captulo

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A Escola Ambiental: A Formulao de Estratgia como um Processo Reativo

"Porque j disse tudo o que podia dizer neste meio."

The New Yorker Collection 1995 Mort Gerherg lrom cartoonbank.com. Ali Rights Reserved.

lsaac Bashevis Singer, quando perguntado se acreditava em livre arbtrio ou em predestinao: "Precisamos acreditar no livre arbtrio; no temos escolha". Citado em fadiman (1985:510)

do que para sentir, experimentar e interpretar, bem como aprender. Entretanto, nas nossas outras escolas, o ambiente tende a ser ausente, incidental ou, no mnimo, suposto. Neste captulo, a liderana, assim como a organizao, torna-se subordinada ao ambiente externo. De fato, medida que nos movamos pelas vrias escolas, o poder do estrategista central gradualmente diminua. Nas escolas do design e empreendedora, o chefe dominava. As escolas de planejamento e de posicionamento modificaram isso, introduzindo planejadores e analistas como estrategistas de apoio, ao passo que um lado da escola cognitiva chamava a ateno para as limitaes do pensador estratgico neste mundo complexo. (0 outro lado revestia essa viso com imaginao.) Estrategistas adicionais foram introduzidos pelas escolas de aprendizado e de poder, chegando coletividade completa na escola cultural. Mas em tudo isso a noo do estrategista continuava a reinar suprema, quem quer que fosse ele- um indivduo ou a coletividade, fosse ela cooperativa ou conflituosa. Neste captulo, o ambiente assume o comando. De fato, a organizao torna-se semelhante ao ambiente em algumas das outras escolas- uma espcie de esqueleto ou caricatura do seu verdadeiro eu. O que, ento, "ambiente"? No muito, nem mesmo aqui. Ele costuma ser tratado como um conjunto de foras vagas "l fora" - na verdade, tudo o que no a organizao. Geralmente, o ambiente delineado como um conjunto de dimenses abstratas- por exemplo, no um cliente irritado batendo na porta, mas "malevolente"; no uma srie inesperada de grandes avanos tecnolgicos, mas "dinmica"; no as complicaes dos transplantes de corao, mas "complexo". Algumas vezes, at mesmo isto se reduz a uma fora geral que leva a organizao para algum tipo de nicho ecolgico. Mas no o nicho da escola empreendedora- um lugar protegido da concorrncia, onde posssvel explorar um mercado. Aqui o nicho a prpria base da concorrncia, como na ecologia, onde a organizao compete com entidades como ela mesma, assim como os coa las vo atrs das mesmas folhas de eucalipto. Na verdade, o nicho para a escola ambiental aquilo que o mercado para a escola de posicionamento- exceto que aqui ele sempre competitivo. A escola ambiental provm da chamada "teoria da contingncia", a qual descrevia as relaes entre determinadas dimenses do ambiente e atributos especficos da organizao - por exemplo, quanto mais estvel o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna. Mais tarde, essas ideias foram estendidas gerao de estratgia- por exemplo, que ambientes estveis favoreciam mais planejamento. Ento surgiu um grupo de tericos de organizao que se autodenominavam "ecologistas de populao", postulando que as medidas tomadas em resposta ao ambiente externo mutvel no melhoram a adaptao das organizaes. As escolhas feitas por empreendedores e gerentes durante o incio da vida das organizaes so reais e decisivas- por exemplo, a estrutura que

ntre os atores no palco central das escolas at aqui discutidas- o executivo principal, o planejado r, o crebro, a organizao e assim por diante-, um tem sido conspcuo por sua ausncia. Trata-se do conjunto de foras fora da organizao, o que os tericos gostam de chamar (de forma um tanto livre) de "ambiente". As outras escolas o veem como um fator; a escola ambiental o v como um ator- na verdade, o ator. Os autores que defendem esta viso tendem a considerar a organizao passiva, algo que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta. Isso reduz a gerao de estratgia a uma espcie de processo de espelhamento, o qual deveria levar esta escola alm dos limites da administrao estratgica (uma concluso com que concordamos). Entretanto, desenvolveu-se uma literatura para descrever a gerao de estratgia desta maneira, e
ela merece, no mnimo, um desvio em nosso saf ri, por vrias razes.

Por um lado, esta escola ajuda a colocar em equilbrio a viso global da formulao de estratgia, posicionando o ambiente como uma das trs foras centrais no processo, ao lado de liderana e organizao. No limite, esta escola provoca debates um tanto tolos sobre se os executivos podem ou no fazer "opes estratgicas": negar essa opo to sensato quanto atribuir ao estrategista o poder da oniscincia. Mas, em forma mais moderada, as vises desta escola foram as pessoas da administrao estratgica a levar em considerao a gama disponvel de poderes decisrios, dadas as demandas do contexto externo. Alm disso, esta escola ajuda a descrever as diferentes dimenses dos ambientes que os estrategistas tm diante de si e a sugerir seus possveis efeitos sobre a formulao de estratgia.

claro que o "ambiente" no esteve ausente das nossas outras escolas. Ele
estava certamente presente na escola de posicionamento, mas de uma forma especfica: como um conjunto de foras econmicas- representando indstria, concorrncia e mercado. De fato, conclumos que a escola de posicionamento chega a uma posio semelhante com relao opo estratgica, colocando ideias um tanto deterministas sob o manto do livre arbtrio: seria melhor que os executivos "maches" descritos nessa escola fizessem aquilo que ditam suas condies competitivas. Da mesma forma, a nfase na tendncia e na distoro em uma ala da escola cognitiva reflete a influncia do ambiente: este considerado um lugar que transmite sinais confusos, demasiado complexos para serem plenamente compreendidos. Nossa discusso da escola de aprendizado tambm enfatizou a complexidade do ambiente- mas como um lugar menos para se reagir

elas adaptam e a tecnologia que elas usam. Mas essas escolhas podem voltar. mais tarde para assombrar, ou beneficiar, as organizaes. Em outras palavras, uma vez que a organizao est em funcionamento. considera-se que a maioria de suas escolhas estratgicas tem pouco impacto sobre sua sobrevivncia ou fracasso. As principais escolhas so feitas no incio e estabelecem o destino da organizao. Enquanto isso, outros, denominados "tericos institucionais", chegaram a uma concluso um pouco parecida, baseada em uma estrutura diferente. Eles argumentam que as presses polticas e ideolgicas exercidas pelo ambiente reduzem drasticamente a opo estratgica. Assim, o ambiente torna-se uma "gaiola de ferro". Discutiremos essas vises depois de resumir as premissas da escola.

lhos comearam a identificar as dimenses do ambiente responsveis pelas diferenas que observamos nas organizaes. Isto foi resumido por Mintzberg em quatro grupos principais: 1 Estabilidade. O ambiente de uma organizao pode variar de estvel a din!Jmico, desde aquele de um escultor de madeira cujos clientes querem sempre a mesma escultura dcada aps dcada, at aquele de um esquadro de policiais, que nunca sabe o que vir a seguir. Vrios fatores podem tornar um ambiente dinmico. incluindo governos instveis; ... mudanas inesperadas na demanda dos clientes. Os problemas reais so causados por mudanas que ocorrem de forma inesperada, para as quais nenhum padro pode ser reconhecido antecipadamente ..

PREMISSAS DA ESCOLA AMBIENTAL

1 O ambiente. apresentando-se organizao corno um conjunto de foras gerais, o agente central no processo de gerao de estratgia. 2 Durante seu perodo formativo, a organizao molda-se em resposta ao ambiente, rnas depois se torna cada vez mais incapaz de reagir a ele.
3 A sobrevivncia da organizao no longo prazo depende das escolhas iniciais feitas durante o perodo de formulao.

2 Complexidade. O ambiente de uma organizao pode variar de simples a complexo, daquele de um fabricante de caixas que faz produtos simples com conhecimentos simples, at aquele da agncia espacial que precisa utilizar conhecimentos dos campos cientficos mais avanados para produzir resultados extremamente complexos ... [Note que um ambiente complexo pode ser bastante estvel. como na contabilidade. ao passo que um ambiente dinmico pode ser bastante simples, como no caso das apostas em corridas de cavalos. No Captulo 11, descreveremos formas de organizaes adequadas s quatro condies possveis.] 3 Diversidade de mercado. Os mercados de uma organizao podem variar de integrados a diversificados, daquele de uma mina de ferro que vende sua matria-prima para uma nica siderrgica at aqueles de uma comisso de comrcio que procura promover todos os produtos industriais de uma nao em todo o mundo ..

4 No decorrer do tempo, a liderana torna-se cada vez menos capaz de influenciar o desempenho e a capacidade de sobrevivncia da organizao. 5 As organizaes que sobrevivem s presses pela sobrevivncia acabam aglomerando-se ern nichos ecolgicos distintos. onde tendem a compartilhar tecnologias, produtos e estilos administrativos semelhantes.

A VISO DE CONTINGNCIA
A escola ambiental tem suas origens na teoria da contingncia, que surgiu para contrapor as afirmaes confiantes da administrao clssica de que h "uma maneira melhor" de dirigir uma organizao (ver Donaldson, 2001, para uma reviso completa). Para os tericos contingenciais, "tudo depende": do porte da organizao, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa e assim por diante. Isto satisfazia a compreenso do senso comum de que situaes diferentes do origem a comportamentos diferentes - por exemplo, que as padarias funcionam de maneira diferente na Amrica e na Frana. Mas descries mais sistemticas do ambiente tambm se tornaram necessrias. Assim, os traba-

4 Hostilidade. Finalmente, o ambiente de uma organizao pode variar de favorvel a hostil, daquele de um cirurgio de prestgio, que escolhe seus pacientes, at aquele de uma construtora que precisa concorrer em todos os seus contratos ou de um exrcito combatendo uma guerra. A hostilidade influenciada pela concorrncia. pelas relaes da organizao com sindicatos, governos e outros grupos externos, bem como pela disponibilidade de recursos com que ela conta .. (1979:268-269).
''Diferentes
situaes do origem a diferentes abordagens de

estratgia.''

A teoria da contingncia delineou um conjunto de respostas para essas dimenses, em sua maioria, a respeito de estrutura (ver especialmente Pugh et ai., 1963-4; 1968, 1969), e posteriormente sobre estratgia. Danny Miller, por exemplo. cuja principal contribuio foi na escola configuracional, desenvolveu as seguintes proposies:

111 " .. os empreendedores que assumem riscos .. tendem .. a estar associados a ambientes dinmicos".

111 " ... as estratgias sero mais abrangentes e multifacetadas em ambientes que apresentam maior nmero de desafios e oportunidades" (1979: 302, 304). No faremos aqui uma reviso detalhada das lies da teoria da contingncia para a administrao estratgica porque isso ser feito no final dos nossos dez captulos sobre as escolas.

vivncia depende da sua capacidade de adquirir um fornecimento adequado de recursos. Cada ambiente dispe, porm, de um volume finito de recursos ou, para usar uma expresso da biologia, "capacidade fixa de carga". Numa indstria nova e em rpido crescimento, a capacidade de carga pode suportar a maior parte das organizaes existentes. Entretanto, medida que estas crescem e entram outras, a capacidade ser excedida. Alm disso, medida que o setor amadurece, sua capacidade de carga pode declinar e a demanda por produtos, se estabilizar (Durand, 2001 ). Isso pode criar uma luta por recursos que expulsa as organizaes menos preparadas. Isto concorrncia, claro, mas diferente daquela da escola de posicionamento, porque aqui as organizaes no visam umas s outras diretamente. Em vez disso, o ambiente que estabelece os critrios de adequao. As organizaes que satisfazem esses critrios sobrevivem, e aquelas que no conseguem so eliminadas. Embora a ecologia da populao evite a estratgia como processo de adaptao contnua, ainda a deixa entrar pela porta dos fundos. As organizaes, sugerem Hannan e Freeman (1977). tm uma opo, ainda que normalmente acidental: elas podem tirar o mximo do seu ambiente, maximizando sua adequao, ou manter determinados recursos como reserva para futuras emergncias. A primeira opo enfatiza a eficincia; a outra, a flexibilidade. A organizao precisa apostar em seu futuro, decidindo a quantidade e o tipo de recursos a serem mantidos como excesso de capacidade. Na esteira da obra de Hannan e Freeman, grande parte da pesquisa da ecologia da populao tornou-se uma busca pelos fatores que aumentam ou diminuem as chances de sobrevivncia de uma organizao (Henderson, 1999). Mantendo a metfora bsica de seleo, as propriedades organizacionais frequentemente so vistas em termos de "deficincias"- por exemplo, a "deficincia da pequenez", que prediz que organizaes maiores so mais dotadas de recursos e, portanto, tm menores probabilidades de fracasso; a "deficincia de ser novo", que significa que as empresas novas em um setor tm maior probabilidade de desaparecer do que aquelas que esto l h mais tempo; e a "deficincia da adolescncia", que diz que o maior perigo est na transio entre infncia e maturidade. O nascimento realizado com ideias inovadoras e energia empreendedora, e a maturidade caracterizada por recursos e poder considerveis. No intervalo, uma organizao pode ter esgotado aquelas e ainda no dispor destes. Mais cedo ou mais tarde, as organizaes passam por todos esses estgios. Isso significa que elas vivenciam todas essas deficincias? Esse pode no ser o caso, de acordo com Henderson ( 1999). Algumas deficincias s ocorrero sob certas circunstncias, ao passo que, em outros casos, as deficincias podem realmente competir por influncia. Essa interao pode, desse modo, ser complexa e imprevisvel, o que, de um ponto de vista administrativo, torna a ecologia da populao um tanto limitada em termos de utilidade.

A VISO DE ECOLOGIA DA POPULAO

A escola ambiental encontra sua mais forte expresso no trabalho de pesquisadores que denominam sua abordagem de ecologia da populao. Enquanto os tericos da contingncia permitem adaptaes, os ecologistas da populao, como Hannan e Freeman (1977), que publicaram a declarao mais citada desta viso em seu artigo "A Ecologia da Populao das Organizaes", expressam suas "dvidas de que as principais caractersticas do mundo das organizaes surjam por meio de aprendizado ou adaptaes" (957; ver tambm Hannan e Freeman, 1984). Neste caso, o que fazer com as mudanas que observamos comumente nas organizaes? Os ecologistas da populao afirmam que a maioria delas superficial. A estrutura bsica e o carter de uma organizao so fixados pouco depois do seu nascimento. As primeiras aes dos gerentes, por exemplo, investimentos em uma fbrica, equipamento e pessoal especializado, criam inrcia que subsequentemente reduz a liberdade de ao da administrao. Junto com as restries prticas, a inrcia gerada pelas escolhas iniciais impe restries sobre as informaes recebidas pelos tomadores de deciso e d origem a foras polticas dentro da organizao (como unidades que resistem reorganizao). Tambm existem presses externas no sentido da inrcia, incluindo barreiras legais e fiscais entrada e sada nos mercados; restries sobre a disponibilidade e aquisio de informaes externas; formas estabelecidas de legitimidade, as quais geram resistncia a mudanas (como em uma universidade que procura se livrar dos cursos de graduao); e o problema da racionalidade coletiva (que as organizaes se amarram em formas estabelecidas de comportamento- novamente, as "receitas do setor"). Os ecologistas da populao usam o conhecido modelo de variao-seleo-reteno de Darvvin, mas no como vimos na escola de aprendizado. Aqui, o processo ocorre no nvel das populaes. Na verdade, esses estudiosos veem as organizaes da mesma forma como os bilogos veem as moscas de frutas - distncia, em termos de comportamento coletivo. Para explicar as mudanas, eles olham para a interao entre inovaes quase fortuitas em organizaes individuais e a luta pela existncia no nvel da populao. O nascimento de uma organizao por meio de uma inovao introduz variaes numa populao. A inovao d organizao uma vantagem, mas a sobre-

Quem precisa se adaptar?

As crticas ecologia da populao das organizaes tm sido inmeras e giram em torno de uma srie de questes bvias: "de onde vm essas variaes na populao?" perguntou Van de Ven (1979:324), sugerindo o papel dos empreendedores e inventores, ao passo que Astley (1985) observou que os ambientes so, com frequncia, bastante abertos e receptivos a quaisquer variaes a eles impostas. Os crticos sugerem que as organizaes no so moscas e que as decises no so programadas por dotao gentica. Os ecologistas da populao podem estar olhando para o mundo pelo lado errado de um telescpio. Aquilo que est perto parece distante, e assim os detalhes se fundem em bolhas amorfas. Consideremos a questo das mudanas. Para criar seus argumentos, a ecologia da populao necessita de um horizonte de tempo longo. De fato, para justificar o argumento de que "at mesmo as organizaes maiores e mais poderosas no conseguem sobreviver por longos perodos", Hannan e Freeman acreditaram ser necessrio voltar Revoluo Americana! Somente 20 das empresas ento existentes sobreviveram at a poca da pesquisa (sete como divises de outras empresas). Eles comentam: "presumivelmente, necessria uma perspectiva de tempo mais longa para estudar a ecologia da populao das organizaes maiores e mais dominantes" (1977:960). Mas 200 anos7! Alm disso, uma organizao pode morrer devido s aes estratgicas agressivas de outra, no devido a alguma abstrao chamada ambiente. Na verdade, at mesmo na biologia, os debates a respeito da capacidade de adaptao das espcies, no por seleo natural, mas por mudanas induzidas internamente, so hoje comuns. Grande parte deles foi estimulada pelo modelo de "equilbrio interrompido" de Steven Jay Gould, que afirma que as mudanas foram demasiado rpidas, ao menos em termos ecolgicos, para apoiar a noo de seleo natural de Darwin. "O registro geolgico parece oferecer tanto evidncias para cataclismas quanto para as mudanas graduais", em outras palavras, para "uma apario sbita ... 'plenamente formada"' (1980: 180, 187). Gould afirmou tambm que "extino no vergonha", salientando que "os dinossauros dominaram a terra por 100 milhes de anos; contudo, uma espcie que existe h apenas algumas dezenas de milhares de anos marcou os dinossauros como smbolo de fracasso"! Ele concluiu que a vida " uma histria de ramificaes e desvios intrincados, com sobreviventes momentneos adaptando-se a ambientes locais ... " (1982: 12). Neste esprito, de ~oi ta rea da administrao, mas tambm usando a ecologia, Astley distinguiu adaptao individual e comuna/, sendo a primeira possivelmente gentica, mas tambm possivelmente somtica. Isto significa que "um organismo individual pode encontrar variaes locais em seu ambiente", s vezes at temporrias (1984:530)- como as organizaes quando geram estratgias. Isso levou ao desenvolvimento da

"ecologia de comunidade", que considera a emergncia e o declnio de formas organizacionais, e no o nascimento e a morte de organizaes especficas (Ruef, 2000; ver tambm Hannan, 2005).

PRESSES INSTITUCIONAIS PELA CONFORMIDADE

Max Weber, o pai da teoria da organizao, via as organizaes como sendo moldadas pela marcha implacvel da racionalidade tcnica e gerencial, a qual se expressa em burocratizao sempre crescente. H uma "gaiola de ferro" de racionalidade, para usar a famosa expresso de Weber, que molda 0 que os gerentes enfrentam. Vrios socilogos organizacionais partiram de onde Weber parou, criando um ponto de vista que veio a ser conhecido como "teoria institucional" - preocupado com as presses institucionais enfrentadas por uma organizao em seu ambiente, de outras organizaes e das presses de ser uma organizao. A teoria institucional v o ambiente como repositrio de dois tipos de recursos: econmicos e simblicos. Recursos econmicos o que tangvel e familiar: dinheiro, terra e maquinrio. Recursos simblicos incluem coisas como reputao de eficincia, lderes famosos por realizaes do passado e o prestgio proveniente de conexes fortes com empresas estratgia entra poderosas e bem conhecidas. A estratgia passa a ser encontrar para o reino da formas de adquirir recursos econmicos e transform-los em sim'administrao de blicos e vice-versa, para proteger a organizao de incertezas impresses'.'' em seu ambiente. Assim, o processo de estratgia entra para o reino da "administrao de impresses".

"O processo de

Aqui, o ambiente consiste das interaes entre os principais fornecedores, os clientes, as agncias governamentais, outras entidades reguladoras e, claro, os concorrentes. Ao longo do tempo, isto produz um conjunto cada vez mais complexo e poderoso de normas que dominam a prtica. Para ter sucesso, uma organizao precisa satisfazer e conhecer essas normas. Isto leva, com o tempo, as organizaes que esto no mesmo ambiente a adotar estruturas e prticas semelhantes. Tal imitao, chamada de isomorfismo institucional por Meyer e Rowan (1977), que introduziram a expresso, sugere que ela oferece uma cobertura sob a qual a organizao ganha proteo, por exemplo, "contra ter sua conduta questionada. A organizao torna-se, de certa forma, legtima" (349). A teoria institucional distingue trs tipos de isomorfismo. O isomorfismo coerCI' vo representa as presses pela conformidade, exercidas por meio de padres, regulamentos e assemelhados. Por exemplo, todas as companhias areas devem obedecer a regras de segurana rigorosa (ver Lampel, 2006). O isomorfismo mimtico resulta de emprstimo e imitao. As organizaes frequentemente

copiam as abordagens dos concorrentes bem-sucedidos, obviamente porque as associam ao sucesso, mas tambm porque querem convencer outras de que tambm esto na vanguarda das melhores prticas. A popularidade duradoura do "benchmarking" testemunha dessa presso (Vorhies e Morgan, 2005). O isomorfismo normativo resulta da forte influncia da percia profissional. As organizaes contemporneas so, muitas vezes, dominadas por experts que incorporam suas prprias normas profissionais comuns s tomadas de deciso. Por exemplo, a dependncia generalizada de advogados para a negociao de contratos tende a aumentar a uniformidade entre as corporaes, o que tambm tende a eliminar maneiras mais informais e idiossincrticas de fazer negcios (Dobbin e Sutton, 1998). Os tericos institucionais esto conscientes de que o impacto combinado dessas vrias formas restringe as organizaes ao ponto de elas parecerem ter pouco escopo para a tomada de deciso independente (Dacin et ai., 2002). Outra pesquisa concentrou-se na diversidade de respostas organizacionais s presses isomrficas. Por exemplo, Oliver (1991) sugeriu que as organizaes adaptam uma variedade de comportamentos de resposta: (1) aquiescncia (ceder plenamente s presses institucionais); (2) compromisso (ceder apenas parcialmente s presses); (3) evitao (tentar impedir a necessidade de conformidade); (4) desafio (resistir ativamente s presses institucionais); e (5) manipulao (tentar modificar ou alterar as presses). Mas isso no representa uma ruptura com as suposies da escola ambiental, uma vez que todas essas posturas, at mesmo desafio ou manipulao, so respostas a presses institucionais.

aplicao e contexto. Como veremos no prximo captulo, a administrao estratgica pode ser mais bem servida por uma descrio rica de tipos ambientais, com detalhes sobre aquilo que determinadas organizaes vivenciam em certos pontos de suas histrias.

Sem opo a no ser agir

Mas nossa real preocupao aqui com "opo estratgica", da maneira pela qual delineada especialmente, embora no exclusivamente, pelos ecologistas da populao. A afirmao de que as organizaes no tm uma opo estratgica real -que existe uma espcie de "imperativo ambiental"- tem sido criticada por vrias razes. Como duas organizaes podem operar com sucesso no mesmo ambiente com estratgias muito diferentes? At que ponto uma organizao realmente distinta do seu "ambiente", em especial com o crescimento de alianas e joint ventures, que tornam vagos os limites? Na verdade, os ambientes "selecionam" as organizaes, ou estas "decretam" os ambientes? Afinal, o que um "ambiente de setor" seno todas as organizaes que nele funcionam? Por exemplo, em um monoplio, o ambiente pode ser uma empresa, e com frequncia existem poucas delas numa U Pode-se dizer que indstria. Alm disso, os ambientes "existem" ou so apenas as qualquer organismo percepes das pessoas- simples construes sociais? E, finalvivo realmente carece de opes?'' mente, pode-se dizer que qualquer organismo vivo realmente carece de opes? Para ns, debater se as organizaes fazem ou no escolhas quase to til quanto debater se as pessoas so ou no felizes. H muitas alternativas, e as profecias tendem a se autocumprir: se voc acredita em felicidade ou em escolha, ir encontr-la em toda parte. Caso contrrio, no ir ach-la em lugar algum. Alm disso, engajar-se em tais debates torna as pessoas infelizes e deixa menos tempo para opes. As moscas de frutas so, claro, os bichinhos de estimao dos ecologistas da populao na biologia. Vistas de longe, elas parecem respeitar as leis da seleo natural. Contudo, vistas de perto, elas esto fazendo escolhas continuamente, por exemplo, para subir, descer, ir para a esquerda ou direita -as opes so infinitas r Imagine uma mosca olhando para alguns ecologistas da populao a caminho do trabalho pela manh, no horrio de pico. Grande parte do tempo eles mal podem ir para frente, muito menos para a esquerda, direita, para cima ou para baixo. De fato, se a mosca os seguisse at o escritrio, ela iria concluir que as foras ecolgicas levaram essas pessoas a redigir seus artigos? E no se engane a este respeito: a escolha de para onde voar to importante para a mosca quanto a escolha de qual artigo escrever (ou qual teoria criticar) para um professor universitrio. Talvez o mundo fosse um lugar mais interessante se as moscas de frutas tambm pudessem escrever a respeito de professores universitrios.

CRTICA, CONTRIBUIO E CONTEXTO DA ESCOLA AMBIENTAL

J mencionamos nossas preocupaes com uma viso restrita de opo estratgica. Aqui entramos em detalhes. Talvez a maior fraqueza da teoria contingencial, para fins de administrao estratgica, seja o fato de suas dimenses do ambiente serem, com frequncia, muito abstratas - vagas e agregadas. A estratgia tem a ver com a seleo de posies especficas. Um estrategista eficaz pode, s vezes, encontrar um lugar para ficar em p em um lago profundo; por outro lado, os estrategistas ineficazes s vezes se afogam em lagos rasos. por isso que a estratgia de diferenciao um conceito to importante nesta rea: ela descreve como as organizaes diferem em ambientes aparentemente semelhantes. Na realidade, nenhuma organizao enfrenta um "ambiente" generoso, complexo, hostil ou dinmico (para no dizer turbulento). Pode haver bolses peridicos dessas coisas- em um mercado ou outro, com relao a uma determinada tecnologia ou preferncia dos clientes. Mas temerrio administrar a estratgia em nveis assim agregados. Os estrategistas necessitam de sondagens "finas" que forneam descries "densas", contendo nuances a respeito de tempo,

Pode ser que a melhor argumentao seja dos prprios Hannan e Freeman, quando comentam sobre o efeito de "organizaes grandes e dominantes que podem criar ligaes com outras organizaes igualmente grandes e poderosas para reduzir as presses pela seleo". Na viso deles, "a presso pela seleo levada para um nvel mais alto. Assim, em vez do fracasso de sistemas individuais, redes inteiras fracassam" (1977:961). verdade, caso se esteja preparado para entender que a rede suprema a prpria sociedade. medida que prosseguimos juntos, levando este debate sua concluso "natural" e assim percebendo (ou no) que somos todos pees numa ordem maior, podemos querer perguntar por que alguma coisa tem importncia - ecologia da populao, administrao estratgica ou a prpria vida. Portanto, talvez o melhor conselho venha de lsaac Bashevis Singer, conforme citado no incio deste captulo: "precisamos acreditar no livre arbtrio; no temos escolha".

dando bastante espao para as manobras organizacionais" (342). Talvez esta seja a mensagem central da prpria administrao estratgica! Em nossa opinio, o que torna a administrao estratgica um campo to estimulante o fato de os profissionais e pesquisadores serem (ou pelo rnenos poderem ser) constantemente confrontados com um rnundo rico e cheio de nuances e surpresas, um mundo que favorece a ao imaginativa. Os estrategistas bem-sucedidos chegam perto e entendem os detalhes, assim como os pesquisadores de sucesso. O que distingue este campo de alguns outros em administrao seu foco na opo estratgica: como encontr-la e onde, ou como cri-la quando no pode ser encontrada e como explor-la. Assim, a administrao estratgica no necessita mais de debates sobre a existncia de opes do que a ecologia da populao precisa de debates sobre a existncia de populaes. Cada uma tem de explorar, de forma construtiva, seu conceito central. Tratemos, portanto, de aprender com a escola ambiental sobre as populaes das organizaes, a respeito dos ambientes das organizaes e especialmente sobre as formas diferentes que podem assumir. Consideremos onde as ideias desta escola parecem mais aplicveis, perguntando a ns mesmos que tipos de organizaes parecem mais restringidos e quando a opo estratgica parece mais limitada - por exemplo, durante o estgio de maturidade do ciclo de vida de uma organizao. Mas no devemos nos deixar desviar por exageros ou abstraes excessivos, nem por debates sem soluo.

Escolha em restrio
O fato que, para servir seu prprio nicho, a administrao estratgica precisa ver as organizaes de perto; no lugar do estrategista, por assim dizer. E ela tem de considerar no a existncia de opes, mas as condies que aumentam ou restringem sua amplitude. Hage (1976) afirmou, por exemplo, que as organizaes escolhem suas restries e assim restringem suas opes. O grupo McGill possui vrios exemplos interessantes em sua pesquisa sobre padres histricos na gerao de estratgia. Por exemplo, a Air Canada dos anos 70 era uma organizao grande e poderosa, a principal participante nos mercados seguros e regulamentados do Canad. Contudo, seu porte restringia suas opes: uma companhia area de "classe mundial" poderia no ter encomendado jatos de grande porte (jumbos) quando estes foram lanados? (Mintzberg et ai., 1986). Por outro lado, nos anos 30, a Steinberg's era uma pequena cadeia de supermercados operando em uma sria depresso. Contudo, devido s suas competncias, foi capaz de fazer escolhas que as grandes cadeias no podiam fazer; por exemplo, mudar para as lojas que elas deixavam vagas (Mintzberg e Waters, 1982). Da me~ ma forma, William Taylor ( 1982) estudou as respostas de quatro pequenas organizaes ao que parecia um ambiente bastante hostil (instituies anglfonas numa regio francfona no Ouebec, cada vez mais nacionalista). Ele constatou que a cultura interna dessas empresas- aquilo que ele chamou de "vontade ou desejo da organizao de mudar a estratgia" (343)- era o fator principal de adaptao. Por exemplo, por todas as indicaes, o hospital estudado por Taylor deveria ter sido o mais restringido. Mas, na verdade, ele adaptou-se bastante bem. Taylor concluiu que "as restries externas sobre a adaptao estratgica encontradas nesta pesquisa eram extremamente amplas,