Sobre Kaizen e Innovation Technologique

Cahiers du CRISES
Collection tudes thoriques
no ET0306 Le KAIZEN : ses principes et ses consquences pour les ouvriers et les syndicats Volet 1 : Revue de la littrature par Olivier Rgol et Paul R. Blanger
Mai 2003
Notes sur les auteurs Olivier Rgol est assistant de recherche, CRISES, UQM. Paul R. Blanger est professeur associ au Dpartement de sociologie, UQM et membre du CRISES.
TABLE DES MATIRES RSUM .................................................................................................................. III INTRODUCTION ..........................................................................................................1 1. APPROCHE DESCRIPTIVE : QUEST-CE QUE LE KAIZEN ?.........................................3
1.1 Lamlioration continue ..........................................................................................3 1.2 Les sept principes du kaizen..................................................................................4 1.3 Le kaizen : un concept parapluie et des formes multiples .....................................7 1.4 Pourquoi le kaizen connat-il un tel succs au Japon ? .........................................8
2.
LE DBAT AUTOUR DU KAIZEN ........................................................................... 13

2.1 Lapproche positive du kaizen : le cercle vertueux...............................................13 2.2 Lanalyse critique : le cercle vicieux .....................................................................14 2.3 Le kaizen consacre la modernisation sociale des entreprises .............................17
3. LES TUDES DE CAS AU QUBEC ........................................................................ 21

3.1 De la mfiance la coopration...........................................................................21 3.2 Limplantation du kaizen dans les entreprises qubcoises et canadiennes : trois tudes de cas....................................................................23 3.3 Les dynamiques sociales luvre .....................................................................32
CONCLUSION .......................................................................................................... 35 ANNEXE 1 ............................................................................................................... 37 ANNEXE 2 ............................................................................................................... 39 BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................... 41
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Les dynamiques du changement illustres par quatre cas ............... 34
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Figure 2 : Cercle vertueux ................................................................................. 37 Cercle vicieux .................................................................................... 39
RSUM
Le kaizen fait partie des mthodes dorganisation du travail qui cherchent dpasser les modes de relations direction-syndicat-travailleurs hrits du taylorisme. Ses racines sont amricaines, mais son essor eut lieu tout dabord au Japon, avant de connatre une renomme mondiale. Le principe du kaizen repose sur la recherche dune amlioration continue de la qualit par petites touches successives. Il sagit damlioration et non dinnovation. Lobjectif ultime et jamais ralis est la qualit totale. Le kaizen est la responsabilisation de chacun pour le culte du mieux1 . Cerner concrtement ce quimplique le kaizen nest pas chose aise puisquil ne sagit pas simplement dun ensemble de principes mettre en uvre : la construction sociale qui en rsulte nest aucunement dtermine par avance. Il sagit au contraire dune dynamique dpendante de nombreux facteurs, tels que la confiance entre les acteurs, lenvironnement conomique, les objectifs atteindre, les moyens mis en uvre pour le raliser, les modalits dintroduction, la participation des acteurs Le kaizen semble tre mal connu, du fait mme des rsultats trs disparates auxquels sa concrtisation peut aboutir. Les relations sociales dans lentreprise jouent un rle fondamental, au mme titre que les conditions plus matrielles. Ce texte constitue le premier volet dune recherche sur le kaizen demande par la Fdration des travailleurs et travailleuses du papier et de la fort de la CSN aux Services aux Collectivits de lUQAM. Il ne porte que sur un relev de la littrature. Le second volet sera consacr des tudes de cas dans des tablissements o le kaizen a t implant.
Imai Masaaki, Kaizen, la cl de la comptitivit japonaise, Eyrolles, 1989, p. XI.
INTRODUCTION
Le kaizen fait partie des mthodes dorganisation du travail qui cherchent dpasser les modes de relations direction-syndicat-travailleurs hrits du taylorisme. Ses racines sont amricaines, mais son essor eut lieu tout dabord au Japon, avant de connatre une renomme mondiale. Le principe du kaizen repose sur la recherche dune amlioration continue de la qualit par petites touches successives. Il sagit damlioration et non dinnovation. Lobjectif ultime et jamais ralis est la qualit totale. Le kaizen est la responsabilisation de chacun pour le culte du mieux2 . Cerner concrtement ce quimplique le kaizen nest pas chose aise puisquil ne sagit pas simplement dun ensemble de principes mettre en uvre : la construction sociale qui en rsulte nest aucunement dtermine par avance. Il sagit au contraire dune dynamique dpendante de nombreux facteurs, tels que la confiance entre les acteurs, lenvironnement conomique, les objectifs atteindre, les moyens mis en uvre pour le raliser, les modalits dintroduction, la participation des acteurs Le kaizen semble tre mal connu, du fait mme des rsultats trs disparates auxquels sa concrtisation peut aboutir. Les relations sociales dans lentreprise jouent un rle fondamental, au mme titre que les conditions plus matrielles. Pour mieux comprendre de quoi nous parlons lorsque nous voquons le kaizen, cette tude se propose en premier lieu de dtailler les principes qui laniment. Il sagira de faire des liens entre ces principes de gestion dune entreprise et son essor au Japon afin de comprendre comment il sarticule dans la ralit culturelle et institutionnelle japonaise. Cette approche sera complte par un bref compte-rendu du dbat auquel le kaizen a donn lieu. Il est centr principalement sur les crits des auteurs nord-amricains et dtaille les trois grands axes qui structurent les dbats autour des avantages et des inconvnients inhrents au kaizen de manire globale. Enfin, nous nous intresserons spcifiquement limplantation du kaizen dans les entreprises qubcoises en procdant une revue des tudes de cas. Cette dernire partie sera principalement alimente par des tudes universitaires, mais au pralable nous voquerons lvolution de la position des syndicats face au kaizen. En procdant une lecture historique, nous verrons que, dans les annes 1980, les syndicats adoptaient une
Id.
Cahiers du CRISES / Collection Working Papers - no 0306
position trs mfiante lgard de cette modernisation des rapports entre les acteurs au sein de lentreprise. Puis, lors de la dcennie suivante, sans pour autant considrer le kaizen comme un modle parfait, ils deviennent plus actifs pour faonner les rsultats concrets de la philosophie kaizen de telle manire quelle rponde le mieux possible leurs intrts. Les tudes de cas prises en compte se situent dans ce contexte. Elles seront divises pour mettre en vidence les diffrentes dynamiques sociales luvre.
page 2
1.
APPROCHE DESCRIPTIVE : QUEST-CE QUE LE KAIZEN ?

Ltymologie du mot kaizen reflte sa finalit : Kai signifie changement Zen signifie bon ( mieux )
1.1
LAMLIORATION CONTINUE
Plus prcisment, kaizen signifie amlioration continue et sapplique tout autant
la vie personnelle, familiale, sociale qu la vie de travail. Son fondement est un esprit critique qui sait reconnatre les problmes et une vive conscience quil ny aura pas de progrs si les choses sont toujours faites de la mme manire. Applique au milieu de travail, cette qute de lamlioration continue concerne tout le personnel, cadres et ouvriers. Lensemble des collaborateurs de lentreprise est mis contribution car le kaizen dpend de la volont des membres du groupe, quelle que soit leur position dans la hirarchie, de rechercher lamlioration de la qualit. Son principe est un esprit critique qui remet en question chaque tape, chaque processus de la fabrication, afin de dceler les amliorations possibles apporter. Le kaizen requiert de la part des ouvriers une comprhension globale du mode de production et une volont damliorer
quotidiennement lefficacit de leurs postes de travail. Coupler les deux considrations revient poser la circulation de linformation comme lment fondamental. Le kaizen se distingue de linnovation; alors que le kaizen dsigne de petites amliorations du statu quo suite des efforts soutenus et continus, linnovation implique un changement drastique comme une avance technologique ou lintroduction des plus rcents concepts de management. Alors que le kaizen est continu et graduel, linnovation est sporadique et trs visible; le kaizen est luvre de tous et chacun alors que linnovation provient le plus souvent des ingnieurs. Selon Masaaki Imai, en Occident, lapproche innovation est fortement favorise alors que le Japon adopte surtout une stratgie des petits pas, du moins tant que le statu quo peut tre amlior.
1.2
1.2.1
LES SEPT PRINCIPES DU KAIZEN

Le cycle recherche, conception, production et ventes
Ce cycle symbolise la dynamique qui doit animer lentreprise.

Deming [consultant amricain lorigine de ce cycle] insista sur limportance pour la conduite dune entreprise, dune constante interaction entre la recherche, la conception, la production et les ventes. Pour parvenir une qualit amliore qui satisfasse les clients, les quatre stades doivent tre mis en tat de rotation 3 permanente, avec comme principal critre la qualit .
Linteraction entre les diffrents dpartements de lentreprise est, cet gard, vital. [C]ette recherche de la perfection implique une vision originale du rle du personnel : elle ncessite que tous les membres de lentreprise soient motivs ou mieux mobiliss4 . 1.2.2 La gestion globale de la qualit
La Total Quality Control (TQC) est la pierre angulaire du kaizen. Avec le TQC, le premier et principal souci, cest la qualit des gens. [] Aider ouvriers et employs investir leurs capacits dans la ralisation des objectifs de lentreprise5 . De manire gnrale, [l]es lments fondamentaux dont lentreprise doit soccuper sont la qualit (des produits, des services et du travail), la quantit, la livraison (dlai), la scurit, les cots et le moral du personnel6 . La TQC est une manire daborder la qualit de faon rigoureuse car chaque tape du processus de fabrication fait lobjet dune double surveillance : lors de la phase de fabrication proprement dite, louvrier veille la bonne qualit de son travail et ltape suivante, louvrier qui prend le relais sassure que le produit est sans dfaut. Ce contrle tous les niveaux nest quun aspect de la TQC. Celle-ci en englobe de nombreux autres dans la vie de lentreprise : la scurit, la rduction des cots, lamlioration de la productivit, une meilleure gestion des fournisseurs, et, dornavant, le marketing, les embauches, les ventes et le service sont partie intgrante de la TQC. Elle est le cur du kaizen, qui doit tre aliment par une information pertinente.
3 4 5 6
Imai Masaaki, op. cit., p. 56-57. Kaoru Ishikawa, La gestion de la qualit, Dunod, 1984, p. IX. Imai Masaaki, op. cit., p. 41-43. Id., p. 47.
Le Kaizen : ses principes et ses consquences pour les ouvriers et les syndicats / Volet 1- Revue de littrature
1.2.3
Une large diffusion de donnes fiables
En premier lieu, il faut recueillir les donnes et vrifier leur validit afin de rsoudre efficacement les problmes. Lessentiel avec les donnes est que lobjectif soit clair et que les donnes refltent la vrit7 . Cest un facteur dterminant pour la russite ou lchec dun projet puisque, si elles sont releves correctement, elles permettent lentreprise dagir de faon adquate. Dautre part, linformation doit tre accessible lensemble du personnel et non pas rserve la seule direction. Limplication des ouvriers dans la vie de lentreprise tant fondamentale selon la philosophie kaizen, il est indispensable que ceux-ci aient les donnes justes leur permettant de comprendre dans quel environnement ils travaillent et des connaissances de lensemble du processus de production. Ceci va gnralement lencontre du dsir des cadres de marquer leur autorit : ils voient dans linformation la source de leur autorit et sefforcent, en la monopolisant, de conserver le pas sur leurs subordonns. Souvent, ils agissent ainsi en prenant le risque de sacrifier lefficacit de lentreprise8 . 1.2.4 Satisfaction du client
La satisfaction, cest laboutissement, le rsultat qui lgitime le kaizen. Le produit doit satisfaire les attentes mmes diffuses du client (dans les domaines de la qualit, du cot et des dlais de livraison).
Au Japon, le TQCS [Total Quality Control System] pilote, "monitore" [sic] tous les autres systmes de management. Puisque par qualit, on entend, au Japon, la qualit de la rponse au client, toutes les fonctions doivent lui tre asservies. [Cela ncessite] une ouverture permanente et entretenue lextrieur pour percevoir la fois les variations les plus subtiles des attentes et lvolution des technologies, une mobilisation systmatique de lintelligence de tous les acteurs de lentreprise, une organisation originale conjuguant une trs grande rigueur des procdures, une attitude pragmatique face linattendu [], une relle permabilit des fonctions et services, une importante capacit 9 communiquer [] .
Le kaizen est une stratgie toute oriente vers le client. Chacune des activits doit viser accrotre la satisfaction du client.
7 8 9
Kaoru Ishikawa, op. cit., p. 37. Imai Masaaki, op. cit., p. 83. Georges Archier et Herv Srieyx, Lentreprise du 3
me
type, ditions Du Seuil, 1982, p. 55-56.
page 5
1.2.5
Gestion des problmes en amont
Il faut chercher concevoir un produit qui nengendrera pas de problmes, plutt que de les rsoudre. Les ouvriers jouent un rle central ici, car leur faon de travailler est dterminante. Le travail dquipe permet de sensibiliser les ouvriers au processus de fabrication et offre entre autres lavantage pour la direction daboutir naturellement une auto-surveillance : feindre un problme est difficilement possible si celui-ci est analys par tous. 1.2.6 Prvention
Dveloppement logique de la gestion des problmes en amont,

[l]es ouvriers furent forms la recherche systmatique des moindres erreurs en remontant jusqu leur cause ultime (en se demandant "pourquoi" chaque fois quune strate du problme tait mise jour). On les forma ensuite concevoir la 10 solution empchant lerreur de se reproduire .
En amont, le systme de la suggestion encourageant les ouvriers proposer spontanment des amliorations.
Pour louvrier, Kaizen dbute lorsque son attitude se modifie dune manire positive lgard du changement et de lamlioration de sa faon de travailler. [] Kaizen tourn vers lindividu est souvent considr comme un stimulant moral, et la Direction nattend pas toujours de chaque suggestion un rsultat conomique 11 immdiat .
1.2.7
Cercles de qualit
Selon le Bureau Central des Cercles de Qualit Tokyo, [] le cercle de qualit est un petit groupe constitu de travailleurs pour exercer volontairement des activits de matrise de la qualit dans leur lieu commun de travail12 . M. Imai prcise :
10 11 12
Id., p. 73. Imai Masaaki, op. cit., p. 103-104. Miroslav Opa, Gestion de la qualit la japonaise II Mthodes et outils dvelopps au Japon , Ekonomie a Management, cf. http://www.vslib.cz/em/em4.htm
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[] lencadrement doit sinterdire dobliger les gens sy consacrer. Les Cercles peuvent se runir durant les heures de travail ou au-del. Dans ce dernier cas, lemployeur paye ou non des heures supplmentaires. [ L] encadrement peut apporter son assistance aux membres, en leur fournissant des orientations et en exprimant sa satisfaction lorsque leurs efforts ont port leurs fruits. Dans la pratique, les entreprises sont nombreuses accorder des rcompenses aux 13 cercles .
Les entreprises comprennent lintrt que comportent ces cercles de qualit.

Les CQ constituent le meilleur levier pour dtayloriser le systme de production la base, pour rconcilier les hommes avec leur travail [] ; mais au-del ils sont lun des facteurs cls du systme de contrle total de la qualit, [] notamment parce quils permettent, par lautocontrle individuel, de mettre en place avec 14 succs lassurance qualit .
1.3
LE KAIZEN : UN CONCEPT PARAPLUIE ET DES FORMES MULTIPLES

Lobjectif damlioration sans fin concerne tous les systmes, tous les niveaux de la
hirarchie, tous les dpartements fonctionnels. Il est tellement prsent dans toutes les activits de lentreprise que Masaaki Imai le prsente comme un concept-parapluie qui recouvre la plus grande partie des pratiques typiquement japonaises15 : orientation vers le consommateur, gestion globale de la qualit (TQC), systme de suggestions, discipline, maintenance productive totale, juste--temps, zro-dfaut, ligne de travail en U, relations de coopration entre dirigeants et travailleurs, kanban, cercles de qualit, automation. La mobilisation de linitiative et de la crativit des salaris prend diverses formes. Dabord celle des suggestions, encourages par laccueil favorable que leur rserve la direction et par les rcompenses qui les accompagnent. Ceci va dans le sens dune plus grande communication entre les strates de lentreprise et favorise la formation continue puisque leurs suggestions seront dautant plus pertinentes et bnfiques quils auront les outils ncessaires pour conceptualiser les problmes et trouver des solutions. Dans certaines entreprises au Japon, on les compte par millions annuellement. Le kaizen est aussi fortement li aux cercles de qualit , quon appelle aussi groupes damlioration de la qualit ou groupes damlioration continue . Par ailleurs, on peut distinguer les kaizen blitz , forms pour faire de faon intensive de lamlioration sur une courte priode (une semaine par exemple) ; plusieurs groupes
13 14 15
Imai Masaaki, op. cit., p. 95-96. Georges Archier et Herv Srieyx, op. cit., p. 151. Imai Masaaki, op.cit., p. 4.
page 7
peuvent ainsi tre forms de manire ponctuelle autour dune problmatique plutt restreinte. Peuvent aussi exister des groupes damlioration qui ont une existence plus longue et qui travaillent alors sur une question plus complexe et plus large. Eux aussi se dissolvent une fois leur mandat termin ou la question rsolue. Un troisime type rfre aux groupes qui ont une dure dexistence indtermine, car leur mandat consiste recevoir les suggestions faites par les salaris, les valuer et les acheminer aux instances appropries pour dcision et mise en uvre le cas chant. Enfin, l o existent des quipes de travail responsables collectivement dun segment de production et de certains aspects de lorganisation du travail, lamlioration continue de la qualit peut leur tre confie; ils fonctionnent alors comme un cercle de qualit16. Lquipe forme pour le kaizen est gnralement une quipe multidisciplinaire forme de travailleurs de production et dentretien, dingnieurs, de techniciens et de cadres. Ces personnes vont d'abord dfricher les faons de faire puis analyser, essayer, modifier et finalement implanter des ides d'amlioration. Lintrt de cette activit rside dans le fait que l'quipe ralisera par elle-mme le travail de A Z. Certains consultants suggrent dajouter des experts externes lentreprise ainsi que des employs de dpartements de service tels le marketing ou les ressources humaines. Le kaizen est une dmarche plus quun ensemble de recettes. Il peut sattaquer aux oprations des excutants, viser amliorer les quipements, ou procder la rvision des procdures.
1.4
POURQUOI LE KAIZEN CONNAT-IL UN TEL SUCCS AU JAPON ?

Deux approches tentent dexpliquer les raisons de lessor du kaizen au Japon. La
premire est culturaliste et recherche les explications ce succs dans les caractristiques propres de la socit japonaise. La seconde est institutionnelle. Selon elle, le kaizen sest dvelopp de manire importante au Japon du fait des rgles du jeu qui dfinissent le monde du travail japonais au sens large.
16
Robertson, 1992.
page 8
1.4.1
Lapproche culturaliste
La culture est par essence une programmation mentale collective; cest cette partie de notre conditionnement que nous partageons avec les autres membres de notre nation, mais aussi de notre rgion, de notre groupe, et non avec ceux 17 dautres nations, dautres rgions, dautres groupes .
Le rapport lespace et au temps est trs diffrent au Japon et au Qubec. Lespace est restreint au Japon, cest une constante historique. Les Japonais se sont adapts et il est naturel pour eux de pouvoir faire plusieurs choses dans un mme espace. Dans une maison, les meubles tant rduits au strict minimum, lutilisation des chambres peut varier. [] La flexibilit de lespace apparat comme une composante naturelle de la culture japonaise18 . Il est donc normal pour une entreprise dagencer lespace de telle sorte quun mme lieu puisse permettre la ralisation de diffrentes phases de production. Le rapport au temps est lui aussi imprgn de la culture japonaise. Lattitude des Japonais vis--vis du temps est profondment marque par le sentiment de limpermanence et de la fragilit de toute chose19 . Le juste--temps est la concrtisation de cette prparation permanente au changement imprvu. Mais cest aussi un processus sans cesse perfectible, qui ncessite un apprentissage long et rgulier. En Occident, le juste--temps ncessite une adaptation psychologique.
Il faut en apprendre les techniques de base, puis rassembler les conditions ncessaires au dmarrage et au maintien dune dynamique de progrs propre chaque entreprise. Et la plus fondamentale de ces conditions est, notre avis, le 20 mode de structuration et de production .
1.4.2
Lapproche institutionnelle
Le fonctionnement du march du travail au Japon est trs diffrent de celui du Qubec. titre dexemple, voquons le simple fait quil existe au Japon une assuranceemploi (cotisation patronale de 0.35 % de la masse salariale) qui subventionne lentreprise hauteur des 2/3 des salaires pendant un an lorsque cette dernire assure une formation continue ses employs. Mais il convient surtout dvoquer les 4 piliers sur lesquels repose le monde du travail japonais : lemploi vie, le systme promotionnel, la rmunration et le syndicalisme dentreprise.
17
Geert Hofstede, Relativit culturelle des pratiques et thories de lorganisation. , Revue franaise de gestion, septembre-octobre 1987, p. 10. 18 Vincent Meggle, Le juste--temps est-il un art japonais ? , Revue franaise de gestion, juin-juillet-aot 1987, p. 75.
19 20
Id., p. 75. Id., p. 77.
page 9
Lemploi vie En fait, seule une minorit de travailleurs ceux des plus importantes entreprises ont des emplois vie ; les petites entreprises (de moins de 300 employs) embauchent 70% des travailleurs. La flexibilit interne est le pendant naturel de lemploi vie. La formation, la polyvalence et la dconnexion du poste de travail et du salaire facilitent la mobilit interne. De plus, au Japon, les horaires sadaptent immdiatement la production (variation brusque du nombre dheures supplmentaires et travail pendant les jours fris). Les transferts demploys des grands groupes chez les sous-traitants, voire dans dautres branches, assurent la flexibilit interne du march du travail.
Le transfert d'emploi prsente diffrentes dimensions : il sert d'une part au transfert de comptences, par exemple entre les producteurs et leurs soustraitants, ainsi qu' la promotion de cadres aux postes de directeurs des entreprises sous-traitantes; il constitue d'autre part une forme de licenciement 21 amorti , surtout pour les travailleurs plus gs .
Le systme promotionnel Dans le cadre idaliste de lemploi vie, un employ consacre sa vie active une seule entreprise. Il semble important dans ces conditions que celle-ci assure sa formation continue afin de le rendre plus performant par la polyvalence. Lemploy est form par son suprieur ; une fois quil est comptent lanciennet aidant il accde au grade suprieur et donc une nouvelle formation assure encore une fois par un suprieur hirarchique. Coupl dune rotation rgulire des tches, lemploy connat mieux lentreprise dans son ensemble et devient ainsi polyvalent au fil du temps. Cette formation est dispense ds lentre en emploi et se poursuit tout au long de la carrire, en particulier pendant les priodes de sous-utilisation du potentiel de ltablissement. Ltat soutient cette pratique en subventionnant les entreprises afin de maintenir les salaires mme si la charge de travail est rduite. Les travailleurs sont soumis un systme de notation qui permet un bon lment de gravir plus rapidement les grades que du simple fait de son anciennet. Plus encore, il apparat que les qualits personnelles, le mrite, les performances et la loyaut valus par le suprieur hirarchique sont des critres pour la mobilit interne plus importants que lanciennet, alors que le systme lanciennet (nenk-sei) est toujours officiellement lhonneur.
21
Peter Auer, Le Japon la croise des chemins ?, document hmtl.
page 10
Le systme de rmunration Le systme de rmunration se caractrise au Japon par une dissociation entre le salaire et le poste occup. Le salaire y est dtermin sans recours une grille de classification des emplois; il est individuel et na aucun rapport avec les tches qui sont confies au travailleur22. Le salaire se dcompose en plusieurs parties23. Le salaire de base reprsente environ 85 % du salaire de lemploy et se divise en deux lments. Le premier constitue la part dtermine par un systme de notation du suprieur hirarchique en fonction des comptences et des capacits individuelles ; elle reprsente environ 25 % du salaire de base et est dsigne comme la part au mrite . Le second, appel part lanciennet , est dtermin en fonction de lge, de lanciennet, du niveau dtudes et reprsente environ 75% du salaire de base. Des primes mensuelles (15 %) compltent le salaire de base. cela sajoutent un bonus biannuel qui peut reprsenter de 3 6 mois de salaire, des heures supplmentaires (20 30%), ainsi quune prime de dpart la retraite (2 3 ans de salaire). Selon certains observateurs, ce systme de rmunration subit des pressions dans le sens dune augmentation de la part au mrite , ce qui favorise videmment les plus jeunes. Le syndicalisme dentreprise Plusieurs types de syndicalisme existent au Japon, mais le syndicalisme dentreprise est largement prdominant depuis les annes 1960, la diffrence de ce que nous connaissons au Qubec. Le syndicalisme par branche demeure prsent, mais son action est drisoire. La reprsentativit du syndicalisme dentreprise est relativement faible, puisque seule llite des travailleurs est reprsente. De plus, les rgles du jeu dont on vient desquisser les grandes lignes prviennent en quelque sorte la conflictualit : lintroduction de nouvelles technologies, la flexibilit interne, les mouvements de personnel ne suscitent pas de problmes majeurs. Et ce type de syndicalisme est assujetti un patronat extrmement dynamique et puissant.
22 23
Jacques-Henri Jacot (dir.), Du fordisme au toyotisme ?, Paris, La Documentation Franaise, 1990. Voir aussi Jean-Pierre Durand et Joyce Durand-Sebag, Crise et transformations sociales au Japon, Evry, Universit d'Evry, Val d'Essonne, 1996, 29 p. Ainsi que de Benjamin Coriat, Penser lenvers, Christian Bougois, 1991.
page 11
En dpit du discours sur la collaboration, le syndicat dentreprise na pas t capable dexercer une influence significative dans certains domaines touchant les conditions de travail, quil sagisse de la cadence des chanes de montage, de laffectation des employs aux tches ou aux quarts de travail ou du processus de 24 promotion .
En somme, les innovations organisationnelles (telles le travail en quipe, la formation, la rotation des tches, la polyvalence, le juste--temps lintrieur de lusine [le kanban], les cercles de qualit, et les groupes damlioration continue) combines aux mesures incitatives (telles lemploi vie, le salaire lanciennet et aux primes, les promotions) forment un enchanement qui expliquerait la supriorit de la productivit et de la qualit du modle japonais25. En raison des comptences intellectuelles acquises par le collectif de travail, lentreprise est gnratrice non seulement de savoir accumul, mais aussi de savoir partag qui concourt son succs26. On comprendra facilement que tous ces dispositifs favorisent la fixation, lattachement du travailleur son entreprise, dautant plus que sil quitte, le travailleur recommence au bas de lchelle dans une autre entreprise. Les formes dorganisation du travail et la relation salariale la japonaise constituent une implication incite , selon les mots de Coriat.
24 25 26
Hirosuke Kawanishi et Ross Mouer, Le mouvement syndical au Japon. Quel avenir? , Sociologie et socits, Vol XXX, no2, automne 1998, p. 6, document html. Benjamin Coriat, op. cit. Manuel Castells, La socit en rseaux.Lre de linformation, Paris, Fayard, 1998.
page 12
2.
LE DBAT AUTOUR DU KAIZEN

Le kaizen est sujet dbat surtout lorsque la question est de savoir sil reprsente
une avance dans la ralisation dune meilleure vie au travail pour les ouvriers et sil offre aux syndicats la possibilit de mieux se faire entendre par le patronat. Trois grandes approches se dgagent. La premire est dithyrambique ; le kaizen incarne la dmocratie au sein de lentreprise ainsi que la performance conomique. La seconde est linverse trs critique puisquelle considre le kaizen comme un march de dupes dont lunique objectif est de servir les intrts patronaux. La dernire enfin est plus nuance. Le kaizen, loin dtre blanc ou noir, reprsente une nouvelle tape dans les rapports entre le patronat et les syndicats. Il offre la possibilit aux rapports de forces de se dvelopper dans de nouveaux champs de lentreprise.
2.1
LAPPROCHE POSITIVE DU KAIZEN : LE CERCLE VERTUEUX

Taiichi Ohno, le pre du systme Toyota (directement inspir de la philosophie
kaizen) est larchtype dune vision extrmement positive du kaizen. Les implications concrtes du kaizen donnent la possibilit aux travailleurs dtre considrs comme des tre pensants puisquils acquirent une capacit de dfinir eux-mmes les changements apporter afin damliorer le systme de production (tant au niveau de la productivit que de la scurit). La philosophie kaizen stimule lintellect des travailleurs, inutilis voire combattu par le systme tayloriste. Par exemple M. Ohno
plaa un systme darrt au-dessus de chaque poste de travail et recommanda chaque membre de lquipe darrter immdiatement la chane ds quun problme insoluble se prsentait devant lui. Toute lquipe devait alors se pencher 27 sur le problme pour aider le rsoudre .
Selon cette vision du kaizen, le rapport dgalit est au cur des relations entre les travailleurs et lensemble de leurs suprieurs hirarchiques. La libre expression est de mise et la dmocratie se dveloppe. Les consquences bnfiques pour les employs sont de taille. Laspect positif de cette libration de lassujettissement, cest le sentiment de reprendre le contrle sur son environnement et plus fondamentalement sur son
27
James P. Womack., Daniel Jones et Daniel Roos, Le systme qui va changer le monde, Dunod, 1992, p. 73.
destin28 . La supriorit intrinsque de ce systme est incontestable, il...

combine les meilleurs aspects de la production artisanale et de la production de masse rduction des cots lunit, amlioration spectaculaire de la qualit, gamme plus large de produits et travail moins fastidieux. [ L]a production au plus juste supplantera la fois la production de masse et larrire-garde de la production artisanale, dans tous les secteurs de lindustrie [] Le monde que 29 nous connatrons sera trs diffrent et, il faut lesprer, bien meilleur .
Cette approche identifie le kaizen un cercle vertueux (voir annexe 1). loppos de cette analyse dithyrambique, les pourfendeurs du kaizen le dcrivent comme une menace pour les intrts des syndicats et des ouvriers.
2.2
LANALYSE CRITIQUE : LE CERCLE VICIEUX

Cette nouvelle reconfiguration des tches marginalise la reprsentation syndicale, car
les relations traditionnellement verticales patronat-syndicat sont dlaisses au profit de relations participatives horizontales. Cette tendance la participation des ouvriers dans la vie de lentreprise est ambivalente en terme de rpartition du pouvoir et la relation dominant-domin, plus discrte, nest pas pour autant moins forte. Dans cette nouvelle re industrielle post-fordiste...
[l]a domination sociale repose ici sur lutilisation permanente de la crativit et de la subjectivit que permet la mise en place de structures participatives, quels que soient les noms divers que leur donnent les entreprises. [] La domination est alors intriorise, crant un sentiment de responsabilit personnelle, sinon de 30 culpabilit, face aux objectifs de lorganisation .
Donc, sous couvert de librer les ouvriers du carcan fordiste, le danger serait celui de latomisation des individus qui ne se regrouperaient plus que dans le but daccrotre la productivit de lentreprise. Cette intriorisation de la domination (qui devient alors invisible) semble tre ncessaire la russite des principes du kaizen puisquun impratif de cette stratgie est la volont du personnel de rsoudre les problmes contrariant la ralisation de la qualit globale. La pression peut tre trs forte et les syndicats marginaliss : improved productivity and job satisfaction, no matter how it is brought about, may result in a
28 29 30
Dominique Martin, Dmocratie industrielle, la participation directe dans les entreprises, PUF, 1994, p. 79. Womack et al., op. cit., p. 308. Pierre-ric Tixier, Lgitimit et modes de domination dans les organisations. , Sociologie du Travail, no 4-88, 1988, p. 622.
reduction of the number of available jobs31 . De manire globale les bnfices promis par les tenants du kaizen aux syndicats et aux ouvriers ne se concrtisent jamais. Bien au contraire, la perte de qualit de vie au sein du travail dcourage les travailleurs ; consquemment ils se dsintressent de leur environnement et se replient sur euxmmes. Donald Wells dcrit le kaizen (et lensemble des programmes visant amliorer la qualit de vie au travail) comme tant contraire lide de modernisation sociale des entreprises. Ses commentaires suite son tude des expriences pour une meilleure vie au travail menes chez Universal Electric sont explicites :
It [le projet damlioration de la vie des travailleurs] took what little power the workers had away from them. This was clearly the plan [] [t]he programs were clearly designed to adjust workers to jobs, not jobs to workers. More broadly, they were designed to adjust workers to their own continuing subordination in the 32 workplace .
videmment peu dentreprises innovent seulement par le kaizen. Lamlioration de la qualit est aussi introduite par les certifications de la qualit et les innovations concernent le plus souvent aussi la gestion de la production (informatisation, rduction des inventaires, ramnagement des machines) ainsi que lorganisation du travail (flexibilit des mtiers, polyvalence). De mme, peu dtudes se sont concentres exclusivement sur le kaizen, de sorte que les valuations ngatives sadressent tout le nouveau systme de production : kaizen, mais aussi lean production (production allge ou amaigrie ou lague, juste temps, etc.). Tous ces changements permettent lmergence dune forme de production trs diffrente du modle fordiste, identifie au modle japonais, cest--dire une production au plus juste, employant le strict ncessaire en terme dnergie (aussi bien lutilisation du matriel que le nombre demploys, ce qui ncessite de leur part synchronisation et polyvalence) et une hirarchie la plus aplanie possible. Considr comme suprieur par les gestionnaires, ce modle connat des dtracteurs car il serait fond sur une plus grande exploitation des employs. Le juste temps serait fond sur le stress et les avantages supposs pour les employs ne se vrifieraient pas :
31
Joseph Mire, Trade Unions and worker participation in management , dans L.E. Davis et A.B. Cherns, The Quality of Working Life, The Free Press, New York, 1975, p. 417. 32 Donald M. Wells, Empty promises Quality of working life programs and the labor movement , Monthly Review Press, 1997, p. 67-68.
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In management-by-stress plants, as in traditional plants, team members have very little control over the basic design of their own job. [] Jobs are to be done in precisely the same way every time by every worker. [] The worker may not 33 change the procedure without permission of a supervisor .
Les ouvriers doivent se soumettre aux alas de la production :

La production lague impose au travailleur le fardeau dune performance rapide. Il est impossible de prendre une certaine avance sur le travail, ou encore de se btir une rserve de temps de travail, comme on le fait parfois dans un systme traditionnel. Les travailleurs peuvent difficilement rgulariser leur rythme de travail en raison dun contrle serr, ainsi que des temps allous la production en 34 fonction de la charge de travail .
Pour les opposants, identifis une position dfensive, la modernisation, apparue dans les usines non syndiques, tait perue comme une menace susceptible de rduire l'importance de la convention collective, d'affaiblir les syndicats en cooptant ses dirigeants et en altrant l'identit de ses membres, de renforcer la domination de la direction sur les salaris, d'intensifier considrablement le travail et d'entraner une dtrioration gnrale des conditions de travail ainsi qu'une rduction massive des emplois35. Les opposants admettent cependant que lappel la participation est souvent bien reu par les travailleurs car la participation correspondrait une varit de besoins comme lesprit de solidarit du groupe, le sens du travail, la fiert du travail bien fait. Mais en fait, selon linterprtation critique, ces programmes visent surtout obtenir les secrets du mtier, dcouvrir les solutions ou amliorations imagines et conues par les ouvriers eux-mmes, rechercher leur savoir tacite; la direction sapproprie ainsi les ides et les connaissances des ouvriers. La participation consiste alors demander aux ouvriers de sauto-tayloriser, livrer leur marge de manuvre, perdant ainsi les marges de libert. Plus encore, ces programmes visent faire en sorte que les travailleurs pousent les objectifs de lentreprise, sidentifient lentreprise de sorte que le syndicat sen trouve affaibli.36
33 34 35
Mike Parker et Jane Slaughter, Choosing sides : Union and the team concept, South End Press, Boston, 1988, p. 19. Christopher Huxley, op. cit., p. 143.
P.A. Lapointe et P.R. Blanger, La participation du syndicalisme la modernisation sociale des entreprises , dans G. Murray, M-L. Morin, I. Da Costa (dir.), L'tat des relations professionnelles. Traditions et perspectives de recherche, Qubec, Les Presses de l'Universit Laval et Octares ditions, 1996, p. 284-310. 36 Mike Parker et Jane Slaughter, Working Smart : A Union Guide to Participation Programs and Reengineering, Detroit, Labour Notes, 1994.
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Pourquoi les travailleurs alors adhrent-ils ces programmes? Labsence de scurit demploi, les taux levs de chmage, laffaiblissement de lassurance-emploi, des programmes sociaux et de sant, sont la principale motivation pour les travailleurs consentir ces innovations37. Les travailleurs sont contraints. Cette approche dcrit donc le kaizen comme un cercle vicieux (voir annexe 2). Une troisime approche se dmarque des analyses manichennes. Selon cette perspective, le kaizen consacre un nouveau mode de relations dans lentreprise. La dynamique des conflits dintrts opposant les syndicats et la direction change de dimension. Le kaizen nest ni une panace ni une menace supplmentaire pour les syndicats, mais la concrtisation dun rapport de forces qui se dploie dans de nouveaux champs de la vie de lentreprise.
2.3
LE KAIZEN CONSACRE LA MODERNISATION SOCIALE DES ENTREPRISES

Le manichisme des deux prcdentes approches nest pas prsent ici, car avant de
juger si le nouveau systme est bon ou mauvais , la priorit est de savoir dans quel contexte il sinsre et comment apprhender les effets quil aura vis--vis des syndicats et des travailleurs. Analyser ce quest le kaizen laune du fordisme revient rencontrer de nombreux paradoxes car si le nouveau modle permet de surmonter les limites et les checs du fordisme, il est porteur lui aussi de diffrends entre la direction et les syndicats (ainsi que les travailleurs), mais dans dautres domaines. Il ne semble pas pertinent de dire que le kaizen va mettre fin aux luttes de classe (vision idyllique) ni quil est la dernire escroquerie patronale. Les luttes internes lentreprise sont apaises certains gards (meilleure collaboration patronat-syndicat), et reportes dans dautres champs (dfinition des priorits de lentreprise par exemple). Le kaizen est une rponse post-fordiste aux nouveaux besoins de comptitivit de lentreprise par le biais de la modernisation sociale de celle-ci (nouveau contrat social lintrieur de lentreprise). Les relations fondamentales entre le capital et le travail ne sont pas remises en question, mais peut apparatre un nouveau mode de coordination et de rgulation38. Si le travail se mobilise, simplique dans la poursuite de la qualit, sil consent plus de flexibilit, sil
37
Don Wells, Lean Production : The Challenges to Labour , Paper presented at the Lean Workplace Conference, Port Elgin, Ontario, septembre-octobre 1993. Cit dans Reuben Roth, Lean Manufacturing in the Auto Industry : Kaizening Ourselves to Death, http://www.oise.utoronto.ca/~rroth/1953.htm 38 Denis Harrisson, Normand Laplante et Louis Cyr, Cooperation and resistance in work innovations networks , Human relations, Vol. 54, no 2, fvrier 2001, p. 215-255.
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accepte plus de responsabilit, il exige des contreparties, qui peuvent inclure plus de flexibilit quant aux droits de grance. Le kaizen est considr ici comme une tentative de surmonter la crise du fordisme apparue depuis les annes 1970. En fait, le problme est de runifier ce que le taylorisme avait spar : les aspects manuels et intellectuels du travail39 . Le kaizen cherche faire voluer les relations de travail de la rigidit vers la flexibilit, et donc du contrle hirarchis et stratifi vers lautonomie responsable . Ceci signifie que les travailleurs ont intgr les objectifs de performance de lentreprise. Cest en ce sens que lon parle de collaboration dans le but de dvelopper lentreprise. En change, les travailleurs sont considrs comme des acteurs part entire de lentreprise et non plus comme de simples excutants. Pour cela, lentreprise doit leur donner accs une qualification continue ainsi quau droit de parole. Ce changement structurel est lourd et les enjeux sont forts pour les syndicats :
linclusion ou la participation dans lorganisation du travail suppose la qualification ou la requalification des travailleurs alors que linclusion dans linstitution passe par un partage des droits de grance et donc par des rgles du jeu autres que 40 celles reposant sur les prrogatives patronales ou des droits de grance .
cette modernisation sociale de lentreprise vient se greffer, le cas chant, sa modernisation technologique. Lautonomisation accrue des travailleurs (responsabilit individuelle ou de plusieurs petits groupes) suppose une complexification des tches pour les travailleurs ; un meilleur savoir-faire, donc une plus grande matrise de machines complexes. On imagine aisment ce que cela signifie pour le travailleur en terme de motivation (plus de responsabilit, de libre-arbitre, donc un appel son intelligence et sa crativit). Cela signifie aussi plus de stress (non seulement tre la hauteur, mais surtout tre considr la hauteur par ses pairs ainsi que par la hirarchie) et lintensification du travail qui en rsultent de faon quasi automatique.
Although the teams appreciate the absence of close supervision, a degree of autonomy in decision making, greater influence on their environment and task
39 40
Daniel Leborgne et Alain Lipietz, Laprs-fordisme et son espace , Les Temps Modernes, no 501, avril 1988, p. 89. Paul R. Blanger et Benot Lvesque, La thorie de la rgulation : du rapport salarial au rapport de consommation. Un point de vue sociologique. , Cahiers de recherche sociologique, n17, 1991, p. 30.
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enrichment, many employees, however, complain about the increasing tension and stress of having responsability that are sometimes too heavy, an intensive 41 work pace and a heavy work load .
Ces nouveaux rapports avec la hirarchie signifient pour les syndicalistes un renouvellement de leur rle dinterface entre la direction et les travailleurs :
La gestion conjointe est un processus laborieux, en constante volution. Pour la partie syndicale, lemploi du temps est excessivement charg. En effet, les reprsentants syndicaux sont extrmement sollicits ; [] le nouveau processus de ngociation permanente exige normment de temps et dnergie. La consquence majeure relie la surcharge de travail des reprsentants syndicaux se traduit concrtement par leur absence sur les lieux de travail. Plusieurs travailleurs dnoncent le manque de visibilit des dirigeants syndicaux auprs de leurs membres. Outre leur absence des lieux de travail, les employs reprochent galement leurs reprsentants dentretenir des liens trop troits avec les membres de la direction locale, particulirement au sein du comit de 42 ngociation .
Limplantation du kaizen ne se fait jamais dans une entreprise vierge de toute culture, de tout conflit entre les syndicats et la direction, entre les travailleurs et les dirigeants ou les responsables intermdiaires. La modernisation sociale dune entreprise dpend de lensemble de ces paramtres et aura plus de succs dans sa concrtisation lorsque les tensions entre les acteurs sont matrises et nentravent pas le dialogue social. Il semble daprs nos lectures que la bonne foi et la confiance soient au cur de la modernisation sociale. Ceci nest pas un blanc-seing.
La confiance nlimine pas la nature conflictuelle des rapports entre syndicats et employeurs, mais elle permet la coopration par lintensification des rapports directs entre les agents sur des aspects prcis de la gestion de lorganisation. La confiance entre des agents en interaction, sur des objets limits, de courte dure, constamment teste et reconduite permet des ajustements rapides dans un 43 contexte socio-conomique fluctuant .
Afin de devenir un succs, le kaizen doit tre considr comme un change. Si les syndicats veulent obtenir plus de poids dans la gestion de lentreprise et permettre aux travailleurs dexcuter une tche plus stimulante, ils ne peuvent faire lconomie dun plus grand respect des objectifs de la direction (rduction des cots, augmentation de la qualit, donc souci de la rentabilit de lentreprise). Il sagit dune volution de la lutte de classes dans une re de plus en plus post-fordiste. Les gains viennent avec des pertes et
41
Diane-Gabrielle Tremblay, David Rolland et Eduardo Davel, Team-based work organization and the devolution of responsibility to employees : results of a survey conducted in Quebec , communication prsente la Confrence sur les relations industrielles; Madrid, avril 2001. 42 Maryse Lachance et Paul-Andr Lapointe, Partenariat, participation et tensions : le cas de la papeterie Abitibi-Alma, Qubec , Gazette du travail, Vol. 4. no4, 1999, p. 61. 43 Denis Harrisson et Normand Laplante, Confiance, coopration et partenariat, un processus de transformation dans lentreprise qubcoise , Relations Industrielles, Vol. 49, no4, 1994, p. 725.
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la modernisation sociale dune entreprise nest pas sans risque puisque les diffrents acteurs quittent ce quils connaissent (le fordisme) pour construire leurs relations sur des bases trs diffrentes. Cette nouvelle construction se fonde sur de nouveaux compromis, porteurs en eux-mmes des contentieux futurs qui engendreront le temps venu une nouvelle modernisation sociale de lentreprise. lheure actuelle, le kaizen reprsente la nouveaut. Celui-ci propose plus dautonomie, donc une intensification du travail accompagne la plupart du temps par plus de stress pour les travailleurs, plus de responsabilit dans la gestion de lentreprise pour les syndicats, donc un risque pour eux de se couper des travailleurs sils intgrent trop les objectifs patronaux ; plus de dmocratie et de rapports dhirarchiss, travail en groupe, en un mot nouveau climat de travail, avec ses bienfaits a priori (valorisation des travailleurs, coopration tous les niveaux entre les diffrents acteurs) qui peuvent dgnrer (intriorisation pousse des objectifs patronaux, peur de commettre la moindre erreur, surveillance de tous par tous).
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3.
LES TUDES DE CAS AU QUBEC

Avant de procder aux tudes de cas proprement dits, il est ncessaire de
comprendre lvolution de la position des syndicats lgard dun changement des rapports au sein de lentreprise.
3.1
DE LA MFIANCE LA COOPRATION
La rorganisation des rapports de travail nest pas un thme rcent. Les syndicats ont
dabord manifest, dans les annes 1980, une opposition active aux initiatives patronales de ramnagement de lorganisation du travail. Ce nest quau dbut des annes 1990 que des positions favorables furent adoptes en liant les changements des objectifs de dmocratisation des milieux de travail. La CSN invitait lors de ses congrs de 1990 et 1992 prendre les devants , simpliquer activement dans les dmarches de rorganisation du travail44. Rappelons brivement le cheminement assez similaire suivi par la FTQ. En 1987, un colloque de la FTQ centrait son attention sur les nouvelles stratgies patronales (NSP) inspires du kaizen :
[] ces dernires prsentent les traits suivants : Elles cherchent modifier les relations entre lemploy et lentreprise par le biais du dveloppement dun sentiment dappartenance lentreprise et dune implication professionnelle accrue ; Elles sadressent de faon complmentaire lindividu et au groupe naturel de travail [] ; Elles impliquent une rduction du rle et souvent du nombre des surveillants et contrematres ; Elles font appel diffrentes formes de participation des travailleurs et 45 travailleuses .
Initie par le patronat, cette volont de changement laissa au dbut les syndicats circonspects et mfiants. Les propositions patronales dtailles tout au long du document ntaient pas estimes de bonne foi : Le mouvement syndical, au Canada comme aux tats-unis, a rapidement dvelopp de la mfiance face aux nouvelles stratgies
44
Reynald Bourque, Coopration patronale - syndicale et rorganisation du travail. tudes de cas dans les secteurs de la mtallurgie et du papier du Qubec. , Relations Industrielles, 1999, Vol. 54, no 1. 45 Fdration des travailleurs et travailleuses du Qubec (FTQ), Nouvelles stratgies patronales, menace ou dfi?, Colloque, 26-28 mai 1987, p. 4.
patronales. [] des expriences ngatives sont trop souvent venues annuler les aspects intressants des NSP46 . Pour autant, cette poque, lide de refuser toute ngociation tait exclue.
Les nouvelles stratgies patronales rencontrent souvent des besoins et dsirs authentiques chez les membres. [] Rien ne soppose donc ce que les syndicats se proccupent de ces besoins, en allant au-del sil le faut des chapitres de la convention collective. [] De cette faon, lemployeur ne pourra donner limpression quil est le seul sintresser certains aspects de la vie de travail des membres. [] Les syndicats doivent simposer comme interlocuteurs, 47 et ainsi vrifier la bonne foi des employeurs .
Depuis, les syndicats semblent avoir approfondi leur approche active, sans quils ne minimisent pour autant les dangers auxquels la situation nouvelle les confronte :
Il ne faudrait pas toutefois que la souplesse syndicale ne devienne pour lemployeur le moyen dassurer sa domination sur certaines quipes. Mais il ne faudrait pas non plus que la rigidit syndicale empche de fait lamlioration de la dmocratisation fonctionnelle. Il sagit l, peut-tre, dun des plus grands dfis du syndicat : comment allier les deux dimensions de la dmocratisation, institutionnelle et fonctionnelle, dans le respect des besoins diversifis de nos 48 membres, mais aussi dans le respect de nos objectifs de justice et dquit .
Comme nous lavons dit, le kaizen en soi nest ni une recette miracle , ni porteur de menaces insupportables pour les syndicats. Tout dpend de la manire dont le projet de modernisation sociale de lentreprise est abord. Selon les circonstances et selon la dynamique des relations sociales au travail, le partenariat peut par consquent saccompagner ou non dune extension de la dmocratie au travail49 . Le contexte dans lequel le projet de rengociation des relations de travail sinsre est au moins aussi important que le projet lui-mme pour son succs ou son chec :
Si le contexte de lemploi est marqu par un chmage lev et que lusine est menace srieusement de fermeture, les salaris [] sont prts consentir des sacrifices importants pour sauvegarder leur emploi. Au contraire, si lemploi est moins valoris, dans un contexte de faible chmage, et quau contraire aux conditions de travail et aux salaires il est accord une grande importance, les salaris seront plus sensibles ces dimensions dans leurs revendications et 50 comportement au travail .
46 47 48 49 50
Id., p. 10. Id., p. 61-62. Fdration des travailleurs et travailleuses du Qubec (FTQ), Dmocratiser nos milieux de travail, 1997, p. 57. Paul-Andr Lapointe, Partenariat, avec ou sans dmocratie , Cahiers du CRISES, collection Working Papers, no 0015, octobre 2000, p. 37. Id., p. 26.
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La volont des syndicats dintervenir dans ce processus ne fait plus de doute aujourdhui :
Le bouleversement, cest assurment dstabilisant, mais cest aussi terme la garantie dune revitalisation globale de laction syndicale et dun ressourcement. Laisser la dmocratisation du travail lemployeur et aux membres, cest accepter 51 la marginalisation du syndicat .
Les recherches indiquent que les projets de rengociation des relations de travail ne conduisent pas tous une dmocratisation du travail. Dans un premier temps, nous allons prsenter trois tudes de cas. Puis nous allons faire appel une recherche qui tente de reprer les dynamiques luvre lorsque sont introduites de nouvelles formes dorganisation du travail.
3.2
LIMPLANTATION DU KAIZEN DANS CANADIENNES : TROIS TUDES DE CAS
LES
ENTREPRISES
QUBCOISES
ET
Notre revue de littrature se fonde sur des tudes de terrains menes par des chercheurs universitaires au Qubec, avec une exception pour la clbre tude de CAMI en Ontario. Nous avons retenu trois cas qui illustrent des situations contrastes. Nous considrons que limplantation du kaizen sest faite avec succs lorsque les syndicats obtiennent le droit dtendre leur capacit daction dans de nouveaux domaines de lentreprise et que les travailleurs ressentent une amlioration de leurs conditions de travail. Nous voquerons ensuite les situations mitiges o la fragilit de la transformation sociale de lentreprise risque fortement de mettre fin lexprience au profit dun retour un mode de gestion plus traditionnel. Enfin, nous parlerons dchec lorsque le syndicat ou les travailleurs ne retirent aucun bnfice de la mise en pratique du kaizen. Il sagit ici de situations o la direction prend son compte les effets positifs du kaizen en terme de rentabilit sans accepter la dmocratisation que la modernisation sociale induit. 3.2.1 Succs relatifs
Puisque le kaizen est un nouveau compromis entre les syndicats et la direction, son succs ne signifie pas que les syndicats obtiennent les avantages quils recherchent sans devoir supporter des pertes, mais que la dynamique du kaizen, cest--dire la coopration patronat-syndicat existe et que les rsultats obtenus sont le fruit dun
51
Id., p. 60.
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compromis renforant la lgitimit des syndicats auprs des travailleurs et de la direction. La coopration sinscrit dans une dynamique conflictuelle, car elle implique la...
participation dun syndicat fort et porteur de son propre projet de modernisation. Se rencontrent alors deux logiques dans lentreprise : celle de la comptitivit, porte par la direction, et celle de la solidarit et de la dmocratie, soutenue par le syndicat. Dans les ngociations sur la conception et lintroduction de la modernisation, et dans la participation syndicale au fonctionnement quotidien de lusine, les intrts des salaris pour un travail qualifi, autonome et sexerant 52 dans de bonnes conditions sont constamment pris en considration .
En ce sens, le succs prvaut lorsque la dynamique du compromis dtourne lentreprise du mode de gestion tayloriste ou lorsque les intrts de la direction et des syndicats sloignent de la gestion traditionnelle hrite du fordisme. Sans ngliger le danger de tout retour en arrire, les contraintes conomiques semblent un facteur extrmement important incitant les syndicats et la direction poursuivre et approfondir lexprience. Les difficults financires de lentreprise ainsi que la peur de la perte demploi reviennent trs souvent dans la littrature pour expliquer les raisons de la mise en place de nouveaux rapports au sein de lentreprise. Ceci souligne limportance des facteurs exognes dans le succs de limplantation du kaizen, facteurs qui se situent en amont de la rorganisation du travail. Ainsi une tude portant sur huit syndicats dans les domaines de la mtallurgie et du papier au Qubec conclut que des relations de travail traditionnellement moins conflictuelles que dans la mtallurgie ont sans doute contribu au succs relatif de ces expriences de coopration patronale-syndicale dans ce secteur []53 . Lamlioration des conditions de travail est une dimension extrmement difficile saisir et lensemble de nos lectures tendent dmontrer lambivalence de la situation. Par exemple, le travail en quipe mis en place est souvent porteur de contraintes pour les travailleurs, en terme dintensification du travail et de stress, la parcellisation des tches hrite du taylorisme nest pas toujours dpasse (le travail nest pas forcment plus intressant), mais, malgr tout, les travailleurs rejettent lide de revenir au systme traditionnel :
52
Paul-Andr Lapointe et Paul R. Blanger, La participation du syndicalisme la modernisation sociale des entreprises , cf. http://www.unites.uqam.ca/crises/9501b.htm, version modifie d'une communication prsente au Colloque international franco-qubcois sur les perspectives de recherche en relations industrielles tenu l'Universit Laval, du 20 au 23 juin 1994. Aussi dans G. Murray, M-L. Morin, I. Da Costa (dir.), L'tat des relations professionnelles. Traditions et perspectives de recherche, Qubec, Les Presses de l'Universit Laval et Octares ditions, 1996, p. 284310. 53 Reynald Bourque, Coopration patronale - syndicale et rorganisation du travail. tudes de cas dans les secteurs de la mtallurgie et du papier du Qubec. , Relations Industrielles, 1999, Vol. 54, no 1, p. 159.
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Dans cinq des six cas qui affichent un niveau lev de modifications des tches, une majorit des reprsentants syndicaux considre que les charges individuelles de travail ont augment suite la rorganisation du travail. [] Il faut cependant noter quau moins 30% des rpondants dans chacun des cas tudis estiment que les charges individuelles de travail nont pas t modifies, ce qui met en vidence la fois la diversit des situations individuelles et la part de subjectivit 54 inhrente ce type dvaluation .
Un exemple de participation syndicale au changement : la papeterie Abitibi-Price Alma55 lusine de papier journal dAlma, la menace de fermeture, vers la fin des annes quatre-vingt, suscite une forte mobilisation des acteurs locaux qui se traduit par dimportants gains de performance : lamlioration de la qualit des produits, de lefficacit des machines et de la productivit est telle que la survie de lentreprise est dsormais assure. Ces gains sont raliss grce des investissements technologiques qui ont entran une perte demplois (quoique plus faible que prvue car ngocie dans un climat de partenariat), et donc une certaine intensification du travail. Ils sont aussi dus des changements dans lorganisation du travail qui favorisent limplication des ouvriers et sollicitent leur intelligence et leur savoir-faire. Selon les chercheurs, ces changements organisationnels nauraient pu simplanter sils ntaient pas accompagns de nouvelles relations patronales-syndicales caractrises par le partenariat. Parmi les nouveauts en matire dorganisation du travail cette papeterie dAlma, il y a videmment les groupes damlioration de la qualit (les kaizen, mme si le terme nest pas utilis). Un pourcentage significatif de la main-duvre syndique (environ 20 % ou une centaine de travailleurs) y participe sur une base volontaire et en collaboration avec la direction de lusine. Trois de ces groupes mritent quon les dcrive brivement. Les groupes de formateurs sont responsables de dispenser la formation aux oprateurs ainsi que de dvaluer des besoins en formation. La slection des candidats syndiqus aux 22 postes de formateurs est faite conjointement par les parties patronale et syndicale et les lus sont librs temps plein pour la dure de leur mandat. Plutt que de faire appel des consultants externes ou des cadres pour assumer cette fonction de formation, ce sont les travailleurs eux-mmes qui acquirent ainsi une expertise nouvelle, enrichissent leurs connaissances des procds et les partagent avec
54 55
Id., p. 151. Cette section rsume un des cas tudis dans Paul-Andr Lapointe, Partenatiat, avec ou sans dmocratie , Relations industrielles, Vol. 56, no 2, 2001. Aussi : Maryse Lachance et Paul-Andr Lapointe, Partenariat, participation et tensions : le cas de la papeterie Abitibi-Price inc.-Alma , Gazette du travail, 1999, Vol. 2, no 4, p. 56-63.
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leurs collgues de travail. Des responsabilits sont ainsi dcentralises vers les employs, linformation nest pas rserve aux cadres, et les connaissances diffuses permettent lamlioration de la qualit de vie au travail ainsi que de la qualit des produits. Les accidents de travail se traduisent certes en cots relis la sant-scurit, mais aussi en cots de qualit de vie et de produit. Le comit de sant et de scurit de lusine a cr des groupes de travail responsables de la prvention des accidents pour lensemble de lusine. Les salaris impliqus dans ces groupes de travail en prvention voient sensibiliser leurs collgues quant au respect des rgles tablies, identifier et prioriser les dangers quils signalent, et assurer le suivi des mesures correctives mises en place. Ainsi, sont limins des cots de non production, et la scurit entre comme lment essentiel de la qualit totale. Enfin, des groupes de champions concentrent leurs activits directement lamlioration de la satisfaction des clients. Chacun de ces dix groupes est assign lun des principaux clients de lusine, suit le cheminement de ses commandes, sassure que ses devis soient respects, que ses plaintes soient correctement traites, et, loccasion, lui rend visite afin de bien saisir ses exigences. Ces groupes damlioration de la qualit ont sans doute contribu hausser considrablement le taux de satisfaction des clients : en 1991, aucun des 200 clients ne considrait la papeterie comme son meilleur founisseur, alors quen 1996, plus de 60% estimaient quelle tait leur meilleur fournisseur56. Comme on la vu plus haut, les groupes damlioration de la qualit saccompagnent gnralement dautres changements. Ainsi, Alma, la structure hirarchique sest aplani : deux paliers ont t limins. Et le rle de superviseur de premier niveau a t transform : au contrle autoritaire et disciplinaire sest substitu le conseil et lallure coach dquipe. Aussi, le travail en quipe a t instaur, prenant mme la forme de groupes semi-autonomes dans certains dpartements. Enfin, la flexibilit entre les mtiers, avec la scurit demploi comme contrepartie, ainsi que celle entre la production et lentretien, ont entran une plus grande coopration entre les oprateurs et les gens de mtier.
56
Lachance et Lapointe, op. cit., p. 59.
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Tous ces changements traduisent une certaine rupture avec le modle autoritaire, le refus de reconnatre les comptences des ouvriers et la distinction ferme entre ceux qui pensent et dirigent et ceux qui excutent. Ils convergent vers une implication des travailleurs dans leur milieu de travail, un accroissement de leurs responsabilits, une mise profit et un largissement de leurs connaissances, un partage de linformation et une plus grande coopration et entraide. Ces changements nauraient probablement pas pu tre introduits sans lmergence de nouvelles relations patronales-syndicales davantage portes par le partenariat que par laffrontement. En effet, dirigeants et syndiqus se rencontrent rgulirement au sein dun comit paritaire de gestion dont le mandat principal est prcisment de faire en sorte que non seulement lusine survive, mais quelle se dveloppe. videmment, les stratgies quils laborent sont soumises lapprobation du sige social qui dcide en dernire instance. Les syndicats sont par ailleurs bien informs des projets susceptibles daboutir sur la table dessin. Par contre, leur influence est relle en ce qui concerne lorganisation du travail, la formation, la sant et la scurit, car un ensemble de sous-comits conjoints (amlioration continue, gestion de la formation, etc.) dpend directement du comit paritaire de gestion, et des membres syndiqus participent directement ces dispositifs de participation. Cette intensit de la participation des dirigeants syndicaux cre cependant des tensions au sein du syndicat. Les reprsentants syndicaux sont ainsi fortement sollicits dans les comits conjoints ainsi que sur le comit de ngociation ce qui se traduit concrtement par leur frquente absence des lieux de travail et une sensibilit rduite aux irritants soulevs par le travail quotidien dans lusine. De plus, la proximit entre dirigeants syndicaux avec la direction, leur participation aux dcisions, et donc leur part de responsabilits si certaines dentre elles ne plaisent pas aux travailleurs ont suscit constituent un rel danger dune identification aux objectifs de lentreprise. Les plus critiques, parmi les travailleurs, diront que leur syndicat est devenu le simple porte-parole de la direction57 . Cette critique soulve toute la question de la compatibilit entre la participation aux dcisions sur la base dune convergence dintrts et le maintien dune position autonome appuye sur la ncessaire divergence entre une logique de lefficacit et du profit et celle de la solidarit et de la qualit de vie.
57
Ibid., p. 62.
page 27
3.2.2
Situations mitiges
La rorganisation du travail dans ces cas-ci aboutit elle aussi des rsultats concrets en terme daplanissement de la structure hirarchique, de la valorisation du travail en quipe, dune plus grande autonomie pour les employs, dune plus grande interaction au travail et de meilleures relations entre le syndicat et la direction. La prennit de ces nouvelles conditions de travail repose malheureusement sur la seule bonne volont patronale. En effet, les expriences de cogestion et la confiance qui en rsulte idalement restent extrmement fragiles, comme tend le dmontrer le cas de lusine de Crabtree. Il semble important de dtailler ce cas dcole puisquil cristallise nombre denjeux et de dviances de la participation syndicale dans la gestion de lentreprise. Cet exemple dmontre que dans le contexte de la mondialisation nolibrale, la limite de la porte de cette confiance peut-tre atteinte trs rapidement. Sa grande fragilit est de ne concerner que le syndicat et la direction locale ; il suffit que la maison-mre dcide de procder de vastes coupures pour que cette confiance vole en clats. Ce fut le cas pour lusine ScottKruger de Crabtree. Les bonnes relations entretenues depuis longtemps entre la direction de lusine et le syndicat ainsi que lapprofondissement de la cogestion du travail furent branles par lannonce de la direction de Scott Paper propritaire de lusine que lusine de Crabtree devait rduire ses cots 150$ la tonne (implicitement cela signifie des licenciements). En consquence, le processus de concertation amorc en 1993 ltablissement de Crabtree fut alors interrompu58 en attendant den savoir plus. Donc en cas dimpratifs patronaux qui viennent de la maison-mre, les nouveaux modles de gestion mis en place au niveau local nont aucun poids. Dans ce cas prcis, les mesures voulues initialement par la direction locale pour rpondre au dsir de la maison-mre visaient supprimer 150 emplois dont 125 syndiqus. Face cela, les syndicats cherchrent concilier les impratifs patronaux avec la sauvegarde dun maximum demplois. Ceci fut possible avec lacceptation de la part de lemployeur de favoriser des dparts la retraite anticips et volontaires. En contre-partie...
Les syndiqus de Crabtree ont galement accept une rduction de salaire de 1.75 % du 1er dcembre 1994 au 30 avril 1995, ainsi que la suspension de
58
Reynald Bourque et Lynn Hamel, La rorganisation du travail lusine Scott-Kruger de Crabtree au Qubec de 1992 1997 , Gazette du travail, Vol. 4, no 4, 1999, p. 77.
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laugmentation de salaire de 1.75 % prvue la convention collective pour le er 1 mai 1995, jusqu concurrence des montants supplmentaires verss par 59 lemployeur pour le rgime spcial de retraite anticipe prvu dans lentente .
Autrement dit, le mode de rduction du personnel ainsi que le financement de ce projet furent laisss la discrtion du syndicat, la direction napportant son accord qu un plan qui ne lui cote rien. Le ct positif est patent : les syndicats ont pilot un projet important pour le devenir de lentreprise. Le ct ngatif est que ce projet va totalement dans le sens des objectifs patronaux (dsquilibre des rapports et soumission du syndicat) et que les syndiqus ont d financer de leurs poches une fin de travail plus respectueuse pour les personnes concernes. Faut-il considrer cela comme un succs pour le syndicat ? Aprs tout...
lentente ngocie Crabtree en 1994 a permis non seulement dviter des mises pied, mais elle a galement gnr lembauche de nouveaux salaris ainsi quune baisse importante des cots dopration de lusine. Ces rsultats ont t obtenus parce que les salaris ont accept une rduction des heures de travail sans compensation salariale afin de maintenir le maximum demplois [] Les changements organisationnels implants partir de 1995 sous la direction dun comit patronal-syndical ont contribu une amlioration substantielle de la productivit. [] La rorganisation du travail mise en uvre dans le cadre de cette entente a conduit des changements importants en ce qui a trait aux responsabilits assumes par les salaris dans la gestion de la production et au 60 sein des quipes de travail .
Eu gard une plus grande dmocratisation de la vie de lentreprise, le bilan nest pas satisfaisant. Globalement, les changements organisationnels comportent des enjeux pouvant compromettre la coopration patronale-syndicale lorsque les parties sont confrontes des conflits dintrt qui hypothquent trop lourdement le capital de confiance mutuelle61 . La dmocratisation de lentreprise est un objectif difficile atteindre lorsque les intrts des parties sont trop divergents. Les facteurs conomiques guident la modernisation sociale de lentreprise. Nous le rptons ici car il sagit vritablement dune quasi loi gnrale , dont les consquences varient en fonction de nombreux paramtres (en premier lieu le climat social) :
59 60 61
Id., p.77. Id., p.81. Reynald Bourque, Lynn Hamel et Carole Julien, La rorganisation du travail lusine Alcan Saint-Maurice de Shawinigan (Qubec) de 1990 1997 , La Gazette du travail, t 1998, p. 64.
Les facteurs conomiques ont jou un rle important dans lmergence de ces expriences de coopration patronale-syndicale, puisquils viennent en tte des motifs invoqus par les reprsentants syndicaux pour expliquer la dcision syndicale de participer la gestion de lorganisation du travail. [] le contexte dune rduction importante des effectifs syndiqus au cours des annes prcdentes et la crainte de pertes demplois supplmentaires dans le futur a t voqu par plusieurs reprsentants syndicaux pour justifier lacceptation par leurs 62 membres de demandes patronales de rorganisation du travail .
Un indniable ct positif dgag par notre revue de la littrature est que la rentabilit accrue des entreprises adoptant ces nouvelles formes de travail va de pair avec une baisse significative du nombre de griefs dposs. Incontestablement, le climat de travail est grandement amlior, que le succs de limplantation du kaizen soit relatif ou mitig. Nanmoins, la fragilit de lexprience rend toute perspective dapprofondissement et de cristallisation des nouveaux rapports trs hypothtique et trop dpendante de facteurs externes pour pouvoir tre qualifis de succs relatifs. 3.2.3 Situations dchec
Il peut arriver que la nouvelle organisation du travail aboutisse un chec complet. Cela signifie que la dmocratie au sein de lentreprise na pas progress et que le climat de travail sest dtrior. Les entreprises o il ny a pas de syndicat ne seront pas tudies ici, mais il existe des cas intressants de dgnrescence du kaizen dans un tel contexte63. Lchec est d au dclin de la participation syndicale [et ] limposition unilatrale par lemployeur de changements organisationnels et la perception de la part des salaris dun partage inquitable des gains dcoulant de la rorganisation du travail64 . Le cas de CAMI est lexemple le plus clairant de ce type de situation. Co-entreprise (ou joint-venture) forme par General Motors et Suzuki situe Ingersoll en Ontario, lentreprise adopte comme leitmotiv le management la japonaise . Les employs sont syndiqus, mais ceci ne signifie pas que la dmocratie soit la caractristique premire de CAMI. Formellement, le kaizen faonne les relations de travail :
62
Reynald Bourque, Coopration patronale-syndicale et rorganisation du travail. tudes de cas dans les secteurs de la mtallurgie et du papier au Qubec. , Relations Industrielles, Vol. 54, no 1, 1999, p. 157-58. 63 Voir par exemple Paul-Andr Lapointe, Nouveaux modes de gestion dans les alumineries du Qubec : le discours et la pratique , dans Paul R. Blanger, Michel Grant et Benot Lvesque (dir.), La modernisation sociale des entreprises, p. 195-208.
64
Reynald Bourque, Coopration patronale-syndicale , op. cit., p. 136.
page 30
Aspects of kaizen and flexibility are realized through the medium of teams. Teams members pass on their improvement ideas to team leaders. Teams, operating as QC circles, issue formal plans for reducing costs. [] Finally, as MacDuffie stresses, team concept embodies a philosophy of worker cooperation with 65 management to attain company goals .
Mais en contrepartie, la direction ne semble pas accepter une plus grande participation du syndicat dans la gestion de lentreprise :
The position of team leader is a focal point of tension and conflict between the union and the company. The company would like team leaders to identify with corporate goals and to act more in concert with first-line management. The union wants team leaders to identify with union goals and to act like rank-and-file union members. The company wants to expand the role of team leader. The union does 66 not want the team leader to facilitate the exercise of management authority .
Le contentieux concernant le rle du chef dquipe est le fruit dune mfiance rciproque entre le syndicat et la direction. Pourtant laccord sign entre la CAW et la direction de CAMI stipulait quil tait negotiated and will be administrated in the spirit of mutual trust and in support of CAMIs values67 . Limpossibilit de la ralisation de cet accord provient en partie de ltat desprit des travailleurs qui nont pas confiance en la direction. Cette mfiance fut alimente par les dsillusions : loin de permettre lpanouissement dans le travail les nouvelles techniques de management ont rendu ce dernier plus ardu et uniquement centr sur les intrts de la direction.
Workers discovered that job rotation within teams, which although regularly practiced, was not equivalent to skill development and multiskilling but rather to multitasking a different phenomenon altogether. [] Workers found out that their participation in the continuous improvement of operations (kaizen) was circumscribed by the goals of cost reduction and work intensification rather than 68 construction of safer, easier or more interesting jobs .
Consquemment, le discours de la direction cherche cacher une ralit bien diffrente ressentie par les employs, ce qui se traduit par une dsillusion croissante de ces derniers. Les promesses nont tout simplement pas t tenues : It is fair to conclude that JPM [Japanese Production Management] at CAMI incorporates key elements of
65
David Robertson, James Rinehart, Christopher Huxley et le CAW research group on CAMI, Team concept and kaizen : Japanese production management in a unionized Canadian Auto Plant , Study in Political Economy, no 39, automne 1992, p. 83-84. Id., p. 97. David Robertson, James Rinehart et Christopher Huxley, Worker commitment and labour mangement relations under lean production at CAMI , Relations Industrielles, automne 1994, Vol. 49, p. 750. Ibid.
66 67 68
page 31
Taylorism and has made no genuine movement toward re-unifying mental and manual labour69 . Si lon en croit les auteurs, le problme est profond. Il ne sagit pas uniquement de la dception ne de la non-ralisation du discours prometteur, mais de la philosophie productiviste qui anime CAMI :
[] the research at CAMI suggests it is the system of lean production that produces shopfloor problems and hard-nosed management. In others words, it is not the partial but the complete implementation of a production system singlemindely devoted to maximum output with minimal labour input that is the source of 70 problem experienced by workers .
La bonne volont patronale ntait pas au rendez-vous et lchange qui doit normalement guider limplantation de ces nouvelles mthodes de management (une meilleure productivit contre une plus grande scurit de lemploi et un travail plus intressant) na pas t respect. Ce type de situation existe ailleurs mme si les tensions entre les acteurs sont plus caches.
3.3
LES DYNAMIQUES SOCIALES LUVRE

Une recherche toute rcente prsente les innovations organisationnelles dans neuf
usines en mettant laccent sur les relations entre les acteurs patronal et syndical71. Elle rvle lexistence de quatre grandes dynamiques sociales, diffrencies selon le type de participation syndicale aux changements introduits dans les usines. Dans lapproche unilatrale et technique, linitiative est exclusivement patronale, sans participation des travailleurs ni du syndicat. Dans une usine, des groupes damlioration de la qualit, fort apprcis par les salaris, sont remplacs par des dispositifs informatiques pour assurer le contrle de la qualit. De mme, la direction met un terme aux runions trimestrielles avec le personnel, aussi trs apprcies par les salaris et les reprsentants syndicaux. Labsence de dispositifs participatifs contrecarre les attentes de participation des salaris et cre des tensions dans lusine.
69 70 71
David Robertson et al., Team concept and kaizen , op. cit., p. 103. David Robertson et al., Worker commitment , op. cit. Paul-Andr Lapointe, Christian Lvesque, Gregor Murray et Catherine Le Capitaine, La dynamique sociale des innovations en milieu de travail dans lindustrie des quipements de transport terrestre au Qubec : Rapport synthse sur les tudes de cas, tude soumise au Comit sur lorganisation du travail de la table de concertation de lindustrie, Qubec et Montral, Universit Laval et cole des HEC, juin 2001.
page 32
Lorsque la participation des travailleurs est sollicite mais non celle du syndicat, il se dveloppe une double structure, cest--dire deux rseaux de communication parallles dans lusine. Ici, la direction introduit les changements de faon unilatrale, mais les travailleurs participent aux groupes damlioration de la qualit ainsi quaux kaizen blitz et sont invits titre individuel siger sur des comits de gestion du changement sans consulter le syndicat. Cette structure parallle, si elle apporte des amliorations apprcies des syndiqus, heurte nanmoins la structure de gestion des relations de travail, fragilise la solidarit syndicale et risque daffaiblir le syndicat. Une troisime dynamique se caractrise par la participation des travailleurs et celle dun syndicat par ailleurs faible, sans vritable autonomie vis--vis des positions de la direction ; elle est qualifie dapproche syndicale passive. Le syndicat ayant donn son accord pour linstauration de groupes damlioration de la qualit, la direction sadresse alors directement aux salaris, lors de sances dinformation et de formation, par petits groupes, en prsence dun reprsentant syndical. Mais le syndicat na pas de perspective autonome, les changements nayant pas t discuts au pralable en assemble gnrale. Enfin une implication syndicale proactive suppose que le syndicat prend des initiatives pour sauver lusine et le maximum demplois, et apporte ainsi une contribution active lintroduction de changements. Les auteurs (il sagit toujours de Lapointe et alii dont nous rsumons ici ltude) rapportent le cas dune usine qui illustre un vritable cercle vertueux : partenariat dans les relations de travail, implication du syndicat dans la formation des groupes damlioration, accroissement des qualifications, amlioration de la qualit et de la productivit, sans une trop forte intensification du travail, mise en place dquipes semi-autonomes de travail. Le schma suivant rsume les diverses dynamiques du changement. :
page 33
Tableau 1 Les dynamiques du changement illustres par quatre cas

Introduction des changements A B C D Unilatrale Unilatrale Paritaire Paritaire Participation des travailleurs Sans Avec Avec Avec Participation du syndicat Sans Sans Avec Avec Position du syndicat Abstention ou appui Appui Appui passif Implication proactive Dynamique Conflits Conflits Coopration Coopration Unilatrale et technique Double structure Syndicale passive Cercle vertueux
Adapt de Lapointe et alli, op. cit., p. 13
CONCLUSION
Lamlioration continue de la productivit et de la qualit, donc de la comptitivit de lentreprise, est au centre des proccupations du kaizen. Les moyens dy parvenir sont mis en lumire et passent par la participation accrue des employs dans la poursuite de cet objectif. Cela ncessite quils y trouvent un intrt diffrents niveaux. Cette tude a cherch dpasser une simple prsentation statique des enjeux et des moyens de concrtisation du kaizen. Celui-ci nest en lui-mme quun ensemble de rgles, considr souvent comme un modle-type suivre pour que tous les bnfices attendus se concrtisent de faon quasi naturelle. La ralit est beaucoup plus complexe puisque, mme partir dun consensus entre les acteurs quant aux modifications apporter dans lorganisation du travail, des rsultats trs disparates se produisent. Cel prend tout son sens si lon se situe au niveau de la dynamique permettant la concrtisation du kaizen. Il faut comprendre les facteurs tant objectifs que subjectifs pour saisir les raisons du succs ou de lchec de limplantation du kaizen. Le kaizen nest pas une rvolution dans lorganisation dune entreprise. Il ny a pas de coupure nette et radicale avec le pass. Le kaizen, qui promeut lvolution et lamlioration pas pas, est lui-mme une modernisation des rapports entre les acteurs de lentreprise dans un environnement de plus en plus postfordiste. Cel signifie que les relations entre les syndicats et la direction, avant que le projet kaizen ne soit sur la table des ngociations, est un facteur extrmement important dans la russite ou lchec de ce projet. Lenvironnement du kaizen est fondamental. Se centrer uniquement sur le contenu des changements proposs nest que de peu dutilit. Un syndicat fort a tout gagner du kaizen ; un syndicat faible risque de saffaiblir davantage. Les syndicats pourront aussi bien dfendre leurs intrts et ceux des travailleurs quils ntaient en mesure de le faire avant la modernisation sociale de leur entreprise. Le principal constat qui ressort de cette tude est justement que le kaizen, considr tort comme un changement fondamental dans la vie dune entreprise, nouvre que de nouveaux espaces aux rapports de forces, sans modifier leur distribution entre les acteurs ; le kaizen ne fait que mettre en exergue la pente antrieure des rapports entre le syndicat et la direction. Que les rsultats soient bons ou mauvais pour les syndicats, les causes profondes seront chercher en amont.
ANNEXE 1
Figure 1 Cercle vertueux
Autonomie et responsabilit
Participation syndicale
Motivation et satisfaction
INNOVATIONS
Scurit demploi
Formation
Productivit et qualit
ANNEXE 2
Figure 2 Cercle vicieux
Autotaylorisme Perte dautonomie
Affaiblissement du syndicat
Intensificati on du travail Stress
INNOVATIONS
Perte demploi
Augmentation de la charge de travail
Baisse de productivit et de qualit
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page 43

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Collection tudes thoriques

LE DBAT AUTOUR DU KAIZEN ........................................................................... 13

3. LES TUDES DE CAS AU QUBEC ........................................................................ 21

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

Imai Masaaki, Kaizen, la cl de la comptitivit japonaise, Eyrolles, 1989, p. XI.

Cahiers du CRISES / Collection Working Papers - no 0306

APPROCHE DESCRIPTIVE : QUEST-CE QUE LE KAIZEN ?

LES SEPT PRINCIPES DU KAIZEN

Ce cycle symbolise la dynamique qui doit animer lentreprise.

Une large diffusion de donnes fiables

type, ditions Du Seuil, 1982, p. 55-56.

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Gestion des problmes en amont

Dveloppement logique de la gestion des problmes en amont,

Les entreprises comprennent lintrt que comportent ces cercles de qualit.

LE KAIZEN : UN CONCEPT PARAPLUIE ET DES FORMES MULTIPLES

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POURQUOI LE KAIZEN CONNAT-IL UN TEL SUCCS AU JAPON ?

Id., p. 75. Id., p. 77.

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Peter Auer, Le Japon la croise des chemins ?, document hmtl.

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Lachance et Lapointe, op. cit., p. 59.

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Reynald Bourque, Coopration patronale-syndicale , op. cit., p. 136.

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LES DYNAMIQUES SOCIALES LUVRE

Tableau 1 Les dynamiques du changement illustres par quatre cas

Adapt de Lapointe et alli, op. cit., p. 13

Autotaylorisme Perte dautonomie

Intensificati on du travail Stress

Augmentation de la charge de travail

Baisse de productivit et de qualit

Cahiers du CRISES / Collection Working Papers - no 0306

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