THE BALANCE SCORE CARD

BSC El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Las componentes para un buen balanced scorecard son los siguientes: 1. Una cadena de relaciones de causa-efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos. 2. Un enlace a los resultados financieros: Refleja la composicin sistemtica de la estrategia a travs de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. 3. Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua: Indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo. 4. Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales. 5. Alineacin de iniciativas o proyectos con las estrategias a travs de los objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista debe relacionarse directamente con los logros esperados para los diversos objetivos expresados por sus indicadores. 6. Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: El balanced scorecard es el resultado del dialogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio. El balanced scorecard en la planificacin estratgica: De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de desempeo al negocio. Las cuatro perspectivas: Un instrumento para expresar la estrategia. El BSC parte la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin: a. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. b. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes en esta dependern en gran medida la generacin de ingresos. c. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave den la organizacin de una

empresa cuyo xito depende de las expectativas de clientes y accionistas. d. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Seminario de BSC: El objetivo del seminario era compartir las distintas experiencias en la implantacin de BSC. Se resalto la importancia del BSC como modelo de gerencia estratgica, modelo que permite definir y desarrollar las estrategias que deben emprender las empresas para lograr los objetivos, el BSC debe ser un medio y no convertirse en un fin. a. El objetivo era explicar como las cuatro perspectivas bsicas del BSC se sustentan en los conceptos de estrategias de empresas.

P. Financiera: Plantea que el resultado que resume el xito es la agregacin de valor. P. Clientes: Indica que el vehculo para generar valor es una correcta decisin de pares producto- mercado. P. Procesos int.: Seala que es necesario tener ventajas competitivas para ser preferidos por los clientes. El BSC plantea su perspectiva de aprendizaje y desarrollo de la organizacin.

a. El objetivo de la presentacin era explicar como el BSC se alinea con la generacin de valor EVA como herramientas de medicin de desempeo. b. El BSC va ms all de un tabln de indicadores numricos para implantar una estrategia organizacional con el BSC necesario: -Establecer un sistema de medidas blandas-. Contar con voluntad de alta direccin. La metaestrategia-. c. En el proceso de gerencia estratgica utiliza al BSC como un medio para comunicar, compensar y aprender la estrategia de la empresa. d. El modelo de calidad total del BSC se complementa, los elementos de calidad total utiliza el BSC y viceversa. El BSC en cada una de sus perspectivas utiliza conceptos de calidad en la P. De dinmica organizacional o persigue mejorar a la organizacin. La P interna del BSC permite definir que el proceso de las empresas deben ser excelentes, la calidad a travs de conceptos de seguridad, costos, entrega, etc. Por ltimo en la P financiera se debe reflejar la prosperidad de la empresa y la supervivencia de la misma. e. El proceso de gerencia estratgica para la creacin de valor consiste en 4 etapas: definir la estrategia, decidir la direccin estratgica, implantar la estrategia y entregar valor. Se destac que cada etapa produce resultados diferentes. Se expresa que es necesario crear una distincin entre valor potencial, calor creado y valor entregado.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Origen El D.O surgi a partir de 1962, con un conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente; orientado a propiciar el crecimiento y el desarrollo segn sus potencialidades debido al intenso cambio que se presenta en nuestro mundo y la capacidad de las estructuras convencionales para adecuarse a las nuevas circunstancias. Definicin Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organizacin que visualiza una serie de tecnologas sociales. Es un esfuerzo educacional destinado a cambiar las actitudes, comportamientos, valores y estructura de la organizacin, de tal forma que esta pueda adaptarse mejor a los nuevos mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACION El concepto de D.O esta ligado con los conceptos de cambio y capacidad adaptiva de la organizacin. a. Concepto de organizacin. Es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar operaciones planeadas con el ambiente. b. Concepto de cultura organizacional. Busca explicar que la nica manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, es decir cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Clima organizacional. Constituye el medio interno de una organizacin, la atmsfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. c. Concepto de cambio. El proceso de cambio organizacional comienza con la aparicin de fuerzas que vienen de alguna parte de la organizacin. Estas pueden ser: Exgenas: provienen del ambiente como las nuevas tecnologas, cambio en valores de la sociedad o limitaciones en el ambiente. Endgenas: crean la necesidad de cambio estructural y comportamental. d. Concepto de desarrollo. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de la organizacin y a la plena realizacin de los potenciales. Blake y mouton destacan tres diferentes tipos de desarrollo:

Evolucionario: es lento, suave y no quebranta las expectativas de aquellos que en l estn involucrados. Revolucionario: es rpido, intenso, brutal, transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce otras. Sistemtico : en este los responsables por el cambio delinean modelos explcitos de los que la organizacin debera ser respecto a lo que es. APLICACIONES DE D.O Los programas de D.O pueden aplicar a los siguientes tipos de condiciones organizacional:

Necesidad de modificar una estrategia administrativa (comunicacin, toma se decisiones) Necesidad de darle a la organizacin un clima ms consciente de las necesidades individuales Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir los aspectos formales de la organizacin Necesidad de perfeccionar el sistema de comunicacin Necesidad de mejorar la planeacin y el establecimiento de metas Necesidad de cambio en la motivacin del equipo de trabajo, tratando de cambiar la manera como se organiza el trabajo y como se definen las funciones Necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente, sea por el cambio del producto o del mercado

EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La tecnologa en el D.O consiste en una coleccin de tcnicas y mtodos que aumentan rpidamente y que surgi de las ciencias del comportamiento. El D.O constituye un proceso que consta de tres etapas:

Recoleccin de datos: abarca la determinacin de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios y los mtodos para recopilarlos. Diagnostico organizacional: enfoca el proceso de solucin de problemas. Accin de intervencin: se desarrolla una respuesta para cada preocupacin comn.

MODELOS DE D.O 1. Modelos del D.O relacionados con cambios estructurales a. cambios en los mtodos de operacin:

Manera de realizar el trabajo Localizacin del trabajo

Disposicin de reas de trabajo Maquinaria y equipos Seguridad y normas operacionales

a. Cambio en los productos:

Especificacin de productos Especificacin de procesos Materia prima y calidad

a. Cambios en la organizacin

Estructura Niveles Tamao de los grupos de trabajo Especificacin de tareas

a. Cambio en el ambiente de trabajo

Condicionamiento del trabajo Sistemas recompensa - castigo Desempeo y accin

1. Modelos del D.O relacionados con cambios en el comportamiento a. Desarrollo de equipo

Comprensin, entendimiento Comunicacin franca y abierta Confianza y apoyo mutuo Tratamiento de conflictos

a. Estados para el desarrollo de un equipo:

Formulacin del problema Presentacin de propuestas Previsin de consecuencias Planeacin para accin Toma de decisiones Evaluacin de resultados

a. Suministro de informaciones adicionales

Analizar resultados Planear medidas de correccin Distribucin interna de informacin de acuerdo a esquemas y posiciones Documentacin y distribucin de resultados Realizacin de foros

VALORES DE D.O

Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no como "elementos de la produccin". Brindar oportunidades para la autorealizacin de las personas. Aumentar la eficiencia de las organizaciones Crear un medio ambiente estimulante que le presente retos a las personas Da oportunidad a los miembros de la organizacin a que influyan en la forma en que esta se desempea. Tratar a cada ser humano como individuo diferente y nico, en constante proceso de crecimiento. Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y la confianza. Fomentar la expresin de sentimientos como componentes de la vida organizacional y ser capaces de tratar a las personas como "razn" y como "sentimiento". Fomentar la autoridad del conocimiento ms que el uso arbitrario de la jerarqua. Valorar la colaboracin entre las personas, ms que la competencia entre la gente. Atender tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven para completar esas tareas. Considerar al hombre como esencialmente bueno, con gran capacidad de ser y trascender. Creemos en el valor de la participacin real de la gente como una forma de autorealizacin y compromiso con la sociedad. Promover que las personas se responsabilicen ms por lo que sucede, en lugar de transferirla a otros. Promover a que las personas hagan un trabajo bien hecho cada vez mejor, que no vean el trabajo como un castigo, sino como una oportunidad. Tomar riesgos, afrontar las consecuencias de lo que hacemos mal.

KAIZEN
Significa mejoramiento continuo, involucra a todas las personas y ocasiona un gasto relativamente pequeo. La innovacin significa mucho en este proceso. Principales conceptos KAIZEN: Kaizen y gerencia: La gerencia tiene dos funciones:

Mantenimiento: actividades dirigidas a conservar estndares tecnolgicos y operacionales. Mejoramiento: actividades dirigidas a elevar los actuales estndares.

Procesos Vs resultados: Para obtener mejores resultados en el proceso de diversas estrategias como: ciclo, PDCA/SDCA, ACD. TQM, JIT, TPM. Seguir los ciclos PDCA/SDCA:

PDCA: mantiene y mejora los estndares. SDCA: estandariza y estabiliza procesos actuales.

Primero la calidad. Hablar con datos: es el punto de partida por el mejoramiento que ayuda a solucionar problemas en una forma concreta. El proceso siguiente es el cliente: cada proceso tiene su proveedor y su cliente, el siguiente proceso debe considerarse como un cliente. Hay dos tipos de clientes, internos y externos. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN 1. TQC/TQM: se desarrolla como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser ms competitiva. TQC: control de calidad total. TQM: gerencia de calidad total. 2. Sistema de Produccin Justo a Tiempo (JIT): se orienta a la eliminacin de actividades de todo tipo que no agreguen valor y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible. 3. Mantenimiento Productivo Total (TPM): se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento preventivo. 4. Despliegue de Polticas: la gerencia debe idear una estrategia de mediano plazo y estrategias anuales.

5. Sistema de Sugerencias: Funcin como parte integral del KAIZEN orientado a individuos, hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de animo mediante la participacin positiva de los empleados. 6. Actividades de Grupos Pequeos el tipo ms popular de actividades son los crculos de calidad: destinados para tratar aspectos como costos, seguridad, productividad. GEMBA KAIZEN Significa lugar de trabajo, sitio donde ocurre la accin real, lugar donde se forman los productos o servicios donde los clientes entran en contacto con los productos ofrecidos. GEMBA Y GERENCIA La gerencia debe mantener un estrecho contacto con las realidades del GEMBA para as solucionar cualquier problema que surja. REGLAS DE ORO DE GERENCIA GERENCIA GEMBA 1. 2. 3. 4. 5. Cuando surja un problema vaya primero al GEMBA. Verifique el GEMBUTSO. Tome medidas preventivas temporales. Encuentre la causa fundamental Estandarice para evitar la reapulicin.

ESTANDARES Las actividades comerciales funcionan de acuerdo a ciertas formulas predeterminadas, estas formulas cuando se describen en forma explcita se convierten en estndares. RUTA DE CALIDAD KAIZEN Ayuda a los gerentes a visualizar y comunicar el proceso para la solucin de problemas; manera eficaz para llevar registros de las actividades KAIZEN. KAIZEN ISO 9000/ QS 9000 ISO 9000 Y QS 9000: estos programas de certificacin hacen mucho nfasis en la estandarizacin de los procesos claves y en el mejoramiento continuo. As GEMBA KAIZEN deben convertirse en una parte integral de la obtencin de certificacin internacional, y despus de recibirla GEMBA, KAIZEN debe ser un medio para mejorar los estndares.

LOS 5 PASOS DEL HOOSE KEPNG 1. Seiri: Diferencia entre los elementos necesarios e innecesarios. 2. Seiton: Disponer en forma ordenada de todos los elementos que quedan despus de seiri. 3. Seiso: Mantener limpias las mquinas. 4. Sei ketso: Extender el concepto de limpieza. 5. Seritsone: Construir autodisciplina.

JUSTO A TIEMPO
Justo a tiempo es una metodologa cuyo propsito es eliminar grandes cantidades de actividades que no agregan valor (tramites improductivos) en los procesos de fabricacin, compras y distribucin. Cuando se maneja con eficiencia, la implantacin de la filosofa JUSTO A TIEMPO reduce significativamente no solo el costo de fabricacin y de los materiales, sino tambin la necesidad de mantener grandes inventarios; as mismo, permite eliminar tiempos de espera en produccin. Pero la implantacin del JUSTO A TIEMPO no es fcil. Requiere planeacin cuidadosa y coordinacin precisa. Para tener xito en esto, es indispensable tener una cabal comprensin de los procesos administrativos y las diferencia que hay entre los principios de esta tcnica y las practicas de la fabricacin tradicional.

JUSTO A TIEMPO Cero inventario Produccin pieza a pieza Sistema de halar Operarios polifucionales Control de calidad en la fuente Baja distribucin de planta Pocos operarios en planta Celdas de fabricacin

TECNICAS TRADICIONALES

Altos inventarios Produccin por lotes Sistema de empujar Operarios especializados Control de calidad por muestreo Alta distribucin de planta Mayor nmero de operarios en planta Departamentalizacin

EL EMPODERAMIENTO
El empoderamiento: delegar poder, pese a todo lo que se dice del empoderamiento sigue siendo ms que todo una ilusin. "Ninguna visin, ninguna estrategia se puede poner en practica sin empleados capaces dotados de poder". El modelo de empoderamiento ms conocido entre los gerentes, y en el que ms confan, es el de mando y control. Para los empleados es magnifico, siempre y ciando no tengan que responder. Lo cierto es que no se ha producido ninguna transformacin en la fuerza labora, ni se ha evidenciado una gran metamorfosis. DOS TIPOS DE COMPROMISO Cuando se produce una transformacin, es preciso comenzar por el compromiso; los seres humanos se pueden comprometer de dos maneras: compromiso externo y compromiso interno. COMPROMISO EXTERNO Es el que se obtiene de una organizacin cuando sus empleados ejercen poco control sobre sus destinos; menos poder y menos compromiso sentirn las personas. COMPROMISO INTERNO El compromiso interno proviene ms que todo de un interior, los individuos se comprometen con proyecto, una persona o un programa con base en sus propias motivaciones. El compromiso interno es participativo y se relaciona estrechamente con el empoderamiento. COMO DIFIERE EL COMPROMISO COMPROMISO EXTERNO Las tareas son definidas por otros. El comportamiento requerido para realizar las tareas es definido por otro. Las metas de desempeo son definidas por la gerencia.

COMPROMISO INTERNO

Los individuos definen las tareas Los individuos definen el comportamiento requerido para realizar las tareas. La gerencia y los individuos definen conjuntamente metas de desempeo que plantean un

La importancia de las metas es definida por otros.

reto al individuo. Los individuos definen la importancia de las metas.

CONTRADICCIONES INTERNAS Si las contradicciones internas se llevan a la superficie y se abordan, pueden ser exitosamente solucionadas. Sin embargo, si las contradicciones siguen estando enterradas y no se les reconoce, como suele suceder, se convierten en una fuerza destructiva. Pautas que fomentan y ponen en practica el cambio organizacional

Definir la misin Definir una estrategia competitiva consistente con la misin Definir procesos laborales organizacionales que, cuando se ejecuten pongan en practica la estrategia. Definir requerimientos individuales, de modo que los empleados puedan aplicar eficientemente los procesos.

LOS EMPLEADOS ABRIGAN DUDAS El compromiso externo constituye un mecanismo psicolgico de supervivencia para muchos empleados; es una forma de comportamiento, de adaptacin que permite a los individuos arreglrselas a casi todos los entornos laborales. La gerencia dice que quiere empleados que participen ms, los empleados dicen que quieren participar ms, sin embargo es difcil saber de que se trata cada uno. Con demasiada frecuencia el empoderamiento ingresa al dominio de lo que se juzga polticamente correcto, lo que significa que nadie puede decir lo que realmente esta pasando. Dadas estas circunstancias, si alguien se conforma el agente de cambio, se convierte en un enemigo de dicho cambio.

Balanced Scorecard
La vision y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicion de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacion de la misma representa el mayor obstaculo en la mayoria de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estan alcanzando las estrategias a traves de acciones muy puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodologica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacion, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestion y medicion. Induce una serie de resultados que favorecen la administracion de la compaia, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologia y la aplicacion para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del analisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alineacion de los empleados con la vision de la empresa. Comunicacion a todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicion de la estrategia en base a resultados. Traduccion de la vision y estrategias en accion. Favorece en el presente la creacion de valor futuro. Integracion de informacion de diversas areas de negocio. Capacidad de analisis. Mejoria en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. Origen. El antecedente mas reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccion de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, ademas, otras caracteristicas que lo hacen diferente y mas interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicion en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccion, una vision comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestion que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores y se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban mas importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcion a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si esta dentro de los indicadores es porque es relevante en algun punto para la implantacion de la estrategia o el seguimiento de la misma. Que es Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral)? En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracion de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucion de las estrategias del negocio, a traves de objetivos e indicadores

tangibles. La principal innovacion fue la introduccion de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologia, lo importante es que convierte la vision en accion mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorias de negocio: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacion y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicion de los indicadores. De acuerdo a las caracteristicas propias de cada negocio pueden existir incluso mas, peor dificilmente habra menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologia, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacion, innovacion y crecimiento; tambien existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente economicos) pasados e indicadores que impulsan la accion futura (capacitacion, innovacion, aprendizaje, etc.). Puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con vision y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomia funcional. Por que implementar BSC? Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervencion estrategica (Sears Roebuck). Educar a la organizacion (Cigna P&C). Fijar metas estrategicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way). Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados estrategicamente y evaluar la gestion estrategica (Penta D.O.) Existen soluciones informaticas como las que ofrece BITAM donde se compila la informacion y se establece la estructura del BSC de su empresa. De alli se obtienen las cifras de los indicadores, y son plasmados en un Tablero de Comunicacion y Control realizado especificamente para dar el soporte de decisiones que el usuario requiere. Puede moverse para conocer, en su empresa o en su unidad de negocio, el comportamiento de los indicadores pasados, para influir sobre los futuros.

THE BALANCE SCORE CARD B S C El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Las componentes para un buen balanced scorecard son los siguientes: 1. Una cadena de relaciones de causa-efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos. 2. Un enlace a los resultados financieros: Refleja la composicin sistemtica de la estrategia a travs de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. 3. Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua: Indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo. 4. Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales. 5. Alineacin de iniciativas o proyectos con las estrategias a travs de los objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista debe relacionarse directamente con los logros esperados para los diversos objetivos expresados por sus indicadores. 6. Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: El balanced scorecard es el resultado del dialogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio. El balanced scorecard en la planificacin estratgica: De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de desempeo al negocio. Las cuatro perspectivas: Un instrumento para expresar la estrategia. El BSC parte la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin: a. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. b. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes en esta dependern en gran medida la generacin de ingresos. c. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave den la organizacin de una empresa cuyo xito depende de las expectativas de clientes y accionistas. d. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Seminario de BSC: El objetivo del seminario era compartir las distintas experiencias en la implantacin de BSC. Se resalto la importancia del BSC como modelo de gerencia estratgica, modelo que permite definir y desarrollar las estrategias que deben emprender las empresas para lograr los

objetivos, el BSC debe ser un medio y no convertirse en un fin. a. El objetivo era explicar como las cuatro perspectivas bsicas del BSC se sustentan en los conceptos de estrategias de empresas. P. Financiera: Plantea que el resultado que resume el xito es la agregacin de valor. P. Clientes: Indica que el vehculo para generar valor es una correcta decisin de pares producto- mercado. P. Procesos int.: Seala que es necesario tener ventajas competitivas para ser preferidos por los clientes. El BSC plantea su perspectiva de aprendizaje y desarrollo de la organizacin. a. El objetivo de la presentacin era explicar como el BSC se alinea con la generacin de valor EVA como herramientas de medicin de desempeo. b. El BSC va ms all de un tabln de indicadores numricos para implantar una estrategia organizacional con el BSC necesario: -Establecer un sistema de medidas blandas-. Contar con voluntad de alta direccin. La metaestrategia-. c. En el proceso de gerencia estratgica utiliza al BSC como un medio para comunicar, compensar y aprender la estrategia de la empresa. d. El modelo de calidad total del BSC se complementa, los elementos de calidad total utiliza el BSC y viceversa. El BSC en cada una de sus perspectivas utiliza conceptos de calidad en la P. De dinmica organizacional o persigue mejorar a la organizacin. La P interna del BSC permite definir que el proceso de las empresas deben ser excelentes, la calidad a travs de conceptos de seguridad, costos, entrega, etc. Por ltimo en la P financiera se debe reflejar la prosperidad de la empresa y la supervivencia de la misma. e. El proceso de gerencia estratgica para la creacin de valor consiste en 4 etapas: definir la estrategia, decidir la direccin estratgica, implantar la estrategia y entregar valor. Se destac que cada etapa produce resultados diferentes. Se expresa que es necesario crear una distincin entre valor potencial, calor creado y valor entregado.