais de 10 anos, associadas ao histrico de participao em prmios de avaliao atravs de modelos de gesto com grade similar ao PNQ desde 1999, como o caso do Prmio ABRADEE (ABRADEE, 2008), o que permite entendimento sobre a gesto de processos e aplicao de ferramentas para melhoria.

3.5.2.2 Justificativa da escolha da populao Os histricos mostrados no item anterior indicavam que existia na empresa escolhida conhecimento sobre modelos de gesto, premiaes e legislao do setor eltrico, no obstante esta considerao, a experincia dos mesmos foi pesquisada e os resultados esto apresentados no item de resultados. Para a realizao da pesquisa foi selecionada uma populao responsvel pela gesto do processo numa regio, que correspondente a 30% da rea de concesso e onde o processo de distribuio realizado em todas as suas etapas. Como a pesquisa trata de ferramentas e prticas de gesto, foram realizadas as etapas de coleta e anlise utilizando-se os gestores e especialistas, uma vez que so os responsveis pela gesto e pela conduo da melhoria do
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processo e com os quais foi realizado tanto um processo de capacitao quanto de coleta de informaes envolvendo toda a populao. Com base nestas consideraes foram identificados os gestores e especialistas, com os quais foram realizadas as pesquisas e desenvolvido o processo de capacitao mostrado no item 3.2.6. Capacitao dos pesquisados. Esta populao, cuja composio mostrada nos Grficos 5 a 7, foi constituda por 75 pessoas responsveis pelos processos, entre os quais havia 45 gestores e 30 especialistas, aos quais foram aplicados questionrios sobre conhecimento e legislao do setor eltrico. Aps a capacitao o mesmo grupos avaliou a aplicao e potencial das ferramentas de gesto para melhoria do mesmo, pesquisa esta realizada durante o processo de capacitao.

Grfico 5 Populao Pesquisada Fonte: Autor Resultados de pesquisa

Doutorado 0%

Escolaridade (% nvel)
Mestrado 4% Mdio 8%

Especializao 45%

Superior 43%

Grfico 6 Nvel de Escolaridade Fonte: Autor Resultados de Pesquisa


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Grfico 7 Experincia no Setor Eltrico Fonte: Autor Dados de pesquisa

A anlise dos Grficos 5 a 7 permite concluir que a populao selecionada foi composta por profissionais que em sua maioria eram gestores de processo (60%), 92% da populao possua formao superior, sendo que desta 49% realizou ps graduao. A outra informao relevante est presente no Grfico 7 e diz respeito experincia dos pesquisados no setor eltrico, pois revela que nesta populao, 65% das pessoas detinham mais de 10 anos de experincia, permitindo que os mesmos estivessem no setor eltrico durante todo o perodo desde quando ocorrem as pesquisas IASC. Com base nestas informaes possvel afirmar que a populao selecionada acumula experincia necessria para identificar e potencializar as prticas e ferramentas utilizadas no processo de distribuio de energia eltrica.

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3.6 REALIZAO DA PESQUISA 3.6.1 Aplicao dos Questionrios A aplicao dos questionrios foi dividida em duas partes, sendo a primeira relativa aos Questionrios 1 e 2, em que os mesmos so apresentados aos entrevistados no incio da capacitao, sendo ento colhidas as informaes com base no conhecimento pr-existente dos mesmos. Esta etapa destinou-se avaliao da experincia, escolaridade e aplicao usual das ferramentas junto ao grupo escolhido para a realizao da pesquisa. Na seqncia foi realizado o treinamento e ao final deste, aplicado novo questionrio, nesta etapa com 20 questes divididas em 5 partes, sendo agrupadas as ferramentas e prticas relacionadas aos nveis de maturidade, visando a identificao da aplicao das ferramentas e o potencial de contribuio das mesmas para a melhoria no processo de distribuio de energia eltrica.

3.6.2 Teste Piloto ou Pr-teste Desenvolvido o instrumento de pesquisa, houve necessidade de uma aplicao em condio real, a qual segundo Lakatos e Marconi (2001, p.165) ocorre atravs de um procedimento, que na maioria das vezes reside em efetuar um teste piloto ou pr-teste, o que basicamente consiste em aplicar o instrumento a uma parte da amostra ou populao, como na presente pesquisa. No caso em questo foram aplicados os requisitos obtidos atravs da metodologia apresentada a um grupo de entrevistados, composto por 15 pessoas, portanto 20% da populao, como mostrado no Grfico 8. A realizao do piloto, no caso em questo, serviu para os seguintes ajustes: - Dimensionamento do tempo e contedo do treinamento - Compreenso do contedo e questionrios pelos participantes

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Grfico 8 Teste Piloto Fonte: Autor Dados de Pesquisa

Com base na realizao do teste piloto, cujos resultados foram tabulados em conjunto com o restante da amostra, foi realizada a capacitao e aplicao dos questionrios a toda a populao. Assim realizaram-se as duas novas etapas de treinamento, compreendendo 60 participantes, divididos em 2 grupos de 30. Estes indivduos somados aos 15 participantes do teste piloto representam toda a populao de gestores e especialistas da regio na empresa selecionada, o que permitiu reproduzir a percepo sobre a identificao e potencial de ferramentas no processo de distribuio de energia eltrica.

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Captulo 4 - Resultados e Anlises

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4 RESULTADOS E ANLISES
Os resultados obtidos e as correspondentes anlises so apresentados nos prximos itens, divididos em trs grupos: - Resultados referentes Prmio IASC - Resultados de pesquisas com gestores e especialistas - Resultados e avaliao do cruzamento entre lacunas obtidas do Prmio IASC e as obtidas da pesquisa sobre potencial de ferramentas e prticas de gesto 4.1 RESULTADOS DO PRMIO IASC Os indicadores do Prmio IASC - Brasil, que foram obtidos com base nas amostras, esto apresentados no Apndice B deste trabalho referentes a cada empresa. As informaes deste prmio esto disponibilizadas ao pblico em geral desde 2000, abertas por indicador, as quais neste trabalho foram tratadas para obteno dos Grficos 9 a 11, entre os quais foram destacados os referentes avaliao global - o prprio IASC - e a qualidade percebida, principal componente do IASC e da qual se identificam as lacunas do processo, tratadas neste trabalho.

Histrico IASC e Referncias Internacionais


74,00
62,81 63,23 64,51 63,63 58,88 61,38 60,49 65,39 71,10

62,62

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

ACSI HKCSI (USA) (HK)

Grfico 9 Histrico IASC 2000-2008 e Referncias Internacionais 2008 Fonte: Adaptado de IASC 2008 - ANEEL (2008)
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Captulo 4 - Resultados e Anlises

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IASC 2008 por Regio


62,12 67,34

65,83

69,03

64,66 57,07 46,48

NE

S / SE > 400

CO > 30

Grfico 10 IASC ANEEL 2008 por regio Fonte: Adaptado de IASC 2008 - ANEEL (2008)

Evoluo IASC 2008/2007


IASC % Variao 2008/2007

62,12

67,34

65,83

69,03

S / SE / CO < 30

SE > 400

64,66

S > 400

57,07 46,48

2,09
NE

0,91

-2,17
SE > 400

-6,56

-9,17
S > 400

-9,88
CO > 30

S / SE > 400

Grfico 11 - Evoluo IASC 2008/2007 Fonte: Adaptado de IASC 2008 - ANEEL (2008)

Os Grficos 9 a 11 mostram respectivamente que existe uma lacuna entre os resultados do IASC Brasil e os melhores resultados internacionais (Grfico 9). Alm disto, tambm mostram que h diferenas entre os valores por regio e que na maioria delas houve reduo na percepo do cliente quanto qualidade do servio resultante do processo de distribuio de energia eltrica.

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S / SE / CO < 30

-16,55

Captulo 4 - Resultados e Anlises

174

Esta condio refora a relevncia deste trabalho, pois revela que existem lacunas no processo quando comparadas a parmetros internacionais e ainda que o ciclo de aprendizado no esteja conduzindo melhoria contnua, uma vez que os resultados apresentam decrscimo em relao ao ano anterior (2008/2007) Uma vez que no Prmio IASC procura-se verificar a percepo do cliente e nesta pesquisa trata-se tambm da percepo dos gestores e especialistas, fez-se necessrio encontrar pontos que permitam verificar correlao. Para tanto foi utilizada a Qualidade Percebida, que avaliada por 17 itens, agrupados em 3 grandes dimenses: Informaes ao Cliente; Acesso Empresa e Confiabilidade nos Servios. O indicador Qualidade Percebida , no modelo do IASC, o principal elemento a analisar para a melhoria da satisfao dos consumidores, tendo peso relativo de 67% do total da composio do modelo (ANEEL, 2008), alm do que se podem relacionar cada um de seus itens a uma lacuna potencial, como mostra a Tabela 39 elaborada no mecanismo de avaliao (captulo 3.4). Atravs do Grfico 12 verifica-se a evoluo do IASC e a distncia deste em relao ao melhor resultado, tanto para o Brasil quanto para a empresa da populao pesquisada o que permitiu identificar as lacunas no processo.

Qualidade Percebida IASC


90,59 63,25 64,90 65,35 65,07 61,61 62,38 61,49 65,42 64,15

Grfico 12 Qualidade Percebida Fonte: Adaptado de IASC 2008 ANEEL (2008)

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175

A anlise do Grfico 12 conduz necessidade de explorar a Qualidade Percebida atravs de suas dimenses e ao longo do tempo, o que est apresentado na Tabela 41 e grfico 13.
Tabela 41 Dimenses da Qualidade Percebida Ano ou Referncia 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Benchmark Lacuna Informao Acesso Confiabilidade Qualidade ao cliente Empresa nos servios Percebida 58,99 63,41 66,27 61,49 59,24 58,34 57,72 61,38 61,08 89,69 32,12 68,61 67,70 67,14 69,49 65,09 65,88 65,65 69,79 67,66 92,65 27,20 62,04 63,62 63,61 64,25 60,66 62,71 61,01 64,83 63,61 90,41 30,40 63,25 64,90 65,35 65,07 61,61 62,38 61,49 65,42 64,15 90,59 29,64

Fonte IASC 2008 ANEEL (2008)

Qualidade Percebida e itens de composio


100,00 90,00 80,00 70,00
60,00

50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Informao ao Cliente

Acesso Empresa

Confiabilidade nos Servios

Qualidade Percebida

Grfico 13 Dimenses da Qualidade Percebida Empresa Fonte: Adaptado de IASC 2008 ANEEL (2008)

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176

Analisando a Tabela 41 e o Grfico 13, possvel verificar que ao longo do tempo os resultados sempre estiveram abaixo do Benchmark do setor, o que indica que h lacunas em todas as dimenses, como mostra o Grfico 14, no qual atravs de um modelo radar foi quantificada de modo percentual a lacuna entre o valor mdio de cada uma das dimenses do IASC e o Benchmark.

Lacunas na Qualidade Percebida

Informao ao cliente 32,12

Lacuna %

Qualidade Percebida 29,64

27,20 30,40

Acesso Empresa

Confiabilidade nos servios

Grfico 14 Lacunas na Qualidade Percebida Fonte: Adaptado de IASC ANEEL (2008)

A anlise do Grfico 14 revela lacunas com amplitude mxima de 32,12% e com uma variao mxima inferior a 5%, o que permite que sejam tratadas de modo similar com a estratificao das mesmas em cada um dos 17 itens de avaliao, relacionados s etapas de realizao do processo. Inicialmente foi tratada a Informao ao cliente, uma vez que apresentava a maior lacuna e, portanto a que mais contribui para a percepo negativa do consumidor, o que foi realizado atravs dos Grficos 15 e 16, bem como da Tabela 42.

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177

Informao ao Cliente
100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 58,99 63,41 66,27 61,49 59,24 58,34 57,72 61,38 61,08 89,69

Grfico 15 Informaes ao Cliente Fonte IASC 2008 ANEEL (2008) Tabela 42 Itens Informao ao Cliente
Informaes ao cliente Explicao sobre o uso adequado de energia Segurana no valor cobrado Atendimento igualitrio a todos clientes Informaes sobre riscos Esclarecimento sobre direitos e deveres Detalhamento de Contas 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Melhor resultado setor 90,52 Lacuna Mdia

58,99 64,25 63,95 60,85 58,65 58,25 56,46 61,84 59,72

33,35

57,55 61,06 60,56 58,64 55,65 55,65 55,72 60,23 60,02 54,46 65,62 68,23 66,36 64,22 64,22 64,66 67,95 67,15 64,48 61,35 61,73 59,75 57,92 57,92 56,44 60,51 59,51 55,61 60,11 59,3 58,02 55,44 55,44 55,3 56,4 58,98

86,49 90,54 90,68 90,22 89,82

32,54 28,47 33,88 36,62 27,29

52,82 67,65 69,04 66,56 64,45 64,45 65,76 69,66 67,35

Fonte: Adaptado de IASC 2008 ANEEL (2008)

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178

Lacuna Informaes ao Cliente


Explicao sobre o uso adequado de energia 33,35 Detalhamento de Contas
Lacuna %

27,29

Segurana no valor cobrado 32,54 28,47

Esclarecimento sobre direitos e deveres 36,62 33,88 Inf ormaes sobre riscos

Atendimento igualitrio a todos clientes

Grfico 16 Lacunas na Informao ao Cliente Fonte: Adaptado de IASC - ANEEL (2008)

Realizando-se a estratificao dos valores apresentados no Grfico 15, atravs dos itens da Tabela 42, foram determinadas as lacunas mdias em relao ao melhor resultado do setor, o que est apresentado no Grfico 16. Esta seqncia revelou o maior valor para o item relativo a Segurana no Valor Cobrado e Esclarecimento sobre Riscos, Uso, Direitos e Deveres, que podem ser relacionados etapa de Identificao de Requisitos e ao Projeto na realizao do processo de distribuio de energia eltrica. A mesma seqncia de construo de tabelas e grficos foi realizada para o Acesso empresa, resultando nos Grficos 17 e 18, bem como na Tabela 43.

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Captulo 4 - Resultados e Anlises

179

Acesso Empresa
100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Benchmark 68,61 67,70 67,14 69,49 65,09 65,88 65,65 69,79 67,66 92,65

Grfico 17 Acesso Empresa Fonte: Adaptado de IASC ANEEL (2008)

Tabela 43 Lacuna Acesso Empresa


Acesso Empresa Pontualidadade na prestao dos servios Facilidade para entrar em contato Cordialidade no atendimento Facilidade de acesso para pagamento Respostas rpidas s solicitaes dos clientes 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Melhor resultado setor 91,75 Lacuna Mdia 30,39

68,81 64,22 65,61 64,47 61,29 62,45 60,86 63,82 63,31

63,14 64,12 65,69 65,38 62,56 63,91 64,8

63,6

66,99 64,67

95,06 97,66 98,69

32,20 28,80 22,64

70,14 72,27 70,99 66,14 67,86 68,93 74,29 70,42

70,05 76,09 78,91 78,89 73,43 74,09 75,56 82,14 77,94

74,92 61,58 63,34

62,5

59,61 61,07 59,31 62,59 61,92

89,17

29,37

Fonte Adaptado de IASC ANEEL (2008)

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180

Lacuna Acesso Empresa


Pontualidadade na prestao dos servios 30,39
Lacuna %

Respostas rpidas s solicitaes dos 29,37 clientes

Facilidade para entrar 32,20 em contato

22,64 Facilidade de acesso para pagamento

28,80 Cordialidade no atendimento

Grfico 18 Lacuna no Acesso Empresa Fonte: Adaptado de IASC ANEEL (2008)

A anlise do Grfico 18 permite verificar que a maior lacuna ocorre com relao ao item facilidade para entrar em contato, de modo anlogo ao realizado na Informao ao Cliente, este item pode ser relacionado s etapas da realizao do processo. Neste caso o resultado foi afetado principalmente pelas etapas de Identificao do Processo, com a necessidade de criao de novos processos para contato ou Melhoria, caso o processo j exista. Tanto nesta dimenso como nas demais relativas Qualidade Percebida, todas as etapas de realizao do processo afetam a percepo do consumidor, entretanto neste trabalho busca-se identificar aquelas onde ocorre o maior potencial de melhoria. Complementando a anlise das dimenses que afetam a Qualidade Percebida, realizou-se a estratificao e anlise dos itens relativos Confiabilidade nos Servios, elaborando-se o Grfico 19 e a Tabela 44, a partir dos quais se obtm o Grfico 20, no qual esto apresentadas as lacunas.

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181

Confiabilidade nos Servios


100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 62,04 63,62 63,61 64,25 60,66 62,71 61,01 64,83 63,61 90,41

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Benchmark

Grfico 19 Confiabilidade nos Servios Fonte: Adaptado de IASC 2008

Tabela 44 Lacuna Confiabilidade nos Servios


Confiabilidade 2000 nos servios Fornecimento sem interrupo Fornecimento sem variao Avisos Antecipados sobre corte Confiabilidade nas solues Rapidez na recomposio Avisos antecipados sobre Interrupo 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Melhor resultado setor 91,72 88,94 Lacuna Mdia 28,04 28,06

62,04 66,66 68,47 68,19 64,51 65,06 65,9 65,3

63,4

66,1

63,27 69,06 66,81 60,8 65,29 63,87

61,32 63,82

60,88 63,73 66,49 64,03

59,9

62,01 60,56 63,54 63,18 61,2 60,44 65,16 63,19

92,72 89,46 88,78

32,37 29,73 28,14

63,08 63,27 65,32 63,79 60,29 61,92 64,51 66,2 65,9

62,03 63,07 62,03 64,58 63,97

61,7

58,87 58,97 57,62 56,15 60,04 58,97 61,53 60,65

90,84

34,62

Fonte: Adaptado de IASC - ANEEL (2008)

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182

Lacuna Confiabilidade
Fornecimento sem interrupo

28,04
Avisos antecipados sobre Interrupo 34,62

Lacuna %

28,06 Fornecimento sem variao

Rapidez na 28,14 recomposio

Avisos Antecipados 32,37 sobre corte

29,73 Conf iabilidade nas solues

Grfico 20 Lacuna sobre Confiabilidade Fonte: Adaptado de IASC ANEEL (2008)

Analisando as lacunas apresentadas no Grfico 20, pode-se verificar que os maiores valores apontados foram relativos a avisos antecipados sobre a indisponibilidade do servio, indicando forte relao com o projeto do processo e com a necessidade de aes que indiquem proatividade e controle sobre as aes planejadas. Com base nos valores apontados nos Grficos 16, 18 e 20, do tipo radar, que apresentam as lacunas percentuais, possvel verificar que a lacuna superior a 25%. Este nvel de lacuna indica que se o Benchmark realizou o processo utilizando prticas e ferramentas de excelncia, ou seja, no nvel dos 700 pontos das empresas finalistas no PNQ, a mdia do setor eltrico realiza as mesmas em nvel inferior a 500 pontos, portanto nvel intermedirio, cabendo assim a continuidade da anlise verificando o potencial de contribuio das ferramentas e prticas neste necessrio incremento do nvel de maturidade, o que realizado na continuidade da pesquisa.

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183

4.2 RESULTADOS DO PILOTO A realizao do teste serviu para determinar a realizao de ajustes tanto na capacitao quanto na forma de coleta da pesquisa. No caso em questo este determinou ajuste no contedo abordado, acrescentando tpico especfico sobre modelos de gesto e incremento na apresentao de casos potenciais.

A aceitao do processo de capacitao e pesquisa foi de 89,06% (Grfico 21), o que de acordo com o estabelecido no procedimento de treinamento da empresa pesquisada permitiu que o mesmo fosse realizado com outros grupos, o que atende ao presente trabalho possibilitando a continuidade do processo de capacitao e pesquisa na totalidade de gestores e especialistas da regio pesquisada.

Grfico 21 Avaliao do Piloto Fonte: Autor Resultados de Pesquisa

Como mostra o Grfico 21, os aspectos a serem melhorados na capacitao dizem respeito distribuio de carga horria e entre teoria e prtica, fatores alterados para as etapas de capacitao envolvendo o restante dos gestores e especialistas. Os itens relacionados ao contedo mostram resultados adequados, o que permite tanto a continuidade no mtodo de pesquisa quanto na aplicao do instrumento, bem como revela gaps ou lacunas, como est estabelecido na hiptese inicial deste trabalho.
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Grfico 22 Conhecimento sobre setor eltrico Fonte: Autor Resultados de pesquisa

Grfico 23 Conhecimento sobre ferramentas de Gesto Fonte: Autor Dados de pesquisa

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185

Grfico 24 Avaliao Geral de Lacunas Critrios PNQ - Piloto Fonte: Autor Dados de Pesquisa

Com base nos resultados obtidos e apresentados nos Grficos 22, 23 e 24 oriundos da realizao do piloto, foi possvel verificar que em funo da experincia no setor eltrico a populao pesquisada possui capacitao suficiente sobre o setor eltrico para identificar a aplicao de ferramentas de gesto para melhoria. O conhecimento quanto s ferramentas de gesto apresenta lacunas, o que indica que realizados os ajustes na distribuio do contedo, dentro da carga horria, e mantidos os questionrios e o mtodo de pesquisa validado, poderiam ser agregar os resultados do piloto ao restante da populao. Desta forma toda a populao pesquisada passou pela mesma capacitao para identificao das lacunas e ferramentas presentes, bem como daquelas a serem aplicadas para tratadas, controle e melhoria. Ponto importante a ser observado ocorreu nos itens relativos ao conhecimento dos indicadores do setor eltrico (80%) e processos de certificao ISO9001 (72%), que mostram o alinhamento na obteno de gesto do processo e obteno de indicadores para o processo, no que a aplicao das ferramentas pode contribuir, mostrando a pertinncia da pesquisa.

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186

4.3 RESULTADOS E ESPECIALISTAS

ANLISE

DAS

PESQUISAS

COM

GESTORES

Os questionrios utilizados na etapa piloto foram aplicados aos dois novos grupos de gestores e especialistas, totalizando os 75 pesquisados. O conjunto de informaes foi coletado e tratado com o objetivo de atender tanto ao objetivo geral, na identificao e verificao do potencial das ferramentas e prticas de gesto na melhoria de processos, examinados em cada uma de suas fases em atendimento aos objetivos especficos. Para tanto a pesquisa foi dividida em 5 partes, que determinam resultados agrupados de acordo com a etapa do processo e tipo de ferramenta ou prtica. Nas tabelas e grficos deste item esto apresentados os resultados mdios para cada questo referente aos 75 pesquisados, sendo possvel trabalhar os dados obtidos com o objetivo de identificar tanto as lacunas e potencial de cada fase do processo quanto avaliar o potencial de cada grupo de ferramentas. Os resultados esto apresentados para cada item divididos em 4 grupos de prticas, sendo: Ferramentas e Prticas de Controle da Qualidade, Planejamento da Qualidade, Gesto do Conhecimento e Gesto da Tecnologia. Os Grficos 25 e 26 mostram respectivamente o conhecimento sobre o setor eltrico e ferramentas e prticas de gesto.

Conhecimento Setor Eltrico


Histrico da Qualidade Setor

Oportunidade de melhoria
Resultados IASC e ABRADEE Resolues 024 e 456/2000 Melhores resultados

Legislao do setor
54% 58% 55% 54% 44% 64% Indicadores ANEEL Pesquisas de Satisfao
Conhecimento

46% 44% 54%


60%

Indicadores de qualidade

49% 60%

Pesquisa IASC

Indicadores ANEEL X Gesto

Resultados IASC e aes

Grfico 25 Conhecimento sobre setor eltrico Populao Fonte: Autor Resultados de pesquisa
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Conhecimento Ferramentas
Critrios de Excelncia

Certificaes ISO9001
68% Gesto do Conhecimento 46% Prticas para eficincia 40% 39% Mtodos Soluo de Problemas Tcnicas de Trabalho em grupo 38%

Modelos de maturidade gesto Ferramentas 48% clssicas 40% qualidade 52% 34% 37% 36% 34% Gesto de tecnologia internas Gesto de tecnologia externas Novas ferramentas qualidade
Conhecimento

Gesto tecnolgica

Grfico 26 Conhecimento Prticas e Ferramentas - Populao Fonte: Autor Resultados de pesquisa

Os grficos 25 e 26 mostram que o maior conhecimento da populao estava relacionado s certificaes ISO9001 e aos indicadores estabelecidos para a ANEEL para o processo de distribuio de energia eltrica. Considerando a rgua de pontuao e o objetivo da realizao da pesquisa no momento que antecede ao nivelamento dos conhecimentos, pode-se afirmar com base nos resultados que o conhecimento inicial declarado encontrava-se em nvel intermedirio, podendo, portanto fornecer subsdios continuidade da pesquisa. Observa-se ainda que os pontos com maior percentual de conhecimento coincidiam com os do piloto, indicando a relevncia da populao escolhida.

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188

4.3.1 Resultados na Identificao do Processo O Quadro 7 apresenta os resultados mdios para a fase de identificao.

Identificao dos processos


Adequao Como ocorrem as prticas em relao : As prticas adequao, proatividade, disseminao, apresentadas nas questes continuidade, aprendizado e integrao Proatividade Disseminao Continuidade
Qual o tem po decorrido da im plantao das prticas relacionadas

Aprendizado

Integrao
As prticas e ferram entas relacionadas so integradas entre si e com as prticas do processo com que frequncia 1 = nunca 2 = algum as vezes 3 = m uitas vezes 4 = na m aioria das vezes 5 = quase sem pre 6 = sem pre

Condicionante da frequncia de ocorrncia

As prticas As prticas e apresentadas ferram entas nas questes abaixo abaixo so abaixo so relacionadas a adequadas aplicadas de qual parcela sua atividade form a proativa das atividades diria e so e antecipada de seu aplicadas ao aos problem as processo seu processo relacionados ao seu 1 = nunca 1 = nunca 1 = nenhum a 2 = algum as 2 = algum as 2 = algum as vezes vezes 3 = m uitas 3 = m uitas 3 = m uitas 4 = m aioria vezes vezes 5 = quase 4 = na m aioria 4 = na m aioria todas das vezes das vezes 6 = todas 5 = quase 5 = quase sem pre sem pre 6 = sem pre 6 = sem pre

Com o ocorrem m elhorias nos processos com a utilizao das prticas e ferram entas selecionadas 1 = no 1 = nunca im plantado 2 = algum as 2 = incio de vezes uso 3 = m uitas 3 = continuado vezes em algum as 4 = na m aioria 4 = continuado das vezes para m aioria 5 = quase 5 = continuado sem pre para quase 6 = sem pre todas 6 = continuado para todas

Estgio - Inicial Para identificao dos processos so utilizados 1 brainstorming, grficos sequnciais, registros, folha de verificao

Adequao

Proatividade

Disseminao Continuidade

Aprendizado

Integrao

2,73

4,81

2,32

4,50

2,58

4,41

2,42

4,47

2,29

4,87

2,48

4,49

Os diagramas de afinidades e relaes so utilizados para organizar as idias

2,01

4,31

1,82

4,31

1,82

4,08

1,97

4,09

2,03

4,51

1,84

4,37

A identificao de competncias e o 3 mapeamento de documentos utilizado na identificao da necessidade do processo Tcnicas com avaliao do ambiente, teambuilding (construo de equipe) e prospeco tecnolgica so empregadas na identificao do processo

2,48

4,13

2,38

4,97

2,32

4,31

2,34

4,20

2,20

4,52

2,27

4,33

2,13

4,54

2,22

4,58

2,21

4,34

2,09

4,54

2,12

4,71

2,03

4,70

Mdia Desvio Padro Varincia

2,34 0,33 0,11

4,45 0,29 0,09

2,19 0,25 0,06

4,59 0,28 0,08

2,23 0,31 0,10

4,29 0,14 0,02

2,21 0,21 0,05

4,33 0,22 0,05

2,16 0,11 0,01

4,65 0,17 0,03

2,16 0,28 0,08

4,47 0,17 0,03

Quadro 7 Resultados de prticas e ferramentas Identificao do Processo Fonte: Autor Resultados de pesquisa Tabela 45 Lacunas na Identificao de Processos Identificao Identificado Potencial Lacuna Lacuna % Adequao 2,34 4,45 2,11 35,19 Proatividade 2,19 4,59 2,40 40,05 Disseminao 2,23 4,29 2,05 34,21 Continuidade 2,21 4,33 2,12 35,32 Aprendizado 2,16 4,65 2,49 41,53 Integrao 2,16 4,47 2,32 38,61 Mdia 2,21 4,46 2,25 37,48 Fonte: Autor Resultados de Pesquisa
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189

Grfico 27 Lacunas na identificao de processos Fonte: Autor Resultados de pesquisa

O Grfico 27 revela as lacunas percebidas pelos gestores e especialistas no processo de distribuio, verificada entre o valor identificado no processo e aquele para o qual a aplicao das ferramentas pode contribuir na busca pela melhoria e de acordo com as diretrizes de avaliao do PNQ, sendo para este nvel a maior lacuna identificada no aprendizado. Com o objetivo de verificar para a etapa de identificao quais as ferramentas com maior potencial de contribuio foi elaborado o Grfico 28.
Potencial para o processo - Identificao
Controle Qualidade
Lacuna %

28,92

Tecnologia 40,59

Planejamento Qualidade 42,47

37,31 Conhecimento

Grfico 28 Potencial das prticas e ferramentas para identificao Fonte: Autor Resultados de pesquisa

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190

O Grfico 28 mostra que a aplicao das ferramentas e prticas do Planejamento da Qualidade e da Gesto do Conhecimento e da Tecnologia, foram aquelas que na percepo dos pesquisados apresentam o maior percentual de contribuio para a melhoria desta etapa do processo de distribuio, principalmente pelo fato destas auxiliarem na identificao da necessidade do processo e na coleta e organizao de informaes internas e externas organizao. Desta forma o potencial mostrado para estas ferramentas permite o alcance do objetivo especfico de identificar a necessidade de levantar informaes no verbais (Ferramentas de Planejamento), documentao do mesmo (Gesto do Conhecimento), bem como evitar surpresas atravs de mecanismos da Gesto da Tecnologia. Associando os Grficos 27 e 28 verifica-se a complementaridade das informaes, uma vez que as ferramentas de planejamento da qualidade e gesto de conhecimento e tecnologia tm como uma de suas principais caractersticas o ambiente propcio ao aprendizado organizacional apontado como maior lacuna.

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Captulo 4 - Resultados e Anlises

191

4.3.2 Requisitos do Processo O Quadro 8 mostra os resultados obtidos quanto a aplicao de ferramentas e prticas na fase de identificao de requisitos.
Identificao dos requisitos
Como ocorrem as prticas em relao : As prticas adequao, proatividade, disseminao, apresentadas nas questes continuidade, aprendizado e integrao
As prticas As prticas e Qual o tem po Com o As prticas e apresentadas ferram entas decorrido da ocorrem ferram entas nas questes abaixo im plantao m elhorias relacionadas abaixo so abaixo so relacionadas a das prticas nos so adequadas aplicadas de qual parcela relacionadas processos integradas sua atividade form a proativa das atividades com a entre si e com diria e so e antecipada de seu utilizao das as prticas do aplicadas ao aos problem as processo prticas e processo com seu processo relacionados ferram entas que ao seu selecionadas frequncia processo 1 = nunca 2 = algum as vezes 3 = m uitas vezes 4 = na m aioria das vezes 5 = quase sem pre 6 = sem pre 1 = nunca 2 = algum as vezes 3 = m uitas vezes 4 = na m aioria das vezes 5 = quase sem pre 6 = sem pre 1 = nenhum a 1 = no 1 = nunca 1 = nunca 2 = algum as im plantado 2 = algum as 2 = algum as 3 = m uitas 2 = incio de vezes vezes 4 = m aioria uso 3 = m uitas 3 = m uitas 5 = quase 3 = continuado vezes vezes todas em algum as 4 = na m aioria 4 = na m aioria 6 = todas 4 = continuado das vezes das vezes para m aioria 5 = quase 5 = quase 5 = continuado sem pre sem pre para quase 6 = sem pre 6 = sem pre todas 6 = continuado

Condicionante da frequncia de ocorrncia

Estgio - Gerenciado Quantitativamente As regras, normas e resolues relacionadas ao seu processo so conhecidas e documentadas com a utilizao de ferramentas como fluxogramas, folhas de verificao e Ishikawa Os requisitos regulamentares e legais relacionados ao seu processo so organizados com a utilizao de ferramentas como diagrama de afinidades, de relaes e em rvore

Adequao

Proatividade

Disseminao Continuidade

Aprendizado

Integrao

2,88

4,94

2,76

4,72

2,80

4,82

2,74

4,46

2,70

4,82

2,70

4,88

1,86

4,31

1,88

4,24

1,90

4,33

1,84

4,14

1,89

4,29

1,88

4,24

Para tornar o processo repetvel so utilizados 7 recursos como mapeamento de processos e de competncias Para o gerenciamento do processo so 8 utilizadas prticas como anlise e relacionamento com o mercado

3,26

5,03

3,04

4,93

2,94

4,88

3,03

4,86

2,88

4,82

2,44

4,81

2,60

4,52

2,69

4,59

2,64

4,52

2,61

4,64

2,51

4,67

2,40

4,56

Mdia Desvio Padro Varincia

2,65 0,59 0,35

4,70 0,34 0,12

2,59 0,50 0,25

4,62 0,29 0,08

2,57 0,46 0,22

4,64 0,26 0,07

2,56 0,51 0,26

4,53 0,30 0,09

2,49 0,43 0,19

4,65 0,25 0,06

2,36 0,34 0,12

4,62 0,29 0,08

Quadro 8 - Resultados de prticas e ferramentas Identificao de Requisitos Fonte: Autor Resultados de pesquisa Tabela 46 Lacunas na Identificao de Requisitos Requisitos Identificado Potencial Lacuna Lacuna % Adequao 2,65 4,70 2,06 34,26 Proatividade 2,59 4,62 2,03 33,84 Disseminao 2,57 4,64 2,07 34,44 Continuidade 2,56 4,53 1,97 32,78 Aprendizado 2,49 4,65 2,16 35,93 Integrao 2,36 4,62 2,27 37,78 Mdia 2,54 4,63 2,09 34,84 Fonte: Autor Resultados de Pesquisa
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192

Lacuna na determinao de requisitos


Adequao 34,26
33,84 Integrao 37,78 Proatividade

34,44
Aprendizado 35,93 32,78 Lacuna % Disseminao

Continuidade

Grfico 29 Lacunas na identificao de requisitos de processo Fonte: Autor Resultados de pesquisa

O Grfico 29 revela as lacunas percebidas pelos gestores e especialistas no processo de distribuio, na fase de identificao de requisitos de acordo com as diretrizes de avaliao do PNQ, sendo para este nvel a maior lacuna identificada na integrao. Esta lacuna apontada foi condizente com uma caracterstica do setor eltrico que a forte regulamentao, o que leva necessidade de aes integradas entre os processos para que ocorra o adequado atendimento global aos requisitos. Com o objetivo de verificar para a etapa de identificao de requisitos quais as ferramentas com maior potencial de contribuio foi elaborado o Grfico 30.

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193

Potencial para o processo - Requisitos


Controle Qualidade
33,52
Lacuna %

Tecnologia 33,46

Planejamento Qualidade 39,78

32,59

Conhecimento

Grfico 30 Potencial das prticas e ferramentas para requisitos Fonte: Autor Resultados de pesquisa

O Grfico 30 mostra que a aplicao das Ferramentas de Planejamento da Qualidade, foi aquela que na percepo dos pesquisados apresenta o maior percentual de contribuio para a melhoria desta etapa do processo de distribuio, o que torna convergente a percepo dos especialistas com a literatura, uma vez que nesta fase deve ser planejada a qualidade para atendimento aos requisitos. Desta forma o potencial mostrado para estas ferramentas permite o alcance do objetivo especfico de identificar os requisitos do processo para que o mesmo seja projetado na etapa seguinte. Convm destacar ferramentas de planejamento da qualidade tais como o Diagrama de Afinidades e de rvore, bem como as matrizes de relaes, todas denominadas Ferramentas de Planejamento e que apiam esta fase do processo e, portanto foram percebidas com maior potencial pelos pesquisados. Associando os Grficos 29 e 30 identifica-se a complementaridade das informaes, uma vez que as ferramentas de planejamento da qualidade so fundamentais para que ocorra a integrao e agrupamento (afinidades) e organizao nos processos.

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194

4.3.3 Projeto do Processo O Quadro 9 mostra os resultados obtidos quanto aplicao de ferramentas e prticas na fase de projeto do processo.
Projeto do Processo
Como ocorrem as prticas em relao : As prticas adequao, proatividade, disseminao, apresentadas nas questes continuidade, aprendizado e integrao
As prticas As prticas e apresentadas ferram entas nas questes abaixo abaixo so abaixo so relacionadas a adequadas aplicadas de qual parcela sua atividade form a proativa das atividades diria e so e antecipada de seu aplicadas ao aos problem as processo seu processo relacionados ao seu 1 = nunca 1 = nunca 1 = nenhum a 2 = algum as 2 = algum as 2 = algum as vezes vezes 3 = m uitas 3 = m uitas 3 = m uitas 4 = m aioria vezes vezes 5 = quase 4 = na m aioria 4 = na m aioria todas das vezes das vezes 6 = todas 5 = quase 5 = quase sem pre sem pre 6 = sem pre 6 = sem pre Com o ocorrem m elhorias nos processos com a utilizao das prticas e ferram entas selecionadas 1 = no 1 = nunca im plantado 2 = algum as 2 = incio de vezes uso 3 = m uitas 3 = continuado vezes em algum as 4 = na m aioria 4 = continuado das vezes para m aioria 5 = quase 5 = continuado sem pre para quase 6 = sem pre todas 6 = continuado para todas Qual o tem po decorrido da im plantao das prticas relacionadas As prticas e ferram entas relacionadas so integradas entre si e com as prticas do processo com que frequncia 1 = nunca 2 = algum as vezes 3 = m uitas vezes 4 = na m aioria das vezes 5 = quase sem pre 6 = sem pre

Condicionante da frequncia de ocorrncia

Estgio - Definido e Padronizado


Os fluxogramas, planos de ao (5W2H), 9 Ishikawa e manuais so utilizados na definio e padronizao do processo

Adequao

Proatividade Disseminao Continuidade Aprendizado

Integrao

2,86

5,11

2,71

4,70

2,88

4,83

3,00

4,86

2,87

4,93

2,82

4,58

10 Na definio e padronizao do processos so


utilizados diagramas de relaes, atividades e afinidades Para a padronizao do processo so utilizados recursos como a gesto de relacionamentos e clientes, gesto eletrnica de documentos e normalizao ou padronizao Para definio e projeto do processo so utilizados gesto de projeto e dos processos 2,01 4,48 1,94 4,46 1,93 4,40 2,01 4,46 2,02 4,59 1,88 4,41

11

2,79

4,96

2,68

4,68

2,62

4,73

2,60

4,64

2,46

4,86

2,43

4,59

12

2,87 2,63 0,41 0,17

4,72 4,82 0,28 0,08

2,56 2,47 0,36 0,13

4,61 4,61 0,11 0,01

2,61 2,51 0,40 0,16

4,62 4,65 0,19 0,03

2,56 2,54 0,41 0,17

4,63 4,65 0,16 0,03

2,72 2,52 0,37 0,14

4,89 4,82 0,16 0,02

2,59 2,43 0,40 0,16

4,90 4,62 0,20 0,04

Mdia Desvio Padro Varincia

Quadro 9 - Resultados de prticas e ferramentas Projeto Fonte: Autor Resultados de pesquisa Tabela 47 Lacunas no Projeto Projeto Identificado Potencial 2,63 4,82 2,47 4,61 2,51 4,65 2,54 4,65 2,52 4,82 2,43 4,62 2,52 4,69 Lacuna 2,19 2,14 2,14 2,11 2,30 2,19 2,18 Lacuna % 36,44 35,65 35,60 35,09 38,33 36,48 36,27

Adequao Proatividade Disseminao Continuidade Aprendizado Integrao Mdia

Fonte: Autor Resultados de pesquisa


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195

Grfico 31 Lacunas no Projeto de Processo Fonte: Autor Resultados de pesquisa

O Grfico 31 revela as lacunas percebidas pelos gestores e especialistas no processo de distribuio, na fase de projeto do processo de acordo com as diretrizes de avaliao do PNQ, sendo para este nvel a maior lacuna foi identificada no aprendizado. Esta lacuna apontada foi condizente com o entendimento dos pesquisados sobre projeto, que no setor eltrico est normalmente associado a obras de infraestrutura e no com o projeto do processo. Desta forma e pelo entendimento do aprendizado conveniente comparar este resultado com as prticas e ferramentas apontadas com maior potencial, o que pode ser verificado no Grfico 32.

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196

Portencial para o Processo - Projeto


Controle Qualidade
Lacuna %

32,99

Tecnologia 34,66

Planejamento Qualidade 41,64

35,77

Conhecimento

Grfico 32 - Potencial das prticas e ferramentas para projeto Fonte: Autor Resultados de pesquisa

O Grfico 32 mostra que a aplicao das ferramentas de Planejamento da Qualidade, como na fase de controle do processo foram apontadas como as de maior percentual de contribuio para a melhoria desta etapa do processo de distribuio, o que torna convergente a percepo dos especialistas com a literatura, uma vez que apresentam tanto recursos de priorizao como estabelecem mtodos para organizar e tomar decises (Diagramas de Setas e Processo Decisrio). Desta forma o potencial mostrado para estas ferramentas permite o alcance do objetivo especfico da realizao do projeto do processo, atravs da definio e padronizao das etapas do processo atravs de ferramentas tais como os diagramas de relaes, atividades e afinidades, que alm da repetibilidade do projeto visam o aprendizado organizacional. Associando os Grficos 31 e 32 observa-se a complementaridade das informaes, uma vez que as ferramentas de planejamento da qualidade so fundamentais para que ocorra o aprendizado organizacional, pois tem como caracterstica bsica a interao entre grupos e a organizao de dados verbais ou no numricos. Outro ponto apontado na pesquisa diz respeito lacuna na gesto do conhecimento, uma vez que apontada como a segunda maior abrangncia e revelou a necessidade de mapeamento do conhecimento da populao sobre as ferramentas de planejamento da qualidade.
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197

4.3.4 Controle do Processo O Quadro 10 mostra os resultados obtidos quanto aplicao de ferramentas e prticas na fase de controle do processo.
Controle do Processo
Como ocorrem as prticas em relao : As prticas adequao, proatividade, disseminao, apresentadas nas questes continuidade, aprendizado e integrao
As prticas As prticas e apresentadas ferram entas nas questes abaixo abaixo so abaixo so relacionadas a adequadas aplicadas de qual parcela sua atividade form a proativa das atividades diria e so e antecipada de seu aplicadas ao aos problem as processo seu processo relacionados ao seu processo 1 = nunca 1 = nunca 1 = nenhum a 2 = algum as 2 = algum as 2 = algum as vezes vezes 3 = m uitas 3 = m uitas 3 = m uitas 4 = m aioria vezes vezes 5 = quase 4 = na m aioria 4 = na m aioria todas das vezes das vezes 6 = todas 5 = quase 5 = quase sem pre sem pre 6 = sem pre 6 = sem pre Qual o tem po decorrido da im plantao das prticas relacionadas Com o As prticas e ocorrem ferram entas m elhorias relacionadas nos so processos integradas com a entre si e com utilizao das as prticas do prticas e processo com ferram entas que selecionadas frequncia

Condicionante da frequncia de ocorrncia

Estgio - Controlado
Os indicadores de desempenho dos processos 13 so avaliados com a aplicao de Histogramas, Grfico de Controle, Pareto, Grfico de Disperso

Adequao

Proatividade

Disseminao Continuidade

1 = no 1 = nunca 1 = nunca im plantado 2 = algum as 2 = algum as 2 = incio de vezes vezes uso 3 = m uitas 3 = m uitas 3 = continuado vezes vezes em algum as 4 = na m aioria 4 = na m aioria 4 = continuado das vezes das vezes para m aioria 5 = quase 5 = quase 5 = continuado sem pre sem pre para quase 6 = sem pre 6 = sem pre todas 6 = continuado para todas

Aprendizado

Integrao

3,43

5,24

3,24

5,14

3,32

5,14

3,07

5,09

2,97

5,11

3,03

4,97

Como indicativo do controle do processo so 14 utilizadas ferramentas como diagrama de atividades, matriz de relaes e matriz GUT Para controle do processo so utilizados 15 recursos tais como a gesto dos ativos intangveis, educao corporativa Os projetos so avaliados de forma 16 sistematizada e o valor agregado pela realizao dos mesmos quantificada

2,22

4,51

2,14

4,49

2,29

4,52

2,11

4,37

2,04

4,67

2,18

4,64

2,09

4,30

2,04

4,33

1,96

4,34

2,06

4,23

2,17

4,22

2,08

4,41

2,59

4,63

2,58

4,70

2,63

4,47

2,56

4,63

2,43

4,43

2,73

4,61

Mdia Desvio Padro Varincia

2,58 0,60 0,37

4,67 0,41 0,16

2,50 0,55 0,30

4,67 0,35 0,12

2,55 0,58 0,34

4,62 0,36 0,13

2,45 0,47 0,22

4,58 0,38 0,14

2,40 0,41 0,17

4,61 0,38 0,15

2,51 0,45 0,21

4,66 0,23 0,05

Quadro 10 - Resultados de prticas e ferramentas Controle Fonte: Autor Resultados de pesquisa Tabela 48 Lacunas no Controle Controle Identificado Potencial 2,58 4,67 2,50 4,67 2,55 4,62 2,45 4,58 2,40 4,61 2,51 4,66 2,50 4,63 Lacuna 2,09 2,16 2,07 2,13 2,21 2,15 2,14 Lacuna % 34,81 36,06 34,49 35,56 36,76 35,88 35,59

Adequao Proatividade Disseminao Continuidade Aprendizado Integrao Mdia

Fonte: Autor Resultados de pesquisa


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198

Grfico 33 Lacunas no Controle de Processo Fonte: Autor Resultados de pesquisa

O Grfico 33 revela as lacunas percebidas pelos gestores e especialistas no processo de distribuio, na fase de controle do processo de acordo com as diretrizes de avaliao do PNQ, sendo para este nvel as maiores lacunas identificadas no aprendizado e na pro atividade, diferenas bastante reduzidas entre os itens de avaliao. A indicao da pro atividade mostra que os indicadores utilizados para controle eram reativos e no permitiam antecipar solues. O item disseminao apesar de apresentar a menor lacuna merece ser destacado, uma vez que fundamental para a realizao do controle sistematizado, exceto no caso em que os pesquisados j disponham de sistemas de controle integrados, como os de sistemas certificveis (ISO9000 e CMMI), o que ocorre na empresa pesquisada e conduz ao resultado inferior. Com o objetivo de melhor compreender este resultado e no realizar uma anlise isolada deve ser verificado o Grfico 34.

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199

Potencial para o processo - Controle


Controle Qualidade 32,31
Lacuna %

Tecnologia 33,21

Planejamento Qualidade 39,48

37,38 Conhecimento

Grfico 34 - Potencial das prticas e ferramentas para controle Fonte: Autor Resultados de pesquisa

O Grfico 34 mostra que a aplicao das Ferramentas de Planejamento da Qualidade, como na fase de projeto de processos foi novamente apontada como a de maior percentual de contribuio para a melhoria, entretanto considerando o conhecimento inicial das mesmas (Grfico 23) e somado o potencial, as ferramentas de controle da qualidade apresentam o maior somatrio. Com base nesta considerao tambm se verifica que nesta fase que mesmo sendo ferramenta disseminada h maior tempo que as demais, ainda apresenta o maior percentual entre as fases e quando associada a outras fases que delas fazem uso, como o Benchmarking (gesto do conhecimento) conduzem a potencial combinado maior que as demais. As prticas e ferramentas aplicadas a esta fase permitem o alcance do objetivo especfico de controlar e gerenciar o processo de distribuio, atravs do estabelecimento de mecanismos de controle e deciso oriundos das ferramentas da qualidade, apoiados em prticas da gesto do conhecimento como o benchmarking, que combinados conduzem prxima fase, de melhoria, onde ocorre o planejamento em grupo e com aprendizado. Os grficos 33 e 34 mostram que a associao do trabalho em grupo (Gesto do Conhecimento) com o planejamento da qualidade, tambm em equipes conduz ao aprendizado, apontado como maior potencial para melhoria.

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200

4.3.5 Melhoria de Processo O Quadro 11 mostra os resultados obtidos quanto aplicao de ferramentas e prticas na fase de melhoria do processo.
Melhoria do Processo
Como ocorrem as prticas em relao : As prticas adequao, proatividade, disseminao, apresentadas nas questes continuidade, aprendizado e integrao
As prticas As prticas e apresentadas ferram entas nas questes abaixo abaixo so abaixo so relacionadas a adequadas aplicadas de qual parcela sua atividade form a proativa das atividades diria e so e antecipada de seu aplicadas ao aos problem as processo seu processo relacionados ao seu processo 1 = nunca 1 = nunca 1 = nenhum a 2 = algum as 2 = algum as 2 = algum as vezes vezes 3 = m uitas 3 = m uitas 3 = m uitas 4 = m aioria vezes vezes 5 = quase 4 = na m aioria 4 = na m aioria todas das vezes das vezes 6 = todas 5 = quase 5 = quase sem pre sem pre 6 = sem pre 6 = sem pre Qual o tem po decorrido da im plantao das prticas relacionadas Com o As prticas e ocorrem ferram entas m elhorias relacionadas nos so processos integradas com a entre si e com utilizao das as prticas do prticas e processo com ferram entas que selecionadas frequncia

Condicionante da frequncia de ocorrncia

Estgio - Melhorado
Os processos passam por ciclos de anlise e melhoria de forma sistematizada, com aplicao de ferramentas como diagrama de Pareto, 17 Relatrio de 3 Geraes, Diagramas de Disperso, Carta de Controle, Grficos Sequnciais Para a melhoria e aprendizado so utilizadas 18 ferramentas tais como diagramas de atividades, Matriz GUT, Matriz de Relaes Para incorporar o conhecimento de outras organizaes e melhores pr[aticas so utilizadas prticas de gesto do capital intelectual e ativos intangveis, bem como inteligncia competitiva Para melhoria dos processos so utilizadas ferramentas para melholia contnua como o kaizen e certificaes, apoiadas pelas ferramentas da qualidade

1 = no 1 = nunca 1 = nunca im plantado 2 = algum as 2 = algum as 2 = incio de vezes vezes uso 3 = m uitas 3 = m uitas 3 = continuado vezes vezes em algum as 4 = na m aioria 4 = na m aioria 4 = continuado das vezes das vezes para m aioria 5 = quase 5 = quase 5 = continuado sem pre sem pre para quase 6 = sem pre 6 = sem pre todas 6 = continuado para todas

Adequao

Proatividade

Disseminao Continuidade

Aprendizado

Integrao

3,02

4,91

2,87

4,59

2,87

4,63

2,82

4,73

2,88

4,71

2,77

4,66

1,86

4,30

1,96

4,39

2,00

4,20

2,01

4,30

1,91

4,40

1,93

4,40

19

2,28

4,63

2,22

4,47

2,33

4,53

2,37

4,59

2,47

4,62

2,58

4,60

20

2,97

5,12

2,92

4,97

2,82

5,58

2,80

4,63

2,69

4,92

2,76

4,99

Mdia Desvio Padro Varincia

2,53 0,56 0,32

4,74 0,36 0,13

2,49 0,48 0,23

4,60 0,26 0,07

2,51 0,41 0,17

4,74 0,59 0,35

2,50 0,39 0,15

4,56 0,19 0,03

2,49 0,42 0,18

4,66 0,22 0,05

2,51 0,39 0,15

4,66 0,24 0,06

Quadro 11 - Resultados de prticas e ferramentas Melhoria Fonte: Autor Resultados de pesquisa Tabela 49 Lacunas na Melhoria de Processo Melhoria Identificado Potencial 2,53 4,74 2,49 4,60 2,51 4,74 2,50 4,56 2,49 4,66 2,51 4,66 2,50 4,66 Lacuna 2,21 2,11 2,23 2,06 2,18 2,15 2,16 Lacuna % 36,85 35,19 37,18 34,40 36,30 35,88 35,96

Adequao Proatividade Disseminao Continuidade Aprendizado Integrao Mdia

Fonte: Autor Resultados de pesquisa


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Captulo 4 - Resultados e Anlises

201

Lacuna na melhoria do processo


Adequao
36,85 Integrao 35,88

35,19

Proatividade

37,18
Aprendizado

36,30
34,40

Disseminao

Lacuna %

Continuidade

Grfico 35 Lacunas na Melhoria do Processo Fonte: Autor Resultados de pesquisa

O Grfico 35 revela as lacunas percebidas pelos gestores e especialistas no processo de distribuio, na fase de melhoria do processo de acordo com as diretrizes de avaliao do PNQ, sendo para este nvel a maior lacuna identificada na disseminao. O apontamento da disseminao com maior pontuao indica a necessidade de que as filosofias ou mecanismos para a conduo da melhoria do processo ou os estmulos adequados melhoria sejam conduzidos pelos responsveis pela gesto dos processos. Esta anlise reforada pelo fato do aprendizado apresentar valores que se aproximam da disseminao, demonstrando que a lacuna de disseminao afeta o ciclo de aprendizado. Outro ponto a ser observado e que apresenta coerncia com os resultados relativos ao conhecimento da populao pesquisada diz respeito aos valores de adequao e integrao oriunda da ISO9001, cujo conhecimento da populao apresenta patamares elevados em conseqncia da filosofia de melhoria contnua existente no referencial normativo. O Grfico 36 permite complementar esta anlise com a visualizao das ferramentas e prticas elencadas.

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Captulo 4 - Resultados e Anlises

202

Potencial para o processo - Melhoria


Controle Qualidade 30,59
Lacuna %

36,82 Tecnologia

Planejamento Qualidade 39,78

36,67 Conhecimento

Grfico 36 Potencial das prticas e ferramentas para melhoria Fonte: Autor Resultados de pesquisa

Neste Grfico 36 novamente as ferramentas de maior potencial apontadas foram as do planejamento da qualidade, entretanto ocorre um crescimento significativo do potencial da Gesto da Tecnologia, em funo da caracterstica do Kaizen e da aplicao da melhoria contnua como ferramenta para a maturidade. Como nos demais item de realizao do processo percebe-se que na melhoria tambm ocorre o alcance do objetivo especfico, uma vez que as lacunas apontadas para adequao, integrao e aprendizado podem ser preenchidas com a contribuio das prticas de planejamento, conhecimento e tecnologia, como apontado pelos percentuais do Grfico 36.

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Captulo 4 - Resultados e Anlises

203

4.3.6 Resumo Geral das Lacunas em Processos Os grficos 37 a 39 resumem os resultados relativos tanto aplicao de ferramentas quanto das etapas do processo.

Lacuna na aplicao de Ferramentas


Adequao
35,51 Integrao 36,16 Proatividade

36,93

35,19 Aprendizado 37,77 34,63


Lacuna %

Disseminao

Continuidade

Grfico 37 Lacuna Geral na aplicao Fonte: Autor Resultados de pesquisa

Lacuna nas etapas do processo de distribuio


Identificao do Processo 37,48
Lacuna %

Melhoria do Processo 35,96

34,84

Determinao de Requisitos

35,59

Controle do Processo

36,27 Projeto do Processo

Grfico 38 - Lacunas nas etapas do processo Fonte: Autor Resultados de Pesquisa

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Captulo 4 - Resultados e Anlises

204

Potencial para o processo - Geral


Controle Qualidade 31,67
Lacuna %

35,75 Tecnologia

Planejamento Qualidade 40,63

35,94 Conhecimento

Grfico 39 Potencial de aplicao das ferramentas no processo Fonte: Autor Resultados de pesquisa

A verificao dos Grficos 37 a 39, com o apontamento de lacunas e o potencial em preench-las apresenta coerncia, uma vez que para as maiores lacunas apontadas, a identificao de processos e o aprendizado, as ferramentas mais indicadas foram as oriundas da Gesto do Conhecimento e o Planejamento da Qualidade com o tratamento das informaes verbais e a construo coletiva de solues. A menor lacuna apontada ao controle da qualidade pode ser relacionada ao conhecimento e aplicao prvia das prticas de controle da qualidade, uma vez que os indicadores clssicos existem e so regulados h mais de 30 anos. Da mesma forma o conhecimento inicial de ferramentas da Gesto da Tecnologia como as auditorias e a melhoria contnua levam estas ferramentas a apresentarem menores lacunas de aplicao.

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Captulo 4 - Resultados e Anlises

205

4.4 RESULTADOS E ANLISE LACUNAS PRMIO IASC X LACUNAS APLICAO DE FERRAMENTAS PARA MATURIDADE DE PROCESSO Para finalizar a anlise de resultados foi elaborada no Quadro 12, na qual foi estabelecida a relao entre as etapas do processo e as dimenses da Qualidade Percebida pelo cliente, associadas s lacunas de modo numrico.

Quadro 12 Lacunas IASC X Lacuna Aplicao de Ferramentas Fonte: Autor - Pesquisa versus Dimenses IASC - ANEEL (2008)

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Captulo 4 - Resultados e Anlises

206

Correlao Lacunas - Processos X IASC


40,00 35,00 30,00 25,00

20,00
15,00 10,00 5,00 0,00 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00
Lacuna %

Grfico 40 Correlao Lacunas - Processos versus Resultados IASC Fonte: Autor Resultado de pesquisa

O Grfico 40, construdo com base na relao entre lacunas do processo de distribuio apontadas atravs do Prmio IASC e as lacunas de processo reveladas pelo potencial de melhoria, apresenta uma correlao positiva (WERKEMA, 1995; BUSSAB, 1993), mostrando que o preenchimento de lacunas de processo melhora a percepo do consumidor, portanto coerente com o objetivo geral deste trabalho de pesquisa.

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Captulo 5 - Concluso

207

5 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES


5.1 VERIFICAO DOS OBJETIVOS GERAL E ESPECFICOS A anlise dos resultados realizada em cada um dos itens do captulo 4 e a utilizao da Figura 1, aqui reapresentada, permite realizar as seguintes consideraes:

Figura 1 Modelo de Maturidade Fonte: Adaptada de CMMI (2002); Werkema (1994); COTEC (1999); Nonaka e Takeuchi (1997)

5.1.1 Objetivo Geral

- Examinar a contribuio de ferramentas e prticas de qualidade, conhecimento e tecnologia para evoluo do nvel de maturidade do processo de distribuio de energia eltrica, utilizando a percepo do cliente e do gestor do processo, tendo como base requisitos de excelncia em gesto. Este objetivo foi atingido em funo da pesquisa realizada com a aplicao realizao das pesquisas no processo de distribuio, tanto com gestores quanto com clientes do processo. O exame da aplicao das ferramentas e prticas de gesto da qualidade, conhecimento e tecnologia existentes, conduzida atravs do desenvolvimento do referencial terico, confrontada com sua identificao e aplicabilidade no processo
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Captulo 5 - Concluso

208

de distribuio de energia, foram obtidos por meio da avaliao da percepo de gestores e especialistas, capacitados para tal durante este trabalho. A contribuio das ferramentas e prticas para elevao do nvel de maturidade foi desta forma obtida atravs da comparao da lacuna do processo de distribuio, originada pela qualidade percebida no Prmio IASC, confrontada com a capacidade percebida pelos gestores e especialistas. Esta contribuio foi verificada na aplicao das ferramentas de gesto no preenchimento das referidas lacunas, reveladas pelo atendimento a cada uma das etapas de realizao do processo. Para verificar o atingimento deste objetivo verificou-se que a lacuna mdia apontada pelos especialistas em relao identificao da utilizao de ferramentas de 36,03%, indicando uma nota de 64, enquanto que o resultado do IASC aponta 62,2 pontos. A diferena apontada foi a 2%, o que confirma que a utilizao de ferramentas e prticas de gesto est associada maturidade do processo, sendo percebida tanto pelo gestor quanto pelo cliente do processo.

5.1.2 Objetivos Especficos

O atendimento aos objetivos especficos ocorre, como detalhado no Captulo 4, na seguinte ordem e de acordo com a Figura 1:

5.1.2.1 Identificar - histrico dos modelos de gesto e da distribuio de energia eltrica, existncia e necessidade do processo.

O objetivo foi atingido atravs do levantamento do histrico do setor eltrico, da regulamentao existente e da percepo do consumidor, as quais em conjunto determinam a necessidade do processo. Deste objetivo resultaram como ferramentas aplicveis: Teambuilding, Prospeco Tecnolgica e Avaliao do Ambiente (FGT), Brainstorming e Diagrama de Afinidades (FGQ), Gesto de Documentos (GC)

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Captulo 5 - Concluso

209

5.1.2.2 Determinar os requisitos expectativas dos usurios, regulamentao, evoluo e vinculao das prticas relativas a indicadores de desempenho.

Para o atingimento deste objetivo foram verificados os requisitos legais do processo de distribuio de energia, indicadores e requisitos de processos e modelos de excelncia. Este conjunto de requisitos somado percepo do cliente IASC, da qual so obtidas as expectativas, avaliadas pelos critrios da ISO9001, CMMI e PNQ.

5.1.2.3 Verificar os mecanismos e prticas para projeto dos processos visando atendimento dos requisitos definidos para o processo de distribuio de energia.

Com base nos critrios de excelncia e nas tcnicas de modelagem de processos, foram verificadas ferramentas capazes de contribuir para o

preenchimento de lacunas, tais como gesto de projetos e processos, gesto de portflio e relaes, que so tratadas com os especialistas e examinadas quanto a aplicao atravs do instrumento.

5.1.2.4 Analisar a aplicao das ferramentas para controle e gerenciamento do processo de distribuio de energia.

Levantamento e identificao da aplicabilidade de ferramentas de gesto para atendimento aos requisitos do PNQ, pesquisa junto aos usurios para avaliao do uso e potencial de melhoria. Para verificar este objetivo foi verificado o conhecimento dos gestores e especialistas quanto a ferramentas usuais em organizaes com certificao ISO9001, tais como as ferramentas tradicionais da qualidade, Sistemas de Gesto da Qualidade e Medio do Desempenho.

5.1.2.5 Examinar ferramentas e prticas de gesto no processo de manuteno do fornecimento, capazes de alimentar um ciclo de melhoria contnua.

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Captulo 5 - Concluso

210

Exame das interfaces da melhoria contnua, desde o kaizen at o papel das pessoas na melhoria contnua, incluso na pesquisa das ferramentas e comparao com o nvel de melhoria potencial. Com o objetivo do atingimento deste objetivo foi verificado o conhecimento e aplicao da Melhoria Contnua, preconizada na ISO9001 e no Kaizen, bem como avaliada a utilizao de ferramentas para incorporao do aprendizado

organizacional.

5.2 INDICADORES DE MATURIDADE DE PROCESSO O instrumento de pesquisa desenvolvido segue a mesma grade de pontuao do PNQ, de tal forma que a determinao do nvel de maturidade do processo ocorre atravs da observao das lacunas apontadas no Grfico 38. A maior lacuna apontada neste grfico de 40,63%, indicando que numa pontuao mxima de 1000 pontos seriam obtidos entre 500 e 600, indicando um nvel intermedirio quanto utilizao das ferramentas e prticas e tambm condizente com o resultado do IASC no item Qualidade Percebida (64,15). 5.3 TESTE DA HIPTESE Hiptese: Se um processo est em nvel elevado de maturidade, ento em cada uma das etapas de seu ciclo de realizao devem ser identificadas aplicaes de ferramentas e prticas da qualidade, conhecimento e tecnologia que indiquem a realizao da melhoria contnua. A hiptese foi testada com a aplicao dos questionrios aos gestores e especialistas, sendo confrontada com a pesquisa IASC, nos quais a elevao do nvel de maturidade foi verificada atravs da aplicao das ferramentas, as quais foram identificadas e tem seu potencial avaliado, como mostram os Grficos 41 e 42. O teste da hiptese foi realizado comparando a lacuna apontada pelo prmio IASC entre a mdia da empresa (intermedirio) e o Benchmark (nvel de excelncia).

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Captulo 5 - Concluso

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Qualidade Percebida IASC


90,59 63,25 64,90 65,35 65,07 61,61 62,38 61,49 65,42 64,15

Grfico 41 Lacunas na Qualidade Percebida Fonte: Autor Adaptado de IASC ANEEL (2008)

Lacuna nas etapas do processo de distribuio


Identificao do Processo 37,48
Lacuna %

Melhoria do Processo 35,96

34,84

Determinao de Requisitos

35,59

Controle do Processo

36,27 Projeto do Processo

Grfico 42 - Lacunas nas etapas do processo Fonte: Autor Resultados de Pesquisa

Considerando os grficos pode-se verificar que a qualidade percebida pelo cliente e pelos gestores e especialistas similar. No primeiro caso a percepo que foi obtida atravs da metodologia de pesquisa, desenvolvida pela ANEEL para o Prmio IASC, apresenta valores de 64,15%. Na pesquisa realizada com especialistas sobre a identificao e utilizao de ferramentas de gesto no processo de distribuio de energia eltrica esta qualidade percebida foi de 64,04% (lacuna de 35,96% para melhoria). Esta proximidade dos valores indica a pertinncia da hiptese estabelecida e que a qualidade percebida tanto pelos realizadores quanto pelos clientes de um processo de forma similar.

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Captulo 5 - Concluso

212

5.4 CONCLUSES Para embasar as concluses foram utilizados os grficos obtidos como resultado da pesquisa e elaboradas figuras para a realizao de comparaes. Utilizando esta linha pode-se concluir que a utilizao da percepo do cliente a respeito de um processo permite a visualizao das lacunas do processo prestado ao mesmo e a identificao da necessidade de criao de processos especficos para que este seja atendido. Ainda com respeito percepo do cliente do setor eltrico brasileiro podese concluir que a lacuna percebida pelo mesmo em relao ao melhor resultado nacional superior diferena entre a mdia nacional e o melhor resultado internacional, como mostra a Figura 35.

Figura 35 Qualidade Percebida versus Referncias Internacionais Fonte: Autor

Com respeito lacuna percebida pelo cliente pode-se concluir que esta influenciada principalmente pela forma como ocorre a informao a respeito do processo e da forma como so realizados esclarecimentos sobre o produto entregue, como mostra a Figura 36.

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Captulo 5 - Concluso

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Lacunas na Qualidade Percebida

Lacuna Informaes ao Cliente


Explicao sobre o uso adequado de energia

Informao ao cliente 32,12

Lacuna %

33,35 Detalhamento de Contas

Lacuna %

27,29
Qualidade Percebida 29,64 27,20 30,40 Confiabilidade nos servios Acesso Empresa

Segurana no valor cobrado 32,54 28,47

Esclarecimento sobre direitos e deveres 36,62 33,88 Informaes sobre riscos

Atendimento igualitrio a todos clientes

Figura 36 Qualidade Percebida versus Informaes ao Cliente Fonte: Autor

A Figura 36 mostra ainda que a informao e o esclarecimento so fundamentais para o resultado da percepo, superando at mesmo aspectos ligados caracterstica intrnseca do processo, tais como segurana, valor cobrado e detalhamento de contas. Reforando ainda mais a importncia em tratar a informao ao cliente, pode-se concluir que a mesma influencia os demais aspectos relacionados qualidade percebida, o acesso empresa e a confiabilidade, como mostra a Figura 37.

Lacuna Acesso Empresa


Pontualidadade na prestao dos servios 30,39
Lacuna %

Lacuna Confiabilidade
Fornecimento sem interrupo

28,04
Avisos antecipados sobre Interrupo 34,62

Lacuna %

Respostas rpidas s solicitaes dos 29,37 clientes

Facilidade para entrar 32,20 em contato

28,06 Fornecimento sem variao

22,64 Facilidade de acesso para pagamento

28,80 Cordialidade no atendimento

Rapidez na 28,14 recomposio

Avisos Antecipados 32,37 sobre corte

29,73 Confiabilidade nas solues

Figura 37 Lacuna em Informaes versus Acesso e Confiabilidade Fonte: Autor

A anlise da Figura 37 permite concluir que as principais lacunas apontadas referem-se busca de informaes ou aes que de forma proativa comuniquem de forma antecipada falhas no processo.
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Captulo 5 - Concluso

214

Atravs da observao do conhecimento declarado pelos gestores possvel concluir que os mesmos possuem amplo conhecimento a respeito de certificaes e ferramentas clssicas da qualidade e no que tange ao setor eltrico os indicadores estabelecidos pela ANEEL, como revela a Figura 38.

Conhecimento Ferramentas
Critrios de Excelncia Histrico da Qualidade Setor

Conhecimento Setor Eltrico

Certificaes ISO9001
68% Gesto do Conhecimento 46% Prticas para eficincia 40% 39% Mtodos Soluo de Problemas Tcnicas de Trabalho em grupo 38%

Modelos de maturidade gesto Ferramentas 48% clssicas 40% qualidade 52% 34% 37% 36% 34% Gesto de tecnologia internas Gesto de tecnologia externas Novas ferramentas qualidade
Conhecimento

Oportunidade de melhoria
Resultados IASC e ABRADEE Resolues 024 e 456/2000 Melhores resultados

Legislao do setor
54% 58% 55% 54% 44% 64% Indicadores ANEEL Pesquisas de Satisfao
Conhecimento

46% 44% 54%


60%

Indicadores de qualidade

49% 60%

Pesquisa IASC

Gesto tecnolgica

Indicadores ANEEL X Gesto

Resultados IASC e aes

Figura 38 Conhecimento Ferramentas versus Setor Eltrico Fonte: Autor

A anlise da mesma Figura 38 mostra ainda que as maiores lacunas ocorreram com respeito Gesto da Tecnologia e s aes relacionadas aos resultados IASC. Confrontando a Figura 38 com as Figuras 35 a 37, conclui-se que a lacuna apontada na percepo do cliente, com relao informao, coerente com a lacuna de conhecimento obtida na pesquisa com os gestores, ou seja, a informao requerida pelo cliente no tem contrapartida nas ferramentas de gesto conhecidas pelos gestores para a tomada de aes de melhoria que sejam percebidas. A coerncia mostrada atravs das Figuras 35 a 38, entre a percepo do cliente quanto ao processo e dos gestores quanto ao potencial de incremento no conhecimento de ferramentas, permite concluir que possvel estabelecer correlao entre as lacunas apontadas pelo cliente e o potencial de incremento na utilizao de ferramentas e tcnicas. Assim possvel afirmar que a maturidade de um processo pode ser avaliada pela identificao de ferramentas e prticas de gesto percebidas e utilizadas pelos gestores responsveis pelo mesmo. Considerando assim um processo realizado em cinco etapas: identificao, estabelecimento de requisitos, projeto, controle e melhoria; este trabalho permitiu

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Captulo 5 - Concluso

215

que fossem obtidas concluses em cada uma destas, atravs da relao entre lacunas e potencial de melhoria. Iniciando pela identificao do processo, mostrada na Figura 39, possvel concluir que a lacuna apontada no aprendizado est associada ao desconhecimento das ferramentas de tecnologia, conhecimento e planejamento da qualidade.

Potencial para o processo - Identificao


Controle Qualidade
Lacuna %

28,92

Tecnologia 40,59

Planejamento Qualidade 42,47

37,31 Conhecimento

Figura 39 Lacuna e potencial na etapa de identificao Fonte: Autor

A anlise da Figura 39 revela ainda que a aplicao das ferramentas e prticas - o Planejamento da Qualidade e a Gesto do Conhecimento e da Tecnologia - apresentam o maior percentual de contribuio para a melhoria, o que mostra que as mesmas auxiliam na identificao da necessidade do processo e na coleta e organizao de informaes internas e externas organizao (comunicao). No estabelecimento dos requisitos, mostrado na Figura 40, possvel concluir que a lacuna apontada na integrao est associada complexidade de funcionamento do setor eltrico, que requer aes integradas para a obteno de resultados e melhoria.

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Captulo 5 - Concluso

216

Lacuna na determinao de requisitos


Adequao 34,26
33,84 Integrao 37,78 Proatividade

Potencial para o processo - Requisitos


Controle Qualidade
33,52
Lacuna %

Tecnologia 33,46

34,44
Aprendizado 35,93 32,78 Lacuna %
32,59

Planejamento Qualidade 39,78

Disseminao

Continuidade

Conhecimento

Figura 40 Lacuna e potencial na determinao de requisitos Fonte: Autor

Nesta mesma Figura 40 a associao entre a lacuna na integrao e o potencial para aplicao das ferramentas de planejamento da qualidade, permite concluir que o no atendimento de requisitos, compreendido pelos gestores como falha no planejamento da qualidade ou na aplicao de ferramentas adequadas. Prosseguindo no embasamento das concluses atravs de figuras comparativas, verifica-se na Figura 41 que a maior lacuna apontada na etapa de projeto de processo ocorre no aprendizado, o que novamente permite concluir que h lacuna na comunicao e interpretao dos requisitos, que no so incorporados ao processo.

Portencial para o Processo - Projeto


Controle Qualidade
Lacuna %

32,99

Tecnologia 34,66

Planejamento Qualidade 41,64

35,77

Conhecimento

Figura 41- Lacuna e potencial no projeto Fonte: Autor

De modo coerente, na Figura 41 pode-se ainda verificar que o maior potencial apontado ocorre para a aplicao das Ferramentas de Planejamento da qualidade e Conhecimento, conclui-se desta forma que a melhoria deve ocorrer atravs do mapeamento do conhecimento e das ferramentas de priorizao indicadas como potenciais.

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Captulo 5 - Concluso

217

Obtidas as concluses para as etapas de identificao, requisitos e projeto do processo, foi construda a Figura 42, onde mostrada a lacuna e o potencial da etapa de controle. Como as maiores lacunas apontadas ocorrem para o aprendizado e proatividade, so coerentes com a falha na disponibilizao e acesso informao mostrada nos grficos de qualidade percebida do Prmio IASC.

Potencial para o processo - Controle


Controle Qualidade 32,31
Lacuna %

Tecnologia 33,21

Planejamento Qualidade 39,48

37,38 Conhecimento

Figura 42 Lacuna e potencial no controle Fonte: Autor

A Figura 42 permite ainda concluir que o planejamento da qualidade apontado como o maior potencial para melhoria decorre da inteno dos gestores em estabelecer controles proativos, entretanto as ferramentas da qualidade apontadas como menor potencial de ganho, indicam que o estabelecimento de indicadores e a regulao so amplamente conhecidos e aplicados ao processo.

Finalizando as etapas de processo, a observao da Figura 43 e associao das lacunas apontadas pelos gestores para a adequao, aprendizado e disseminao, com as ferramentas indicadas como de maior potencial Gesto da Tecnologia e Planejamento da Qualidade permite concluir que h necessidade de incluso de novas e adequadas ferramentas e que estas sejam disseminadas.

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Captulo 5 - Concluso

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Potencial para o processo - Melhoria


Controle Qualidade 30,59
Lacuna %

36,82 Tecnologia

Planejamento Qualidade 39,78

36,67 Conhecimento

Figura 43 Lacuna e potencial na melhoria Fonte: Autor

Adicionalmente s concluses para as etapas do processo, podem ser ainda obtidas concluses gerais, com base na Figura 44.

Potencial para o processo - Geral


Controle Qualidade 31,67
Lacuna %

35,75 Tecnologia

Planejamento Qualidade 40,63

35,94 Conhecimento

Figura 44 Lacunas e potenciais gerais Fonte: Autor

Uma concluso que se pode chegar a partir da Figura 44 diz respeito ao fato de que as maiores lacunas apontadas so decorrentes do desconhecimento e ou falta de aplicao de ferramentas e ainda que as ferramentas de maior potencial, as de controle da qualidade, no so as de maior lacuna, pois so amplamente utilizadas
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Captulo 5 - Concluso

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Verifica-se ainda na Figura 44 que a maior lacuna ocorre para o aprendizado, ou seja, para as informaes obtidas no so identificados processos respectivos, como tambm mostram os resultados. Para as etapas do processo pode-se concluir de forma geral que h necessidade de aplicao de novas ferramentas ao processo de distribuio de energia eltrica e que o conhecimento existente seja identificado. Verificadas as etapas do processo e obtidas as concluses, convm analisar a convergncia entre as percepes e as concluses respectivas, para o que devem ser analisados, o Quadro 13 e a Figura 45.

Quadro 13 Percepo do Cliente X Percepo do Gestor Fonte: Autor

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Captulo 5 - Concluso

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P%

IASC%
Figura 45 Correlao Percepo Gestor % X Percepo Cliente % Fonte: Autor

A anlise do Quadro 13 e da Figura 45 permite concluir que relao entre as lacunas do processo de distribuio apontadas atravs do Prmio IASC e as lacunas de processo reveladas pelo potencial de melhoria, apresenta uma correlao positiva. A correlao positiva mostra ainda que o preenchimento das lacunas contribua para a melhoria na percepo do consumidor, portanto coerente com o objetivo geral deste trabalho de pesquisa. Aps as concluses das etapas do processo e da correlao entre as percepes podem ser obtidas as concluses gerais: Para a elevao do nvel de maturidade necessrio que se apliquem de forma combinada as ferramentas de gesto. O conhecimento das ferramentas aplicveis a cada etapa de um processo permite visualizar o grau de maturidade com que o mesmo realizado. Um processo pode ser avaliado quanto sua maturidade atravs da identificao das ferramentas e prticas de gesto da qualidade, tecnologia e conhecimento que so utilizadas na sua realizao.

5.5 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS Aplicar o processo de capacitao desenvolvido neste trabalho a gestores e especialistas de outros processos como ferramenta bsica no processo de avaliao de maturidade e excelncia.

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Captulo 5 - Concluso

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Dar continuidade ao processo ampliando o grupo de especialistas e gestores, bem como aos demais itens de avaliao de maturidade para efetuar comparativo com resultado de prmios. Utilizar a identificao da utilizao de ferramentas de gesto para avaliar o grau de maturidade a outros processos.

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Referncias

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REFERNCIAS

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Apndice A Questionrios de avaliao

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APNDICE A QUESTIONRIOS DE AVALIAO Os questionrios a seguir apresentados compem o instrumento de pesquisa deste trabalho, sendo aplicados aos gestores e especialistas da empresa distribuidora de energia eltrica so divididos em 3 partes: Questionrio 1 Avalia o conhecimento sobre o sistema eltrico, com suas premiaes e regulamentao. Aplicado no incio do processo de capacitao dos pesquisados. Questionrio 2 Avalia o conhecimento sobre as ferramentas e prticas e a experincia. Aplicado no incio do processo de capacitao dos entrevistados. Questionrio 3 dividido em 5 partes, avalia cada grupo de ferramentas tanto no tocante sua identificao quanto do potencial. Aplicado ao final da capacitao dos entrevistados. Tabela 1 Apresenta os critrios de pontuao utilizados
Pontuao 1 2 3 4 5 6 Conceito Nunca ou nenhum Algum ou algumas vezes Muito Na maioria das vezes Quase tudo ou quase sempre Tudo ou sempre Freqncia Inexistente 0 a 25% 25 a 50% 50 a 75% 75 a 99% 100%

Tabela 1 Fonte: Adaptado de FNQ (2009)

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Apndice A Questionrios de avaliao

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Questionrio 1 Conhecimento sobre o sistema eltrico

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Apndice A Questionrios de avaliao

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Questionrio 2 Conhecimento sobre ferramentas e prticas

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Apndice A Questionrios de avaliao

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Questionrio 3.1 Identificao do Processo Incio


Identificao dos processos Adequao Proatividade Disseminao Como ocorrem as prticas em relao : As prticas As prticas adequao, proatividade, disseminao, apresentadas apresentadas continuidade, aprendizado e integrao nas questes nas questes abaixo so abaixo so adequadas aplicadas de sua atividade forma proativa diria e so e antecipada aplicadas ao aos seu processo problemas relacionados ao seu processo Condicionante da frequncia de ocorrncia 1 = nunca 1 = nunca 2 = algumas 2 = algumas vezes vezes 3 = muitas 3 = muitas vezes vezes 4 = na maioria 4 = na maioria das vezes das vezes 5 = quase 5 = quase sempre sempre 6 = sempre 6 = sempre Continuidade Aprendizado Integrao

As prticas e Qual o tempo Como As prticas e ferramentas decorrido da ocorrem ferramentas abaixo implantao melhorias nos relacionadas relacionadas a das prticas processos so qual parcela relacionadas com a integradas das atividades utilizao das entre si e de seu prticas e com as processo ferramentas prticas do selecionadas processo com que frequncia 1 = nenhuma 1 = no 1 = nunca 1 = nunca 2 = algumas implantado 2 = algumas 2 = algumas 3 = muitas 2 = incio de vezes vezes 4 = maioria uso 3 = muitas 3 = muitas 5 = quase 3 = continuado vezes vezes todas em algumas 4 = na maioria 4 = na 6 = todas 4 = continuado das vezes maioria das para maioria 5 = quase vezes 5 = continuado sempre 5 = quase para quase 6 = sempre sempre todas 6 = sempre 6 = continuado Disseminao Continuidade Aprendizado Integrao

Estgio - Inicial Para identificao dos processos so 1 utilizados brainstorming, grficos sequnciais, registros, folha de verificao

Adequao

Proatividade

Os diagramas de afinidades e relaes so utilizados para organizar as idias

A identificao de competncias e o 3 mapeamento de documentos utilizado na identificao da necessidade do processo Tcnicas com avaliao do ambiente, teambuilding (construo de equipe) e prospeco tecnolgica so empregadas na identificao do processo

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Apndice A Questionrios de avaliao

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Questionrio 3.2 Identificao de Requisitos - Gerenciado


Identificao dos requisitos Como ocorrem as prticas em relao : As prticas As prticas As prticas e adequao, proatividade, disseminao, apresentadas apresentadas ferramentas continuidade, aprendizado e integrao nas questes nas questes abaixo abaixo so abaixo so relacionadas a adequadas aplicadas de qual parcela sua atividade forma proativa das atividades diria e so e antecipada de seu aplicadas ao aos processo seu processo problemas relacionados ao seu processo Condicionante da frequncia de ocorrncia 1 = nunca 1 = nunca 1 = nenhuma 2 = algumas 2 = algumas 2 = algumas vezes vezes 3 = muitas 3 = muitas 3 = muitas 4 = maioria vezes vezes 5 = quase 4 = na maioria 4 = na maioria todas das vezes das vezes 6 = todas 5 = quase 5 = quase sempre sempre 6 = sempre 6 = sempre Qual o tempo Como As prticas e decorrido da ocorrem ferramentas implantao melhorias nos relacionadas das prticas processos so relacionadas com a integradas utilizao das entre si e prticas e com as ferramentas prticas do selecionadas processo com que frequncia 1 = no 1 = nunca 1 = nunca implantado 2 = algumas 2 = algumas 2 = incio de vezes vezes uso 3 = muitas 3 = muitas 3 = continuado vezes vezes em algumas 4 = na maioria 4 = na 4 = continuado das vezes maioria das para maioria 5 = quase vezes 5 = continuado sempre 5 = quase para quase 6 = sempre sempre todas 6 = sempre 6 = continuado para todas Continuidade Aprendizado Integrao

Estgio - Gerenciado Quantitativamente As regras, normas e resolues relacionadas ao seu processo so 5 conhecidas e documentadas com a utilizao de ferramentas como fluxogramas, folhas de verificao e Ishikawa Os requisitos regulamentares e legais relacionados ao seu processo so 6 organizados com a utilizao de ferramentas como diagrama de afinidades, de relaes e em rvore Para tornar o processo repetvel so 7 utilizados recursos como mapeamento de processos e de competncias Para o gerenciamento do processo so 8 utilizadas prticas como anlise e relacionamento com o mercado

Adequao

Proatividade

Disseminao

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Apndice A Questionrios de avaliao

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Questionrio 3.3 Projeto dos Processos - Padronizao


Projeto do Processo Como ocorrem as prticas em relao : As prticas As prticas As prticas e adequao, proatividade, disseminao, apresentadas apresentadas ferramentas continuidade, aprendizado e integrao nas questes nas questes abaixo abaixo so abaixo so relacionadas a adequadas aplicadas de qual parcela sua atividade forma proativa das atividades diria e so e antecipada de seu aplicadas ao aos processo seu processo problemas Condicionante da frequncia de ocorrncia 1 = nunca 1 = nunca 1 = nenhuma 2 = algumas 2 = algumas 2 = algumas vezes vezes 3 = muitas 3 = muitas 3 = muitas 4 = maioria vezes vezes 5 = quase 4 = na maioria 4 = na maioria todas das vezes das vezes 6 = todas 5 = quase 5 = quase sempre sempre 6 = sempre 6 = sempre

Qual o tempo Como decorrido da ocorrem implantao melhorias nos das prticas processos relacionadas com a utilizao das prticas e ferramentas selecionadas 1 = no 1 = nunca implantado 2 = algumas 2 = incio de vezes uso 3 = muitas 3 = continuado vezes em algumas 4 = na maioria 4 = continuado das vezes para maioria 5 = quase 5 = continuado sempre para quase 6 = sempre todas 6 = continuado para todas Continuidade Aprendizado

As prticas e ferramentas relacionadas so integradas entre si e com as prticas do processo 1 = nunca 2 = algumas vezes 3 = muitas vezes 4 = na maioria das vezes 5 = quase sempre 6 = sempre

Estgio - Definido e Padronizado Os fluxogramas, planos de ao (5W2H), 9 Ishikawa e manuais so utilizados na definio e padronizao do processo 10 Na definio e padronizao do processos so utilizados diagramas de relaes, atividades e afinidades Para a padronizao do processo so utilizados recursos como a gesto de relacionamentos e clientes, gesto eletrnica de documentos e normalizao ou padronizao Para definio e projeto do processo so 12 utilizados gesto de projeto e dos processos 11 Mdia Desvio Padro Varincia

Adequao

Proatividade

Disseminao

Integrao

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Apndice A Questionrios de avaliao

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Questionrio 3.4 Controle dos Processos - Controlado


Controle do Processo Como ocorrem as prticas em relao : As prticas As prticas As prticas e adequao, proatividade, disseminao, apresentadas apresentadas ferramentas continuidade, aprendizado e integrao nas questes nas questes abaixo abaixo so abaixo so relacionadas a adequadas aplicadas de qual parcela sua atividade forma proativa das atividades diria e so e antecipada de seu aplicadas ao aos processo seu processo problemas Condicionante da frequncia de ocorrncia 1 = nunca 1 = nunca 1 = nenhuma 2 = algumas 2 = algumas 2 = algumas vezes vezes 3 = muitas 3 = muitas 3 = muitas 4 = maioria vezes vezes 5 = quase 4 = na maioria 4 = na maioria todas das vezes das vezes 6 = todas 5 = quase 5 = quase sempre sempre 6 = sempre 6 = sempre Estgio - Controlado Os indicadores de desempenho dos processos so avaliados com a aplicao de 13 Histogramas, Grfico de Controle, Pareto, Grfico de Disperso Como indicativo do controle do processo so 14 utilizadas ferramentas como diagrama de atividades, matriz de relaes e matriz GUT Para controle do processo so utilizados 15 recursos tais como a gesto dos ativos intangveis, educao corporativa Os projetos so avaliados de forma 16 sistematizada e o valor agregado pela realizao dos mesmos quantificada Adequao Proatividade Qual o tempo Como decorrido da ocorrem implantao melhorias nos das prticas processos relacionadas com a utilizao das prticas e ferramentas selecionadas 1 = no 1 = nunca implantado 2 = algumas 2 = incio de vezes uso 3 = muitas 3 = continuado vezes em algumas 4 = na maioria 4 = continuado das vezes para maioria 5 = quase 5 = continuado sempre para quase 6 = sempre todas Disseminao Continuidade Aprendizado As prticas e ferramentas relacionadas so integradas entre si e com as prticas do processo 1 = nunca 2 = algumas vezes 3 = muitas vezes 4 = na maioria das vezes 5 = quase sempre 6 = sempre Integrao

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Apndice A Questionrios de avaliao

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Questionrio 3.5 Melhoria do Processo - Melhorado


Melhoria do Processo Como ocorrem as prticas em relao : As prticas As prticas As prticas e adequao, proatividade, disseminao, apresentadas apresentadas ferramentas continuidade, aprendizado e integrao nas questes nas questes abaixo abaixo so abaixo so relacionadas a adequadas aplicadas de qual parcela sua atividade forma proativa das atividades diria e so e antecipada de seu aplicadas ao aos processo seu processo problemas relacionados Condicionante da frequncia de ocorrncia 1 = nunca 1 = nunca 1 = nenhuma 2 = algumas 2 = algumas 2 = algumas vezes vezes 3 = muitas 3 = muitas 3 = muitas 4 = maioria vezes vezes 5 = quase 4 = na maioria 4 = na maioria todas das vezes das vezes 6 = todas 5 = quase 5 = quase sempre sempre 6 = sempre 6 = sempre Qual o tempo Como decorrido da ocorrem implantao melhorias nos das prticas processos relacionadas com a utilizao das prticas e ferramentas selecionadas 1 = no 1 = nunca implantado 2 = algumas 2 = incio de vezes uso 3 = muitas 3 = continuado vezes em algumas 4 = na maioria 4 = continuado das vezes para maioria 5 = quase 5 = continuado sempre para quase 6 = sempre todas 6 = continuado para todas Continuidade Aprendizado As prticas e ferramentas relacionadas so integradas entre si e com as prticas do processo com que 1 = nunca 2 = algumas vezes 3 = muitas vezes 4 = na maioria das vezes 5 = quase sempre 6 = sempre

Estgio - Melhorado Os processos passam por ciclos de anlise e melhoria de forma sistematizada, com aplicao de ferramentas como diagrama de 17 Pareto, Relatrio de 3 Geraes, Diagramas de Disperso, Carta de Controle, Grficos Sequnciais Para a melhoria e aprendizado so utilizadas 18 ferramentas tais como diagramas de atividades, Matriz GUT, Matriz de Relaes Para incorporar o conhecimento de outras organizaes e melhores pr[aticas so 19 utilizadas prticas de gesto do capital intelectual e ativos intangveis, bem como inteligncia competitiva Para melhoria dos processos so utilizadas ferramentas para melholia contnua como o kaizen e certificaes, apoiadas pelas ferramentas da qualidade

Adequao

Proatividade

Disseminao

Integrao

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Apndice B Curso Ferramentas e Prticas de Gesto

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APENDICE B - CURSO FERRAMENTAS E PRTICAS DE GESTO Eventos realizados nos dias: 16 e 17/09/09, 14 e 15/10/09 e 21 e 22/10/09 Pblico Gestores e Especialistas da empresa distribuidora do centro sul do Brasil Contedo Resumido:

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Apndice B Curso Ferramentas e Prticas de Gesto

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Apndice B Curso Ferramentas e Prticas de Gesto

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Apndice B Curso Ferramentas e Prticas de Gesto

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ANEXO A TABELA DE PONTUAO PNQ

Figura 46 Sistema de Pontuao dos Critrios de Excelncia da FNQ Fonte: FNQ (2008, p. 42)

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ANEXO B RESULTADOS IASC 2008 Na Figura 47 esto apresentados os resultados do prmio IASC 2008 das concessionrias de distribuio e o valor global para o Brasil.

FIGURA 47 Resultados Prmio IASC 2008 FONTE: ANEEL (2008)

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