Sunteți pe pagina 1din 5

Tema 6.

Fenomenul conducerii
(Johns, 1998)

1. 2. 3. 4.

Delimitri conceptuale n cutarea unui portret de lider Teorii situaionale Leadership-ul transformaional i carisma

1. Delimitri conceptuale Johns (1998) nelege prin fenomenul conducerii ( leadership) influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional. Eficiena leadership-ului se concretizeaz n atingerea obiectivelor organizaionale, creterea productivitii, inovaie, satisfacie sau angajare moral a muncitorilor. Teoretic, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra altora; practic ns, unii se afl n poziii mult mai bune dect alii pentru a face acest lucru. Ei ocup posturi precum ef de departament, manager, director executiv etc., iar de la ei se ateapt s fie capabili s-i influeneze pe ceilali. Prezena unui lider formal nu este ns o garanie c exist leadership, deoarece unii indivizi nu reuesc s exercite influen (percepui din acest motiv ca fiind lideri ineficieni). n ceea ce privete distincia dintre manageri i conductori, muli autori tind s accepte diferenierea fcut nc din 1954 de ctre Drucker, care afirma c managementul nseamn s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd conducerea nseamn a face ce trebuie. n acelai spirit, Covey afirma c managementul este eficien n ascensiunea pe scara succesului, pe cnd conducerea stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit. Autorul continu, imaginndu-i o situaie n care un grup de oameni i croiete drum prin pdure. Cei care se afl n fa i taie crengile sunt productorii, cei care rezolv problemele. Managerii se afl n spatele lor, ascuindu-le uneltele, stabilind programul de lucru i programele de compensaii. Conductorul este cel care se urc n copacul cel mai nalt, observ cu atenie mprejurimile i exclam: Drum greit!. Productorii i managerii ar rspunde probabil Taci! Progresm 2. n cutarea unui portret de lider (teoriile trsturilor) Observatorii societii umane au fost fascinai de personaliti precum Martin Luther King, Cezar sau Napoleon, care au fost analizai pentru a descoperi ce i-a fcut lideri i ce i-a separat de ali lideri, mai puin eficieni. Ipoteza de la care s-a pornit a fost aceea c persoanele care sunt eficiente n rolul de lider dein un set de trsturi care le disting de oamenii din linia a doua.

Primele cercetri aprofundate asupra trsturilor liderilor au fost realizate n timpul primului rzboi mondial, cnd armata Statelor Unite a trebuit s admit c are o problem de leadership. Ofierii capabili erau puini, astfel nct demersul care a prut logic a fost de a cuta trsturi care s permit identificarea unor poteniali ofieri. Interesul s-a extins dup rzboi, trsturile respective fiind cutate n populaii extrem de diverse, de la elevi la manageri. Cercetrile au artat c multe trsturi nu sunt asociate cu faptul c oamenii devin lideri ori cu eficiena ca lideri. Pe de alt parte, au fost identificate cteva trsturi care se asociaz relativ des cu leadership-ul: inteligena, energia, ncrederea n sine, spiritul dominator, motivaia de a conduce, stabilitatea emoional, onestitatea i integritatea, nevoia de realizare. Multe organizaii folosesc teste de personalitate pentru a evalua trsturi precum cele enumerate cnd se iau decizii de angajare sau promovare. Exist ns unele aspecte ale acestei abordri care i limiteaz utilitatea final. Limitele teoriilor trsturilor n multe cazuri, este dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trsturile liderului. De exemplu, indivizii dominani tind s devin lideri sau ei dobndesc aceast trstur dup ce au jucat cu succes roluri de conducere? Dac prima variant este adevrat, atunci este de dorit s cutm persoane dominante i s le numim n posturi de conducere; dac a doua variant este corect, aceast abordare nu va funciona. n al doilea rnd, dei tim c exist o serie de trsturi asociate capacitii de conducere, avem puine repere despre cum anume se comport indivizii pentru a-i influena pe ceilali. Avem prin urmare puine informaii despre cum trebuie s instruim un lider i cum putem s diagnosticm eecurile. Problema esenial a abordrii trsturilor este incapacitatea sa de a lua n calcul diversitatea situaiilor n care acioneaz liderul. 3. Teorii situaionale A. Teoria contingenei a lui Fiedler Fred Fiedler (University of Washington) a petrecut peste 30 de ani dezvoltnd i rafinnd o teorie situaional despre leadership numit teoria contingenei. Teoria afirm c asocierea dintre orientarea liderului i eficiena grupului este dependent (contingent) de msura n care situaia n sine este favorabil exercitrii influenei. Altfel spus, unele situaii sunt mai favorabile pentru leadership dect altele i cer orientri diferite din partea liderului. Orientarea liderului a fost msurat cerndu-li-se liderilor s descrie cel mai indezirabil coleg de munc (CMICM). Liderul care descrie persoana indezirabil relativ favorabil (scor CMICM mare) poate fi considerat ca fiind orientat spre relaia social i el va fi motivat probabil de meninerea relaiilor interpersonale. Scorul

CMICM mic poate s indice orientarea spre misiune i un lider motivat s ndeplineasc misiunea ncredinat. Favorizarea situaional este partea de dependen sau contingen a teoriei. Ea specific n care cazuri o anumit orientare CMICM contribuie mai mult la eficiena grupului. n ordinea importanei, factorii care afecteaz favorizarea situaional sunt urmtorii: o relaiile lider-membri. Dac relaiile sunt bune, atunci liderul este pus ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei. Subordonaii loiali vor avea ncredere n lider i i vor urma directivele fr s se plng. o structura misiunii asumate. Dac misiunea este foarte structurat, liderul va fi capabil s exercite o influen considerabil. Obiectivele precise sau posibilitatea de a msura exact performanele i dau liderului ocazia de a-i responsabiliza pe angajai. Cnd misiunea nu este structurat, liderul poate avea dificulti de exemplu n a dovedi c abordarea sa este superioar altora. o puterea poziiei. Se refer la autoritatea formal, garantat de organizaie. Cu ct liderul deine mai mult putere formal, cu att poziia sa este mai favorabil. Modelul de contingen arat c o orientare spre misiune (scor CMICM mic) este mai eficient cnd situaia este foarte favorabil pentru leadership sau foarte defavorabil. Orientarea spre relaiile sociale (scor CMICM mare) este eficient n condiiile de favorizare situaional medie. Modelul a fost sursa multor dezbateri, sensul exact al scorului CMICM fiind unul dintre misterele psihologiei organizaionale. El nu coreleaz cu alte trsturi de personalitate i nici nu este un predictor al unor comportamente specifice n leadership. B. Teoria rutei spre obiectiv (Robert House) Dup House, cele mai importante activiti ale liderului sunt cele legate de clarificarea rutelor spre obiective de interes pentru subordonai (promovri, climat plcut de munc, creterea salarial). Posibilitatea de a atinge aceste obiective va promova satisfacia profesional, acceptarea liderului i disponibilitatea ctre efort. Prin urmare, liderul eficient va realiza o conexiune ntre obiectivele subordonatului i obiectivele organizaiei. Pentru a promova eforturile angajailor, liderul trebuie s acorde recompense dependente de performane i s se asigure c subordonaii au o imagine clar asupra modului n care pot cpta aceste recompense. Teoria rutei spre obiectiv detaliaz patru comportamente specifice: - comportamentul directiv (programarea muncii, meninerea standardelor de performan, informarea angajailor); - comportamentul de sprijin (lideri prietenoi, abordabili, preocupai de relaii interpersonale plcute);

comportamentul participativ (consultarea cu subordonaii n probleme legate de munc); - comportamentul orientat spre realizri (ncurajarea eforturilor angajailor, ncrederea n capacitatea subordonailor). Eficiena fiecrui tip de comportament depinde de situaia n care se afl liderul, teoria lund n calcul dou clase de factori situaionali: caracteristicile angajailor i factorii de mediu. Exemplu (caracteristicile angajailor): - subordonaii cu o mare nevoie de realizare profesional vor lucra bine cu un lider orientat spre realizare; - subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor rspunde cel mai bine stilului directiv. Exemplu (factorii de mediu): - cnd sarcinile sunt clare i de rutin, angajaii vor percepe stilul directiv ca fiind redundant, ceea ce duce la scderea satisfaciei profesionale i a acceptrii liderului; - activitile frustrante vor crete aprecierea subordonailor pentru comportamentul de sprijin. Prin urmare, liderul eficient trebuie s foloseasc n avantajul su aspectele motivatoare i aductoare de satisfacii i n acelai timp s depeasc sau s compenseze acele aspecte care demotiveaz sau aduc insatisfacii. 4. Leadership-ul transformaional i carisma Am prezentat pn aici abordri ale leadership-ului care pot fi reunite sub termenul leadership tranzacional, bazat pe un schimb destul de direct ntre lider i secondani. Un astfel de leadership este ns rutinier ntr-o oarecare msur, n sensul c el este ndreptat n special spre alinierea comportamentului subordonatului la obiectivele organizaionale. Ne putem gndi ns i la exemple mai dramatice de leadership, n care liderii au o influen mult mai profund asupra subordonailor. Un astfel de leadership se numete transformaional, pentru c liderul schimb n mod decisiv convingerile i atitudinile acestora pentru a corespunde noii viziuni. Trei caliti i separ pe liderii transformaionali de colegii lor tranzacionali: stimularea intelectual, consideraia individual i carisma. Stimularea intelectual Oamenii sunt stimulai s se gndeasc la probleme ntr-un mod nou. Creativitatea i noutatea intr adesea n joc. Consideraia individual Implic tratarea subordonailor ca indivizi distinci, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor cnd este cazul. Carisma

Este de departe cea mai important caracteristic a liderului transformaional. Cuvntul este derivat din limba greac, desemnnd iniial druit sau favorizat. Indivizii carismatici au fost portretizai de-a lungul istoriei ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar de a-i influena pe alii. Subordonaii ajung s cread i s se identifice cu liderul carismatic i s internalizeze valorile i obiectivele acestuia. Carisma pare a fi un complex de trsturi (ncredere n sine, spirit dominator, tria propriilor convingeri). Carismaticii acioneaz adesea astfel nct s creeze impresia succesului i realizrilor personale, au mari ateptri de la subordonaii lor i n acelai timp i exprim ncrederea n capacitile acestora. Obiectivele propuse au adesea o tent moral sau ideologic. Stadiile carismei ntr-un prim stadiu, liderul evalueaz starea de fapt pentru a vedea care sunt posibilitile de schimbare. Sunt estimate mai ales nevoile angajailor i constrngerile organizaionale. n acelai timp, liderul caut sau chiar provoac deficiene ale strii curente a lucrurilor. n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune care pune n discuie situaia curent i care corespunde cumva nevoilor i aspiraiilor secondanilor. Este important n acest pas controlarea impresiilor angajailor. n al treilea stadiu, liderul i face pe subordonai s realizeze noua viziune, adesea dnd exemplu de autosacrificiu sau expunnd cu ostentaie un grad ridicat de expertiz pentru a crete ncrederea angajailor. Va lucra multe ore peste program, i va provoca pe acei membri care amenin viziunea i va propune soluii neobinuite dar fezabile.