INTRODUO Este trabalho teve seu incio a partir da observao diria das vrias atividades e processos que ocorrem

dentro da Secretaria de Estado da Cultura de So Paulo (SEC), mais precisamente, dentro da Unidade de Fomento Difuso e Produo Cultural (UFDPC). Durante todo o perodo de estgio, o autor entrou em contato com o dia-a-dia das principais polticas culturais em execuo do estado de So Paulo, podendo ver de perto seus pontos fortes e pontos fracos, fatores crticos e estratgicos. A Estrutura Federativa do Estado Brasileiro permite que as trs esferas de governo formulem e implementem polticas para a cultura, que em grande medida se complementam mas tambm coincidem, competem entre si, e por isso, diante de uma infinidade de alternativas, aquelas que iro prevalecer no longo prazo, do ponto de vista poltico, sero aquelas mais bem planejadas, e que tenham orientao para resultados. Em especial, a poltica de incentivo fiscal cultura, seja pela quantidade de recursos da sociedade investidos, seja pelo calor que tem suscitado recentemente entre os gestores de poltica cultural nas trs esferas de governo, ser o objeto a partir do qual faremos uma anlise em que sero pontuados os principais obstculos para a eficcia da poltica, e as oportunidades de melhoria, a partir do cenrio encontrado. Nos ltimos dez anos, como veremos no primeiro captulo, a incentivo fiscal cultura ganhou muita importncia, principalmente a partir da criao da Lei Rouanet no Governo Federal. O governo municipal da cidade de So Paulo, criou, ainda na gesto Erundina, a chamada Lei Mendona, que tambm prev o incentivo fiscal pelo IPTU e ISS, e no estado de So Paulo temos o Programa de Ao Cultural (ProAC), que prev a destinao de recursos do ICMS por meio da renncia fiscal s empresas que recolhem no estado. Na ltima dcada tambm surgiram inmeros programas de incentivo fiscal cultura em outros estados, como no estado do Rio de Janeiro e no de Minas Gerais. Temos, pois, que a

discusso sobre a eficcia do incentivo fiscal para o problema da cultura, est na ordem do dia, tanto do ponto de vista gerencial, da viso de quem administra esses programas, como do ponto de vista poltico, de quem est ao lado, ou contra este tipo de mecanismo. Um dos objetivos deste trabalho o de primeiro mostrar os limites da poltica de incentivo fiscal tal como hoje praticada, isto , a partir dos instrumentos gerenciais disponveis, e a partir de suas deficincias desenvolver novos mecanismos, estes sim capazes de atingir em plenitude o potencial da poltica de incentivo fiscal. Os instrumentos gerenciais de hoje so insuficientes pois, como veremos, criam uma assimetria de informao entre aqueles que participam do programa: os patrocinadores no tem como conhecer em detalhes dos projetos que podem patrocinar, a no ser buscando informaes externamente ao programa por meio de contatos ou agenciadores. Por sua vez os chamados proponentes (aqueles que apresentam projetos secretaria), encontram dificuldades para captar o total dos recursos necessrios para financiar seus projetos, pois nem sempre acham patrocinadores, principalmente para os projetos de menor visibilidade. Em geral, apenas aqueles projetos mais esperados e conhecidos no mercado (como um musical internacional) conseguem atrair todos os recursos necessrios para a execuo do projeto. Alm disso, os custos com agenciamento, previstos no oramento dos projetos culturais submetidos avaliao, podem chegar at 10% do valor total do incentivo. Em outras palavras, o Estado paga um preo alto por no oferecer um sistema integrado dos procedimentos de inscrio e seleo e captao, que aumentariam as chances de sucesso de um projeto. No caso do Governo Estadual, os recursos totais provenientes de renncia fiscal para o ProAC chegam a R$50.000.000,00 por exerccio fiscal, o que torna imperioso a diminuio dos custos com agenciamento, ainda mais se supormos razoavelmente que esses recursos tendem a aumentar nos prximos anos. No caso do Governo Federal, que s em 2008, chegou a uma renncia fiscal de R$1 bilho, a situao um

pouco mais dramtica. A SEC, infelizmente no possui nenhuma estatstica a respeito do seu programa de incentivo fiscal, o que dificultar um pouco o nosso trabalho, j que teremos que ir buscar estes dados e torn-los compreensveis para o leitor. Nossa proposta a de justamente criar este suporte para encontro entre oferta e demanda por incentivo dentro da SEC, desenvolvendo um sistema de informaes complementar ao simples cadastro online que hoje fazem os proponentes interessados em submeter seus projetos SEC. Ela, por sua vez, compreende a elaborao de um plano de implementao de algumas mudanas nos procedimentos (estas implicaro por sua vez em mudanas necessrias na cultura organizacional), que passaro a ser feitos via internet, de modo a dar mais agilidade e transparncia ao processo de aprovao e de divulgao dos resultados, e posteriormente de comunicao entre o patrocinador e o patrocinado. Esta maior publicidade tornar redundante a atividade dos agenciadores, j que as empresas tero maior facilidade em escolher um projeto que melhor se adapte sua estratgia organizacional, e tero maior certeza de que o projeto ser bem executado, pois poder ter acesso aos detalhes, como os objetivos, justificativas, resultados esperados do projeto. Da mesma maneira, os artistas ou pessoas jurdicas que desejem captar recursos via incentivo fiscal, tero um canal direto para fazer propostas aos seus possveis patrocinadores, criando um verdadeiro mercado eletrnico, onde o Estado apareceria como um certificador de projetos, diminuindo o risco para a empresa e para o artista ou pessoa jurdica do empreendimento. O Estado, neste formato, no se exime de formular poltica cultural, e de, portanto, de moldar o comportamento dos agentes econmicos na produo cultural, mas ao mesmo tempo d liberdade e segurana para um desenvolvimento cultural da populao em consonncia com os princpios democrticos, livres de qualquer dirigismo do Estado, que, em se tratando do dirigismo aplicado cultura, pode ter efeitos nefastos e incalculveis para a vida poltica dos indivduos. A relevncia do trabalho est em permitir que uma

poltica melhore a qualidade e a distribuio da produo cultural, ponto este que se materializa numa maior eficincia e transparncia na seleo de projetos, e num uso racional dos recursos pblicos, que passaro a no mais sofrer a ao de intermedirios. No entanto, apesar do fato de demonstrarmos as virtudes potenciais de um mecanismo de poltica claramente baseado no mercado, isto no significa que em certos casos o Estado no deva entrar de maneira mais incisiva, por exemplo, quando envolve a questo da garantia da cidadania e do acesso a cultura, ou mesmo da preservao de manifestaes culturais que talvez no provoquem tanto interesse por parte das empresas. Assim, isoladamente, a poltica de incentivo fiscal no capaz de contemplar todos os objetivos de poltica cultural simultaneamente. O objetivo, portanto deste trabalho, no o de mostrar a superioridade da poltica de incentivo fiscal frente s outras, mas sim a de mostrar a sua funcionalidade dentro de um quadro de democratizao do acesso a cultura, ponto este no qual a poltica de incentivo fiscal tem sido alvo de crticas duras. Comearemos o primeiro captulo abordando os principais problemas tericos sobre poltica cultural. O histrico na tradio Americana e Europia, as discusses a respeito do que uma poltica cultural, seus mecanismos mais tpicos, suas iplicaes na sociedade. Traremos a discusso ao contexto brasileiro, fazendo uma anlise histrica e conceitual das polticas culturais, partindo da Era Vargas at os dias de hoje. No captulo seguinte iniciaremos por descrever o ambiente da organizao a qual iremos nos debruar, isto a SEC, e assim mostraremos as principais atividades, seu porte, sua estrutura decisria, organograma. Prosseguiremos ento de maneira mais especfica para a UFDPC onde foi feito o estgio que deu origem a este trabalho. De uma maneira sucinta, porm buscando cobrir todos os pontos, faremos uma descrio das atribuies da UFDPC e seus departamentos, das atividades realizadas pelo estagirio, dos principais desafios encontrados, e tambm, os resultados obtidos nestes poucos meses de estgio.

Discutiremos alguns aspectos organizacionais interessantes, sempre com a ajuda da legislao pertinente ao assunto. H, verdade, inmeras melhorias que poderiam ser feitas na Secretaria, e desta anlise poderiam sair muitos trabalhos de estgio interessantes. Este trabalho trata de uma delas, que j sozinha abrange muitas questes da administrao pblica brasileira e da prpria cincia da administrao. Esperamos que a partir deste trabalho possam se enxergar muitos outros que visem o aperfeioamento dos procedimentos administrativos, ou mesmo da cultura organizacional, no s na SEC como em outras Secretarias. A seguir, detalharemos alguns aspectos metodolgicos das nossa pesquisa, que colocar o leitor a par de como tomamos conhecimento deste problema, e como o validamos sua existncia para que a proposta tenha sentido. No captulo 3 est a parte mais importante do trabalho. Nela mostraremos de maneira mais detalhada o desenho e viabilidade da proposta. A nossa proposta , na realidade, um projeto que dever ser implementado em fases, e que aos poucos dever ganhar a confiana dos funcionrios da organizao. Sero pontos crticos do projetos a resistncia a mudanas, principalmente, mudana gradual para uma gesto eletrnica de documentos. Uma alterao deste paradigma redefine o papel da burocracia na sociedade. Tambm reconhecemos que em se tratando de um projeto que mudar o tipo de relao que o governo ter com o cidado, portanto de alcance externo, o grau de complexidade do projeto aumenta, e portanto, o desafio tambm. Entretanto, este desafio que tornar a proposta interessante, principalmente a medida que pode abrir caminho para que outras melhorias sejam implementadas no mbito da gesto de poltica cultural.

1 REFERENCIAL TERICO 1.1 - Introduo preciso, para fundamentarmos nossa proposta abordar algumas temticas, que passam por vrias disciplinas, e para isso, dividiremos este captulo em quatro partes. Na primeira discutiremos as implicaes da interferncia do Estado na cultura, e qual o sentido dela, nos dias de hoje. Nesta discusso, temos o objetivo de mostrar que a poltica cultural algo muito delicado, e que portanto, os efeitos de uma poltica cultural tem so importantes dentro de uma sociedade. Por isso a necessidade de que ela seja democrtica, e que reflita a multiplicidade dos atores, em vez de refletir apenas os valores do Estado (cultura oficial) ou da classe dominante (como ocorre com as Belas Artes). Num segundo momento, iremos fazer um histrico das polticas culturais no mundo, seus digamos tipos ideais para ento analisarmos o caso brasileiro, observando em quais pontos a nossa poltica poderia se encaixar com um ou com outro tipo. Para isso teremos de explicar como foi o processo de constiotuio da poltica cultural no Brasil, seus avanose retrocessos, para ento introduzirmos um panorama geral do Estado das polticas culturais. Em que medida esse estado geral se relaciona com aquela discusso terica sobre o papel do estado na cultura e qual a nossa responsabilidade sobre ele. Esta anlise ser feita a partir de Durand. Na parte terceira do referencial terico, buscaremos ilustrar como o governo eletrnico pode ajudar a solucionar alguns dos problemas pontuados na terceira parte, e buscaremos algumas experincias bem sucedidas nessa rea. Veremos que alguns princpios como o da maior transparncia, podem influir diretamente no modo como o Estado se relaciona com o cidado, minimizado os aspectos histricos do clientelismo e patrimonialismo. No se trata porm, de uma questo apenas tcnica: A implementao de um projeto de governo eletrnico envolve muitas competncias gerenciais e riscos que devem ser previstas no momento da implementao.

Na quarta parte, por fim localizaremos as principais crticas poltica de incentivo fiscal, e sua defesa, tanto aquela no plano da discusso da spolticas pblicas, como a posio oficial dos governos. Recentemente, por exemplo, o Secretrio de Cultura, em nome do governo estadual, comunicou seu apoio poltica de incentivo fiscal, protestando quanto aos planos de mudana no curso das polticas culturais do governo federal. So temas novos, que como foi dito, anteriormente esto na ordem do dia. Como podemos enxergar essas limitaes denunciadas, dentro da organizao onde foi feito o estgio? A partir da metodologia desenvolvida, pretendemos mostrar alguns dados estatsticos que possam sugerir essas limitaes. Veremos que o governo eletrnico, nas experincias estudadas, buscaram combater, ainda que talvez em reas diferentes, o mesmo tipo de mal, aumentando a transparncia e comiunicao entre os agentes. A caminho lgico que queremos percorerr o de, primeiro, estabelecer a relevncia de se pensar a poltica cultural de um pas, suas implicaes e efeitos de longo prazo, depois, o de caracterizar a experincia brasileira, e sua caracterizao dentro do modelo de Estado patrimonialista brasileiro, em transio ao um modelo burocrtico. Traremos ento a discusso das experincias de governo eletrnico, buscando identificar os potnos em que h uma mudana de paradigma nas funes burpcrticas do Estado. Em seguida, a exposio do debate atual a respeito da poltica de incentivo fiscal, e a identificao dos seus limites dentro da Secretaria de Estado da Cultura podero criar um ambiente propcio para o desenvolvimento da proposta do Captulo 3, onde se visar solucionar estas limitaes. 1.2 - Implicaes da Poltica Cultural A poltica Cultural uma poltica que est inserida no meio de um grande debate sobre qual deveria ser o papel do Estado na sociedade. No podemos deixar de notar que a cultura de um povo talvez o aspecto mais intrigante e

fascinante, fruto de um processo histrico, de sculos de existncia deste povo com outros povos. Por essa razo, falar em Poltica para a Cultura ou soa um tanto pretensioso, como se pela mo de um governo fosse possvel alterar o curso de processos histricos significativos, ou ento parece algo como uma frande experincia de design social. H dois debates, partindo de matrizes conceituais diferentes, que podem ajudar a entender em que termos podemos enxergar o tratamento da cultura pelo Estado. O primeiro partem das questes levantadas por Foucault e o segundo partem das anlises de Gramsci. O Conceito de Foucault de governamentabilidade central para entender a questo da interferncia dos governos na identidade cultural, linguagem e costumes dos indivduos (MILLER, 2002, p. 3). Quando falamos em governamentabilidade, estamos reconhecendo que h algo alm das foras econmicas que modelam o comportamento dos indivduos ou mesmo os submetem a autoridade do Estado. Segundo Miller, a asceno da governamentabilidade no ocidente est relacionada criao de Estados nacionais, que precisavam dissolver as diferenas lingusticas culturais do povo, acabando com os dialetos e instaurando uma educao pblica (MILLER, 2002, p.5). H muitos exemplos histricos que ilustram esta asceno: A unificao Italiana, a terceira Repblica Francesa, ou mesmo, para trazer um exemplo nacional, o Estado Novo. Outro conceito, este proveniente de Gramsci, aquele de hegemonia. A cultura e as manifestaes artsticas se identificam, muitas vezes com os valores de uma determinada classe social, define uma alta arte e uma baixa arte, ou cultura erudita e cultura popular. O gosto esttico passa a depender de valores associados posio social (MILLER, 2002 p. 7). (A continuar) 1.3 - Polticas Culturais no Mundo e o Caso Brasileiro

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1.4 O Debate sobre o Incentivo Fiscal Cultura e as evidncias encontradas

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2 OBSERVAO DA REALIDADE DA ORGANIZAO 2.1 Descrio da Organizao 2.1.1 Um Breve Histrico A Constituio Paulista de 1967, anterior de 1989 mas vigente, no que tange ao amparo cultura, estabelece em seu artigo 127 que: A lei dispor sobre o amparo cultura, proteo do patrimnio histrico, artstico e monumental e preservao dos locais de interesse turstico, bem como organizar o sistema estadual de desportos. Este artigo dar origem Lei Estadual n. 10.294/1968, que prev quase todas as modalidades de amparo cultura no estado. Um dos pontos mais importantes desta lei que de certa maneira ela aumentar a autonomia da ento Secretaria da Cultura, Esportes e Turismo com a criao do FEC (Fundo Estadual de Cultura), que define os recursos oramentrios que devero ser destinados ao amparo cultura, segundo os objetivos estabelecidos na lei. A medida que as polticas culturais foram crescendo de importncia, tornouse necessrio separar as atividades relativas ao mparo a cultura e preservao do patrimnio cultural, daquelas da promoo do esporte e do turismo, criando uma Secretaria da Cultura a partir do Decreto Estadual n. 13.426/1979 que desvincula a SEC das secretarias de Esportes e Turismo. Pode-se dizer que este processo de aumento de importncia da Secretaria da Cultura no governo estadual ainda est ocorrendo. Em 2008, a Lei Oramentria Anual previu a esta secretaria um oramento de R$540 milhes. O oramento do ano anterior foi de cerca de R$450 milhes. Se compararmos com as dotaes de outras secretarias, como a de Transportes, uma das mais importantes (com um oramento da ordem de R$3 bilhes), a participao pequena. No entanto, devemos notar o grande crescimento da dotao oramentria da secretaria da cultura em relao a despesa total nos ltimos anos, segundo os dados abaixo:

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Variao da Despesa X Variao do Oramento da SEC

Anlise da Lei oramentria
1,4 1,2

Variao Percentual

1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 2002 -0,2 -0,4 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Oramento da SEC Despesas totais

Ano do Oramento

(Grfico 1 Variao da Despesa X Variao do Oramento da SEC. Fonte: Autoria Prpria a partir dos dados da Secretaria de Estado de Economia e Planejamento. Disponvel em: <http://www.planejamento.sp.gov.br/planorca/orca.aspx#>. Acesso em: 7 de outubro de 2009.)

2.1.2

A Estrutura da SEC

Uma alterao mais recente na estrutura organizacional da Secretaria deu-se com o Decreto Estadual n. 50.941/2006, sofrendo alteraes e detalhamentos pelo Decreto Estadual n. 51.991/2007. A estrutura definida pelo Decreto bastante complexa para caber em apenas um organograma. Por essa razo, fizemos alguns cortes por nveis hierrquicos de modo a ficar de mais fcil entendimento. No temos a inteno de reproduzir todo o organograma em todos os seus detalhes, principalmente aquelas partes que no entraro na nossa anlise:

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(Figura 1 Estrutura Bsica da SEC. Fonte: autoria prpria, com base no decreto 50.941 de 5 de julho de 2006)

Ficaram, por exemplo excludos desta figura as reas diretamente subordinadas ao gabinete, como o Departamento de Finanas e Oramento e do de Recursos Humanos (reas funcionais). Do mesmo modo, cada conselho e cada unidade ter o seu detalhamentos disponveis no Anexo 1. Ao analisarmos o organograma da SEC podemos observar, que a sua estrutura no segue o modelo divisional clssico, e sim tenta dar bastante autonomia s unidades de atividades culturais, que recebem, segundo a legislao o nvel hierrquico de coordenadoria. A lei no define uma subordinao direta dos coordenadores ao Gabinete, como ocorre com o departamento de finanas e oramento, embora eles sejam nomeados pelo secretrio.

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2.2 - Descrio do Estgio 2.2.1 Estrutura da UFPDC Se detalharmos a estrutura da UFDPC, veremos que esta possui dois departamentos subordinados, o Departamento de Fomento Cultura, e o Departamento de Difuso Cultural com Centro de Bibliotecas. A unidade tambm conta com um ncleo de apoio administrativo. A seguir, a representao grfica:

(Figura 2 Estrutura da UFDPC. Fonte: Autoria Prpria, com base no Decreto 50.941 de 5 de julho de 2006)

A UFDPC uma das reas fim da Secretaria da Cultura. As suas principais atribuies so, por exemplo, a de prestar orientao s unidades culturais e organizaes sociais ligadas poltica cultural, e a de planejar, incentivar e promover servios de difuso cultural em conformidade com a poltica vigente no Estado. O Departamento de Difuso tem suas atribuies definidas no mesmo decreto, e deve cuidar tanto de atividades de difuso desenvolvidas pela prpria secretaria, como o Circuito Cultural Paulista, a Virada Cultural Paulita, como da relao com os municpios, e dos contratos de gesto com as organizaes sociais, por exemplo a APAA (Associao Paulista dos Amigos da Arte), Abaa, Fundao OSESP, etc. O Departamento de Fomento Cultura tem, entre outras, a atribuio de acompanhar os projetos do Programa de Ao Cultural, fiscalizar sua execuo.

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Este o departamento que cuida dos dois mecanismos do ProAC, os editais de concurso, e o incentivo fiscal. 2.2.2 - Os Editais do ProAC, Prmio Estmulo e Pontos de Cultura Atualmente, a poltica de incentivo Cultura do Estado de So Paulo se divide em dois tipos: no primeiro deles, o Estado destina parte de seus recursos oramentrios para incentivar projetos que ele seleciona atravs de concursos nas diversas reas culturais, como dana, teatro, msica, literatura, fotografia, etc. Este o caso dos editais do Proac, do prmio estmulo e dos Pontos de Cultura. Esta seleo se d por meio de editais de concurso, em que os proponentes se inscrevem, trazendo aqui na secretaria a documentao pedida no prprio edital. O Proac (Programa de Ao Cutural) apesar de funcionar analogamente aos outros, se distingue dos prmios-estmulo e dos pontos de cultura. Isso ocorre porque o Proac institudo por uma lei especfica, a lei 12.268/99, e logo apresenta uma hierarquia prpria na SEC, separao esta, vale dizer, que no aparece na estrutura formal explicada acima. As exigncias podem variar de um edital para o outro, mas de maneira geral, pede-se que o proponente para se inscrever envie dois envelopes, o primeiro com uma documentao inicial (Ex. cpia CNPJ/CPF, cpia do estatuto ou contrato social, comprovante de residncia, ficha de inscrio) e o segundo com uma documentao do projeto (Ex: Currculo dos diretores, oramento detalhado, proposta de direo, etc.). A seleo dos projetos feita num processo anlogo ao da licitao, mas um pouco mais simples, que descrevemos a seguir: h duas comisses, uma que analisa os documentos e outra que analisa os projetos de acordo com os critrios estabelecidos no edital, como por exemplo, a adequao do projeto ao oramento proposto, a contrapartida social do projeto, a distribuio geogrfica dos ganhadores no estado, entre outros. Os projetos selecionados assinam contrato com a Secretaria da Cultura, e s

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recebem os recursos dos concursos aps ter aberto uma conta no Banco Nossa Caixa, em que serve a autorizao da secretaria. Para fins de prestao de contas necessrio somente que o proponente prove num relatrio que realizou o objeto do edital. No Apndice 1, mostramos um esquema explicativo que pode ajudar a entender as fases e os procedimentos no que chamamos de espiral dos editais. 2.2.3 - O Proac por incentivo fiscal do ICMS: O Governo do estado de So Paulo, criou o Proac em 2006, estruturando assim seu programa de incentivo fiscal estadual em parceria com a secretaria da Fazenda do Estado. A poltica permite que as empresas que recolhem ICMS no Estado de So Paulo destinem parte do imposto devido (um valor que vai de 3% a 0,3%, sendo que quanto mais a empresa recolhe, menor a frao que pode destinar ao Programa) ao patrocnio de projetos culturais. Estes projetos devem ser previamente habilitados e aprovados pela secretaria, e s ento podero utilizar os recursos para executar seu projeto. Da mesma forma, a empresa que deseja ser uma patrocinadora deve se credenciar junto secretaria da fazenda, de modo a ter apurado qual a frao do imposto recolhido que pode ser destinado ao Proac. Este mecanismo em geral envolve mais recursos que os editais de concurso, e a prestao de contas, por sua vez, um pouco mais detalhada. Por exemplo, no ProAC ICMS o proponente deve apresentar todas as notas fiscais aps ter realizado o projeto, enquanto que nos editais necssria somente a prova de que o projeto foi realizado. No ano de 2008 e 2009, o governo do estado destinou R$50.000.000,00 ao incentivo fiscal. E este valor tem aumentado ao longo do anos. O procedimento para se inscrever em linhas gerais o seguinte: O proponente que deseja obter o patrocnio se inscreve primeiro no site da secretaria da cultura, e entra no sistema onde ele poder cadastrar online o seu CPF e alguns dados. Efetuado o cadastro ele recebe um nmero de protocolo e ento, dever agora enviar a documentao necessria para ser habilitado. Nesta fase, sero pedidos documentos como a cpia do carto de CNPJ, comprovantes

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de residncia, alm das certides negativas de dbitos tributrios (federais, estaduais) e algumas declaraes do proponente (as quais a secretaria disponibiliza um modelo em seu site). A lista da documentao pedida no est presente na legislao, e sim numa resoluo especfica, a de nmero 22. A relao dos valores mximos de captao para cada tipo de projeto est presente na resoluo 7. De maneira anloga quela dos editais, o proponente tem sua documentao analisada, e se for habilitado, recebe da secretaria por e-mail o nmero CGP (Cadastro Geral de Proponente) e uma senha, podendo a partir disso acessar o sistema para cadastrar o projeto. Tendo cadastrado online, o proponente deve agora enviar alguns documentos referentes ao projeto (como o roteiro, no caso de filmes, o boneco do livro, no caso de publicao de livros). O projeto ento ser analisado pela CAP, Comisso de Anlise de Projetos, que divulgar parecer a respeito do que recebeu. Podem surgir pedidos de complementao de informaes, ou simplesmente alguns pontos do oramento que poderiam ser reduzidos. O nico prazo de anlise previsto em lei, o de anlise pela CAP, que deve ser de 90 dias. O resultado das reunies ficam disponveis no site. A seguir fazemos um esquema explicativo dos processos envolvidos no ciclo do Proac ICMS. Chamamos este processo de um ciclo pois o mesmo proponente, aps terminada a prestao de contas do projeto anterior, pode apresentar um novo projeto para anlise, ser aprovado, prestar contas, e assim sucessivamente:

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2.2.4

O Estgio na Central da Cultura

A Central da Cultura surgiu em vista da grande demanda dos proponentes por informaes sobre os procedimentos de inscrio, seleo, e relacionamento com a Secretaria da Cultura. Como se pode ver, por ter sido criada em meados de 2007, ela no est no orgnanograma oficial da SEC. No entanto, como ela trata da comunicao externa principalmente das atividades de fomento a cultura, podemos dizer que est subordinada Departamento de Fomento Cultura. Mesmo assim, nos ltimos meses, a Central tem tambm tratado da divulgao de informaes das atividades de Difuso, o que sugere que ela expandir suas atribuies a medida que o servio de atendimento se mostrar eficiente. Para se ter uma idia, quando foi idealizada, havia s um funcionrio concursado que trabalhava nesta atividade. Em seguida, foi contratado um estgirio, e logo mais outros dois funcionrios, um concursado e outro comissionado. Esta primeira funcionria, chama-se Juliana Arakaki, e hoje a responsvel e supervisora do meu estgio. formada em Administrao Pblica pela Unesp, mas a impresso que tive que est um tanto desmotivada com a possibilidade de realizar mudanas na SEC. Ela capaz de pontuar todos os defeitos das polticas da SEC , mas sempre com um tom de denncia ou portesto e no com uma postura proativa, orientada para a resoluo dos problemas. Durante as primeiras semanas de estgio ela contava que quando trabalhava na Central ocorriam muitos erros de informao, pois o trabalho de divulgao de informaes e orientao dos proponentes era feito antes pelos prprios funcionrios que trabalhavam diretamente com o ProAC. E quando a Central foi criada, s vezes as informaes que dava a Central no coincidiam com as que davam os funcionrios. Hoje, Juliana cuida dos contratos com as Organizaes Sociais. Como caractersticas pessoais, posso sugerir, a partir da minha impresso, um elevado grau de profissionalismo. Para dar um exemplo, quando ela havia percebido que eu me interessava pela rea do estgio, ela permitiu que nas primeiras duas semanas eu fizesse somente uma leitura da legislao bsica e dos

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pequenos manuais, ainda inacabados, que ela havia confeccionado junto com um estagirio na poca em que trabalhava na Central da Cultura. Havia tambm um princpio de banco de dados, onde seriam armazenados os e-mails. Imaginava que aquilo havia demandado um grande esforo, pois eram cerca de mil e-mails, cada com com uma dvida que havia particularidades, e que portanto, no tinham funcionalidade gerencial nenhuma, uma vez que ningum haveria de ler aquele banco de dados com mil perguntas diferentes, antes de tomar uma deciso. Eu decidi, por isso, tomar um caminho diverso. Em vez de continuar o banco de dados como a minha supervisora havia orientado, eu li e-mail por email e apliquei, usando uma ferramenta da caixa de e-mails, uma etiqueta, separando cada e-mail por pergunta-tipo. Eram cerca de 20 perguntas-tipo, algumas mais comuns, outras raras, e aquelas muito especficas separei uma etiqueta chamada outros. Ao fim, a contabilizao por tipo de pergunta era muito fcil, e logo se podiam fazer grficos em que diziam qual tipo de pergunta-tipo foi mais frequente. Separei, logo depois, as perguntas-tipo em trs categorias, como podemos ver na figura abaixo:

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(Figura 4 Diagnstico do Atendimento por e-mails. Fonte: Autoria prpria com base nas informaes do e-mail de atendimento.)
Dvidas que ajudam no esclarecimento a respeito do Programa Informaes Preliminares Posso Participar? Aplicao de Recursos: O que Pode? Dvidas que surgem ao longo do processo de relacionamento Ainda No Recebi Resposta: Que Fazer? Outros Meu Projeto No Foi Aprovado: Que Fazer? Meu Projeto Foi Aprovado: Que Fazer?

Dvidas que poderiam ser sanadas com um F.A.Q mais completo Qual o Meu Status? Qual a Minha Senha ou N. Protocolo No Consigo Me Cadastrar: O que ocorre? Quando sai J saiu o Edital? Como Fao Para Atualizar meus Dados? O que so essas certides e declaraes? Registro e Comprovante de Endereo. Dois anos O Prazo de Inscrio Acabou: Que Fazer? Qual o Prazo para Captao? Incidem Impostos Sobre os Recursos? Org. Dir. Pblico Pode Participar? Posso Inscrever dois Projetos ?

Reclamaes e dvidas referentes a outros departamentos Pedido de Logomarca Produo Reclamaes

(Quadro 1 Quadro explicativo da Agregao. Fonte: Autoria Prpria.)

Notemos que algumas 'perguntas-tipo' no so propriamente perguntas. Isso ocorre porque muitas vezes num mesmo e-mail, o proponente fazia mais de 3, 5 perguntas, ou ento porque apenas pedia informaes gerais sobre os programas, visto que no conhecia, e ento se devia responder um e-mail com todas as diretrizes necessrias para que o proponente participe. Para este tipo de perguntas, que esto no prprio sentido da criao da Central da Cultura, colocamos a etiqueta de Informaes Preliminares. Notemos o caso daqueles proponentes que embora saibam de forma geral como funciona o programa, mantm-se inseguros sobre o seu status, o tempo de resposta, a data de divulgao de resultados, dos editais. Como evitar que isso ocorra? Com essas informaes em mos, poderiam-se propor alteraes no site da secretaria, de modo que agora sim seria possvel saber em que pontos havia falta de informao por parte dos proponentes. No entanto, alguns outros indicadores seriam necessrios para dimensionar as atividades da central, bem como

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mensurar os seus servios. Para isso, junto com este primeiro relatrio, elaborei um cronograma de ao que visava a implementao desses indicadores ao longo do tempo, e que previa o envolvimento de outros departamentos a medida que as mudanas fosse ocorrendo. Na realidade foi a tentativa de dimensionar o tamanho do desafio que era implementar uma mudana interna na organizao. Desafio este que seria muito maior se tentasse implementar a mudana que iremos dicutir na proposta do captulo 3. O cronograma estabelece pontos crticos , objetivos e resultados esperados para cada ao, como podemos ver na prxima figura:

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Acompanhando o cronograma, implementamos um outro tipo de acompanhamento que comeamos a fazer foi o do atendimento telefnico: selecionamos alguns meses para fazer amostragens dos telefonemas que recebemos, registrando quantidade de chamadas a cada meia hora. O objetivo detectar horrios de pico de atendimento para alocar melhor os recursos da Central no atendimento da populao. Junto aos outros funcionrio, elaboramos um formulrio que podemos ver no grfico a seguir, para o ms de agosto, quando fizemos a amostragem:
Atedimento Telefnico 10 9 8 7 6 Nmero de Ligaes 5 4 3 2 1 0 8:30 s 9:00 9:30 s 10:00 10:30 s 11:00 11:30 s 12:00 12:30 s 13:00 13:30 s 14:00 14:30 s 15:00 15:30 s 16:00 16:30 s 17:00 8:00 s 8:30 9:00 s 9:30 10:00 s 10:30 11:00 s 11:30 12:00 s 12:30 13:00 s 13:30 14:00 s 14:30 15:00 s 15:30 16:00 s 16:30 Faixas de Horrio

(Grfico 2 Diagnstico do Atendimento Telefnico no ms de Agosto. Fonte: Autoria Prpria, com base nas informaes coletadas pelo autor e a Funcionria da Secretaria Janana Oliveira)

Podemos observar que Por fim, completando os indicadores de desempenho, temos o da nossa pesquisa de satisfao, que um pequeno questionrio no fim dos e-mails que pedimos que os proponentes respondam opinando sobre o nosso tempo de resposta, clareza e cortesia, que podemos ver na tabela que se segue:
Den. P1 P2 P3 P4 Perguntas feitas na Pesquisa de Satisfao
1) Com o voc tom ou conhecim ento dos telefones e/ou e-m ail da Central da Cultura? 2) Com o voc avalia o te m po de resposta dos e-m ails? 3) Sua dvida foi respondida com clareza? 4) Voc est satisfeito com o atendim ento da Central da Cultura?

(Tabela 1 Perguntas realizadas na pesquisa de Satisfao. Fonte: Material Interno Produzido pela Funcionria Janana Oliveira.)

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P1 SITE EDITAL OUVIDORIA PALESTRAS ENTIDADES CONHECIDOS TOTAL 5 27 5 4 3 44 % 11,36% 61,36% 0,00% 11,36% 9,09% 6,82%

(Tabela 2 Resultados da Pergunta 1. Fonte: Autoria Prpria, com base nas respostas dos
proponentes.)
01-set BOM REGULAR RUIM P2 95,12% 4,88% 0,00% P3 85,37% 9,76% 4,88% P4 87,80% 7,32% 4,88% P5 78,05% 21,95% 0,00%

(Tabela 3 Resultados da Pergunta 2, 3, 4 e 5 (de 44 respostas). Fonte: Autoria Prpria, com base nas respostas dos proponentes).

A partir desses indicadores no podemos deixar de perceber dois aspectos muito importantes que ajudaram muito na localizao do problema ou oportunidade para a implementao da proposta. Em primeiro lugar, o resultado da anlise dos e-mails mostra que as dvidas que aparecem pelos proponentes, quase 40% delas poderemos corrigir falhas, e eventualmente detectar possibilidades de melhoria na divulgao de informaes pela secretaria, ajudando inclusive outras reas da UFDPC. Estes dados devem estimular o planejamento e a criao de metas a serem atingidas ao longo do ano. Um segundo aspecto o que no pouco tempo de atividade, a Central da Cultura muito bem avaliada, o que mostra Foi a Sra Arakaki que havia chamado a ateno para uma demanda dos proponentes que era a de obter mais facilmente informaes sobre as empresas que poderiam ser patrocinadoras. Esta observao havia me intrigado pois imediatamente pensei na possibilidade da Secretaria disponibilizar essas informaes, no com um simples banco de dados, mas numa plataforma integrada aos mecanismos de seleo. No total, hoje, so quatro os funcionrios que trabalham nessas reas, e

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recebem cerca de 60 ligaes por dia (chegam a cento e vinte nos dias mais agitados) ver apndice 2. A Central, portanto, suporte da UFDPC no seu trabalho de difuso e fomento cultura, na medida em que torna mais transparentes as informaes sobre as polticas de fomento, como os editais e o incentivo fiscal. Por ter um contato direto com os proponentes fundamental que o atendimento aos proponentes seja feito de uma maneira impessoal sem, obviamente, perder a cortesia. Os pedidos para dar uma olhadinha se meus documentos esto certos podem ser freqentes, alm do velho discurso de eu quero falar com o diretor. Nesses casos deve-se preservar certa distncia, pois os concursos, como dissemos anteriormente, so como uma licitao: ningum pode olhar o contedo dos envelopes antes das comisses, e todos os participantes devem concorrer a partir das mesmas condies iniciais. Os editais nem sempre so claros s pessoas que no esto acostumadas com a rotina dos concursos e provocam algumas dvidas de interpretao que aos poucos tornam-se muito comuns. Da mesma maneira, a legislao do ICMS, provoca algumas dvidas. Por isso, quando comecei a trabalhar l, logo vi que era possvel padronizar as dvidas e as respostas, como explicarei mais adiante. Um outro motivo para o contato com a Central aquele da ansiedade dos proponentes em saber quando ser publicado o edital ou o resultado do concurso, ou se seu projeto foi aprovado ou no pela comisso. Muitas vezes no algo que esteja sob nosso controle, e na maior parte das vezes podemos apenas orientar proponente a esperar mais um pouco, dando um horizonte de tempo factvel de espera.