Liderar en un a cultura de Cambio. Dice el autor, el cambio es una espada de doble filo.

Actualmente, nos es muy difcil seguir su ritmo infatigable. No obstante, cuando las cosas se vuelven infatigables resulta que podemos encontrar nuevas vas para avanzar que no son posibles en las sociedades estancadas. Si se pide a cualquier persona que proponga palabras para definir la palabra cambio, reaccionar con una mezcla de trminos negativos y positivos. Por una parte, miedo, ansiedad, prdida, peligro, pnico; por la otra, estmulo, correr riesgos, emocin, mejoras, energa. Para bien o para mal el cambio despierta emociones y cuando las emociones se intensifican el liderazgo es crucial. (p.15) ste no es un libro sobre super lderes. Los lderes carismticos, a veces inconscientemente, son ms perjudiciales que beneficiosos porque, como mucho, provocan mejoras episdicas para un grupo dependiente, frustrado o deprimido. Los lderes superhumanos nos perjudican de otro modo: son modelos de roles que nunca pueden ser emulados por un gran nmero de individuos. Las reformas profundas y duraderas dependen del apoyo de muchas personas, no slo de unos cuantos dispuestos a ser extraordinarios. (p. 15) El autor defiende en este libro la existencia de una reciente convergencia extraordinaria de teoras, bases de conocimientos, ideas y estrategias que nos ayudar a afrontar problemas complejos que no tienen respuestas fciles. Esta convergencia genera un nuevo estado mental, un marco para liderar en el cambio complejo y reflexionar sobre l desde una perspectiva mucho ms amplia que antes. La figura que aparece a continuacin resume este marco y sus componentes sern explicados secuencialmente.

1.Un Fin tico En primer lugar, el fin tico significa actuar con la intencin de generar un cambio positivo en la vida de los empleados, de los clientes y de la sociedad en su conjunto. (p.19) En su sentido ms elevado, el fin tico se refiere al modo en que los seres humanos evolucionan a lo largo del tiempo, especialmente como se relacionan entre ellos. Ridley (1996) y Sober y Wilson (1998) trazan la evolucin del comportamiento autocentrado y cooperativo de los animales, insectos y seres humanos. Lo que diferencia a stos ltimos, dice Ridley, es la cultura. Las ideas, el conocimiento, las prcticas, las creencias y otros aspectos similares penetran la conciencia y pueden ser transmitidos por contagio de una persona a otra (p.179). Ridley plantea la interesante hiptesis evolucionista segn la cual los grupos cooperativos prosperan mientras los egostas no, por eso las sociedades cooperativas han sobrevivido a expensas de las otras (p.175). los lderes de todas las organizaciones, lo sepan o no, contribuyen para bien o para mal al fin tico de su propia organizacin y de la sociedad en su conjunto.(P.28)

2.Entender el proceso de cambio Es importante sealar que una cultura en transformacin se caracteriza, por un lado, por ser veloz y no lineal, y por el otro, por poseer un gran potencial para los avances creativos. La paradoja est en que la transformacin no es posible sin un cierto desorden. Entender el proceso de cambio es concebir la innovacin ms como un estado mental o actitud que como una accin frentica. (P.45). El propsito de este libro es entender el cambio para poder liderarlo mejor, desarrollando mayor sensibilidad para liderar el cambio complejo, desarrollar un estado mental y de accin que sea cultivado y refinado constantemente. (P.48) Antes de desarrollar cada uno de los puntos del capitulo, se indicarn los hallazgos de Goleman (2000), ya que guardan estrecha relacin con los elementos que sern desarrollados a continuacin: Los hallazgos de Goleman (2000) acerca del liderazgo, indican que despus de analizada una base de datos de de un muestreo de 3871 ejecutivos de la consultora Hay/Mcber. Examin la relacin existente entre el estilo de liderazgo, el clima de la organizacin y los resultados financieros. El clima fue medido combinando seis factores del entorno de trabajo: flexibilidad, responsabilidad, estndares, gratificaciones, claridad y compromiso. Los resultados financieros incluan los resultados obtenidos de las ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia y beneficios. Los seis estilos identificados por Goleman (2000, pp.82-83) son: 1. Coercitivo: el lder exige el cumplimiento de las ordenes (Haz lo que te digo)

2. De autoridad: el lder moviliza a las personas hacia una visin (Ven conmigo) 3. Afiliativo: el lder crea armona y construye vnculos emocionales (Las personas son lo primero) 4. Democrtico: el lder forja consensos a travs de la participacin (Que opinas?) 5. De marcar el paso: el lder establece estndares altos de actuacin (Haz como yo, ahora). 6. Instructor: el lder prepara a la gente para el futuro (intesta esto) Dos de estos estilos afectaban negativamente al clima organizacional y, a su vez, a la actuacin. Eran el estilo coercitivo (las personas se resienten y se resisten) y el estilo de marcar el paso(las personas se sienten agobiadas y se agotan). Los otros cuatro tenan un impacto positivo en el clima y en la actuacin de las personas. (p.49)

Los elementos que aporta este capitulo en trminos de entender el proceso de cambio son los siguientes: El objetivo no es innovar al mximo: La organizacin o el lder que se propone el mximo de innovaciones no tienen, necesariamente, el xito asegurado. En el mbito educativo , estas organizaciones son llamadas colegios arboles de navidad-tantas innovaciones en tan poco tiempo-pero, en realidad estn adornados superficialmente y de forma excesiva, carentes de profundidad y coherencia. El lder que marca el paso de Goleman (2000, p.86) adopta incansablemente una innovacin tras otra.(Citado en Fullan et al., 2002, p.50) Tener las mejores ideas no es suficiente: Es posible tener toda la razn. se es el lder que tiene alguna de las mejores ideas. Pero no puede conseguir que todos las acepten. De hecho suele suceder todo lo contrario: experimentan una oposicin abrumadora. La versin extrema es la del lder coercitivo de Goleman (2000, p.82). (Citado en Fullan , 2002 p.52) Tantear la implementacin: Es literalmente un tanteo a la actuacin y de la confianza ante una innovacin que requiere nuevas capacidades y la comprensin de nuevos fenmenos. Las verdaderas innovaciones requieren que las personas se cuestionen, cambien su comportamiento y creencias. Los lderes que marcan el paso y los coercitivos no tienen la menor empata con las personas que pasan por tanteos de implementacin (P 54-P55)

Redefinir las resistencias: Es ms probable que aprendamos algo de las personas que no estn de acuerdo con nosotros que de las personas que s lo estn. Sin embargo tendemos a escuchar excesivamente a las que estn de acuerdo con nuestros pensamientos. Los lderes que marcan el paso, los coercitivos y los de autoridad no saben escuchar. Los lderes afiliativos y democrticos escuchan demasiado. Es por esto que el liderazgo es complicado. Requiere la combinacin de elementos que no se avienen de forma cmoda. (P.56). Los lderes deben tener buenas ideas y saber presentarlas bien(el elemento de autoridad) y, al mismo tiempo, buscar y escuchar a los que tengan dudas( aspectos del liderazgo democrtico). Deben intentar construir buenas relaciones (ser afiliativos) incluso con los que no confen en ellos.(P.56).

El juego consiste en reculturizar: Los buenos lderes saben que el duro trabajo de reculturizar es la clave del progreso. En el presente texto se defienda una forma particular de reculturizar: la que activa y ahonda en el fin tico mediante de culturas de trabajo cooperativas que respetan las diferencias. Y que, adems, construyen y prueban conocimiento constantemente en relacin con resultados que pueden medirse. En definitiva una cultura que pone de manifiesto que el desequilibrio tambin genera aprendizaje. Reculturizar implica trabajo duro e intensivo. Toma tiempo y en realidad nunca acaba. Por eso los lderes necesitan energa, entusiasmo y esperanza. Adems de un fin tico. (P.58P.59)

No hacer listas: Se debe tener claro que no existe una receta para el cambio ni tampoco procesos por etapas que seguir. Las etapas o pasos pueden ser tiles para estimular el pensamiento. Sin embargo ser ms productivo desarrollar el propio equipamiento mental a travs de los cinco componentes centrales del liderazgo.

3.Construir relaciones En Relationships: The new Bottom Line in Business Lewin y Regin (2000, p.27), sealan que las relaciones no son solo producto de trabajar en red sino relaciones genuinas basadas en la autenticidad y el cuidado. El alma que trabaja es tanto individual como colectiva: En realidad, casi todo el mundo quiere formar parte de su organizacin; quiere conocer la finalidad de su empresa; quiere causar un cierto impacto. Cuando el alma individual esta conectada con la organizacin, el individuo se conecta entonces con algo mas profundo: con el deseo de contribuir a una finalidad ms amplia, de sentir que forma parte de un todo mayor, de una red de conexiones (p.27).

Lewin y Regine sealan que hay un nuevo estilo de liderazgo en las empresas exitosas: un estilo que se concentra en las personas y en las relaciones como elementos esenciales para conseguir resultados sostenidos. Las relaciones no son fines en si mismas. Las culturas de cooperacin, que consisten por definicin en relaciones estrechas, son realmente fuertes, pero precisamente pueden estar fuertemente equivocadas si no se centran en los fines correctos. El fin tico, las buenas ideas, la priorizacin de los resultados y considerar las opiniones de los disidentes son esenciales, porque significa que la organizacin se centra en los aspectos adecuados. El papel del lder es el de asegurar que la organizacin desarrolle relaciones que le ayuden a obtener los resultados deseados, reforzando las expectativas y las oportunidades de aprendizaje.

4.Crear Conocimiento Construir conocimiento, compartir conocimiento, crear conocimiento, gestionar conocimiento. Estas palabras podran quedarse solo como tales si no comprendemos el papel que debe desempear el conocimiento en la actuacin de las organizaciones y si no establecemos las adecuadas prcticas y mecanismos que conviertan el intercambio de conocimiento en un valor cultural. (p.94). La informacin es cuestin de mquinas. El conocimiento es cuestin de personas. La informacin se convierte en conocimiento slo cuando adoptamos una vida social (Brown & Duguid, 2000). Poner el nfasis en la informacin y no en su contexto es precisamente la razn por la que fracasa la prctica de someter a individuos y a organizaciones a informacin externa. Liderar en una cultura de cambio, implica que los lideres deben disear entornos y eventos adecuados que faciliten la creacin de conocimiento, el aprendizaje y compartir lo aprendido. (p.95-108) Nonaka y Takeuchi (1995) distinguen entre conocimientos explcito (palabras y nmeros que pueden ser comunicados en forma de datos e informacin) y conocimiento tcito (capacidades, creencias y comprensin que subyace la conciencia). Las empresas Japonesas reconocen que el conocimiento explcito, es slo la punta del iceberg. Consideran que el conocimiento es principalmente tcito, no fcilmente visible o expresable, adems indican que la fase crtica en la creacin de conocimiento es la de compartir el conocimiento tcito entre una serie de individuos que tienen bagajes, perspectivas y motivaciones. Las emociones, sentimientos y esquemas mentales de los individuos deben ser compartidos para generar confianza mutua (p.85). Los lideres en una cultura en transformacin, saben que es de suma importancia acceder al conocimiento tcito y que ese acceso no puede ser ordenado desde arriba. Los buenos lderes tienen claro el valor de la creacin de conocimiento, por lo tanto lo convierten en una prioridad, estableciendo y reforzando los hbitos de intercambio entre los miembros de la organizacin.

Las buenas relaciones entre las personas eliminan la desconfianza, el temor y la insatisfaccin posibles en todo proceso de creacin de conocimiento. Posibilitan que los miembros de una organizacin puedan explorar con seguridad territorios desconocidos acerca de los nuevos productos, mercados, clientes, tecnologas. (p.45).

5.Otorgar Coherencia El cambio es amigo del lder, pero tiene personalidad mltiple: su desorden no lineal nos trae problemas sin embargo. Y sin embargo la experiencia de ese desorden es necesaria para descubrir sus beneficios escondidos: las ideas creativas y las soluciones alternativas se generan cuando el status quo se tambalea. (p.123). Los lderes de una cultura en transformacin aportan el enfoque y sentido del contexto. Pero las reales soluciones para afrontar los retos del momento, deben provenir de todas las personas que estn ms prximas a la accin, de la gente que trabaja en el terreno. El lder determina el contexto y disea la experiencia de aprendizaje, pero ya no es la autoridad que ofrece todas las soluciones: Una vez que los trabajadores del terreno comprenden que el problema es de ellos, descubren que pueden ser autores de la solucin. (p.128)

Energa- Esperanza-Entusiasmo Estos elementos son destacados como caractersticas, de ndole ms personal, que poseen todos los buenos lderes. Sin duda existe una relacin reciproca con los cinco componentes del liderazgo descritos. Los lderes enrgicos, entusiastas y esperanzados generan un mayor fin tico en s mismos, se sumergen en el cambio, construyen con naturalidad relaciones y conocimiento y buscan coherencia para consolidar el fin tico. Mirado desde la otra perspectiva, podemos ver que los lderes inmersos en los cinco componentes del liderazgo no pueden evitar actuar con ms energa, entusiasmo y esperanza. (p.22) Compromiso externo e interno La figura tambin indica cmo los lderes que se mueven entre las cinco capacidades centrales dan muestra de un compromiso a largo plazo y hacen que este surja entre las personas con las que trabajan. Aunque el compromiso surja de forma evidente, hay que hacer una distincin entre compromiso externo y compromiso interno. El compromiso externo es provocado por polticas de direccin y por prcticas que capacitan a los empleados para realizar sus tareas. El compromiso interno proviene de la energa interna del ser humano y se activa por la satisfaccin que proporciona el trabajo cumplido.

Argyris(2000,p.40) seala que cuando es otra persona la que define los objetivos, los fines y los pasos necesarios para conseguirlos, cualquier compromiso que se genere ser siempre externo. Sin embargo hay que dejar en claro, que el compromiso externo sigue siendo compromiso; es la motivacin de dedicar el propio esfuerzo a la tarea del cambio, este tipo de compromiso, puede generar buenos resultados a corto plazo. La marca del buen liderazgo, consiste en generar compromiso interno ms all del compromiso externo. (p.24)

Resultados Finalmente, lo que obtenemos de todo este compromiso y liderazgo eficaz son los resultados. Los que son los causantes de que sucedan ms cosas positivas y de que sucedan menos cosas negativas. En el caso de las empresas, las cosas positivas se traducen en viabilidad econmica, satisfaccin del cliente, orgullo del empleado y un sentimiento de ser valioso para la sociedad.

Para reflexionar Liderar en una cultura en transformacin consiste en desentraar los misterios de las organizaciones vivas. Por esta razn este libro pone el acento en comprender y descubrir nuevas perspectivas y no tanto en meras fases de actuacin. Las complejidades pueden ser analizadas e incluso comprendidas, pero raramente controladas.