II CONGRESO LATINOAMERICANO DE AUDITORA

III JORNADAS TCNICAS DE ACTUALIZACIN CONTABLE TRIBUTARIA COCHABAMBA BOLIVIA MAYO 2009

BALANCED SCORECARD
Dr. HECTOR HUMBERTO NOVOA VILLA

QU ES EL BALANCED SCORECARD?

BALANCED SCORECARD

LLAMADO TAMBIN: TABLERO DE GESTIN ESTRATGICA O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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BALANCED SCORECARD
DESARROLLADO EN 1992 POR: ROBERT KAPLAN, DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD, Y DAVID NORTON, DE LA FIRMA NOLAN & NORTON. Concepto introducido en el libro BALANCED SCORECARD y plasmado en la obra STRATEGIC MAPS.
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BALANCED SCORECARD

El BSC parte de un principio bsico: NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR.

PERO, QU ES EL BALANCED SCORECARD?

SISTEMA QUE MIDE Y CONTROLA LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ESTABLECIDOS EN EL PLAN ESTRATGICO, HACIENDO POSIBLE SU ENRIQUECIMIENTO Y PUESTA EN MARCHA, MIDIENDO SU EFECTIVIDAD EN EL FUTURO.
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QU SIGNIFICA ELLO?

QUE EL BALANCED SCORECARD TIENE SU PRINCIPAL FUENTE DE ACCIN EN EL PLAN ESTRATGICO.

A QU DA LUGAR?

Elementos del BSC.

VISIN Y MISIN PERSPECTIVAS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS. MAPAS ESTRATEGICOS. INDICADORES Y SUS METAS. INICIATIVAS ESTRATEGICAS. RESPONSABLES Y RECURSOS. PLANES Y PRESUPUESTOS

ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

VISIN

Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa? Proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente.

ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

MISIN

Define el propsito principal de la empresa, es decir, por qu existe.

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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVAS

(intereses)

La estrategia general de la empresa, se ordena mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:
- PERSPECTIVA FINANCIERA - PERSPECTIVA DEL CLIENTE - PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS - PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
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LA ESTRATEGIA
Estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo (Hax y Majluf)

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BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS

DEL CLIENTE

Cmo creamos valor para nuestro cliente?

Valor Precio Servicio Calidad Relaciones

PROCESOS INTERNOS

FINANCIERA

Cmo aadimos valor para los accionistas al tiempo que controlamos los costes?
Rentabilidad Crecimiento Valor del Accionista Reduccin de costos

ESTRATEGIA

En qu procesos debemos destacar y ser excelentes, para satisfacer a los clientes?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Cmo nos ponemos en situacin de crecer y cambiar? Con qu recursos contamos? Cmo debemos aprender y crecer?

Tiempo Eficiencia Costo

Actitudes Competencias Tecnologa Aprendizaje Clima organiz

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1.- PERSPECTIVA FINANCIERA:

COMO GENERAMOS VALOR PARA LOS ACCIONISTAS? centrada en la creacin de valor, con altos ndices de rendimiento, garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. son: Valor Econmico Agregado EVA:v act((uaidi/v act)- ipf) Retorno de la Inversin (ROI): uaii/cap Retorno sobre el Patrimonio (ROE): udi/patr Margen de Operacin Rotacin de Activos Relacin Deuda/Patrimonio 14
Algunos Est

indicadores tpicos de esta perspectiva

1.- PERSPECTIVA FINANCIERA:

Utilidad Neta Rentabilidad = -----------------Activo total

Competitividad

Mejorar la estructura de costos

I (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP) R = --------------------------------------------Activo Total

Maximizar

Mejorar el uso de activos

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2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE CMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...? Est supeditada a la propuesta de valor , referidas a: Precio, Calidad, Imagen, Relaciones. Que en su conjunto reflejan la TRANSFERENCIA DE VALOR al cliente.
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2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE

TRANSFERENCIA DE VALOR
VALOR = Atributos + Imagen + Relaciones

Precio

Calidad

Funcionalidad

Tiempo

Marca
Experiencia de compra

2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE

INDICADORES DE ESTE SEGMENTO:

Satisfaccin de Clientes Reclamos resueltos Incorporacin y retencin de clientes Mercado

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3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

EN QU PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?

Se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de la perspectiva Financiera y del Cliente. Los indicadores de carcter genrico asociados a procesos son: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo unitario por actividad Niveles de produccin Costos de falla Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad) Beneficios derivados del mejoramiento continuo Reingeniera Eficiencia en uso de los activos
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3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

PROCESO DE INNOVACIN
Se investigan las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego se crea los productos o servicios que satisfarn esas necesidades

PROCESO DE GESTIN DE CLIENTES

Se producen y se entregan a los clientes productos y servicios existentes.

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS REGULADORES Y
Trabajo con responsabilidad social, cuidando la salud, la seguridad y el medioambiente

MEDIOAMBIENTALES

Se busca la Excelencia en Operaciones y reduccin de costes en los procesos de fabricacin y de prestacin de servicios

Invencin Desarrollo del producto Velocidad de comercio Alianzas

Servicio al cliente Gestin de las relaciones Acciones de mercadeo

Cadena de

Salud Seguridad Medioambiente Sociedad

suministro Costos, Tiempo, Calidad Capacidad y Productividad

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4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CMO DEBE APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR CONTINUAMENTE LA ORGANIZACIN? Se trazan objetivos e indicadores que servirn como gua del desempeo futuro, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

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4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Indicadores tpicos de esta perspectiva: Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal Clima Organizacional
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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

OBJETIVOS

ESTRATGICOS

Los OE definen el Qu? (accin), Cunto? (cantidad) Dnde? (espacio) y Cundo? (tiempo), sern alcanzados los resultados especficos.
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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

MAPA

ESTRATGICO

Es una representacin grafica de la estrategia de una organizacin. Describe el cmo y el qu se har para conseguir la meta central. Permite establecer indicadores. Proporciona el eslabn entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin. Expone los objetivos estratgicos, para cada una de las cuatro perspectivas.
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BALANCED SCORECARD

CMO ELABORAR EL MAPA ESTRATGICO

Sealar la meta inicial y central II. Extraer las estrategias y actividades del P.E. III. Clasificar las estrategias y actividades o los inductores* segn las perspectivas del TGE. IV. Ordenar las estrategias y actividades de manera secuencial relacionando la causa y efecto V. Estimar la suficiencia y consistencia de las estrategias. VI. Ajustar o revaluar el Plan Estratgico y confirmar el mapa estratgico. * INDUCTORES: Son las actividades que se necesitan para poner en marcha las estrategia o metas.
I.
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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

MAPA ESTRATGICO DE UNA EMPRESA

Financiera
Ingresos RENTABILIDAD

Productividad

Cliente

Satisfaccin del Cliente

Nuevos Clientes

Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

Calidad de los Procesos

Empleados Motivados
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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

INDICADORES:

Indicador es aquel concepto que mide el desempeo de un objetivo estratgico.

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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

CLASES DE INDICADORES:

POR SU NATURALEZA: CUANTITATIVOS: Miden peso, cantidad, espesor, tiempo, etc. CUALITATIVOS: Miden nivel de satisfaccin, percepcin, etc. POR SU OBJETO A MEDIR: DE EFICIENCIA: Miden el costo, tiempo y productividad. DE EFICACIA: Mide el logro de metas DE EFECTIVIDAD: Mide el promedio ponderado de eficiencia y eficacia
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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

METAS:

Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado.

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PROCESO DE CONSTRUCCIN DEL BALANCED SCORECARD

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS, ELABORAR MAPA ESTRATGICO, CONSTRUIR TGE EN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS ELABORAR MAPA Y CONTROL DE INDICADORES, INTEGRAR TGE CORPORATIVO Y TGE DE CADA UNIDAD ESTRATGICA FIJAR METAS POR CADA INDICADOR, Y, MEDIR Y AJUSTAR EL TGE
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PROCESO DE CONSTRUCCIN DEL BALANCED SCORECARD

1.

FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS, DEL PLAN ESTRATGICO SE EXTRAEN LA VISIN, MISIN, LOS OBJETIVOS, METAS Y ACTIVIDADES. SE FORMULAN ESTRATEGIAS QUE RESPONDAN A LA NECESIDAD DE CUMPLIR LA MISIN Y LA VISIN. LAS METAS DEL PLAN ESTRATGICO SE ORDENARN UNA TRAS OTRA, BUSCANDO LA RELACIN CAUSA EFECTO PARA DETERMINAR LA META INICIAL.
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1.

FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS,

Fuente: Carlos Villajuana

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1.

FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS,

Fuente: Carlos Villajuana

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PROCESO DE CONSTRUCCIN DEL BALANCED SCORECARD

2. CMO ELABORAR EL MAPA ESTRATGICO

Sealar en la parte superior la meta inicial II. Extraer las estrategias y las actividades del P. E. III. Clasificar las estrategias y actividades segn las perspectivas del T. G. E. IV. Ordenar las estrategias y actividades segn la relacin causa efecto V. Estimar la suficiencia (garanta de conseguir la meta central) y consistencia (verifica relacin y coherencia con competencias claves) de las estrategias VI. Si Cumple: Revalidar el P. E. y confirmar el M. E. VII. Si No Cumple: Ajustar el P. E. y redisear el M. 34 E.
I.

2. ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO

Fuente: Carlos Villajuana

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PROCESO DE CONSTRUCCIN DEL BALANCED SCORECARD

3. CONSTRUCCIN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA
A. B. C. D. E. F.

PRECISAR EL SIGNIFICADO Y ALCANCE DE LA META INICIAL O CENTRAL DE CADA PERSPECTIVA. DESCUBRIR LOS CUELLOS DE BOTELLA (Obstculos) FORMULAR ESTRATEGIAS A PARTIR DE OBSTCULOS. DEDUCIR INDUCTORES. DETERMINAR INDICADORES DE LAS ESTRATEGIAS E INDUCTORES. ASIGNAR ELEMENTOS DE CONTROL DE CADA INDICADOR.
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3. CONSTRUCCIN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA

A - B. PRECISAR SIGNIFICADO DE META CENTRAL Y DESCUBRIR LOS CUELLOS DE BOTELLA

Fuente: Carlos Villajuana

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3. CONSTRUCCIN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA

C. FORMULAR ESTRATEGIAS A PARTIR DE OBSTCULOS.

Fuente: Carlos Villajuana

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3. CONSTRUCCIN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA

D - E. DEDUCCIN DE INDUCTORES E INDICADORES DE LAS ESTRATEGIAS

Fuente: Carlos Villajuana

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3. DETERMINACION DE ELEMENTOS DE CONTROL

F. ELEMENTOS DE CONTROL DE CADA INDICADOR

Fuente: Carlos Villajuana

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PROCESO DE CONSTRUCCIN DEL BALANCED SCORECARD

5. INTEGRAR EL TGE CORPORATIVO Y TGE DE CADA UNIDAD ESTRATGICA:

CON LOS TGE DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS O DIVERSAS PERSPECTIVAS SE PROCEDE A ELABORAR EL TGE CORPORATIVO. SE VERIFICAR: SI SUS ELEMENTOS SERN SUFICIENTES PARA ALCANZAR LA META CORPORATIVA. SI LOS INDICADORES SE COMPLEMENTAN CASO CONTRARIO SE DEBER AFINAR LOS TGE DISEADOS INCIALMENTE
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PROCESO DE CONSTRUCCIN DEL BALANCED SCORECARD

6. MEDIR Y AJUSTAR EL TGE: EN ESTA FASE SE DEBERA DISEAR LOS LINEAMIENTOS DE:

PLAZOS DE EJECUCIN DEL TGE. SISTEMAS DE MEDICIN DE RESULTADOS. EVOLUCIN Y CAMBIO DE METAS CON EL TRANSCURRIR DEL TIEMPO.
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BALANCED SCORECARD

SEGUIMIENTO:

Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin del la implementacin del BSC.

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BALANCED SCORECARD

REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI

Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Objetivos Estratgicos Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Indicadores No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
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MUCHAS GRACIAS
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