Comportamento Humano nas Organizaes

Kassem Mohamed El Sayed

 2012. Universidade Positivo

Informamos que de inteira responsabilidade do autor a emisso de conceitos. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorizao. A violao dos direitos autorais crime estabelecido pela Lei n. 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.

Superintendente Paulo Arns Cunha Reitor Jos Pio Martins Pr-Reitora Acadmica Mrcia Teixeira Sebastiani Coordenadora de EAD Euderlia Rodrigues Rockenbach Coordenadora Pedaggica Camile Gonalves Hesketh Cardoso Autor Kassem Mohamed El Sayed Analista de Contedo Lincoln Andr de Sousa Designer Instrucional Roberta Galon Silva Projeto Grfico Estevan Gracia Gonalves e Thiago Alves Faria Capa Thiago Alves Faria e Valdir de Oliveira Ilustradores Carlos Henrique Stabile, Douglas Gomes dos Santos e Thiago Alves Faria Diagramadores Karin Maestrelli e Valdir de Oliveira Revisora Ortogrfica Juliana Melendres

Universidade Positivo Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5.300, Campo Comprido, Curitiba-PR Home Page: www.up.com.br Centro de Educao Distncia (CED) 003

Para comeo de conversa

Caro aluno, Este material foi elaborado especialmente para voc que estuda utilizando a modalidade de educao distncia (EAD). Essa modalidade sugere novos referenciais de espao e tempo, que exigiro de voc algumas habilidades fundamentais, tais como: organizao, disciplina e autonomia. Voc o centro do processo educativo. Nossa proposta pedaggica baseada em uma metodologia dialgica de trabalho que objetiva: valorizar suas experincias pessoais e profissionais; incentivar a construo e a reconstruo do conhecimento; estimular a pesquisa; oportunizar a reflexo terica e a aplicao consciente de temas abordados em dinmicas individuais e colaborativas. Este material o resultado de um trabalho colaborativo entre profissionais de diversas reas que compem uma equipe com professores-autores, coordenadores de produo e pedaggicos, analistas, designers instrucionais, alm de diagramadores, ilustradores e revisores. Os textos de cada unidade so organizados em formato hipertextual, trazendo algumas informaes complementares que merecem ser exploradas. Confira o significado de cada tipo de janela que voc encontrar ao longo do texto. importante que, durante seus momentos de estudo, voc tenha em mos um caderno ou um bloco de anotaes. O registro e a sistematizao de informaes podem auxili-lo na compreenso do contedo apresentado no material, contribuindo com o processo de aprendizagem. Esperamos que sua aprendizagem seja significativa! Bons estudos! Centro de Educao Distncia (CED)
ESCLARECIMENTO Nestas janelas, voc encontrar informaes sobre termos e conceitos que ajudaro voc a entender melhor as ideias abordadas.

ENRIQUECIMENTO Nestas janelas, voc ter acesso a informaes relacionadas ao tema principal, porm, sob uma perspectiva distinta. Elas podem ser indicaes de sites, referncias bibliogrficas, entre outras.

APROFUNDAMENTO As informaes contidas nestas janelas possibilitaro um mergulho nos temas apresentados, ampliando o grau de complexidade e profundidade dos estudos.

Conflitos em ambiente organizacional

Sumrio

Objetivos de aprendizagem | 9

Cenrio orientador | 9

Conexes tericas | 11

O que conflito? | 11

Fontes de conflito | 15

Tipos de conflitos | 16

Estilos de gerenciamento de conflitos | 16

Ah-h! Atividades construtivas | 20

Ah-h! Atividades autoavaliativas | 21

Leitura em perspectiva | 25

Referncias | 27

Objetivos de aprendizagem
Compreender os principais conceitos relacionados aos conflitos nas organizaes, estabelecendo a relao de causa-efeito e seus impactos. Identificar os tipos de conflitos, suas possveis causas e algumas tticas para lidar com os mesmos.

Cenrio orientador
O conflito faz parte de nossa convivncia social. Em nossa sociedade, o processo de interao interpessoal e, consequentemente, de desenvolvimento humano, passa por muitas etapas de mudana que so movidas pelos conflitos resolvidos ou simplesmente administrados. Os grupos de trabalho so compostos por pessoas com interesses que podem ser iguais, compatveis, complementares ou opostos. Frequentemente, as pessoas agem tendo em vista a satisfao de determinado interesse. Quando agimos no sentido de impedir a satisfao do interesse do outro, estamos criando o ambiente necessrio para o surgimento do conflito. Tendo em vista a inevitabilidade do conflito, como ele poderia ser administrado no ambiente de trabalho?

Voc encontrar informaes complementa res sobre o Cenrio orientador, na verso eletrnica desta unidade.

Hipteses pessoais
Com base em seus conhecimentos prvios, como voc responderia pergunta norteadora anterior?

Questo inquietante
Releia o cenrio orientador e elabore uma pergunta sobre o tema. Voc pode levar em considerao as hipteses elaboradas anteriormente. Essa questo tem o intuito de ajud-lo a expressar uma dvida pessoal que voc tenha interesse em esclarecer de forma autnoma ou, se necessrio, colaborativa.

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Conexes tericas
O que conflito?
O termo conflito pode ter muitas definies. Podemos chamar de conflito, por exemplo, as situaes que envolvam divergncias de opinio de interesses ou, ainda, a interao de pessoas interdependentes que tm objetivos incompatveis. Mas, o conceito que nos interessa explorar no momento reforado por renomados autores e estudiosos do comportamento social, veja o que Robbins et al. (2010, p. 437) citam: processo que tem incio quando algum percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente alguma coisa que considera importante..
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Processo pode ser considerado uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim claramente identificados. Tambm podemos entender como processo uma estrutura para ao ou, ainda, um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos. Fonte: DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

O simples fato de aceitarmos que o conflito um processo que envolve diferentes pessoas ou grupos que convivem entre si, nos leva a perceber que estamos expostos a ele no dia a dia, principalmente no ambiente de trabalho. Voc j se imaginou disputando uma vaga de estacionamento em uma rua de trfego intenso? Ou, ento, sabendo que algum de sua equipe de trabalho entregou antes de voc a tarefa que seu chefe solicitou? Pois , a partir da, voc consegue vivenciar o conceito apresentado em seu ambiente de trabalho com relativa facilidade e identificar o processo, as partes envolvidas e o resultado gerado pelo conflito.
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Prestar ateno a esse movimento agua a nossa percepo nos

A percepo pode ser definida como o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. (ROBBINS et al., 2010, p. 159)

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mais diferentes grupos dos quais participamos, pois sob esse enfoque, podemos entender melhor o comportamento das pessoas e agir no sentido de prevenir situaes de conflito que podem nos ser prejudiciais. Vale a pena chamar a ateno para uma ptica diferente com relao ao conflito: a de que o mesmo pode ser visto como uma verdadeira oportunidade de modificarmos de forma positiva o ambiente em que vivemos, seja ele qual for.

Reflexo e ao
Como voc definiria a palavra conflito? E qual o impacto que o conflito tem em seu dia a dia?

Diferentes vises de conflito

Ao longo de sua vida, voc provavelmente ouviu das pessoas frases do tipo: No responda s provocaes dos outros; No vale a pena entrar em uma discusso sobre tal assunto; Evite demonstrar suas reaes frente s pessoas. A viso que se tinha do conflito era negativa, ou seja, que ele poderia trazer mais problemas do que nos ajudar. O simples fato de olhar para o conflito como algo que deveria ser evitado sinalizava que algo no estaria funcionando adequadamente ou dentro dos padres de normalidade na relao entre as pessoas. Essa viso de que o conflito ruim e que deve ser evitado nos leva a aceitar com certa naturalidade as consideraes de Robbins et al. (2010, p. 437):
[...] esse conceito de que todo o conflito ruim e disfuncional certamente oferece uma abordagem simples ao observar o comportamento das pessoas que o criam. Precisamos apenas prestar ateno as suas causas e corrigir o que funciona mal para melhorar o desempenho do grupo e da organizao. Contudo, essa viso do conflito foi perdendo adeptos [...].

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Com certeza, essa perda de adeptos est associada constatao de que os conflitos, independente de suas causas, so inevitveis e, portanto, devem ser encarados de forma a se extrair deles o melhor proveito possvel para as pessoas e, consequentemente, para as organizaes. A viso tradicionalista, ou seja, aquela que v o conflito como algo negativo chamada de disfuncional ou destrutiva, pois sua nfase quase sempre a de eliminar a causa do conflito independente de qual seja. Nela, ao invs de perguntarmos o que est acontecendo? perguntamos quem foi que provocou isso?. Esse tipo de perspectiva tem alguns efeitos nas pessoas, tais como: diminuio da produtividade; diminuio da confiana entre as pessoas; formao de alianas no ambiente de trabalho com posies polarizadas; sigilo e reduo no fluxo de informaes; problemas morais; desperdcio de tempo e de talentos; ausncia de tomada de decises, entre outros. Mas, ao contrrio de que muitos acreditam, o conflito no sempre uma coisa ruim, pois, quando bem administrado, pode trazer inmeros benefcios. Robbins et al. (2010, p. 437) chamam essa viso de interacionista: [...] baseada na ideia de que um grupo harmonioso, pacfico, tranquilo e cooperativo est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel necessidade de mudana e inovao.. A principal contribuio dessa abordagem encorajar os lderes de grupos a manter constantemente um nvel mnimo de conflitos o suficiente
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A Nutrimental, fabricante das famosas barrinhas de cereais Nutry, uma empresa que soube explorar os variados benefcios gerados pelos conflitos funcionais. Quando a empresa lanou o produto no mercado, seu posicionamento era o de uma guloseima, concorrendo com balas e biscoitos. Aps diversas discusses e debates, resolveu-se que as barrinhas Nutry deveriam ser vendidas como um alimento saudvel e conveniente, que pode ser consumido a qualquer momento em qualquer lugar. Aps essa modificao, que desencadeou o grande sucesso do produto, a Nutrimental resolveu implantar uma equipe de jurados, responsvel por avaliar as sugestes enviadas por executivos e funcionrios. Na empresa, o conflito visto como uma boa forma de aumentar as chances de acerto nas decises, algo fundamental, uma vez que reduzir a margem de erro vital para uma empresa mdia, como a Nutrimental, diz Guilherme Meister, gerente de Marketing Estratgico da organizao. ROBBINS, S. et al. Comportamento Organizacional teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson, 2010.

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para fazer com que o grupo continue vivel, autocrtico e criativo. Nessa viso do conflito, que tambm pode ser chamada de funcional ou construtiva, ao invs de se buscar culpados, busca-se primeiramente a soluo, pois aprendemos a separar as pessoas do problema. Atravs dessa viso, alguns benefcios, tanto para os indivduos quanto para as organizaes, podem ser considerados, tais como: aumento da motivao dos indivduos no grupo; aumento da identificao de problemas e suas consequentes solues; coeso do grupo; maior adaptao do grupo realidade; aumento do conhecimento e melhor utilizao das habilidades dos membros do grupo; melhor nvel de criatividade; maior contribuio para atingir os objetivos; incentivo para o crescimento pessoal e do grupo. Na verdade, essas vises do conflito existem at os dias de hoje nos ambientes organizacionais, cabendo ao nvel de maturidade dos integrantes dos diferentes grupos de trabalho e, consequentemente, de seus gestores, a perspectiva que ser adotada na compreenso do conflito. Um dos mais importantes papis dos gestores nos dias de hoje reside em sua condio de lidar com os conflitos existentes em seu grupo de trabalho e na habilidade de tirar deles o maior proveito possvel. Para isso, deve-se fazer da situao de conflito uma verdadeira oportunidade de crescimento, ou seja, aprender a transformar o limo azedo na mais saborosa limonada sua.

Reflexo e ao
Como voc utiliza o conflito de forma positiva em seu ambiente de trabalho?

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Fontes de conflito
Retomando o conceito que apresentamos no qual associamos o conflito a uma condio de frustrao, podemos dizer que quase tudo que acontece em nosso cotidiano pode ser encarado como fonte de conflitos. Para um melhor entendimento dessa condio, dividiremos as fontes de conflito em duas possveis causas: 1. Causas acessrias de natureza psquica Essas causas esto ligadas ao processo de desenvolvimento de nossas caractersticas e a constituio de uma histria de vida pessoal. Podemos desdobr-las em: esquemas rgidos de pensamento; pensamentos automticos; fenmenos de percepo; experincias anteriores; influncias de natureza sociocultural; expectativas associadas aos relacionamentos; diferenas de personalidade; efeitos das mudanas sobre os valores pessoais. 2. Causas acessrias de natureza funcional Podemos desdobr-las em:
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crenas inadequadas ao contexto;

deficincias de comunicao; fronteiras mal estabelecidas entre os subsistemas organizacionais; erros nos desempenhos de papis pelas pessoas envolvidas no conflito; expectativas em relao s mudanas; resistncia mudana; aderncia realidade; modificaes na estrutura do poder.

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Um conflito interpessoal foi o responsvel pela demisso de Maria Teresa Echeverria, gestora de cartes de crdito American Express. Quando essa empresa foi comprada pelo Bradesco, em 2008, a executiva diz ter estudado o estilo de trabalho de seus novos colegas e cultura da empresa para que ela se adaptasse e fosse bem aceita pela equipe. Segundo ela, porm, um conflito interpessoal surgiu entre ela e uma de suas colegas. Ela s me cumprimentava quando os chefes estavam por perto e tinha resistncia s minhas opinies, conta Echeverria. O problema que essa rixa passou a afetar o trabalho da gestora, tornando difcil sua permanncia. Tentei contribuir com a minha experincia, mas acho que, por ser a nica executiva de fora do grupo, nunca consegui me integrar a equipe., diz ela. ROBBINS, S. et al. Comportamento Organizacional teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson, 2010.

Tipos de conflitos
Robbins et al. (2010, p. 438) apresentam trs tipificaes para o conflito: de tarefa, de relacionamento e de processo. O conflito de tarefa est relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho que precisa ser desenvolvido, o que acaba associado a causas de natureza funcional. Podemos observar que esse tipo de conflito pode se caracterizar, dependendo da ao do gestor, em um conflito funcional ou construtivo, desde que o foco continue sendo a tarefa e no a pessoa que a executa. O conflito de relacionamento afeta as relaes interpessoais e pode ser dividido em dois tipos: Interpessoal do tipo pessoal envolve o conflito de duas ou mais pessoas que possuem a mesma posio na hierarquia da empresa ou no grupo em que esto presentes. Interpessoal do tipo hierrquico envolve o conflito entre duas ou mais pessoas que apresentam a relao gestor-subordinado e pode ocorrer nas duas vias, em um mesmo grupo de trabalho ou no. O conflito de relacionamento quase sempre acaba sendo rotulado como um conflito disfuncional ou destrutivo, uma vez que est associado ao comportamento de pessoas envolvidas em uma relao. O conflito de processo est ligado a como o trabalho precisa ser realizado e quase sempre est relacionado a causas de natureza funcional. Esse conflito pode ocorrer devido a fronteiras mal estabelecidas entre os subsistemas organizacionais ou erros nos desempenhos de papis pelas pessoas envolvidas.

Estilos de gerenciamento de conflitos

Os cinco estilos ou modelos de administrao que sero apresentados a seguir foram propostos por Thomas e Kilmann (1974) e desenvolvidos para avaliar a conduta ou o comportamento de uma pessoa em situaes de conflitos. Eles trabalham com as dimenses da cooperao e da assertividade, a partir de suas quantificaes (altas ou baixas). Na dimenso da cooperao se avalia o nvel de interesse do indivduo em ajudar a satisfazer o interesse da outra parte envolvida no conflito, chegando s vezes a abrir mo de seus prprios interesses. Na dimenso da assertividade

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se avalia o nvel em que o indivduo busca satisfazer seus prprios interesses podendo at, dependendo da situao, ignorar os interesses da outra parte envolvida no conflito. Desse cruzamento bidimensional, como pode ser observado na figura abaixo, aparecem os cinco estilos propostos por Thomas e Kilmann (1974), que so: evitao ou despreocupado; condescendente; dominador; colaborador; e concesso mtua.

Alta Condescendente Cooperao Colaborador

Concesso mtua

Evitao Baixa Assertividade

Dominador Alta

Figura 1 Adaptao do modelo apresentado no livro Conflict Mode Instrument de Kenneth W. Thomas e Ralph H. Kilmann, 1974.

O estilo da evitao ou despreocupado se caracteriza pela baixa assertividade e baixo nvel de cooperao. Aqui, a pessoa reconhece a existncia do conflito, mas ao invs de resolv-lo prefere ignor-lo. Esse comportamento pode ocorrer em virtude da situao do conflito no agregar nenhuma vantagem aos envolvidos ou, tambm, pela falta de informaes suficientes para permitir uma ao mais direta. O estilo chamado de condescendente resultado de um baixo nvel de assertividade e um alto nvel de cooperao. Aqui, uma das partes envolvidas no conflito chega a sacrificar seus interesses em benefcio da outra parte, buscando fortalecer o relacionamento. O estilo dominador se caracteriza pelo alto nvel de assertividade e baixo nvel de cooperao. Aqui, a parte envolvida no conflito est focada na satisfao de seus prprios interesses chegando a ignorar os da outra parte. Geralmente, esse estilo utilizado quando se precisa tomar uma deciso rpida ou se anunciar medidas drsticas para a soluo do conflito.

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O estilo chamado de colaborador contempla altos nveis de assertividade e de colaborao, no qual se busca a satisfao das partes envolvidas no conflito. Geralmente, esse estilo aplicado em situaes em que o conflito mais complexo e, dessa forma, devem ser envolvidas outras partes em sua soluo. A soluo desse tipo de conflito demanda uma quantidade de tempo maior, pois preciso ouvir todos os envolvidos na situao.
Se voc quiser conhecer alguns exemplos de conflitos em diferentes contextos, assista a um trecho do filme Piratas do Caribe 3 no fim do mundo (2007), do diretor Gore Verbinski e procure pensar como voc lidaria com os conflitos apresentados.

O estilo da concesso mtua se caracteriza por nveis mdios de assertividade e de cooperao, uma vez que aqui se buscam condies satisfatrias para as partes envolvidas no conflito. Aqui, o importante que as partes entendam que devero ceder de suas posies iniciais para que o conflito se resolva. A questo agora sabermos qual o melhor estilo para se tratar o conflito. A resposta muito simples: vai depender da causa do conflito e do resultado que se espera, uma vez que as intenes das pessoas so mutveis.

Reflexo e ao
Dos estilos destacados anteriormente, quais os mais utilizados por voc para administrar conflitos relacionados ao seu dia a dia?

importante, juntamente com os estilos, adotar algumas tticas que podem ajudar a acelerar a soluo do conflito. Tticas para a situao do tipo Ganha-Perde ou Perde-Ganha Convena a outra parte de que o rompimento das negociaes seria dispendioso para ela ou para voc mesmo. Convena a outra parte de que voc se sente muito comprometido em alcanar sua meta de resultado. Evite que a outra parte estabelea um comprometimento firme com um resultado prximo da meta da outra parte. Permita que a outra parte abandone sua posio sem perda de prestgio ou qualquer outro custo. Convena a outra parte de que sua meta de resultado justa. Convena as outras partes de que a meta de resultados delas no justa. Convena a outra parte de que importantes terceiras partes esto a favor de sua meta de resultado.

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 Mantenha um estado de esprito no hostil, de modo a estabelecer um afeto positivo. Distraia a outra parte, a fim de prejudicar sua capacidade de concentrao.

Tticas para a situao do tipo Ganha-Ganha

Mostre outra parte que as reivindicaes dela so importantes para voc. Mostre outra parte que sua meta de resultado muito importante para que possa haver uma conciliao. Mostre outra parte que um resultado do tipo ganha-ganha uma possibilidade. Demonstre que voc flexvel com relao a vrias solues. Insista em critrios justos para decidir entre vrias solues possveis. Ressalte normas de colaborao. Reduza ao mnimo o uso de comportamentos ou tticas que possam causar emoes negativas. Cultue um clima de apoio emocional. Proteja a outra parte de distraes de carter emocional.
Fonte: THOMAS, K. W. Conflict and Negotiation Process apud HITT, M. A.; MILLER, C. C.; COLLELA, A. Comportamento Organizacional uma abordagem estratgica. Rio de Janeiro: LTC, 2007. p. 359.

Passos que voc pode adotar para gerenciar conflitos

O conflito pode ter vrias causas e, dessa forma, pode terminar de diferentes maneiras. Para que se possa dar um encaminhamento adequado e aplicar o melhor estilo para resolv-lo, ele deve ser tratado de maneira correta. A seguir, listaremos alguns dos cuidados que devemos tomar para lidar com uma situao de conflito. Faa um bom diagnstico da situao, levantando as informaes para descobrir qual o tipo do conflito, quais podem ser suas possveis causas, quem so os envolvidos e qual pode vir a ser o melhor caminho para sua soluo. Agora que voc j conhece os cinco estilos para trabalhar com os conflitos, escolha a melhor alternativa para dar encaminhamento a sua soluo. Selecione a ttica apropriada ao estilo que voc ir utilizar. Implemente a tcnica de resoluo. Faa um acompanhamento dos resultados da implementao. Agora que voc, aps a leitura do texto, j conhece um pouco mais sobre o conflito, suas causas, consequncias, tticas e estilos que podem ser utilizados em suas solues, que tal testar seus conhecimentos nas atividades a seguir?

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Ah-h! Atividades construtivas

1. Produza uma sntese destacando as ideias principais abordadas ao longo da unidade. Ao produzir sua sntese, considere as leituras bsicas e complementares realizadas. Evite tanto uma produo extensa cobrindo todos os assuntos lidos e discutidos, quanto apenas um simples resumo, sem opinio prpria. Uma boa sntese um texto curto (uma pgina), mas que aborde as ideias centrais da unidade, a partir de sua perspectiva.

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2. Leia novamente a pergunta norteadora proposta no incio desta unidade: Tendo em vista a inevitabilidade do conflito, como ele poderia ser administrado no ambiente de trabalho.. Agora, responda-a considerando o que voc aprendeu at aqui.

3. Retome a questo inquietante que voc elaborou no incio desta unidade e verifique se sua dvida persiste.

Ah-h! Atividades autoavaliativas

1. Leia o caso a seguir e procure identificar o tipo de conflito, suas possveis causas e quais tticas voc utilizaria para resolv-lo.

Martim funcionrio de primeiro nvel num departamento de pessoal. A diretora do departamento uma mulher, Edith. Dona Edith, estou com um problema que no consigo resolver. A senhora, que especialista em relaes humanas, bem que poderia ajudar a minha subordinada Teresa, que no progride. J experimentei de tudo... truques, ameaas, persuaso, meiguice, berros... e no consigo nada! A senhora a conhece tanto quanto eu, o que faria no meu lugar?

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A diretora prope solues para esse caso. A cada uma, ele assume um ar compungido e divertido, e pensa consigo se fosse para ouvir isso, eu teria ficado na minha sala. J fiz isso e no deu em nada... Ao fim da lista, Edith deixa escapar: Tenho certeza de que existe uma soluo. Sim, claro. Tenho certeza de que a senhora vai procurar nos melhores livros e me dar algum conselho ou receber a minha funcionria e solucionar a questo. Eu no aguento mais, desisto... Achei que uma mulher conseguiria alguma coisa... Claro, para uma mulher mais fcil... Vou pensar um pouco no caso, espere... Dias depois, Edith encontra Martim. E a, alguma soluo? Edith, com um ar pensativo, olha para ele, no diz absolutamente nada e continua o seu caminho. Mas a senhora est me deixando desamparado! Como que pode? A senhora a terica que nos afoga com grandes discursos sobre comunicao e as relaes humanas, o cacique que organiza aes de formao de pessoal o ano inteiro, cada uma das quais deve trazer a soluo para todos os males da humanidade! E ento, quando chega um modesto funcionrio sem diploma nem grandes aptides e pede uma mozinha... nada! Pois saiba que na mesa que se conhece o cozinheiro! E que, ao nvel da prtica, essa sua teoria no nada! Ora, at logo e muito obrigado! Martim deixa o escritrio com ar triunfal e se apressa para contar a histria a quem quiser escutar. Mas que tapa na cara! comentam os outros departamentos. Ao saber disso, Edith remoe o seu rancor. Que profisso! De qualquer maneira, eles nunca esto satisfeitos.

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2. Leia o caso a seguir e procure identificar o tipo de conflito, suas possveis causas e quais tticas voc utilizaria para resolv-lo.

Jane e David trabalhavam em departamentos diferentes na mesma empresa e haviam acabado de iniciar uma amizade. Ambos confidenciaram um ao outro quanto aos temores relativos ao trabalho. David temia no ter o devido reconhecimento e pensava que no seria indicado para uma promoo se no pudesse fazer melhor o marketing pessoal. A maior parte das coisas que havia feito era pouco visvel, e ele precisava de uma vitria pblica. Os receios de Jane eram mais voltados ao relacionamento com os colegas. No passado, ela havia se sentido rejeitada por alguns colegas de trabalho e agora comeava a sentir o mesmo em relao aos atuais. Certo dia, foi anunciado pela empresa um projeto especial que combinaria os esforos de dois departamentos. Os respectivos gerentes convocaram voluntrios para formar a equipe. Antes do quarto encontro da equipe, o departamento de David ficou responsvel por redigir uma anlise de oportunidades e estratgias, o que deixou David em posio de destaque nesse trabalho e em condies de melhorar sua visibilidade no grupo. Aps iniciada a reunio, diversas pessoas comentaram a anlise. Havia tantos comentrios positivos quanto negativos, mas David no se sentiu criticado por ningum. No entanto quando foi a vez de Jane expor sua opinio, ela disse: Para mim, est totalmente ilegvel, achei o relatrio to ruim que o joguei no lixo. A sala ficou em silncio. David estava em choque. Sabia que Jane era uma pessoa direta, mas ela tambm sabia o quanto aquilo era importante para ele. Ento, como pde ser to insensvel? David retrucou: Veja, Jane, no me parece muito justo de sua parte desconsiderar minha anlise por completo. O comentrio provocou outros do mesmo teor no grupo. Com a discusso a reunio foi encerrada. Mais tarde, David enviou um e-mail para Jane perguntando o que havia acontecido. Jane respondeu que a amizade deles tinha acabado, porque ela no podia manter contato com algum capaz de prejudic-la. Ela sentia que David lhe havia trado ao virar o grupo contra ela. No queria mais falar com ele. David estava atnito. No sou eu que devo ficar chateado?, pensou. Todavia, para fazer as pazes, ele lhe escreveu outro e-mail pedindo desculpas por seu comportamento e pelo fato de t-la magoado. Jane respondeu que no poderia trabalhar com algum com to pouca integridade e que no deseja mais discutir o assunto. No dia seguinte, David abandonou a equipe sem oferecer mais explicaes aos colegas, alm da alegao de que sua agenda ficara muito cheia.

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3. Pense em uma situao de conflito pela qual voc passou. Feito isso, a partir do que foi estudado no material, analise quais podem ter sido as causas que levaram a essa situao, quais foram as tticas que voc utilizou para resolv-la e seu resultado.

Pistas para autoavaliao

1. As causas do conflito podem ser de natureza funcional, pois esto relacionadas s questes do ambiente de trabalho. O tipo de conflito identificado no caso em questo de relacionamento (interpessoal do tipo hierrquico). Entre as tticas utilizadas para ajudar a resolver o conflito temos o ganha-perde, ou o perde-ganha ou ainda o ganha-ganha. 2. As causas do conflito podem ser de natureza psquica, uma vez que elas esto ligadas ao processo de desenvolvimento das caractersticas pessoais e da constituio da histria de vida de cada um dos sujeitos do caso em questo. Entre as tticas utilizadas para ajudar a resolver o conflito temos o ganhaperde, ou o perde-ganha ou ainda o ganha-ganha. 3. As causas do conflito podem ser tanto de natureza psquica como de natureza funcional. Na primeira h um grande envolvimento da percepo e a segunda est relacionada s questes do ambiente de trabalho. J para os tipos de conflito devemos considerar que podem se caracterizar como sendo de tarefas, de relacionamento ou de processo. As tticas podem, por sua vez, ser do tipo perde-ganha, ganha-perde ou ganha-ganha. Verifique se o resultado do conflito reforou a viso tradicional (destrutiva) ou a viso interacionista (construtiva).

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Leitura em perspectiva
Sucesso e conflito no mundo do trabalho
(DINEY, 2011) O que determina o sucesso? A obteno do sucesso depende do uso inteligente dos talentos, boa formao profissional, esforo individual, dedicao e foco em resultados. Alm disso, o sucesso tambm resulta do modo como nos relacionamos com as pessoas, como lidamos com os eventos e como construmos nossa rede de relacionamentos pessoais e profissionais. As pessoas costumam agrupar-se em funo de algum interesse comum ou em razo da coincidncia de valores e modos de pensar. Entretanto, mesmo quando ocorre essa identidade, no h como evitar conflitos, pela simples razo de que a competio est no cerne da condio humana, notadamente em uma sociedade onde a diferenciao entre as pessoas naturalmente cultivada e estimulada. O modo como costumamos lidar com o conflito determina a forma como nos comportamos. Para algumas pessoas, o conflito chega a ser um estmulo ao cumprimento de metas que podem levar ao sucesso. Mas para outras, o conflito representa uma barreira quase intransponvel. O caminho do sucesso est repleto de conflitos e divergncias de opinio, coisas que costumam inflar o ego e provocar incompreenses de todo tipo. As divergncias e o conflito no so um mal em si, pois o importante saber lidar com a diversidade e com a adversidade. a que entra o autoconhecimento, como forma de promover o equilbrio entre aquilo que desejamos das pessoas e do mundo, e o que traduz a nossa verdadeira essncia interior. Quando lidamos com o conflito de modo consciente, somos capazes de transmut-lo em estmulo e sabedoria. Mas quando o usamos para tirar vantagens pessoais em detrimento do outro, destrumos nossa capacidade de trabalhar em equipe, qualidade vital nos dias de hoje. A soluo de conflitos no ambiente de trabalho passa pela compreenso de que as pessoas vm de realidades distintas e de processos educacionais desnivelados. Alm claro dos aspectos emocionais, culturais e psicolgicos que compem a personalidade de cada um de ns. Chamo a ateno do leitor para a importncia do aspecto cultural nas relaes de trabalho. O INSEAD (European Institute of Business Administration), instituto suo especializado na formao de executivos, publicou recente pesquisa que demonstra como a questo cultural influencia a forma como as pessoas lidam com o conflito. Entre 2002 e 2004, o pesquisador Andr Laurent entrevistou cerca de 2500 executivos na Europa e nos Estados Unidos, concluindo que apenas 6% destes profissionais americanos consideram o conflito como um problema a ser resolvido. Ou seja, h uma certa homogeneizao no comportamento

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dentro das empresas americanas. Na Sucia, o percentual cai para 4%, mas aumenta para 13% no Reino Unido e 16% na Alemanha. Curiosamente, no Brasil, esse quadro absolutamente diferente. Segundo a Fundao Dom Cabral, instituio brasileira que atua em consultoria empresarial de alto nvel, o ndice de preocupao dos executivos com o conflito no ambiente de trabalho chega a 50%, o que parece demonstrar que nossa cultura empresarial privilegia as situaes conflitantes no dia a dia das relaes profissionais. Esses dados refletem a diferena entre culturas empresariais de outros pases e a realidade do mundo dos negcios no Brasil. Creio que isso serve de alerta, pois nem sempre o que vale l fora se aplica nossa realidade tupiniquim. Os modismos que surgem a todo instante na rea de gesto de negcios e gesto de pessoas precisam ser considerados luz de uma leitura crtica, para no confundirmos alhos com bugalhos. A existncia de conflitos nas relaes de trocas profissionais algo absolutamente normal, porm precisamos estar atentos s suas verdadeiras causas. A experincia demonstra que, na maioria das vezes, esses conflitos resultam das disputas entre egos exacerbados, e no de disputas saudveis entre competncias. Quando o sucesso obtido por meio de lutas de vida ou morte entre egos exacerbados, ele se transforma em conquistas efmeras que no se sustentam no tempo. Entretanto, quando obtido por meio de disputas entre competncias, resulta em conquistas perenes que se renovam e se recriam ao longo do tempo. O profissional consciente sabe disso. E se no sabe precisa dar incio ao processo de autoconhecimento que o far refletir sobre essa verdade. Sucesso e conflito so faces de uma mesma moeda. A moeda das trocas construtivas.

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Referncias
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