Sunteți pe pagina 1din 66

UNIVERSITATEA “AL. I.

CUZA” IAŞI
CENTRUL DE STUDII EUROPENE
MODULUL ECONOMIE EUROPEANĂ
ANUL II

AFACERI ÎN MEDIUL EUROPEAN


NOTE DE CURS

Asist. Univ. Drd. Liviu Maha

Iaşi, 2006

1
INTRODUCERE

Transformări recente ale Europei

Harta Europei a suferit mai multe mutaţii la începutul anilor ’90 decât în orice alt
moment al perioadei postbelice, mai ales datorită căderii comunismului în ţările central şi
est europene, dezmembrării Yugoslaviei şi Cehoslovaciei etc.

1988:
- Uniunea Europeană avea 12 membri;
- URSS şi ţările din Europa Centrală şi de Răsărit (inclusiv ţările baltice
aparţineau URSS) formau blocul socialist;
- Cehoslovacia şi Yugoslavia
- Existau cele două Germanii (RDG şi RFG)

1998:
- Uniunea Europeană avea 15 membri UE (ulterior 25)
- URSS a fost dezmembrată – o parte dintre statele sovietice au format CSI,
altele au devenit state independente şi suverane
- Dezmembrarea Cehoslovaciei (Cehia şi Slovacia) şi a Yugoslaviei
(Slovenia, Croaţia, Serbia, Muntenegru, Bosnia-Herţegovina, Macedonia)
- Unificarea Germaniei

Trecerea la economia de piaţă a ţărilor din centrul şi estul Europei a creat


probleme suplimentare pentru Europa de Vest, dar a oferit şi noi oportunităţi de afaceri.
Totodată, s-a modificat şi centrul politic şi economic al Europei, acesta deplasându-se
către Est. Iniţial, axa Berlin-Paris avea un rol esenţial. Mutarea capitalei Germaniei la
Berlin şi dezvoltarea economiilor de piaţă din Estul şi Centrul Europei, aderarea celor 10

2
state la UE şi perspectiva de integrare a României şi Bulgariei au deplasat centrul de
greutate al Europei către Est.
Cel mai important aspect este reunificarea economică, politică şi militară a
Europei după divizarea din 1945, fapt favorizat de:
- căderea comunismului
- desfiinţarea CAER şi a Pactului de la Varşovia
- exprimarea dorinţei statelor din Centrul şi Estul Europei de a adera la NATO şi
la UE

Principalele grupări economice din Europa

1. Uniunea Europeană

2. Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (AELS) – fondată în 1960 – acum este


formată doar din Islanda, Liechtenstein, Norvegia şi Elveţia (o parte din ţările
membre au aderat ulterior la Uniunea Europeană)
- promovează doar comerţul liber pentru ţări care nu au dorit o integrare mai
profundă de la început;
- birocraţie redusă (nu există organisme la nivelul organizaţiei cu competenţe
supranaţionale)
- a reprezentat o antecameră pentru UE (de exem5plu: Irlanda, Marea Britanie,
Portugalia etc.)

3. Spaţiul Economic European – octombrie 1991 s-a semnat un acord între UE 12


şi AELS 7. Elveţia a votat împotrivă la referendum şi s-a retras, rămânând doar 18
membri.
- scopul era crearea celei mai mari pieţe unice din lume (ca populaţie şi putere
economică);
- promovarea celor patru libertăţi fundamentale;
- reducerea barierelor în calea comerţului;
- simplificarea şi chiar desfiinţarea controlului la graniţe;

3
- cooperare în ceea ce priveşte fuziunile, ajutoarele de stat, legile corporative,
protecţia consumatorilor, mediu şi politici sociale;
- acordul a intrat în vigoare la 1 ian. 1994 şi se desfăşoară un dialog bilateral pe
temele menţionate.

4. Comunitatea Statelor Independente (CSI)


- a fost înfiinţată după dizolvarea URSS în 1991, puciul din august 1991, căderea
lui M. Gorbaciov;
- factori care au favorizat: interdependenţele dintre ţările membre nu putea fi
înlăturate peste noapte, prezenţa trupelor sovietice şi a populaţiei ruseşti în toate
ţările, dependenţa uneia faţă de celelalte din punct de vedere al pieţelor de export
şi al surselor de import, folosirea rublei;
- unele au încercat să se dezvolte independent, au introdus moneda proprie, dar
şi-au dat seama că nu pot face faţă;
- Rusia vrea să domine în continuare spaţiul ex-sovietic;
- Ucraina – a doua putere din CSI – este văzută des ca o contrapondere pentru
Rusia – are un avans şi pe calea democratizării şi trecerii la economia de piaţă.

Formularea strategiei de afaceri

Strategia de afaceri de definire a obiectivelor pe termen mediu şi lung pe acre


firma vrea să le obţină, precum şi modul de realizare a acestora. Pentru a reuşi, fiecare
firmă trebuie să răspundă la patru întrebări: ce doreşte să obţină, de ce urmăreşte aceste
obiective, cum crede că le poate realiza şi cînd le va îndeplini. Deşi nu există o perioadă
prestabilită, o strategie se va referi, de obicei, la un termen cuprins între 1 şi 5 ani. A
merge mai departe de 5 ani este foarte dificil, datorită dificultăţilor de previzionare,
anticipare a evoluţiei economie (unii consideră chiar că acurateţea anticipărilor se pierde
dacă elaborăm o strategie pentru o perioadă mai mare de 2 ani).
Probleme strategice:

4
- natura industriei, a pieţei pe care firma operează (poate fi vorba de o
piaţă de oligopol, pot exista diferite bariere de intrare, se poate ca în
domeniul respectiv să conteze foarte m,ult diferenţierea produselor etc.);
- natura firmei (mărimea – capitalizare, cotă de piaţă, număr de angajaţi
etc. ; structura, acţionariatul etc.);
- situaţia prezentă a firmei (se referă în special la faza ciclului de afaceri
în care se află firma);
- tipul economiei (ştiut fiind faptul că Europa este caracterizată printr-o
mare diversitate în ceea ce priveşte ponderea sectorului public, a
sectorului privat, nivelul de intervenţie a statului etc.).

5
I. MEDIUL EUROPEAN AL AFACERILOR

Delimitări conceptuale

Afacerile europene se referă la o varietate de activităţi agricole, industriale


sau din domeniul serviciilor şi care implică agenţi economici de pe tot cuprinsul
Europei.
Exemple pot fi:
- companiile de telecomunicaţii privatizate ca Deutsche Telekom din Germania
sau Telecom Italia din Italia;
- o fermă din Estul Angliei, puternic mecanizată;
- o firmă transnaţională cum este Volkswagen, cu fabrici în Germania (VW şi
Audi), Spania (Seat), Cehia (Skoda) şi Marea Britanie (Bentley);
- bănci japoneze sau americane care desfăşoară activităţi în centrul financiar
(City) al Londrei sau în Frankfurt, operând 24 ore pe zi;
- pieţele bursiere din Praga, Moscova sau Bruxelles;
- o familie care locuieşte în Creta, cultivă măsline şi viţă de vie şi are o barcă de
pescuit;
- marii producători de bere cum e Carlsberg din Danemarca, sau producătorii de
haine ca Benetton din Italia;
- un club de fotbal ca Manchester United, cotat la bursă din 1991, şi care are
acum o valoare de piaţă/capitalizare bursieră de 625 mil. lire;
- consorţiul Airbus deţinut de firme din Marea Britanie, Germania, Franţa şi
Spania şi care urmează să fie cotat la bursă.

O afacere europeană poate fi condusă de o singură persoană, poate fi o firmă mică


sau mijlocie, sau poate fi o organizaţie care implică mii de persoane, cu un patrimoniu de
sute de milioane de euro, cu baze de producţie, distribuţie etc în mai multe ţări. Nu este
neapărat ca firma să fie deţinută de cineva din Europa (de exemplu IBM – International
Business Machines este americană).

6
Poate fi o companie cotată pe o bursă europeană (ABN-Amro din Olanda, BASF
– produse chimice din Germania), poate fi o firmă privată închisă (necotată), poate fi încă
în proprietatea statului (cum sunt multe firme încă neprivatizate din Europa Centrală şi de
Răsărit) – Gazprom sau firme mari din Europa Occidentală – Credit Lyonnais şi Air
France din Franţa sau compania aeriană Iberia din Spania.
Aceste firme sunt considerate a fi creatoare de bogăţie şi de locuri de muncă.
Odată ce scopul principal, acela de maximizare a profitului, este îndeplinit, şi celelalte
obiective (minimizarea costurilor, folosirea mai eficientă a resurselor) sunt realizate
automat. Comportamentul firmelor nu are însă ca obiectiv doar maximizarea profitului.
El este adaptat circumstanţelor macroeconomice şi fazelor ciclului economic prin care
trec economiile europene. De exemplu, în fazele de recesiune ele vor căuta să-şi asigure
supravieţuirea pe piaţă, în dauna profitabilităţii. De asemenea, uneori tentaţia
maximizării profitului este înlăturată prin practicarea unei rate de profit considerată
adecvată. Firmele care primesc subvenţii de la stat nu sunt interesate neapărat de
creşterea eficienţei, supravieţuirea fiind asigurată prin sprijinul financiar al autorităţilor
(acesta este un argument pentru privatizare).

Modelul lui Michael Porter

Analiza mediului de afaceri începe de obicei cu investigarea acelor factori sau


influenţe care au o mai mare sau mai mică influenţă asupra capacităţii organizaţiei de a se
poziţiona pe piaţă. Scopul este de a oferi o imagine clară asupra mediului pentru o
dezvoltare strategică şi de a sintetiza informaţiile diverse (important este şi modul în care
ele sunt prelucrate şi interpretate).
O modalitate de analizare a mediul concurenţial este folosirea modelului celor
cinci forţe dezvoltat de M. Porter (1980). Acest model, cu aplicabilitate largă în
numeroase situaţii şi ramuri economice, reuşeşte să surprindă cele mai importante
elemente din dinamica unei industrii. Aceşti factori sunt semnificativi pentru evoluţia
ulterioară a firmei. Forţa şi importanţa fiecăruia va varia de la piaţă la piaţă, dar toţi sunt
relevanţi când analizăm condiţiile în care evoluează o firmă. Aceşti factori sunt:
- capacitatea de negociere a cumpărătorilor

7
- capacitatea de negociere a furnizorilor
- produsele sau serviciile care pot substitui oferta firmei
- potenţialii noi intraţi pe piaţă
- competitorii deja instalaţi pe piaţă
După Porter, comportamentul firmei, costurile de producţie, investiţiile necesare etc.
sunt determinate de aceşti factori.
Acest model poate fi utilizat atât la scară locală, regională, dar şi naţională sau
internaţională, în funcţie de scopul propus. De asemenea, el poate fi folosit fie doar
pentru un scop descriptiv, acela de a prezenta situaţia dintr-o anumită ramură la un
moment dat, sau practic pentru a determina poziţia unei firme în cadrul ramurii şi
lucrurile asupra cărora ar trebui să îşi îndrepte atenţia.
În plus, reprezintă o modalitate de analiză a mediului concurenţial cu care o firmă
trebuie să se confrunte atunci când vrea să intre pe o piaţă nouă (zonă geografică nouă).
Comparând evoluţia acestor forţe cu cele de la nivel local, strategii firmei pot aprecia
care sunt elementele care ar putea să se transforme în ameninţări la adresa firmei pe noul
teatru de operaţiuni.

Componentele mediului de afaceri

Mediul de afaceri se referă la condiţiile în care firmele europene operează,


implicând un mare număr de forţe care creionează acest mediu, şi pe baza cărora
companiile îşi fundamentează strategia, tacticile şi activităţile de zi cu zi.
Aceşti factori pot include aspecte politice, economice, culturale, religioase şi
lingvistice.

Mediul extern:
- mediul politic;
- mediul cultural şi social;
- legislaţia naţională şi comunitară;
- impactul globalizării;
- fazele ciclului economic în ţara respectivă, respectiv UE;

8
- structura pieţei;
- modificarea tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii;
- uniunea economică şi monetară.

Mediul intern:
- patronatul;
- sursele de finanţare;
- mărimea firmei;
- structura organizatorică;
- managementul;
- politica de resurse umane.

Forţa fiecărei componente şi modul în care interacţionează unele cu altele variază


de la ţară la ţară. Astfel, şi comportamentul firmelor va trebui să se adapteze condiţiilor
specifice. Caracteristicile individuale ale fiecărei afaceri, cum ar fi patronatul, abilitatea
managementului, politica de resurse umane etc., va particulariza şi succesul fiecărei
firme.
În evaluarea mediului de afaceri este folosită aşa numita tehnică PESTLE:
- Factorii politici care influenţează mediul de afaceri
- Factorii economici
- Factorii sociologici
- Influenţele tehnologice
- Factorii legali
- Chestiuni legate de mediul înconjurător, etica în afaceri etc.

1. Factorii politici

Credinţele politice ale guvernelor şi politicile prin care ele şi le pun în aplicare au
un impact major asupra mediului european al afacerilor. Ele se reflectă mai ales în
politicile economice, mai ales cele care vizează creşterea economică. Dar şi alte politici
au efecte majore asupra climatului economic. De exemplu, poate fi menţionat cazul

9
extrem al blocului sovietic, care, prin planificarea de la nivel central, a influenţat major
forma de proprietate, structura organizaţională, lipsa de profitabilitate şi eficienţă a
activităţilor economice. Similar, guvernul Thatcher în anii ’80 a dus o politică cu efecte
stimulatoare asupra mediului de afaceri, exemplu luat şi de alte ţări europene.
Un alt aspect se referă la faptul că, în situaţii de şomaj ridicat sau în contextul
altor probleme sociale grave, europenii caută vinovaţi. Uneori se consideră că politica
din domeniul imigrării pe care o practică acel stat este la baza acestor probleme (au
devenit ţinte pentru mişcări de protest sau chiar acte de violenţă - minoritatea turcă în
Germania, imigranţii din Africa de Nord în Franţa etc.).
De exemplu, în Vitrolles (sudul Franţei) puterea a fost câştigată printr-un
program care prevedea lege şi ordine, reducerea taxelor şi o politică activă de luptă
împotriva imigranţilor. Forţele de poliţie s-au dublat şi s-au îmbrăcat în ţinute care
aminteau de regimul fascist, se dădea un premiu (800 franci) pentru fiecare copil născut
care era francez sau cetăţean european. Tribunalul a considerat acest lucru ca ilegal.
Totuşi, sprijinul pentru Frontul Naţional (Jean-Marie le Pen) a crescut în ultimul timp în
rândul membrilor mai tineri din clasa de mijloc care sunt concuraţi de imigranţii din
Africa de Nord.
În afară de aspectele morale ale discriminării rasiale şi religioase, o astfel de
politică împiedică funcţionarea pieţei unice care promovează libera circulaţie a forţei de
muncă şi a capitalului şi oportunităţi egale pentru toţi. Sudul Franţei, ca şi alte zone, este
dependent de agricultură şi turism, astfel că potenţialii investitori pot evita aceste zone,
având temeri legate de problemele care pot apărea în cazul unor activităţi în aceste zone.
Alt exemplu este Liga Nordului, la alegerile din 1996, când Umberto Bossi a
propus separarea nordului Italiei şi înfiinţarea unui nou stat, Padania (Lombardia,
Toscania şi Piemont – regiuni in care erau concentrate cele mai importante industrii,
exista cel mai bun teren pentru agricultură, era dezvoltat sectorul financiar, şi cuprind
oraşe importante ca Veneţia, Torino, Milano, Bologna). El a speculat resentimentele
nord-italienilor asupra faptului că Roma este capitala Italiei, şi asupra criminalităţii, a
sărăciei şi predominanţei agriculturii din Sud.

10
2. Factorii economici

Politicile economice pe care le promovează guvernele au o influenţă evidentă


aspura mediului în care activează firmele. De la semnarea Tratatului de la Maastricht,
politica economică a UE s-a concentrat pe adoptarea monedei unice. În acest sens s-a
încercat îndeplinirea criteriilor de convergenţă – deficitul bugetar (nu mai mult de 3%
din PIB) şi datoria publică (nu mai mult de 60% din PIB). Este de menţionat, în acest
sens, controlul ratei inflaţiei prin politicile Băncilor centrale şi controlul ratei dobânzii
pentru eliminarea riscului de a apărea diferenţe între ţări, factori destabilizatori pentru
politica monetară comună.
Un alt aspect se referă la capacitatea ţărilor de a sincroniza fazele ciclului
economic (mai ales, de a-l face convergent cu cel al economiei germane – economie de
referinţă). Se poate observa, analizând variaţia diferenţei dintre PIB real şi cel potenţial
că în perioada 1985-1999, a crescut convergenţa dintre ciclul economic francez şi
german, iar cel britanic a fost divergent.
Odată cu instaurarea Uniunii Economice şi Monetare, cu o Bancă Centrală
Europeană independentă politic, politica monetară a devenit atributul exclusiv al
acesteia, având posibilitatea să manevreze rata dobânzii şi oferta de monedă pentru a
atinge anumite obiective, cum ar fi stabilitatea monetară. Datorită decalajelor dintre zone,
efectele unei variaţii ale ratei dobânzii ar trebui contrabalansate de o flexibilitate a pieţei
forţei de muncă care, deşi statuată prin tratatele comunitare, în realitate este destul de
limitată (datorită intervenţiei statelor, a unor restricţii, dar şi a unor diferenţe culturale şi
lingvistice).

3. Factorii sociologici

Factorii culturali
Prin cultură se poate înţelege ansamblul valorilor, atitudinilor, convenţiilor
sociale etc. ale unei naţiuni. Ele sunt transmise din generaţie în generaţie, mai ales prin
intermediul familiei. Din ce în ce mai mult, ea este modificată de către sistemul de
educaţie, de media, de anturaj etc. Fără îndoială că diferenţele culturale contribuie la

11
diversitatea oamenilor care locuiesc în Europa, ceea ce înseamnă o mai mare
complexitate, dar şi avantajul unei experienţe tot mai bogate.
Totuşi, diferenţele culturale înseamnă şi crearea unor bariere, cu implicaţii
deosebite asupra afacerilor europene, care, dacă vor sa reuşească în afara pieţei interne,
trebuie să ţină cont de ele.
Exemple de diferenţe culturale:
- Organizarea firmelor: Germania – firmele sunt mai rigide, orice trebuie realizat
pe căile birocratice stabilite, cu detalii tehnice riguroase etc; Marea Britanie –
firmele sunt mai flexibile, răspund mai uşor nevoilor pieţei. Este importantă
existenţa unui spirit de apartenenţă la clasă, ceea ce afectează relaţiile dintre
angajaţi, climatul de muncă. Există şi diferenţe privind modul în care sunt făcute
publice informaţiile: Germania – azi anunţi, azi scoţi un nou produs; Spania şi
Grecia – termenul e mai lejer, mai flexibil.
- Înfăţişarea şi comportamentul: Franţa – oamenii de afaceri pun accent pe modul
în care arată şi aşteaptă ca şi partenerii să facă la fel; spaniolii consideră că este
important să fii îmbrăcat elegant dar conservator, şi să arăţi că ştii bucătărie,
vinuri etc. Patronii americani din firmele europene încurajează personalul să
treacă de la ţinuta rigidă (costum pentru bărbaţi, cămaşă albă, fustă neagră pentru
femei) la o ţinută mai lejeră, cu scopul de a crea un climat cât mai relaxat şi mai
eficient, deşi jeans-ii şi tricourile încă nu sunt acceptate de către toată lumea.
Există şi alte aspecte care fac diferenţa dintre atitudinile şi comportamentele din
diferite ţări: 1. spaţiul personal (nordicii îl apreciază mai mult decât cei din sud –
de aceea, ei vor face un pas în spate dacă cineva se apropie prea mult. 2. a te uita
la ceas este acceptat în Germania sau Marea Britanie, dar nu în Grecia sau Spania
– pare că insulţi partenerii dorind să scapi de ei. 3. folosirea titulaturilor în
organizarea afacerii (titulaturile sunt importante la suedezi şi germani, mai puţin
în cazul francezilor şi deloc britanicilor). 4. modul de a pune problema – unii
(finlandezii, dar şi toate ţările scandinave, ţările protestante etc.) sunt foarte
direcţi, preferă să meargă drept la chestiune, fără a pierde vremea cu mici discuţii,
aşa cum preferă latinii. 5. relaţia cu sexul opus – în Franţa este totdeauna
acceptabil să flirtezi cu persoanele de sex opus pentru a face viaţa interesantă; în

12
Marea Britanie (dar mai ales în SUA) acest lucru ar fi privit ca incorect sau chiar
hărţuire sexuală.
- Programele de pregătire culturală: unele firme atunci când fac angajări ţin cont
nu numai de cunoaşterea unei limbi străine, ci şi de cunoştinţele legate de cultura
acelei ţări. Unele firme oferă cursuri speciale pentru a reuşi o mai bună integrare
în mediul respectiv. Firmele trebuie să ţină cont de diferenţele culturale în
relaţiile publice, publicitate şi în activitatea curentă.

Limba
În UE–15 existau 13 limbi oficiale şi alte 35 de limbi locale. Situaţia este şi mai
complexă în contextul celor 25 de ţări membre. Limba defineşte un grup de persoane şi
îl face distinct faţă de altele, implicând totodată cultura, cunoştinţele moştenite,
credinţele, termeni de referinţă şi un mod specific de a gândi.
• Flamanzii şi valonii – Belgia;
• Bascii, catalanii şi galiţienii – Spania;
• Elveţia – zone distincte în funcţie de limba vorbită (germană, franceză,
italiană etc);
• Marea Britanie – afirmarea limbii naţionale în Scoţia, Ţara Galilor;
• Destrămarea Cehoslovaciei;
• Opoziţia Greciei – Fosta Republică Yugoslavă a Macedoniei.
Diferenţele sunt parţial lingvistice, parţial culturale.
Capacitatea unei persoane de a vorbi două sau mai multe limbi este
importantă deoarece:
- dă posibilitatea să negociezi cu un partener în limba lui – ceea ce creează o
impresie bună;
- evită discuţiile în secret între partenerii de negocieri pe parcursul acestora;
- există un avantaj competitiv faţă de cei care nu cunosc această limbă.
Un element generat de comunicarea la nivel global este folosirea limbii engleze
şi introducerea de termeni din aceasta în diferite limbi datorită: internetului, folosirii
computerului, a filmelor americane, a programelor prin satelit. Unii au devenit îngrijoraţi
de pericol: Franţa, Germania, Spania şi Rusia, şi au şi luat măsuri în consecinţă.

13
Este importantă şi percepţia pe care o naţiune o are despre ceilalţi:
- Francezii şi britanicii sunt două popoare diferite şi cu obiceiuri diferite; deşi
similari din punct de vedere al mărimii şi structurii pe vârste a populaţiei,
britanicii muncesc mai mult decât francezii – 45,8 ore/sapt. faţă de 40,6 – şi
muncesc şi în week-end; de asemenea, britanicii sunt mai puţin dispuşi la grevă,
locuiesc mai rar în locuinţe oferite de comunitate şi primesc ajutoare sociale mai
puţin consistente; britanicii au făcut 6,3 milioane de vizite în Franţa, în timp ce
francezii au făcut doar 1,7 milioane de vizite (cheltuind şi de cinci ori mai puţin).
- Mai mult de 50% dintre cetăţenii Franţei au o părere foarte favorabilă asupra
britanicilor, în timp ce doar 35% dintre aceştia au o părere identică faţă de
francezi, în timp ce 20% îi consideră chiar antipatici. Peste 33% dintre britanici îi
consideră pe francezi ca fiind aroganţi, 25% ca fiind rece şi distanţi, iar 10%
lacomi şi ipocriţi. Mai puţin de 8% dintre britanici îi văd pe francezi ca fiind
amuzanţi sau curajoşi. Englezii consideră că cel mai bun lucru legat de francezi
este modul de a petrece, de a te distra, în timp ce francezii apreciază monarhia,
pub-urile şi ceaiul de după-amiaza.

- Germanii îi văd pe britanici ca fiind politicoşi, conservatori şi haotici, în timp


ce aceştia îi consideră pe germani agresivi şi fără simţul umorului.
- Strângerea mâinii este un salut normal în Germania, dar excepţional în Marea
Britanie; de asemenea, stilul de îmbrăcăminte este de cele mai multe ori strict în
Regatul Unit.

Religia
În ţările tradiţional catolice din Europa (Irlanda, Italia, Polonia şi Spania),
impactul structurilor bisericeşti asupra societăţii şi asupra afacerilor este foarte important
(de exemplu, controlul asupra vânzării anticoncepţionalelor în Irlanda). În Polonia,
biserica catolică are un rol vital chiar şi pe scena politică, toate partidele aderând la
valorile creştine. În Italia de Sud, biserica a fost, tradiţional, o forţă de luptă împotriva
mafiei, stimulând reforma economică a unei zone preponderent agrare, primirea de

14
fonduri prin FEOGA etc.). Şi în Spania, biserica catolică are un rol enorm în cultură şi
societate.
Deşi în ţările nordice biserica protestantă nu are, în general, aceeaşi influenţă şi
tradiţie ca cea catolică în sudul Europei, există totuşi o oarecare influenţă asupra modului
de a face afaceri. Trebuie ţinut cont de aceste aspecte pentru că necunoaşterea lor poate
crea probleme.
Firmele trebuie să fie conştiente că extinderea Uniunii înseamnă o piaţă cu
cetăţeni care aparţin tot mai multor religii. Creşte semnificativ şi numărul celor care
aparţin altor religii, care trebuie luaţi în considerare.

4. Tehnologia

Evident că tehnologia are un impact major asupra mediului de afaceri, mai


ales tehnologia informaţională. Este greu să ne imaginăm viaţa de zi cu zi fără
tehnologiile informaţionale: de la pilotul automat până la sistemele automate de control al
traficului în oraşele mari, de la roboţii industriali până la liniile automate de asamblare,
pieţele financiare, valutare şi bursiere, comerţul electronic, e-banking-ul, e-mailul etc.
Conceptul poate fi luat în calcul nu numai ca produs final – output, ci şi ca input.
Bill Gates considera că Internetul va acţiona ca un market-maker, aducând la un loc
cumpărătorii şi vânzătorii, cu minimum de fricţiuni, nu numai pentru bunuri şi servicii, ci
şi pentru forţa de muncă. De fapt, ne apropiem tot mai mult de piaţa cu concurenţă
perfectă (transparenţă, atomicitate a cererii şi ogertei, omogenitatea produselor etc.).
- În 1994, UE a formulat prima strategie în domeniul societăţii informaţionale,
care propunea crearea de reţele la nivel european, utilizarea tehnologiilor
informaţionale, creşterea gradului de conştientizare a importanţei acestui domeniu.
- În decembrie 1997, Comisia a publicat Cartea Verde a convergenţei
telecomunicaţiilor, a sectorului media şi tehnologiei informaţiei. A fost întărită
protecţia proprietăţii intelectuale, mai ales în ceea ce priveşte serviciile on-line,
internetul, CD-ROM-urile etc.

15
5. Factorii legali

Sistemele legale pot varia semnificativ de la ţară la ţară, atât în ceea ce


priveşte conţinutul, cât şi modul în care legile sunt interpretate.
La o extremă, pot fi menţionate ţările din fostul bloc comunist, care, din 1990, au
dezvoltat un sistem legal care să fundamenteze proprietatea privată, existenţa firmelor cu
capital de stat sau privat, capacitatea lor de a angaja şi concedia forţa de muncă, de a se
angaja în contracte comerciale, de a cumpăra, deţine şi vinde bunuri etc.
La cealaltă extremă, în UE, legislaţia comunitară se aplică la toate ţările membre
şi stabileşte elementele unui cadru legal comun, deşi, la nivel naţional, fiecare ţară are
propriile legi (Tratatul de la Roma – 1957, Actul Unic European – 1987, Maastricht –
1993, Amsterdam – 1998, regulamentele, directivele, avizele, hotărârile Curţii de Justiţie
etc.). Odată cu desăvîrşirea uniunii politice, adoptarea Constituţiei Europene,
diferenţele dintre sistemele legale naţionale tind să se diminueze. Sistemul legal al UE se
bazează pe dreptul civil, cu reguli şi reglementări detaliate care sunt strict interpretate.
Principalele influenţe ale sistemului legal asupra afacerilor se referă la
impactul asupra mixului de marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie) şi la
legile care reglementează concurenţa.
Guvernele naţionale urmăresc prin legislaţie să împiedice crearea de monopoluri
sau carteluri private care să împiedice intrarea altor firme pe piaţă. Acest lucru nu le
împiedică, însă, să lase să funcţioneze monopoluri publice pe care să le subvenţioneze
masiv (Franţa – Credit Lyonnais).

6. Mediul înconjurător şi etica în afaceri

Trebuie menţionată conştientizarea, la nivel comunitar, a pericolului generat de


procesul de încălzire globală, care duce fie la modificarea comportamentului clienţilor,
fie la măsuri legislative ale UE (de exemplu, UE a susţinut includerea în preţurile
bunurilor şi serviciilor a costurilor implicate de poluare, mai ales în cazul anumitor
industrii). Totuşi, Comisia insistă ca acestea să nu reprezinte o formă de barieră
neoficială în calea comerţului – alterează piaţa unică.

16
Etica nu reprezintă în că un subiect de importanţă majoră pe agenda UE. Totuşi,
discuţii legate de salarizarea managerilor, de avantajele unor salariaţi etc. sunt privite cu
interes şi tind să ocupe un loc din ce în ce mai important.

17
II. EURO - MARKETING

1. Piaţa Unică Europeană şi implicaţiile asupra mediului de afaceri

Mulţi antreprenori nu îşi stabilesc obiective pe termen lung, de exemplu unde


doresc să ajungă peste 5 ani cu afacerea lor. Nici măcar nu au un plan de afaceri credibil
şi actualizat. Unii nu cunosc sectorul afacerii pe care o deţin, concentrându-se mai mult
pe produsele pe care le furnizează (produs sau serviciu) decât pe nevoile care stau la baza
achiziţionării acestor produse.

Antreprenorii ar trebui să poată să răspundă cu uşurinţă la următoarele trei


întrebări:
1) Care este afacerea mea?
2) Cum va arăta afacerea mea peste 5 ani?
3) Scopurile mele coincid cu planul de afaceri?

Obiectivele Pieţei Unice, din punct de vedere al afacerii, se referă la mişcarea


liberă a bunurilor, serviciilor, oamenilor şi capitalului, eliminând barierele existente în
comerţ, între statele membre. Această politică intenţionează să fie baza eforturilor de
menţinere a liberei concurenţe în industria europeană, de creare a locurilor de muncă
şi de stimulare a creşterii economice.
Crearea Pieţei Europene Unice şi efectele semnificative ale integrării europene au
avut deja o influenţă profundă asupra politicilor de marketing. Câteva companii
europene, anticipând schimbarea, au modificat deja aspecte legate de politica comercială;
pentru ele nu mai există pieţe „străine” în Europa, ci doar o singură piaţă europenă pe
care o aprovizionează.
Doar companiile care vor dezvolta planuri de marketing care să ia în
considerare extinderea afacerilor pe această piaţă extinsă vor beneficia în totalitate
de avantajele oferite de Piaţa Unică Europeană.

18
Avantaje:
- acces fizic mai facil la pieţele străine;
- costuri mai mici datorate eliminării controalelor frontierei, simplificării
procedurilor administrative;
- costuri mai mici datorate îmbunătăţirii economiei de scară;
- o oportunitate mai mare de a exploata avantajele competitive;
- inovaţie şi dinamism ca rezutat al liberalizării.
Rezultă că este nevoie de o singură strategie de marketing pentru piaţa europeană
unică.

Piaţa ţintă
Firmele care dezvoltă o strategie de marketing europeană nu trebuie să ignore
diferenţele culturale, tradiţiile, obiceiurile, atitudinile distincte care caracterizează
popoarele europene. În prezent, schimbările din Europa, cauzate de turism, impactul
media, de legislaţie, fac posibilă vânzarea pe baza unei politici unice în UE.
Un start reuşit este dat de cunoaşterea clienţilor şi a consumatorilor potenţiali.
O soluţie este segmentarea lor pe baza caracteristicilor similare, acordând prioritate
acelor pieţe pe care numărul celor care formează piaţa ţintă este mai mare. Mai apoi, e
necesară atragerea atenţiei asupra produselor firmei, câştigarea loialităţii pe termen
lung.
Tendinţele actuale în comportamentul consumatorilor fac posibilă identificarea de
atitudini, idei, gusturi similare în toată Europa. Piaţa este segmentată pe grupuri de
consumatori şi firma se va adresa acelor grupuri cărora le poate satisface cel mai bine
nevoile prin produsele pe care le vinde.
Pentru a elabora o strategie de marketing corectă trebuie cunoscute nevoile
clienţilor din piaţa ţintă. Sunt aplicabile aceleaşi teorii folosite în vânzările produselor pe
piaţa naţională a firmei şi pe pieţele străine sau trebuie modificate? De exemplu, pe piaţa
locală piaţa ţintă este formată din segmentul de mijloc, însă, în ţările cu o economie mai
puţin dezvoltată, această piaţă poate fi formată dintr-un public mult mai select.

O singură politică de marketing

19
Datorită costurilor mari, multe firme nu-şi pot permite să vândă pe noi pieţe şi pe
piaţa locală în acelaşi timp. Chiar dacă o firmă exportă pentru prima dată, trebuie să ştie
problemele care pot să apară datorită diferenţelor de cultură şi limbă: pentru acelaşi
produs, ambalajul şi eticheta pot să difere. Pot să apară complicaţii legate de preţ
datorate fluctuaţiilor pe piaţa valutară. Piaţa Unică schimbă această situaţie, pregătind
terenul pentru dezvoltarea unei singure politici de marketing pentru Europa.

De ce politici de EuroMarketing standardizate?


Companiile mari şi mici doresc să se standardizeze deoarece:
¾ E cea mai eficientă cale de a se adresa consumatorilor europeni cu gusturi sau
cerinţe similare; discrepanţele în ceea ce priveşte preţul şi promovarea pot
provoca probleme;
¾ Raţionalizează procesul de marketing – se pot reduce costurile de producţie a
materialelor promoţionale, training de vânzări, costurile serviciilor;
¾ Creează cadrul construirii pe baza experienţei acumulate.

Tendinţe în marketingul european


Primele companii care şi-au modificat strategiile de marketing, în scopul
integrării europene, au fost multinaţionalele străine. Cele mai mari companii şi-au
revizuit deja strategiile de marketing încă înainte de formarea Pieţei Unice. Măsurile
luate de acestea în ceea ce priveşte politicile de produs, de preţ, de distribuţie şi
promovare pot fi exemple eficiente şi pentru firmele mici.

Mixul de marketing

PRODUSELE
Înlăturarea progresivă a barierelor tehnice şi de altă natură, fie prin recunoaştere
mutuală a produselor, fie prin armonizarea diferitelor standarde, deschide calea spre
lansarea mai multor „Euro-produse” standardizate. Este vorba despre mărcile vândute în
mai multe ţări, dar care au o strategie de marketing comună, un design al ambalajului
identic în orice ţară, cu diferenţe în etichetarea lor, din motive legale. Produsele vândute

20
în Europa cu specificaţii complet standardizate sunt încă în minoritate. Vor apărea însă în
număr mare produse parţial standardizate, fiecare căutând să exploateze o serie de nişe de
piaţă pe baza unei strategii de poziţionare comune.
Acest lucru va spori presiunea concurenţială pentru produsele din aceeaşi ramură,
stimulând în acelaşi timp producătorii să sporească eforturile de promovare a produselor
de bază în limita costurilor care se alocă în medie în ramura respectivă.
Dacă firma are o gamă de produse, e important să stabilească care din ele vor fi
comercializate în statele UE prin utilizarea aceloraşi politici de preţ şi de produs.
Schimbarea strategiei de produs va influenţa şi piaţa existentă în ţara de origine a firmei.

PREŢUL
Preţurile curente pentru acelaşi produs pot să difere semnificativ de cele practicate
în ţările Uniunii Europene. Variaţiile de preţ sunt datorate strategiilor diferite de
poziţionare a produsului şi de distribuţie, dar şi diferenţelor privind notorietatea
consumatorilor şi nivelelor concurenţiale. Utilizarea de strategii de preţ diferite în ţări
diferite este o practică ce va dispărea în timp. Poziţionarea produsului similar pe toate
pieţele necesită timp şi eforturi promoţionale considerabile.
Preţurile pot să fie mai mari pe celelalte pieţe, comparativ cu nivelul lor pe piaţa
locală. Ele pot fi reduse mai târziu, când se extinde piaţa şi apar concurenţii. E mai greu
să creşti preţul mai târziu, în cazul în care vânzările nu acoperă cheltuielile.

DISTRIBUŢIA
Distribuitorii specializaţi vor continua să răspundă necesităţilor segmentelor
similare de consumatori din Europa cu produse ce înglobează o formulă de marketing
comună. În acelaşi timp, retailerii, brokerii care operează doar pe o piaţă, formează
alianţe strategice pentru a-şi consolida puterea de cumpărare. Aceasta poate necesita
schimbări majore în cadrul metodelor curente de distribuţie, prin căutarea de furnizori
care să le îndeplinească cerinţele.
Mulţi producători mici vor căuta să îşi vândă produsele standard, în afara pieţei
lor naţionale. Ca rezultat, se va accentua considerabil concurenţa prin calitate şi preţ. De
asemenea, va creşte şi francizarea pan-europeană, ca şi consecinţă a înlăturării barierelor

21
comerciale. Eliminarea restricţiilor e posibil să declanşeze dezvoltarea direct-mail-ului,
marketingului prin telefon sau altor canale de distribuţie ne-tradiţionale.

PROMOVAREA
Se estimează că se va înregistra o creştere a cheltuielilor pentru reclamă în media
Pan-Europeană, că firmele ce comercializează produsele şi serviciile în Europa vor
cheltui 25-50% din bugetul de promovare în media pan-europeană. Este importantă
utilizarea aceluiaşi concept de comunicare. În cazul produselor adresate consumatorilor
finali există şi variaţii ale politicii promoţionale, pentru a respecta cerinţele vânzătorilor.
De exemplu, într-un supermarket, unii proprietari vor permite plasarea
materialelor promoţionale la locul de vânzare, alţii vor folosi doar propriul sistem de
merchandising.
În cercetarea pieţei trebuie identificate aceste diferenţe care pot afecta aplicarea
unei politici promoţionale integrate.

2. EuroMarketing

Conceptul de EuroMarketing
Cel mai eficient mod de a înţelege acest concept este de a analiza un exemplu
concret: Illy caffe, Espresso pentru Europa.
Illycaffe este o companie din Italia care produce cafea Espresso de calitate
ridicată. Scopul firmei era să devină una din cele mai de succes companii producătoare de
espresso din Europa. În 1990, directorul de marketing al firmei avea o idee clară asupra
misiunii companiei: o piaţă europeană mai unificată, oferind o oportunitate excelentă de
lansare a unei mărci cu o imagine puternică şi standardizată, cu o calitate care să
cucerească consumatorii europeni. Astfel, s-a decis implementarea strategiei europene
ILLY.

Paşi spre EuroMarketing


Prima etapă în implementarea programului pan-european de marketing era crearea
unei echipe unice care să controleze întreaga structură. Firma a angajat distribuitori pe

22
fiecare piaţă majoră, ceea ce a însemnat o investiţie considerabilă dar şi control asupra
vânzărilor, deci facilitarea implementării aceluiaşi program de marketing în toată Europa.
A doua etapă a fost găsirea unei variante standardizate de produs care să fie
vândut în toată Europa. Asta însemna reducerea costurilor de producţie, simplificarea
logisticii, crearea unei imagini unice.
În urma acestor schimbări, vânzările au crescut semnificativ, iar în 1992
compania era pregătită să-şi facă reclamă pentru a-şi promova imaginea ca aceea
producătorului celui mai bun Espresso italian din Europa.
Înainte, reclama era sarcina distribuitorilor şi se făcea distinct, în fiecare ţară, însă
în cadrul implementării programului european, firma a decis să lucreze cu o singură
agenţie, să urmeze o temă comună. Au ales o agenţie cu experienţă în reclama pan-
europeană şi i-au dat o sarcină grea: să realizeze o temă valabilă în toate ţările, pentru
toate segmentele de clienţi, pentru toate produsele companiei. Agenţia a realizat un
concept de succes, adaptabil diferitelor tipuri de limbi şi media, diferitelor gusturi şi
simboluri naţionale.
S-a coordonat şi o campanie de relaţii publice în Europa, realizată, din nou, de o
singură agenţie de RP (un singur logo, producţia de căni, umbrele şi alte materiale
promoţionale, toate cu aceeaşi imagine).

Experienţa firmei Illy arată importanţa:


Menţinerii controlului întregii operaţiuni de marketing;
Dezvoltării unei imagini unice;
Realizării reclamei eficiente şi a altor mijloace promoţionale comune
pentru toate pieţele.

3. Cercetarea pieţei

Cercetarea de marketing reprezintă procesul de culegere, filtrare,


prelucrare, analiză, interpretare, exploatare şi difuzare de informaţii care descriu o
situaţie de marketing, în scopul fundamentării unei decizii.

23
Pentru a dezvoltare strategia EuroMarketing, este important să se ţină cont de
faptul că, chiar şi atunci când o cercetare elaborată indică condiţii de piaţă favorabile,
aplicarea aceleiaşi strategii de marketing în toate ţările UE devine fezabilă dacă şi când
legislaţia naţională şi procedurile administrative nu creează obstacole de nedepăşit.
Îndepărtarea acestor restricţii este unul din obiectivele clare ale programului Pieţei Unice,
dar această procedură nu este finalizată încă.
Agenţii economici trebuie să fie informaţi, să fie la curent cu schimbările la nivel
naţional şi european care afectează posibilitatea de a vinde în alte ţări acelaşi produs sau
serviciu care a fost conceput pentru o piaţă locală, de a aplica aceeaşi strategie de preţ, de
a utiliza canale de distruţie similare, de a susţine vânzările prin tehnici promoţionale
similare.

Strategia de produs
Pentru a dezvolta o strategie de produs eficientă, este important să se ţină cont de
următoarele aspecte:
- Poate fi vandut legal produsul actual cu specificaţiile lui actuale, în alte ţări UE
fără a necesita nici o schimbare?
- Dacă nu, ce schimbări sunt necesare?
- De la ce dată nu vor mai fi necesare aceste adaptări?
- Informaţiile trebuie organizate pe ficare categorie de produs vândut de o firmă?

Trebuie acordată o mare atenţie aspectelor precum: standarde europene,


ambalare, etichetare, legalitatea produsului. Se recomandă şi elaborarea unei liste cu
obstacole legale şi administrative în calea implementării unei strategii de marketing
similare în UE.

Strategia de preţ
Stabilirea politicii de preţ este una din deciziile vitale. Un preţ prea mare limitează
mult piaţa ţintă şi face firma vulnerabilă faţă de concurenţă. Odată stabilită, e greu de
modificat politica de preţ. E indicat să fie analizate nivelurile de preţ actuale ale
produselor similare în alte state membre.

24
Pentru a face comparaţie între piaţa existentă şi piaţa ţintă e importantă evaluarea
impactului relativ al factorilor precum: taxe, TVA, consumatori, preţul
distribuitorului, structura discount-urilor, valoarea comisionului în vânzări, costul
vânzărilor directe, costul total de distribuţie.

Strategia de distribuţie
- Poate fi distribuit produsul în alte ţări UE prin canalele de distribuţie similare?
- Dacă nu, ce canale sunt necesare?
- Există posibilitatea ca această situaţie să se modifice în viitorul imediat?

Trebuie să se facă distincţie între distribuţie şi livrarea fizică a bunurilor.


Costurile distribuţiei fizice sunt semnificative şi sunt deseori neglijate. Cercetarea trebuie
să găsească metodele cele mai eficiente – din punct de vedere al costului – de distribuţie
fizică folosite pe o piaţă. Abordarea finală va fi dependentă de metodele de vânzare
actuale, fiind importantă analiza celor utilizate de firmele similare ca mărime din sectorul
de activitate respectiv. Dacă vânzarea directă nu e posibilă, trebuie aleasă altă alternativă:
stabilirea unui birou de vânzări, căutarea unui distribuitor, utilizarea agenţilor de vânzări.
Trebuie acordată atenţie aspectelor precum: reguli concurenţiale UE, legi
contractuale, protecţia consumatorului, vânzarea la distanţă, siguranţa generală a
produselor, drepturi de proprietate, trade mark.

Strategii de promovare
- Poate fi promovat produsul/ serviciul în alte ţări UE fără a modifica strategia de
promovare?
- Dacă nu, ce schimbări sunt necesare în prezent?

Unele ţări au câteva restricţii în privinţa promovării anumitor produse, de aceea e


importantă analiza detaliilor. Problema de bază este în ce mod cultura şi tradiţia
statelor membre creează bariere în implementarea unei strategii de marketing
unice.

25
Domenii de cercetare:
- Măsurarea pieţei: mărime, potenţial, previziune a vânzărilor de produse în
anumite ţări;
- Concurenţă: comportamentul general al concurenţilor de pe diferite pieţe;
- Mediu: economic, cultural, politic, legal;
- Eficienţă: alocarea corespunzătoare a bugetelor pentru a acoperi diferite
studii de marketing privind elasticitatea preţurilor, eficienţa canalelor de
distribuţie şi a reclamei.

Etapele procesului de cercetare

1. Definirea problemei – inclusiv stabilirea obiectivelor şi ipotezelor.


În definirea problemei trebuie avută în vedere două elemente importante:
structura pieţei (mărimea pieţei, stadiul ei de dezvoltare, numărul de competitori, cotele
de piaţă) şi conceptul de produs (un produs poate fi văzut în mod diferenţiat în variate
culture – de exemplu, produsele din lapte în Anglia sunt consumate pentru proprietăţile
lor relaxante, liniştitoare, în timp ce în Thailanda ele sunt consumate în drum spre
serviciu şi adeseori departe de casă, fiind considerate energizante, stimulative).

2. Elaborarea planului cercetării


Presupune alegerea surselor de informare (date secundare şi primare), a
metodelor şi instrumentelor ce vor fi utilizate pentru respectiva cercetare. Datele
secundare pot fi obţinute din surse ca: guverne, organizaţii internaţionale, Camere de
Comerţ, Organizaţii comerciale de afaceri de afaceri şi servicii precum bănci comerciale
şi de investiţii, agenţii de reclamă internaţională, firme de cercetare orientate spre studii
externe, agenţii de transport. Datele primare pot fi obţinute din următoarele surse:
reprezentanţi ai asociaţiilor comerciale, experţii guvernamentali, personalul de conducere
sau publicul cumpărător.

26
3. Culegerea datelor
Dacă datele sunt disponibile, adică dacă ele au fost colectate, cercetătorul trebuie
să consulte aceste surse secundare de date. Dacă datele necesare nu sunt disponibile, e
necesară culegerea datelor primare, prin interviu, anchetă, etc. Cea mai generală barieră
apărută în obţinerea de date primare o constituie limba. Varietatea dialectelor şi
dificultatea traducerii corecte creează probleme în obţinerea informaţiilor dorite şi
interpretarea răspunsurilor.

4. Analiza datelor
Atitudinea consumatorilor faţă de un produs, atitudinea intervievatului,
seminficaţia cuvintelor pot distorsiona cercetarea. Cercetătorul trebuie să aibă un grad
înalt de înţelegere culturală a pieţei cercetate, să dea dovadă de creativitate pentru
adaptarea informaţiilor, să fie obiectiv în controlul datelor.

5. Prezentarea rezultatelor în raportul de cercetare


Raportul de cercetare trebuie să fie complet, faptic, obiectiv.

Lista de verificare utilă în cercetare:

Caracteristicile produselor/ serviciilor:


- Care sunt beneficiile cheie ale consumatorilor?
- Cum defineşte clientul valoarea?
- Care sunt dificultăţile în vânzări?
- Care sunt cerinţele de service ale consumatorilor?

Caracteristicile canalelor de distribuţie


- Care este structura preţurilor şi discounturile folosite?
- Care sunt cerinţele de service şi asistenţă tehnică?

Cerinţe promoţionale

27
- Care sunt activităţile promoţionale impuse de canalele de distribuţie? (strategia
PUSH)
- Ce activităţi promoţionale adresate direct consumatorului se impun? (strategia
PULL)

PREŢ
- Elaboraţi un grafic cu preţurile concurenţilor direcţi şi al produselor
substituente. Pentru fiecare produs scrieţi:
¾ Preţul vânzătorului
¾ Preţul de distribuţie sau discount-ul
¾ Costul forţei de vânzare
¾ Costul canalelor directe
¾ Costul total

CLIENŢI
- Comportamentul de cumpărare
- Preferinţe de cumpărare

CONCURENŢA
- Cum vinde concurenţa?
- Avantaje competitive ale concurenţei
- Avantajele cheie ale produselor concurente
- Avantajele/ dezavantajele firmei în cauză
- Ce formă de promovare utilizează firma

4. Cunoaşterea clienţilor şi a concurenţei

În orice situaţie de marketing este importantă înţelegerea cumpărătorilor potenţiali


şi procesul pe care obişnuiesc să îl folosească pentru alegerea unui produs. Cele mai
multe elemente ale programului de marketing sunt proiectate pentru a influenţa
cumpărătorul să aleagă un produs al firmei şi nu al concurenţei.

28
Identificarea cumpărătorilor potenţiali

Estimarea mărimii totale a pieţei potenţiale

Identificarea membrilor grupului de cumpărare


Decidenţi
Influenţe

Determinarea şi evaluarea criteriilor de selecţie folosite

Identificarea şi evaluarea surselor de informaţii

Fig.1 Procesul de analiză a cumpărătorului internaţional

Întrebări cheie:
Cât de bine îţi cunoşti clienţii?
- Cine sunt clienţii?
- Cum se obţin informaţii despre clienţi?
- Comunici cu clienţii? La ce ocazii?
Cât de bine îţi cunoşti concurenţa?
- Cine sunt concurenţii firmei?
- Care sunt viitorii concurenţi?
- Care sunt avantajele oferite de produsele/ serviciile firmei faţă de cele
ale concurenţilor?
- Cum afli informaţii despre concurenţi?
Ce cercetări ai efectuat până în prezent?
Vizite la târguri comerciale

29
Vizite la concurenţă
Colectare de informaţii de la companii
Consultarea revistelor de comerţ
Utilizarea statisticilor comerciale
Colectarea datelor de marketing
Studiul rapoartelor de cercetare
- Care au fost rezultatele?
- Ce schimbări s-au efectuat pe baza rezultatelor cercetării?
- Care a fost metoda de cercetare cea mai eficientă?
- Cercetarea a ajutat la îmbunătăţirea vânzării?

E nevoie de rezumarea PUNCTELOR TARI şi PUNCTELOR SLABE ale


strategiei existente pentru a cunoaşte mai bine clienţii şi concurenţii.

Au trecut vremurile în care economiile locale şi regionale erau parţial imune la


influenţele externe şi la tendinţele pieţei. Companiile colectează mereu informaţii
despre:
- mărimea, capacitatea pieţei;
- structura pieţei;
- concurenţă;
- evoluţiile pieţei;
- preţ şi discount;
- strategii de marketing utilizate de concurenţă.

Piaţa europeană este formată din toţi clienţii posibili pentru produsele/serviciile
unei firme. E dificil să câştigi toate pieţele în acelaşi timp, de aceea trebuie să se decidă
asupra unui grup ţintă. Cercetarea va releva cea mai atractivă nişă EuroMarketing de
succes:
- identifică piaţa ţintă;
- identifică grupul de consumatori, dacă e cazul, pe alte pieţe regionale/
naţionale;

30
- identifică ce aşteptări au clienţii de la produsele/serviciile respective în
termeni de nevoie (actuală sau percepută, utilitară sau hedonică).

Atunci când vinzi în ţara de origine, cunoşti destul de bine clienţii şi concurenţii.
Ei vorbesc aceeaşi limbă, au aceleaşi obiceiuri. Pe de altă parte, hotărârea de a vinde în
alte ţări poate însemna un succes existent pe piaţa naţională a companiei.
Ceea ce este automat acceptat în ţara ta poate fi complet neacceptabil pe alte pieţe,
cu alte obiceiuri şi cultură de afaceri, cu preferinţe de cumpărare diferite.
Cunoaşterea nevoilor clienţilor va fi cheia succesului. La fel şi cunoaşterea
concurenţilor (cum vând produsele, cum le promovează?). Companiile care s-au impus pe
pieţele străine cu succes au declarat că vizitele personale au o reală contribuţie în
dezvoltarea mixului de marketing pentru produse, servicii sau companie. Întrebările
corect adresate persoanelor potrivite pot să ofere informaţiile necesare îmbunătăţirii
operaţiunilor existente, explorării de noi pieţe.
Un scop important al cercetării este analiza îmbunătăţirilor care trebuie aduse
produsului înainte de a putea fi vândut pe pieţe noi. Ce aşteaptă consumatorii de la acest
produs? Produsul are vreo caracteristică unică? E nevoie de un buget considerabil de
promovare? Chiar dacă consumatorii nu sunt pregătiţi să accepte marca respectivă, există
oportunităţi pe piaţă?
Aceste vizite sunt prea importante pentru a putea fi lăsate pe seama unui
tehnician. Ele reprezintă un instrument foarte eficient pentru învăţarea pieţei dar şi o
formă de relaţii publice. În urma acestor cercetări se obţin informaţii despre:
- comportamentul de cumpărare pe piaţa respectivă;
- nevoile consumatorilor;
- maniera în care lucrează distribuitorii în ţara respectivă;
- acţiuni ale concurenţei;
Trebuie să se stabilească o listă cu surse de informare necesare despre concurenţă
sau clienţi posibili pe acele pieţe pe care se doreşte lansarea produsului/serviciului. Se
poate solicita ajutor de la :
• Centrul de Informare Europeană
• Agenţia Naţională de Sprijinire a Exportului

31
• Asociaţii de Comerţ
• Persoane de Contact
• Expoziţii şi târguri
• Reviste de specialitate

Comportamentul consumatorului este un proces complex în orice cultură.


Factori care influenţează un consumator în procesul de cumpărare:
- Cultura: normele sau modelele de comportament larg împărtăşite în cadrul
unui grup mare de oameni; aceste norme pot influenţa în mod direct cumpărarea şi
utilizarea produsului
- Clasa socială: gruparea de consumatori bazată pe venit, educaţie sau
ocupaţie; consumatorii din aceeaşi clasă socială tind să aibă modele de cumpărare
similare.
- Grupurile: grupurile de referinţă, familia, religia au un puternic impact
asupra procesului de cumpărare.
-
5. Poziţionarea

Poziţionare = modul în care produsele sunt percepute şi diferenţiate de cele


ale concurenţei, în mintea consumatorului.
Trebuie cunoscută percepţia consumatorilor asupra produselor firmei în raport cu
cele ale concurenţei, pe piaţa naţională sau regională iniţială:
- Cine sunt clienţii?
- De ce cumpără aceştia produsele/serviciile firmei?
- Cum utilizează produsele cumpărate?
- Care sunt diferenţele între între produs/serviciu şi cele ale concurenţilor ?
După ce s-a identificat scopul în care sunt poziţionate produsele/serviciile firmei
în ţara de origine şi se decide intrarea pe alte pieţe internaţionale, trebuie să se analizeze:
- Cine sunt clienţii potenţiali?
- De ce ar cumpăra produsele sau serviciile?
- Cum ar utiliza aceştia produsele/ serviciile?

32
- Care este diferenţa dintre produsele/serviciile firmei şi cele ale concurenţilor
posibili pe noile pieţe?
- Care sunt avantajele/dezavantajele firmei? (Cum pot fi exploatate avantajele,
cum pot fi eliminate dezavantajele?)

Planurile de EuroMarketing de succes încearcă să definească identitatea


produselor firmei, elementele prin care se disting de alte produse similare. Multe
firme apelează la consultanţi externi pentru a le ajuta să dezvolte strategii de
poziţionare.

Capcane ce trebuie evitate:


1. produsul poate fi poziţionat greşit datorită unei cercetări de piaţă incorecte
sau nerecunoaşterii potenţialului pieţei;
2. folosirea unor criterii fără relevanţă pentru consumatori în realizarea
poziţionării produsului.
Cheia pentru o abordare standardizată, integrată şi eficientă de EuroMarketing
este o singură strategie de poziţionare.

O ultimă etapă a poziţionării este testarea care poate necesita interviuri cu clienţii
sau consumatorii finali din care se doreşte a se afla informaţii despre:
- imaginea mărcii produsului (puncte slabe comparativ cu concurenţa);
- motivaţii de cumparare;
- atitudinea şi profilul consumatorului.

Poziţionarea şi mix-ul de marketing


Rezultatele poziţionării trebuie să se reflecte în produs (ambalaj, preţ, distribuţie,
promovare). Pentru aceasta:
1. Comunică cu alte persoane agrenate în afaceri de acelaşi gen, cu cumpători
europeni care vizitază ţara respectivă, cu participanţi la tâguri şi expoziţii.
2. Culege informaţii despre concurenţă prin observare, din mass media, de la târguri
şi expoziţii.

33
3. Cunoaşte cel mai profitabil grup de clienţi pentru produs şi motivele pentru care
aceştia ar cumpăra.

Pentru a evita cheltuielile excesive (timp, efort, bani) e nevoie de:


1. Elaborarea unui plan de cercetare (cine influenţează cercetarea, cât va dura, cât va
costa?).
2. Definirea clară a obiectivelor de cercetare.
3. Siguranţa că criteriile de pozţionare sunt relevante pentru consumator, chiar
înainte de testare.
4. Selectarea unei agenţii de cercetare care să cunoască secorul de activităţi al
firmei, să aibă capacitatea tehnică şi experienţa necesară.
5. Atenţie in cazul în care se foloseşte o limbă străină. Pot apărea neînţelegeri dacă
nu sunteţi expert în această problemă.

În concluzie, elementele care stau la baza unei strategii de poziţionare sunt:


- piaţa ţintă;
- avantajele produsului (beneficii directe pentru consumator);
- livrare (beneficii adiţionale pentru consumatori, emoţionale, raţionale);
- origine (de unde provin produsele);
- maniera de caracterizare a identităţii produsului firmei.

6. Politica de produs

După ce determinăm strategia de poziţionare pentru produse/servicii, e necesară


analiza adaptărilor cerute de piaţă.
Mai întâi trebuie analizate separat fiecare produs sau serviciu care se doreşte a fi
lansat într-o altă ţară europeană pentru a identifica pentru fiecare motivele care fac
standardizarea imposibilă sau ineficientă:
- aşteptări diferite ale consumatorilor;
- standarde tehnice naţionale impuse;
- cerinţe speciale ale clienţilor, distribuitorilor (ex.: ambalaj);

34
- restricţii legale;
- cerinţe logistice (frecvenţa şi rapiditatea livrării, „just in time”, cantităţi
solicitate, etc.);
- poziţionarea diferită a produselor;
- cerinţe legate de limba ţării pe care se doreşte lansarea.

Dezvoltarea EuroProdusului

Cercetarea cerinţelor clienţilor


Chiar şi în cazul produselor cu înalt proces tehnologic e nevoie de o cunoaştere
detaliată a clienţilor. Companiile de succes încearcă să anticipeze cerinţele clienţilor,
pentru a îmbunătăţi produsele existente, pentru a dezvolta noi produse pentru clienţi cu
alte obiceiuri, gusturi, cultură.
Înainte de a analiza inovarea produselor, trebuie să fie cunoscute:
- produse/servicii similare deja existente în pieţele europene,
- ce aşteptări au cumpărătorii finali de la produsele/serviciile firmei (nivelul
calităţii, service).
Unele firme extind liniile de producţie pentru a diversifica oferta şi a răspunde
nevoilor unui grup cât mai mare de clienţi. Componentele cu cel mai mare succes în
Euromarketing se bazează însă pe SPECIALIZAREA PRODUSULUI (reducerea
tipurilor de produse pentru a accentua punctele tari şi a diminua punctele slabe).

Calitatea produsului
Este important sa alegi deja nivelul potrivit al calităţii. Uneori doar „cel mai bine”
e nivelul suficient, alteori, cerinţele sunt „un nivel satisfăcător şi constant”. Cercetarea de
piaţă va indica alegerea variantei optime.
Este foarte important să demonstrezi clienţilor că oferi produse de calitate.
• Produsul oferă o calitate ridicată/ medie/ scăzută?
• Care este opinia managerilor?
• Problema calităţii este dezbătută la şedinţele firmei?
• Cum defineşte calitatea în relaţie cu produsul?

35
• Cunoşti cerinţele clienţilor în ceea ce priveşte calitatea?
• Cum definesc clienţii calitatea?
• Oferi garanţie a produselor/ serviciilor? Dacă nu, ar oferi acest lucru un
avantaj adiţional şi cuantificabil de marketing la un cost acceptabil?
• Cunoşti standardele legate de calitate?
• Aplici conceptul de Management al Calităţii Totale (TQM)?

Standarde europene tehnice ale produselor


Diferenţele privind standardele tehnice ale UE reprezintă una din cele mai
semnificative bariere comerciale pentru Piaţa Unică:
- standardele naţionale pe care firma le respectă în prezent sunt acceptate pe
noile pieţe pe care se doreşte lansarea?
- firma cunoaşte standardele europene pe care trebuie să le respecte?
E nevoie de informare, de documentare asupra acestor standarde, asupra
certificatelor de calitate necesare, asupra legislaţiei UE.
Uneori nu e nevoie de schimbări radicale pentru dezvoltarea unui EuroProdus.
Trebuie să se verifice dacă clienţii europeni utilizează produsele în acelaşi mod, ce
similitudini se găsesc în cerinţele clienţilor, dacă există diferenţe tehnice care trebuie
reglate. Trebuie să se folosească toată experienţa anterioară a firmei (în cazul în care a
mai vândut pe alte pieţe străine).
Având în vedere faptul că Piaţa Unică este încă la început, este posibil să fie
nevoie ca firmele să facă compromisuri, împărţind piaţa Europei în 2-3 regiuni, alegând
să atace întâi acele ţări care au suficiente trăsături comune pentru a permite aceleaşi
produse standard. Rezultatul e o afacere eficientă, în termeni de focalizare şi costuri.
Schimbările pe care firma intenţionează să le aducă produsului trebuie atent analizate şi
testate pe consumatori, înainte de a înainta acţiuni irevocabile.

36
7. Politica de preţ

Stabilirea preţului corect reprezintă una dintre cele mai dificile sarcini de
marketing. Trebuie să se ţină cont de factori tehnici şi de rata de recuperare a
investiţiei.
Mix-ul de marketing al fiecărei companii este diferit, însă firmele de succes
solicită preţuri premium pentru produse de înaltă calitate. De exemplu, politica de preţ a
firmei Illycaffe de care am amintit in capitolul anterior se bazează pe calitate şi servicii
oferite clienţilor, pe relaţiile personale cu vânzătorii, pe capacitatea de aprovizionare cu
produse colaterale (echipamente expresso, căni), pe garantarea profitului. În timp ce mulţi
concurenţi se canalizeză pe discount-uri, Illy se bazează pe relaţii şi profit, dar nu
încearcă să crească profitul prin reducerea costurilor, ci prin creşterea consumului.
Relaţia dintre preţul premium şi calitate e un factor cheie pentru EuroMarketing.
Există motive întemeiate pentru a utiliza o politică unică de preţ pe pieţele
europene. Există un grad mai mare de susceptibilitate când se negociază termeni
contractuali distincţi cu diferiţi clienţi, mai ales când diferenţele de preţ sunt bănuite. Pe
de altă parte, fiecare distrubuitor local se poate folosi de puterea de negocire pentru a
obţine un preţ cât mai bun, ceea ce afectează strategia de poziţionare a produsului pe acea
piaţă.
Pentru produsele uşor de transportat în Europa mai apare o problemă a preţului
diferit: pericolul de a stimula importuri paralele.
Trebuie să fie convinşi şi cei care distribuie produsul pe alte pieţe (doar dacă nu
sunt sub controlul firmei) de importanţa menţinerii preţului şi discount-urilor. Aceasta nu
trebuie să se facă, de preferinţă, cu ameninţări şi sancţiuni, ci prin oferirea de pachete
atractive, pentru a convinge distribuitorii că este în interesul lor să respecte structura
stabilită de producător pentru preţuri şi discount-uri.
- Ce politică de preţ este reprezentativă în conformitate cu strategia de
poziţionare şi marjele de vânzări necesare?
- Acest preţ poate fi aplicat în UE?
- Fluctuaţiile monetare pot reprezenta o problemă pentru strategia preţului
unitar?

37
- Care va fi politica de preţ a firmei în Europa, luând în considerare toţi
factorii necesari?
- Care sunt preţurile concurenţei comparativ cu cele practicate de firmă?

8. Politica de vânzare şi de distribuţie

Stabilirea unor aranjamente satisfăcătoare pentru vânzări şi distribuţie pe o altă


piaţă e un lucru dificil pentru firmele mici, mai ales atunci când produsele sau serviciile
acesteia sunt complet necunoscute iar resursele sunt limitate.
Pe pieţele unde nu vor fi niciodată mai mult decât un număr mic de achizitori
direcţi iar reclama şi alte activităţi de promovare nu sunt solicitate, e fezabilă varianta
controlului direct. Nu este o soluţie satisfăcătoare în toate cazurile, mai ales când nu este
implicat nici un element de service post-vânzare. Pe de altă parte, e greu să te adaptezi la
schimbările pieţei de la distanţă.
Poate fi luată în considerare varianta înfiinţării unei filiale, sucursale, dar
supravegherea şi controlul acesteia reprezintă o povară suplimentară pentru
managementul existent. În cazul în care firma nu dispune de timpul necesar, această
alegere poate fi o greşeală fatală.
Oricum, filiala trebuie condusă de o persoană cu experienţă (un angajat al firmei
sau o persoană recrutată din ţara unde se doreşte lansarea).
Nu trebuie neglijat aspectul legal; există consecinţe legale care pot fi necunoscute
încă firmei.
Soluţii alternative sunt angajarea unui agent exclusiv sau a unui distribuitor care
vinde şi distribuie fizic produsele. Problema este alegerea unui distribuitor sau agent
potrivit, ţinând cont de legislaţia UE privitoare la drepturile agenţilor de vânzări.
Rezilierea contractului de muncă înseamnă pentru firmă plata unor sume considerabile în
compensare.
Dar chiar şi cei mai competenţi agenţi/distribuitori pot să se concentreze doar
asupra produselor unui număr limitat de şefi. Problema e cum le propui o ofertă cât mai

38
atractivă pentru a se implica total în această activitate pe tot parcursul ei, nu doar în faza
de lansare a produsului.
Pe de altă parte, distribuitorii nu-şi mai asumă costurile de reclamă şi promovare
iar acesta este un aspect importanmt atunci când se stabileşte structura preţului.
Producătorul contribuie concret la eforturile de vânzare (inclusiv trainingul
echipei de distribuţie), ceea ce reprezintă un factor cheie de succes. O decizie dificilă e
aceea a sumei de bani care poate fi investită înainte de a cunoaşte volumul vânzărilor.
Metode de căutare a agenţilor exclusivi/distribuitori:
- folosind serviciile organizaţiei naţionale de export;
- utilizând orice legătură, contact, pe care le are Camera de Comerţ cu piaţa
respectivă;
- căutând un partener prin Centrul European de Informare;
- participând la târgurile şi expoziţiile organizate;
- participând la misiunile comerciale organizate;
- consultând clienţii potenţiali pentru recomandări (în cadrul cercetării de piaţă).
Doar dacă numele aceluiaşi distribuitor apare de mai multe ori, poate fi luat în
considerare.

Probleme de analizat
⇒ pentru fiecare piaţă identificată, care par să fie cele mai potrivite canale de
distribuţie:
- vânzare şi livrare directă;
- înfiinţarea unei filiale;
- înfiinţarea unei sucursale;
- o agenţie de vânzări (firma angajatoare facturează şi livrează);
- o organizaţie de vânzare şi distribuţie;
- o altă companie în acelaşi domeniu, pe baza vânzărilor reciproce.
⇒ Metode de căutare a partenerilor potriviţi.
⇒ Cum afli dacă organizaţia aleasă este eficientă?
⇒ Se pot face pachete de ofertă atractive pentru distribuitori sau agenţi exclusivi
pentru ca aceştia să lucreze eficient şi performant?

39
Firma şi oricare din potenţialii distribuitori trebuie să ajungă la un acord în ceea
ce priveşte:
- maniera cea mai potrivită de livrare a bunurilor/serviciilor,
- targetul de vânzări,
- standarde de service,
- cerinţe privind calitatea,
- durata acordului,
- programul promoţional.
Se poate elabora un document în care să se sintetizeze aşteptările privind
distribuitorii. Strategia de distribuţie trebuie planificată şi comunicată tuturor persoanelor
şi organizaţiilor implicate înreţeaua de distribuţie.
Întrebări elementare pentru elaborarea Documentului de Distribuţie:
- Care sunt paşii necesari pentru a asigura o distribuţie eficientă a produselor?
- Care este responsabil de aceste operaţiuni?
- Trebuie asigurat service prin intermediul canalelor de distribuţie?
- Cine e responsabil de promovare si merchandising?
- Cine este responsabil de serice-ul post-vânzare?
Aspecte care pot fi incluse în Documentul de Distribuţie:
- obiectivele firmei referitoare la acoperirea teritorială, acţiuni ce ar trebui
întreprinse, timp, persoane responsabile;
- o scurtă analiză a situaţiei curente pe piaţă;
- o definire a nevoilor clienţilor în ţările selectate – împărţirea pe tipologii;
- identificarea principalilor actori ai procesului de distribuţie;
- principalele reţele de distribuţie disponibile, puncte tari, puncte slabe;
- analiza concurenţei, anticiparea modului în care aceasta va reacţiona la
intrarea unei noi firme pe piaţă;
- puncte tari/puncte slabe ale firmei în comparaţie cu concurenţa;
- volumul de vânzări sperat.

40
9. Politica de promovare

Probleme de analizat:
Materiale promoţionale curente:
- materiale pentru conturarea identităţii corporative
- literatura de specialitate
- ambalaj şi alt design
- reclamă în media
- materiale de direct mail
- relaţii publice
- promovarea vânzărilor

Întrebări pe care trebuie să şi le adreseze firma:


- Compania menţine relaţiile cu presa?
- Compania desfăşoară activităţi de promovare a vânzarilor?
- Firma este mulţumită de activitatea curentă de promovare?
- Firma a mai avut activităţi promoţionale pe o altă piaţă europeană? Dacă da,
pentru o noua lansare pe o altă piaţă se procedează la la fel sau se fac
modificări?

Activitatea promoţională a concurenţei poate fi o sursă utilă de informaţii dar şi


un ghid de organizare a activităţilor. Clienţii firmei pot să ofere informaţii importante în
timpul cercetării în privinţa mix-ului promoţional. Firma trebuie să stabilească targetul de
vânzări, marjele promoţionale, bugetul pentru promovare (împărţirea bugetului între
reclamă, activităţi below-the-line, relaţii publice). Aceste decizii se iau pe baza propriei
experienţe, a observării activităţii concurenţei, a rezultatelor cercetării de piaţă.

Alegerea agenţiei de publicitate


Este utilă alegerea unei agenţii care să fie capabilă să realizeze şi să implementeze
un program de cercetare a pieţei europene sau o companie de reclamă standardizată, însă
marile agenţii multinaţionale nu agreează colaborarea cu firmele mici.

41
Listă de verificare pentru alegerea consultanţilor:
- realizarea unui brief specific cu cerinţe clare ale firmei;
- informarea din sursele posibile asupra numelor organizaţiilor care pot
îndeplini aceste cerinţe;
- alegerea măcar a trei organizaţii care să fie evaluate în conformitate cu
următoarele criterii: experienţa în realizarea de campanii europene
(exemple), istoricul firmei, recomandări de la clienţii anteriori, locaţii
şi birouri în Europa.

Se verifică dacă propunerea de proiect cuprinde:


• un răspuns complet la brief-ul firmei (înţelegerea şi formularea
obiectivelor şi strategiilor firmei);
• detalii ale programului specific de lucru;
• detalii asupra echipei care va lucra la proiect, experienţa şi abilităţile
acesteia;
• termeni şi condiţii ale afacerii.

Mesajul de promovare
Fiecare companie are o identitate şi o personalitate. Toate formele de comunicare
transmit o imagine asupra produselor şi companiei. Doar atunci când identitatea şi
caracteristicile unui produs sunt bine definite, instrumentele de promovare pot fi
exploatate eficient.
Pentru a dezvolta o strategie europeană de marcă, se impune o viziune clară
asupra persoanelor cărora li se adresează respectivul brand, asupra personalităţii
acestuia, asupra gestionării mărcii.
O marcă reprezintă un nume, un termen, un simbol, design sau o combinaţie
a acestora care identifică produsul şi îl deosebeşte de cele concurente.
Utilizarea aceluiaşi nume de marcă şi a ambalajelor similare în toată Europa –
chiar dacă s-au realizat adaptări ale produselor – e o tehnică din ce în ce mai utilizată în
afaceri. Însă a utiliza acelaşi nume de marcă în toată Europa şi a avea o strategie

42
europeană de marcă nu este acelaşi lucru. Pentru a promova produsul în Europa e nevoie
de a proiecta şi aceeaşi viziune.

DESIGN
EuroMarketing-ul solicită utilizarea simbolurilor vizuale, pentru a diminua
barierele culturale şi lingvistice. Elementele cheie ale unui proiect de design reuşit sunt:
- stabilirea clară a obiectivelor,
- dezvoltarea unui brief semnificativ,
- gestionarea proiectului de design şi evaluarea rezultatului.

Etape:
1. cercetare
2. conceptul de design
3. implementare

Se recomandă o cercetare înainte de lansarea de exemplu a unui nou design de


ambalaj.

Relaţii publice
Promovarea unei companii sau a unui produs devine foarte importantă.
Companiile care se bazau pe bunul lor renume pentru a-şi menţine poziţia pe piaţă trebuie
să înţeleagă că acest lucru devine insuficient. Crearea notorietăţii companiei şi
produselor, construirea reputaţiei şi imaginii necesit un efort promoţional considerabil.
Campaniile de promovare trebuie să fie corelate cu obiectivele şi targetul de vânzări ale
firmei. O singură politică de comunicare va permite integrarea activităţilor
promoţionale.

Materiale promoţionale
Indiferent dacă e vorba de o afacere Business-to-Business sau Busines-to-
Consumer, firma trebuie să aibă materiale de prezentare a acesteia sau a produselor pe
care le vinde. Materialele deja existente trebuie traduse în limba vorbită pe piaţa ţintă,

43
indiferent de costuri. Ele trebuie să promoveze imaginea firmei într-un mod eficient, de
impact, pentru a atrage consumatorii şi a-i determina în mod inconştient să reţină numele
şi produsele acesteia.

Expoziţii şi târguri
Pentru vânzările Business-to-Business, în Europa se organizează numeroase
târguri şi expoziţii, oportunităţi excelente de promovare a produselor companiilor.
Pregătirea pentru participarea la aceste evenimente începe cu câteva luni înainte. Există
aspecte care trebuie tratate atent, cum ar fi faptul că design-ul standului şi impresia pe
care o lasă acesta trebuie să reflecte imaginea pe care firma doreşte să o promoveze. Dacă
există o bază de date cu clienţi, trebuie să li se trimită acestora materiale informative
despre produsele pe care firma le va prezenta la târg. Organizatorii expoziţiei trebuie
contactaţi pentru a identifica potenţialii clienţi ai firmei care vor expune sau doar vor
vizita târgul. Şi acestora din urmă trebuie să le fie trimise mailuri şi materiale
deînştiinţare a participării firmei şa târg şi invitaţii la standul acesteia.

Publicaţii comerciale
Acestea preced târgurile şi expoziţiile importante, dar solicită informaţii în avans.
Comunicatele de presă trebuie traduse corect, trimise cu 2-3 luni înainte de data
începerii evenimentului.

Video
Prezentările vizuale sunt foarte eficiente în a atrage vizitatori la standul unei firme
expozante. Realizarea acestora implică resurse importante care, utilizate corespunzător,
aduc beneficii nu doar în cazul participării la târguri şi expoziţii ci şi în alte ocazii
(training, şedinţe, prezentări pentru un client important).

Sponsorizarea
Sponsorizarea este o oportunitate pentru o firmă expozantă la un târg. Zilnic, pe
toată durata evenimentului, se editează un newsletter cu ştiri curente. Firma poate

44
sponsoriza redactarea acestuia sau doar a unei secţiuni. E valabil şi pentru cataloagele sau
publicaţiile care apar înainte de începerea manifestării.
Alte oportunităţi de sponsorizări: evenimente culturale şi sportive.

Promovarea vânzărilor
Spre deosebire de reclamă, PV reprezintă acte de impulsionare a vânzărilor pe
termen scurt. Are un rol strategic în construirea unei mărci, în comunicarea mesajului
publicitar. Pentru ca politica de PV să fie eficientă în mediul pan-european, este esenţial
să se dezvolte o ofertă promoţională puternică, să se asigure că se menţine pe fiecare
piaţă un mesaj corect, unitar.

Reclama
Oportunităţile de advertising pan-european se dezvoltă progresiv. Zilnic apar noi
reclame care sunt utilizate în mai multe ţări fără a fi modificate, ci doar traduse. Reclama
trebuie avută în vedere la lansarea pe noi pieţe, pentru a susţine eforturile de vânzare,
chiar dacă nu era utilizată pe piaţa autohtonă.

Direct mail
Este o modalitate eficientă, ieftină şi rapidă de a câştiga noi clienţi care sunt
dispersaţi geografic şi de a menţine contactul permanent cu clienţii fideli (newsletter).
Această tehnică trebuie implementată cu ajutorul specialiştilor care pot dubla sau chiar
tripla şansele de succes ale unei campanii de direct mail.

Concluzii

Între marketingul regional sau naţional pe piaţa autohtonă şi marketingul pe Piaţa


Unică cu 370 milioane de consumatori există diferenţe considerabile. Dacă pe piaţa
naţională cercetarea e restrânsă, bazată pe instincte personale şi pe experienţă, piaţa unică
extinsă necesită o cercetare sistematică asupra poziţiei pe care o ocupă firma, a nevoilor
consumatorilor, a activităţii concurenţei.

45
Dacă pe piaţa naţională există uneori şanse de succes şi fără implementarea unui
plan de marketing, factorul cheie de succes pentru EuroMarketing este planificarea
strategiei.
Factorii cheie de succes:
- cercetare eficientă;
- planificare strategică;
- implementarea strictă a strategiei de marketing;
- monitorizarea şi evaluarea constantă a proiectelor de marketing şi a
rezultatelor;
- reevaluări periodice ale strategiei de marketing în contextul evoluţiei pieţelor.

O sarcină esenţială este pregătirea şi implementarea unui plan de EuroMarketing.


Pe de altă parte, oportunităţile şi avantajele create prin Piaţa Unică sunt foarte
semnificative.
În pofida schimbărilor constante cu care se confruntă toate afacerile în prezent,
este sigur că Statele Membre vor continua să manifeste diferenţe de gusturi, diversitate
culturală. În aceste circumstanţe, Europa va profita de asocierea dintre o economie în
creştere şi un nivel de trai mai ridicat.

46
III. FINANŢAREA AFACERILOR

Se presupune că, de obicei, obiectivul firmelor este acela de a maximiza profitul. Se


aplică mai ales în cazul sistemului privat, profitul fiind, în cazul nedistribuirii lui către
acţionari, o sursă de creştere a capitalurilor proprii.
Totuşi, există şi situaţii în care motivaţia o constituie:
- maximizarea vânzărilor – aprecierea succesului managerial se bazează mai
ales pe nivelul cifrei de afaceri, ceea ce determină salariile, bonusurile şi
celelalte avantaje ale managerilor; atâta timp cât firma obţine profit suficient
cât să îşi mulţumească acţionarii, managerii se vor concentra pe creşterea
volumului vânzărilor;
- management discretion – porneşte de la ideea că, în majoritatea
organizaţiilor, există o separare între acţionariat şi executiv (management);
asigurându-le acţionarilor un profit mulţumitor, managerii pot acţiona în
interesul propriu, în sensul creşterii salariilor, a siguranţei, statutului şi
prestigiului;
- maximizarea creşterii – prin creşterea cotei de piaţă, diversificarea pieţelor,
prin fuziuni sau preluări;
- oferirea de locuri de muncă – se aplică în cazul organizaţiilor din sectorul
public; scopul este totodată reducerea cheltuielilor cu indemnizaţiile de şomaj,
firmele concentrându-se pe minimizarea pierderilor;

Fluxurile de numerar şi valorificarea activelor: nevoia de lichiditate


Companiile sunt puse în situaţia de a achiziţiona materii prime, materiale,
subansamble, de a întreţine procesul de producţie, cu mult înainte de a încasa
contravaloarea producţiei vândute. De aceea, firma este pusă în situaţia de a avea nevoie
de un fond de rulment constant, pentru a face faţă plăţilor necesare. Dimensiunea fluxului
de lichidităţi necesar unei bune funcţionări depinde de nivelul cheltuielilor pe termen

47
scurt pe care trebuie să le suporte firma. Astfel, pot fi identificaţi o serie de factori care îl
influenţează:
- dimensiunea afacerii;
- durata de timp dintre efectuarea plăţilor şi încasarea contravalorii producţiei;
- fluctuaţiile încasărilor;
- tendinţa de creştere sau de scădere a activităţii firmei;
- necesitatea achiziţionării de capital fix;
- constrângerile impuse de instituţiile bancare sau de credit.

Surse de finanţare
Acestea pot fi grupate în două categorii:
- surse interne (profituri nedistribuite acţionarilor – sursa cea mai importantă
pentru investiţii);
- surse externe (în principal de pe piaţa de capital).

Surse de finanţare pe termen scurt:


- împrumuturi bancare (folosite mai ales în cazul în care nevoia de lichidităţi
depăşeşte temporar nevoile firmei);
- credite comerciale (de exemplu, un furnizor de materii prime acceptă să
încaseze contravaloarea produselor livrate la o dată ulterioară, creditând astfel
producătorul);
- factoring-ul.

Surse de finanţare pe termen mediu:


- împrumuturi bancare (folosite de obicei pentru achiziţionarea de mijloace
fixe, de bunuri de capital, costurile legate de creditare depinzând de durata
împrumutului, de nivelul riscului, de suma cerută şi de reputaţia creditatului);
- leasing-ul (oferă posibilitatea obţinerii de utilaje, echipamente, maşini,
instalaţii etc. fără a fi nevoie de plata integrală a contravalorii acestora; prin
leasing, acestea sunt puse la dispoziţia beneficiarului de către o firmă
specializată în schimbul unor plăţii unor rate timp de 3-5 ani);

48
- cumpărarea în rate (elimină problema finanţării integrale a achiziţionării
echipamentelor; diferenţa faţă de leasing este că la sfârşitul perioadei, bunurile
rămân automat în proprietatea celui care le-a folosit, dacă au fost achitate
toate ratele convenite);
- apelul la pieţele europene de capital;
- fondurile de investiţii.

Surse de finanţare pe termen lung:


- leasing-ul;
- ipoteca (în cazul în care firma are nevoie de sume foarte mari pentru a finanţa
achiziţia de teren, construirea de clădiri, de depozite, fabrici etc., este posibilă,
dacă nu există bunuri de valoare suficient de mare ca să fie folosite ca
garanţie, ipotecarea obiectivului, de care beneficiarul nu va putea dispune
până la achitarea integrală a împrumutului);
- emisiune de obligaţiuni;
- emisiunea de euroobligaţiuni (obligaţiuni emise într-o monedă diferită de cea
a statului din care provine firma);
- acţiuni privilegiate;
- dividende.

Strategii de preţ: preţurile de transfer şi multinaţionalele


Preţurile de transfer se referă la preţurile practicate de către filialele unei firme
multinaţionale în relaţiile comerciale cu celelalte filiale ale aceleiaşi companii-mamă. Pot
fi delimitate mai multe tipuri de preţuri de transfer:
- preţuri de transfer induse de sistemul fiscal (multinaţionala urmăreşte să
minimizeze expunerea fiscală, transferând o parte din profituri într-o altă ţară,
cu o fiscalitate mai mică);
- preţuri de transfer induse de faptul că firma doreşte să obţină profit la nivelul
fiecărui profit pe care îl aduce pe piaţă;
- preţuri de transfer determinate de preţul pieţei;
- preţuri de transfer impuse prin strategia globală a firmei multinaţionale.

49
Piaţa unică în domeniul serviciilor financiare
Serviciile financiare îşi pun serios amprenta asupra modului de a face afaceri în
Europa. De exemplu, bunuri vândute din Danemarca în Suedia, vor trebui plătite prin
reţeaua internaţională interbancară, se poate obţine un credit de trei luni pentru finanţarea
tranzacţiei, mărfurile vor trebui asigurate pentru evitarea riscului de pierdere sau
distrugere (probabil de firma Lloyds din Londra) etc.

Sistemul bancar european a simţit după 1987, o mare nevoie de schimbare, mai
ales datorită:
- creşterii rapide a sectorului bancar şi a serviciilor financiare conexe;
- creşterea ca importanţă a băncilor universale, cu o ofertă foarte variată de
servicii;
- dereglementarea din ce în ce mai mare;
- concurenţa din partea băncilor extra-comunitare;
- creşterea responsabilităţii şi a percepţiei nevoilor pieţei.

Introducerea euro a costat sistemul bancar mondial (după unele estimări) circa 7
miliarde $ anual, datorită pierederii posibilităţii de a face profit din diferenţele de curs
valutar. De asemenea, perioada de funcţionare paralelă a monedelor naţionale cu euro a
însemnat costuri suplimentare de operare. Investiţiile în sisteme noi şi în tehnologie
acoperă echivalentul economiilor de cost realizate de introducerea monedei unice în circa
6 ani.

50
IV. MODELE ALTERNATIVE DE ORGANIZARE A
AFACERILOR

Începând cu anii ’70, în condiţiile dezvoltării telecomunicaţiilor, a tehnologiilor


informaţionale, a automatizării, firmele europene, ca şi cele americane, au fost nevoite să
îşi reevalueze procesele de producţie. Situaţia era cu atât mai urgentă, cu cât ele începeau
să prezinte o scădere a competitivităţii în raport cu produsele japoneze.

Organizaţiile europene de afaceri: nevoia de schimbare


Firmele europene trebuie să-şi ia în considerare punctele tari şi punctele slabe,
pentru a ajunge la un model de producţie specific, ajustat la nevoile cerute de piaţă.
Astfel, poate fi menţionat cazul Japoniei, care, după anii ’70 şi-a orientat producţia către
domeniul automobilelor şi electronicelor, cu costuri de producţie mult mai scăzute decât
în UE, şi cu o calitate a produselor spre excepţional. Ca urmare, afacerile europene au
fost obligate să-şi revizuiască producţia, metodele de management sau chiar să adopte
unele dintre metodele japoneze pentru a fi competitive pe piaţa mondială.

Eşecul modelului de afaceri tradiţional european


Deşi marea majoritate a organizaţiilor din UE sunt firme mici şi mijlocii (cu mai
puţin de 500 de angajaţi), unele chiar afaceri de familie, această secţiune se referă la
cazul întreprinderilor mari. În trecut, industria europeană se caracteriza prin:
- o linie de producţie specifică fiecărui produs;
- calitatea nu era cea importantă în procesul de producţie, atâta timp cât
produsele cu defecte puteau fi reparate, sau chiar distruse;
- campaniile de marketing de amploare nu avut succes totdeauna şi au apărut
costuri uriaşe;
- apariţia de stocuri de produse finite, care nu corespundeau cerinţelor şi
nevoilor pieţei;

51
- schimbarea destinaţiei liniei de producţie presupunea pierdere de timp şi
costuri considerabile.
Principalele motive care au adus la eşecul acestui model se referă la deficienţele
legate de procesul de producţie (apariţia aşa-numitelor extracosturi) şi deficienţe de
calitate (ceea ce a dus la scăderea vânzărilor).

Modelul de producţie japonez


Acest model presupune:

- adoptarea unui sistem flexibil de management (specializarea flexibilă);


Operează cu un model multi-produs (o linie de producţie este destinată realizării
unui anumit număr de bunuri, trecerea de la unul la altul făcându-se cu o relativă
uşurinţă). Pentru o astfel de specializare flexibilă este necesară o creştere a eficienţei
muncii, forţa de muncă trebuie să fie suficient de calificată, departamentul de marketing
trebuie să fie capabil să identifice corect condiţiile pieţei şi să anticipeze schimbările
survenite în cerere. De asemenea, echipamentele de capital fix trebuie să fie astfel create
încât să poată fi folosite pentrua produce diferite bunuri.

- utilizarea sistemului de producţie JIT (Just-In-Time);


Acest sistem de producţie a apărut în Statele Unite şi a fost adoptat eficient de
către japonezi în anii ’50. Scopul este de a realiza un control foarte riguros la nivelul
tuturor stadiilor procesului de producţie şi de a asigura că se produce doar de cât este
nevoie la un moment dat (just-in-time – opus modelului european just-in-case).
Introducerea acestui sistem presupune apariţia a o serie de probleme la nivelul
firmei respective: costuri crescânde, timp îndelungat până la adoptarea unui asemenea
proces, schimbarea întregii filosofii şi culturi a afacerilor.

- adoptarea unui management total al calităţii;


Acest tip de managementul vizează nevoia pentru un optim al calităţii la nivelul firmelor
prin urmărirea continuă a fiecărui aspect al activităţilor întreprinse de acestea prin forţa

52
de muncă. Asigurarea acestei calităţi, deşi implică costuri semnificative, duce la creşterea
competitivităţii şi la consolidarea poziţiei firmei pe piaţă.

- circuite ale calităţii;


Deşi folosite cu succes în Japonia, în Europa nu au fost implementate cu succes.
Un circuit al calităţii presupune activităţi care să ducă la creşterea calităţii pe ansamblu.
De exemplu, pot fi evocate întâlniri regulate între muncitori/angajaţi cu scopul discutării
tuturor aspectelor legate de procesul de producţie respectiv, pentru identificarea şi
constatarea deficienţelor cu scopul îmbunătăţirii activităţii.

Revoluţia anilor ’80 în industria europeană


Această perioadă, caracterizată prin superioritatea Japoniei în ceea ce priveşte
performanţa şi flexibilitatea pe piaţă, a dus la adoptarea modelului japonez şi de către
firmele europene. Apar, astfel, primele sisteme computerizate de control:
- Materials Requirement Planning (MRP) – sistem care înregistrează toate
componentele şi materialele necesare procesului de producţie. Este folosit
pentru a planifica şi calcula momentul în care avem nevoie de materii prime şi
de materiale în proces şi care este cantitatea minimă necesară în decursul unei
perioade (ca bază se consideră o săptămână).
- Materials Requirement Planning II (MRP II) – este versiunea extinsă a
MRP; este un sistem computerizat şi perfect integrat în vederea planificării şi
monitorizării tuturor operaţiuniloe de afaceri, incluzând performanţele
financiare, achiziţii, marketing, stocuri existente în fiecare stadiu al procesului
de producţie.

Teoriile de management ale anilor ‘90


1. Business Process Re-engineering (BPR) – apărută în SUA, a fost formulată de
Michael Hammer şi James Champy; în esenţă, se concentrează pe procesul de
prelucrare a inputurilor, pe rearanjarea activităţilor, reevaluarea lor, eliminarea
barierelor dintre diferite departamente, constatându-se că birocraţia, prin costuri şi
prin timpul consumat afectează eficienţa activităţii.

53
2. Benchmarking – procesul prin care firma îşi măsoară în mod continuu toate
aspectele activităţii sale şi le compară cu cele ale principalilor competitori
(include atât producţia propriu-zisă, cât şi calitatea produselor, service-ul
postvânzare, marketingul etc.). Deşi a fost introdus încă din anii’80,
benchmarking-ul a dobândit o importanţă deosebită abia în ultimii ani, odată cu
implementarea managementului calităţii totale (prima firmă care l-a aplicat a fost
Xerox din Statele Unite).

Ultimii ani se caracterizează şi prin apariţia şi dezvoltarea a noi forme de


ocupare a forţei de muncă, datorită schimbărilor recente de pe piaţa muncii, apariţiei
noilor tehnologii informaţionale, îmbătrânirii populaţiei, migraţiei forţei de muncă etc.
Astfel, putem vorbi de:
- flexitime – dă posibilitatea angajatului de a-şi realiza numărul de ore de muncă
impus pe săptămână după un orar agreat de el, observându-se astfel o creştere
a productivităţii, eliminarea pierderilor datorate problemelor personale etc.
- job sharing – permite ca două persoane să împartă un loc de muncă, fiecare
primind jumătate din salariul corespunzător postului; este importantă, însă,
coordonarea între cei doi angajaţi, pentru ca fiecare să ştie ce face celălalt.
- Crearea unui mediu propice muncii prin eliminarea barierelor convenţionale
dintre birouri, desfiinţarea birourilor personale, pornind de la ideea că în
comun, prin comunicare, fiecare angajat îşi va pune mai bine în valoare ideile
proprii şi potenţialul productiv.
- Munca la domiciliu – avantajul important pentru firmă este costul scăzut al
forţei de muncă, scăderea costurilor de amenajare a spaţiilor de lucru, a
costurilor de operare (încălzire, iluminat, întreţinere etc.); comunitatea câştigă
prin faptul că persoanele angajate la domiciliu nu aglomerează mijloacele de
transport în comun, străzile, nu poluează mediul înconjurător conducând
maşini etc.
- teleworking – influenţată de revoluţia telecomunicaţiilor;
- posibilitatea de a organiza întâlniri prin teleconferinţă şi videoconferinţă.

54
Impactul noilor tehnologii
- Folosirea sistemelor computerizate în activitatea de producţie şi de proiectare;
pot fi realizate simulări, se pot realiza operaţiuni imposibil de testat în
realitate; va influenţa substanţial în următorii ani ocuparea forţei de muncă pe
termen lung.
- Serviciile găsesc utilizări din ce în ce mai diverse pentru noile tehnologii (mai
ales cele financiar-bancare): reţeaua ATM, telebankingul, internet bankingul,
folosirea cardului pentru plăţi etc.
- Vânzările cu amănuntul sunt influenţate de apariţia mijloacelor electronice de
plată, fără folosirea numerarului, de posibilitatea evidenţei computerizate a
stocurilor, cumpărarea pe Internet etc; de asemenea, tot mai multe persoane
recepţionează posturi TV prin antene satelit sau prin reţeaua de cablu.
- Schimbări profunde pe piaţa forţei de muncă – unele posturi vor dispărea
(munca umană fiind înlocuită de sistemele automatizate), alte calificări cresc
ca pondere.

55
V. INTRAREA PE PIEŢELE EUROPENE

Firmele europene au cunoscut în ultimii ani tot msi multe oportunităţi în ceea ce
priveşte cucerirea de noi pieţe. Actul Unic European a completat procesul de eliminare
totală a barierelor în calea circulaţiei bunurilor şi serviciilor, crearea Spaţiului Unic
European, intrarea în Uniunea Europeană a Austriei, Finlandei şi Suediei în 1995 şi a
celorlalte 10 ţări central şi est europene în 2004. De asemenea, tranziţia celorlalte ţări
foste comuniste la economia de piaţă a sporit considerabil şansele internaţionalizării cu
succes. Decizia internaţionalizării poate fi luată din mai multe motive, dintre care cele
mai importante sunt: piaţa internă nu mai poate susţine creşterea firmei, concurenţa
acerbă de pe piaţa internă, reducerea ratei profitului, dorinţa de a înregistra economii de
scară prin creşterea volumului producţiei, diversificarea, împărţirea riscului pe mai multe
domenii de activitate şi pe mai multe pieţe etc. Intrarea pe o nouă piaţă se poate face fie
doar prin export (direct sau indirect), fie printr-o investiţie străină directă, chiar şi în
colaborare cu o firmă locală.

Bariere la intrarea pe piaţă


Succesul pătrunderii pe o piaţă depinde de numeroşi factori, dintre care se
detaşează structura pieţei luată în discuţie.

În primul rând trebuie luate în calcul barierele care există la intrarea, respectiv, la
ieşirea din acea ramură de activitate:
- costul capitalului;
- necesitatea unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare;
- economiile de scară;
- numărul competitorilor;
- politicile de preţ ale concurenţilor;
- diferenţierea produselor;
- costul accesului la canalele de distribuţie;
- accesul la materiile prime strategice (petrol, uraniu etc.);

56
- tehnologiile folosite;
- existenţa unui sector public.

De asemenea, o firmă se confruntă şi cu bariere care ţin de intrarea pe o piaţă


străină:
- limba;
- cultura;
- reglementările de politică comercială (controlul importurilor);
- variaţia cursului de schimb;
- legislaţia care poate impune, de exemplu, ca o firmă străină să nu poată intra
pe o piaţă decât în asociere cu o firmă locală (sub forma unui joint venture);
- diferenţele tehnologice (de exemplu, automobilele produse pentru Marea
Britanie şi Irlanda au volanul pe partea stângă);
- riscul.

Strategii de pătrundere pe pieţele europene

Exportul
- exportul direct – proces care presupune că firma produce şi vinde bunurile
direct pe piaţa străină respectivă; este practicat mai ales firmele mici şi de cele
nou intrate pe piaţa internaţională. Oferă avantajul controlului direct asupra
derulării tranzacţiilor, elimină nevoia de intermediari, reduce riscul şi dă
posibilitatea unei creşteri graduale. Dezavantajul este că, în ciuda contactului
pe care producătorul îl are cu piaţa, cunoaşterea ei este mai redusă decât în
cazul în care firma ar lucra cu agenţi locali, sau chiar ar construi acolo o
capacităţi de producţie.
- exportul indirect – implică folosirea unei firme specializate pentru vînzarea
produselor pe piaţa respectivă. Agentul poate lucra doar pentru producătorul
în cauză (dacă volumul de marfă justifică acest lucru) sau poate vinde
produsele mai multor fabricanţi. Nu există nici un control asupra modului în
care agentul se implică în vânzarea produselor pe piaţă, existând însă

57
avantajul unui contact permanent cu piaţa ţintă (agentul este o firmă cu
prezenţă locală). Exportul indirect se poate derula sub forma unui contract cu
un distribuitor sau cu o casă de export.

Investiţia străină directă (ISD)


Migraţia capitalului de la o ţară la alta se poate face sub două forme:
- investiţia străină directă – reprezintă înfiinţarea unei filiale în altă ţară, prin
construirea de fabrici, birouri, facilităţi de depozitare, vânzare etc. Sau prin
achiziţionarea unora deja existente;
- investiţia străină de portofoliu – reprezintă achiziţionarea de acţiuni,
obligaţiuni etc, prin intermediul unor bănci sau a unor fonduri de investiţii.

Forme de investiţie străină directă:


- înfiinţarea unei filiale – deşi presupune un cost suplimentar faţă de folosirea
unui distribuitor, efectul va fi pozitiv pe termen mediu prin cunoaşterea mai
profundă a pieţei şi a nevoilor acesteia;
- achiziţionarea/preluarea unei afaceri – implică costuri foarte mari;
- joint ventures – o firmă care doreşte să intre pe o piaţă cumpără o parte
semnificativă din acţiunile unei firme care deja activează în acea ţară. Ea va
beneficia de experienţa firmei locale, economisirea de bani (nu este
obligatoriu să cumpere 100% din acţiuni pentru a avea controlul), profituri
mai mari, un control ridicat asupra activităţilor de producţie, comercializare
etc.
- licenţierea – prin care o firmă cedează licenţiatului dreptul de a folosi în
interes propriu una sau mai multe activităţi. Include producerea de bunuri sub
acelaşi nume de marcă, sub un nume de marcă diferit, fabricarea unor
componente şi subansamble etc. Cel care oferă licenţa îşi asigură unele
venituri constante, prin redevenţa plătită de către licenţiat, reduce riscul
intrării pe o piaţă total necunoscută, elimină nevoia de capital pentru investiţii.
Totuşi, există riscul ca licenţiatul să renunţe la un moment dat la licenţă şi să

58
continue ulterior în nume propriu, şi impune totodată un control strict asupra
respectării caracteristicilor şi calităţii produselor de către licenţiat.
- franciza – este similară cu licenţierea, însă reprezintă o înţelegere pe un
termen mai lung. Francizatul nu achiziţionează doar un nume de marcă, ci îşi
asumă şi obligaţia de a respecta anumite obligaţii. De obicei, fac obiectul
francizei chiar sisteme integrate sau formate de afaceri.

59
VI. THE GREEN EUROPEAN BUSINESS

1. Introducere:

Acest capitol studiază doua probleme de o deosebita importanta asupra mediului


de afaceri European. De-a lungul timpului, atenţia ne-a fost îndreptată din ce in ce mai
mult asupra mediului înconjurător, ce a ridicat numeroase divergenţe la nivel european.
Astfel, în viitor, tot mai mulţi afacerişti ar trebui să-şi structureze strategii de dezvoltare a
mediului, considerate tot mai mult ca şi condiţii obligatorii pentru o dezvoltare durabilă,
impuse de Uniunea Europeană, consumatori şi numeroase asociaţii pentru protecţia
mediului.
Inevitabil, aceste noi condiţii vor forţa mediul afacerilor să analizeze activităţile,
începând cu faza procesului de producţie, să-şi formeze un comportament etic şi să nu
urmărească doar vechiul obiectiv – acela de maximizare a profitului.

2. Mediul înconjurător reflectat în mediul afacerilor europene:

„Supravieţuirea noastră este doar o chestiune de timp de douăzeci şi cinci,


cincizeci sau o sută de ani – spunea Jacques Costeau”. Este absurd şi periculos, în acelaşi
timp, să ne gândim că economia mondială formează un ciclu de viaţă şi că bogăţiile ei
circulă mereu. Dimpotrivă, de-a lungul timpului sunt irosite resurse preţioase pe care nu
le vom putea recupera niciodată pe căi directe.
Noile tehnologii pe care se bazează, din ce în ce mai mult orice organizaţie au
drept obiectiv reducerea costurilor şi creşterea calităţii. Nimeni nu se gândeşte însă că
noile procese de management nu iau în calcul şi efectele secundare ale producţiei, cum
ar fi poluarea. Astfel, efectele de reducere a costurilor unei întreprinderi sunt secundate
de creşterea costurilor societăţii.

60
Efectele creşterii economice se exprimă şi prin:
• Poluare: Aceasta este dovedită de o creştere tot mai mare a bolilor respiratorii
(astm), şi situaţia numeroaselor oraşe care au o calitate a aerului inferioară
limitelor recomandate de Uniunea Europeană şi Organizaţia Mondială a
Sănătăţii. Cea mai mare contribuţie adusă poluării şi deteriorării stratului de ozon
o au transporturile, în special prin folosirea automobilelor. Acestea se răsfrâng
asupra maximizării costurilor spitalelor, pierderea unor zile de muncă, dar şi
creşterea frecvenţei cancerului. Drept strategie pe termen mediu şi lung, Uniunea
Europeană, în parteneriat cu guvernul fiecărei ţări, va încerca să încurajeze
folosirea transportului în comun, în detrimentul folosirii automobilelor personale.
• Deteriorarea stratului de ozon: Numeroşi oameni de ştiinţă au demonstrat
cauza efectului de încălzire a pământului prin emisia unor substanţe poluante (ca
dioxidul de carbon, dioxidul de nitriu, dioxidul de sulf). Acest efect este justificat
de numeroasele boli de cancer ale pielii, atât în Europa cât şi în întreaga lume.
Aceste efecte vor avea o influenţă negativă pe termen lung asupra regiunilor
mediteraneene, care-şi dezvoltă turismul bazându-se în special pe sezonul cald
(soare şi mare).
• Schimbări ale anotimpurilor (diferenţele de temperatură): Efectul de
încălzire globală, ce influenţează aceste schimbări ale anotimpurilor, determină
topirea calotei glaciare (proces care este deja observat). Toate acestea au
profunde implicaţii asupra regiunilor coastei europene care, pe termen lung, ar
putea fi abandonate din cauza creşterii nivelului mării. S-a emis o ipoteză
conform căreia, dacă ambele calote glaciare s-ar topi, nivelul mării ar creşte cu
50 de metri. Această instabilitate climatică creşte riscul calamităţilor naturale ca:
uragane, inundaţii, secetă, ceea ce maximizează totodată costurile cetăţenilor, sau
după caz ale societăţilor de asigurări (dacă vor mai fi în branşă după toate
acestea). Totodată se resimt efecte negative şi în agricultură, dispare (se
modifică) flora şi fauna (in prezent, trei specii de floră şi faună dispar în fiecare
oră datorită distrugerii mediului).

61
• Problema deşeurilor: Uniunea Europeană este un continuu generator de
deşeuri. La nivel european colectarea deşeurilor este un subiect ce a ridicat şi
ridică numeroase controverse.

3. Reglementări ale mediului la nivel european:

ƒ Anii ’70-80:
- primele activităţi reglementate ştiinţific în privinţa mediului au fost realizate în
anul 1973 şi continuate în 1977. Aceste activităţi se refereau la rezolvarea unor
probleme deja existente.
- un al treilea program de activităţi europene, implementat în 1983, prevedea
găsirea unor soluţii de prevenire a unor evenimente înainte de a se produce.
- acest program a fost extins prin adoptarea în 1987 a Actului Unic European.
ƒ Anii ’90:
Reformele introduse prin Actul unic european au fost întărite prin Tratatul de la
Maastricht, care susţinea uniformizarea politicilor europene referitoare la
mediul înconjurător. Spre deosebire de anii ’70 – ’80, când problemele legate de
prevenirea poluării şi controlul problemelor de aer, apă şi sol erau analizate
distinct, anii 1993-2000 au constat în integrarea acestor componente.

În 1992, în urma unui summit care a avut loc în Rio de Janeiro, s-a adoptat cel de-
al cincilea EAP (Environmental Action Programme) prin care s-a încercat canalizarea
eforturilor asupra prevenirii poluării, precum şi redresarea problemelor deja existente. S-a
pus accent pe:
¾ Dezvoltarea durabilă a mediului economic şi social, prin intermediul unor
procese de producţie mai eficiente, şi cu efecte mai puţin dăunătoare mediului.
Aceste procese sunt cunoscute sub numele de Best Available Techniques (BAT),
care includ şi ideea de continuă educare a consumatorilor.
¾ Stabilirea unor standarde referitoare la protecţia mediului. Acestea se referă la:

62
- influenţarea producătorilor în achiziţia unor tehnologii care permit obţinerea
unei producţii eficiente, ţinând cont, în acelaşi timp, şi de riscurile asupra
mediului;
- folosirea de resurse non-poluante ca: energia electrică, energia solară şi energia
eoliană ;
- sunt analizate strategii de reducere a dioxidului de carbon emis de autoturisme;
- reducerea efectelor nocive datorate folosirii de fertilizatori chimici şi pesticide
asupra agriculturii, mediului înconjurător şi cetăţenilor europeni;
- concentrarea atenţiei asupra unor metode de îngrijire a oraşelor în special, ţinând
cont că acestea sunt cele mai mari consumatoare de resurse, dar şi marii poluanţi;
- utilizarea unor metode de management al deşeurilor.
¾ Crearea unui parteneriat între Uniunea Europeană, guvernele naţionale şi
consumatori în vedere creşterii sustenabile.

Al doilea summit a avut loc în 1997, la New York, şi a avut ca obiectiv evaluarea
progresului înregistrat în ultimii cinci ani. S-a concluzionat că naţiunile puternic
industrializate ale lumii au eşuat în respectarea standardelor adoptate la Rio de Janeiro
(prin aşa numita „Agenda 21”). Nu au reuşit să realizeze următoarele obiective:
- creşterea ajutorului pentru combaterea sărăciei în ţările mai puţin dezvoltate;
- combaterea despăduririlor şi a deşertificării;
- reducerea nivelului de dioxid de carbon.
Drept rezultate ale acestui summit au fost reluate o parte din obiectivele stabilite
la Rio, în timp ce, ulterior, prin Conferinţa de la Kyoto, Statele Unite s-au arătat
interesate, de asemenea, şi de minimizarea aşa zisului „efect de seră”. În urma
Conferinţei de la Kyoto (1997, Japonia) s-au introdus totodată anumite standarde pentru a
limita emisia gazelor de seră. Şi, în aceeaşi măsură, s-au făcut propuneri pentru plantarea
unor arbuşti, cunoscuţi prin calităţile acestora în absorbţia dioxidului de carbon din
atmosferă.
ƒ Alte iniţiative europene:
Pe lângă cele de mai sus, Uniunea Europeană a realizat:

63
- Prevederi pentru protecţia pădurilor împotriva poluării şi a incendiilor, UE
protejând sănătatea pădurii din 1987;
- Aşa zisul „program II de viaţă” realizat încă din 1997 pentru protecţia
mediului în co-finanţare de Comisia Europeană. Acesta include prevederi
împotriva deşeurilor şi a apei pentru industrie, conservarea habitatului natural
pentru flora şi fauna sălbatică şi stabilirea unor reţele moderne pentru protecţia
„zonei Europei”;
- O directivă de impozitare a patru tipuri de mari poluanţi ai aerului (ce avea ca
bază legală reglementări ale Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii);
- Un act emis în 1997 de Comisie împotriva unui număr de 13 state care nu au
respectat programul de management a deşeurilor şi împotriva altor 10 state
membre UE care nu au îndeplinit obiectivul propus, de a analiza şi înfăptui liste
cu spaţii ce ar trebui protejate de mediu;
- O directivă pentru specificarea etichetării produselor modificate genetic.

CUM SĂ STABILIM POLITICI DE MEDIU PRIETENOASE?

Iniţiative: Prin acestea vor fi răsplătiţi acei consumatori şi întreprinzători ce


analizează şi adoptă practici de mediu inventive. Astfel se acordă:
- concesii de taxe la produsele eco;
- suport financiar pentru promovarea cercetării şi dezvoltării problemelor de
mediu;
- campanii de promovare publică a efectelor nocive provocate de încălzirea
globală;
- acordarea de fonduri pentru folosirea în gospodării a utilajelor ce folosesc
energia solară;
- din 1993 se acreditează persoanele ce vor să folosească eticheta eco pentru
produsele respective. Acestea au fost aplicate iniţial în spălătorii auto şi pentru
maşinile da spălat vase, ulterior spectrul s-a lărgit şi eticheta eco s-a folosit şi
pentru anumite picturi, hârtie igienică, detergent. În viitor se aştaptă folosirea
acestora le fabricarea frigiderelor.

64
Uniunea Europeană a adoptat apoi principiul conform căruia poluatorul plăteşte – cu
alte cuvinte, cine poluează sub orice formă mediul înconjurător va trebui să suporte
consecinţele şi să plătească daune societăţii. Acestea sunt valabile atât pentru producătorii
de bunuri şi servicii, cât şi pentru consumatori pentru folosirea maşinilor (de exemplu).

4. Solidaritatea Mediului de afaceri european cu problemele de mediu:

Atât în ţările membre UE, cât şi în cele semnatare a convenţiilor OECD, se


observă presiuni constante asupra mediului de afaceri în adoptarea unor strategii de
protecţie a mediului înconjurător.
Analiza SWOT pentru adoptarea unei strategii de protecţie a mediului:

¾ Oportunităţi:

- posibilitatea de a adopta noi metode de producţie mult mai eficiente;


- posibilitatea de a produce noi bunuri şi servicii eco;
- şansa de a îmbunătăţi imaginea firmei şi a produselor sale;

¾ Ameninţări:

- competiţia între cei ce au implementat deja politici de mediu;


- implementarea neaşteptată a unor noi reglementări guvernamentale anti-poluare;
- costurile implementării continue de noi schimbări.

¾ Avantaje:

- o echipă de management al mediului profund implicată şi mereu dispusă să adopte


noi schimbări;
- dorinţa de a reduce costurile şi a spori productivitatea face politicile de mediu
mult mai atractive;

65
- existenţa unui sistem TQM (Total Quality Management) care poate fi folosit în
realizarea unui management al mediului eficient;

¾ Dezavantaje:

- structura organizaţională a întreprinderilor face dificilă adoptarea politicilor


mereu schimbătoare în domeniul mediului;
- cheltuieli de resurse şi timp pentru educarea forţei de muncă;
- nu ne sunt cunoscute realizări mari în domeniul cercetării şi dezvoltării, de aceea
vor trebui gândite şi regândite noi aspecte.

S-au realizat numeroase progrese în privinţa creşterii sustenabile, însă mai este un
drum lung de parcurs până la soluţionarea tuturor problemelor existente. În ţări ca Spania,
Portugalia şi Grecia nu s-au înregistrat progrese deosebite precum în Marea Britanie sau
Franţa, care au avut succese mai mari în implementarea politicilor de mediu. Cele mai
mari realizări au venit, însă din partea ţărilor dezvoltate ale Europei, ca Germania şi ţările
scandinave.

66