Sacar La Vuelta en Empresa Publica

Universidad de La Serena- Psicologa Industrial INTRODUCCION
En casi toda organizacin laboral existe un grado de improductividad aunque los resultados financieros de esta no sean negativos. Dependiendo de la empresa este grado puede ser bajo o alto, pero existe siempre, ya que est directamente relacionado con las conductas de los trabajadores, sean estas adquiridas o innatas. Es por tanto preferible la gestin cuando existe voluntad de detectar el problema. En la empresa privada, en donde el o los propietarios tienen trazadas metas de ingresos bien definidas el problema es menor que en empresas pblicas o estatales sobre todo en lo que a atencin de personas se refiere, ya sea por la falta de supervisin o la burocracia existente. Al privado le interesa vender ms y ms rpido manteniendo un alto estndar en atencin de clientes para obtener fidelidad del consumidor. Esto no siempre es as en el sector fiscal cuya atencin al cliente es menos que regular, burocrtica y goza de impunidad. La conducta laboral negativa, que significa perder el tiempo o sacar la vuelta no necesariamente es planificada ni intencional, es decir que no siempre constituye una falta de tica o compromiso con el empleador, ya que en muchos casos obedece a caractersticas personales del trabajador o a factores externos al trabajo. Lo que se busca descubrir en esta investigacin son las causas que llevan a un trabajador a no ser realmente eficiente, las consecuencias de una conducta laboral inadecuada en los resultados y la imagen de la organizacin y las motivaciones que existen para tener esta conducta. Los escenarios posibles que podemos encontrar y las principales motivaciones son las siguientes: Ambiente laboral negativo Falta de competencias para el puesto Falta de autocrtica y espritu de superacin Falta de pertenencia y compromiso con la empresa al no sentirse efectivamente recompensado por el trabajo efectuado Problemas extra-laborales; personales, econmicos, familiares, preocupaciones en general Rechazo, hostigamiento, acoso, agresin sicolgica (mobbing) No ser proactivo Conformismo Astucia y falta de tica Ausencia de incentivos Falta de supervisin Adems es necesario establecer si en el lugar de trabajo existen los mecanismos para evaluar el desempeo de los trabajadores.
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Estudio Conducta Laboral: Sacar la Vuelta
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial La evaluacin del desempeo o evaluacin de la conducta laboral es el proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo, es decir se tratara de medir la ejecucin de una persona en su puesto de trabajo para conocer si su comportamiento se corresponde con lo esperado o si es necesario establecer un plan de mejora. La evaluacin del desempeo se puede dividir en tres pasos:

Definir el puesto. Evaluacin del desempeo: eleccin de criterios y mtodos y mtodos de evaluacin. Retroalimentacin.
Es necesario conocer el organigrama de la organizacin a fin de conocer si la estructura es adecuada y los cargos son justificados y ajustados a una funcin especfica y los perfiles profesionales son los que corresponden. En este sentido entendemos que una dotacin mayor a la necesaria fomentar una conducta negativa tanto como lo hara la falta de personal. Pretendemos generar conclusiones mediante el estudio de la aplicacin de los modelos de Maslow, Porter y Lawer, Hammer y Champy y del proceso de la motivacin en la empresa pblica, determinar el porqu se saca la vuelta y modelar de forma clara y efectiva la conducta laboral, siguiendo el modelo de comportamiento organizacional de Stephen Robbins.
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial OBJETIVOS: Objetivos generales: Crear un modelo que explique adecuadamente la conducta y el perfil laboral de un trabajador ocioso (sacador de vuelta) Objetivos especficos: 1. Determinar variables que expliquen claramente el comportamiento de un trabajador ocioso (causas, factores, motivos) 2. Caracterizar el modelo que explica la ocurrencia de la conducta 3. Mostrar el efecto de la conducta en la empresa 4. Formular planes de accin para fortalecer / eliminar y/o reducir la conducta del trabajador ocioso 5. Disear un plan de accin (medidas preventivas en vez de correctivas) 6. Trabajar de manera asociativa 7. Generar sinergia
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial ALCANCE
HERRAMIENTAS Y MTODOS.
Los mtodos que emplearemos para realizar la Investigacin Social son bsicamente tres; Observacin, Encuestas y entrevistas. Descripcin General:
Observacin La observacin es un mtodo para reunir informacin visual sobre lo que ocurre, lo que nuestro objeto de estudio hace o cmo se comporta La Entrevista Una entrevista es un hecho que consiste en un dilogo entablado entre dos o ms personas: el entrevistador o entrevistadores que interroga y el o los que contestan. Se trata de una tcnica o instrumento empleado en diversas actividades profesionales (por ejemplo en investigacin, medicina, seleccin de personal). Una entrevista no es casual sino que es un dilogo interesado, con un acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas partes. La Encuesta Una encuesta es conjunto de cuestiones normalizadas dirigidas a una muestra representativa de poblacin o instituciones, con el fin de conocer estados de opinin o hechos especficos.
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial
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Eleccin de tema a investigar; SACAR LA VUELTA
Fundamentos Antecedentes Enfoque Teora
OBJETIVOS Generales Especficos
Elaboracin de MARCO TEORICO
MODELO Preliminar
Encuestas
INVESTIGACION SOCIAL Cualitativa (Aplicada-Det.) universo) RESULTADOS Y ANALISIS
Observacin
+ Entrevistas
Debern existir comparaciones entre los resultados de los equipos al finalizar cada paso de la Metodologa de trabajo.
Identificacin de VARIABLES -Individuales -Grupales Organizacionales MODELO Definitivo
Comparacin del modelo generado entre Equipos
PLAN DE ACCION CONCLUSIONES Elaborar reportes
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION POR EQUIPO Para realizar una investigacin existen pasos fundamentales: 1.-Eleccin de tema a investigar: La eleccin del tema, es el origen de un proyecto y esta motivada por la percepcin de una situacin problemtica real, objetiva, observable y existente. Como equipo de trabajo hemos elegido el tema; Sacador de Vuelta.
En un principio la mayora de las ideas son vagas y requieren analizarse cuidadosamente para que sean transformadas en planteamientos ms precisos y estructurados. Es por eso que para iniciar la idea debemos familiarizarnos con el campo de conocimiento donde esta se ubica. Necesidad de conocer los antecedentes y fundamentos: Para adentrarse en el tema es necesario buscar en bibliografas, hablar con personas que lo hayan estudiado, u observar trabajos anteriores sobre el mismo. Se debe seleccionar la perspectiva principal desde la cual se abordar la idea de investigacin, es decir, se determinar un enfoque adecuado. Cuando hablamos de la perspectiva del tema a investigar se habla de un enfoque principal o fundamental, no de enfoque nico porque cada perspectiva puede que conlleve a la explicacin de otro estudio. Por ejemplo, en nuestro tema deberamos adoptar una perspectiva urbanstica, en donde habrn puntos a analizar cmo; la cultura laboral, la comunicacin, los sistemas de recompensas, etc.
2.-Objetivos: Deben expresarse con claridad y durante todo su desarrollo se deben tener presente. Podemos describirlos como enunciados escritos sobre resultados, los que desean ser alcanzados en un periodo determinado. Los objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. Los objetivos propuestos durante esta investigacin, fueron declarados anteriormente.
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial 3.-Diseo de Marco Terico Aplicado:
El marco terico es el verdadero sustento terico del estudio, orienta sobre la forma en que podremos encarar la investigacin, a partir de la consulta de los antecedentes de cmo ha sido tratado este tipo de problema en otros estudios, qu tipo de informacin de recolect, qu diseos se emplearon, etc. Tambin permite centrar el trabajo del estudio evitando desviaciones del planteo original, facilita la elaboracin de hiptesis o afirmaciones que luego debern ser validadas y provee un marco de referencia para interpretar posteriormente los resultados del estudio o investigacin. Se distinguen dos tipos fundamentales de fuentes de informacin: Fuentes primarias (o directas): son los datos obtenidos "de primera mano", por el propio investigador o, en el caso de bsqueda bibliogrfica, por artculos cientficos, monografas, tesis, libros o artculos de revistas especializadas originales, no interpretados. Fuentes secundarias: consisten en resmenes, compilaciones o listados de referencias, preparados en base a fuentes primarias. Es informacin ya procesada. En nuestro caso es recomendable comenzar por la bsqueda en fuentes secundarias, ya que intentar recurrir a fuentes primarias de entrada sin estar familiarizados con la localizacin de las mismas es una tarea riesgosa por consumir mucho tiempo, porque sabemos que la informacin del tema a investigar (Sacar la vuelta) es escasa. Los pasos correctos seran: primero, consultar a entendidos (si es que existen), seguidamente recurrir a fuentes secundarias y recin despus acudir a fuentes primarias. 4.-Modelo Preliminar (Diagnostico): Se describe al modelo como una construccin abstracta (o sea mental) a la que se considera una esquemtica aproximacin del campo bajo estudio y con suficiente simpleza estructural como para ser descripta con los conceptos disponibles. Un modelo es una construccin ideal relativamente compleja, al que se considera, provisionalmente, como una aceptable representacin del objeto bajo estudio. Cabe destacar que el primer modelo que confeccionaremos acerca del por que de la conducta es preliminar, sus variables y estructuracin puede ser sometida a cambios. 5.-Investigacin Social cualitativa: La metodologa cualitativa, como indica su propia denominacin, tiene como objetivo la descripcin de las cualidades de un fenmeno, en nuestro caso, lograr determinar los caracteres que determinan al sacador de vuelta. En general se busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad.
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En investigaciones cualitativas se debe hablar de entendimiento en profundidad en lugar de exactitud: se trata de obtener un entendimiento lo ms profundo posible. Dentro de las caractersticas principales de esta de metodologa podemos mencionar: La investigacin cualitativa es inductiva. Tiene una perspectiva holstica, esto es que considera el fenmeno como un todo. Hace nfasis en la validez de las investigaciones a travs de la proximidad a la realidad emprica que brinda esta metodologa. No suele probar teoras o hiptesis. Es, principalmente, un mtodo de generar teoras e hiptesis. Los investigadores cualitativos participan en la investigacin a travs de la interaccin con los sujetos que estudian, es el instrumento de medida.
6.-Observacin, encuestas y entrevistas (Instrumentos de medicin):
Los instrumentos de medicin son las herramientas que se utilizan para llevar a cabo las observaciones. De acuerdo a lo que se desea estudiar, la caracterstica a observar, sus propiedades y factores relacionados como el ambiente, los recursos humanos y econmicos, etctera, es que se escoge uno de estos instrumentos. En nuestra investigacin vamos a considerar bsicamente tres: La observacin, la encuesta y la entrevista. a) La observacin es la tcnica de estudio por excelencia y se utiliza en todas las ramas de la ciencia. Su uso est guiado por alguna teora y sta determina los aspectos que se van a observar. Es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, por ende debemos observar la conducta (sacar la vuelta) de forma exhaustiva. b) Una encuesta es conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de poblacin o instituciones, en nuestro caso la poblacin del Departamento de Obras Hidrulicas de la IV regin, se aplica con el fin de conocer estados de opinin o hechos especficos. c) La entrevista consiste en "la recoleccin de informacin a travs de un proceso de comunicacin, en el transcurso del cual el entrevistado responde a cuestiones, previamente diseadas en funcin de las dimensiones que pretendamos estudiar.
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial 7.-Resultados y anlisis: Anlisis profundo y exhaustivo de los resultados obtenidos mediante los instrumentos antes mencionados, para determinar tendencias y variables. 8.-Identificacin de variables:
Deteccin de las variables fundamentales y separacin en tres niveles de anlisis: Individual, grupal y organizacional. La buena eleccin de las variables es fundamental en el modelo (objetivo). 9.-Modelo definitivo: Modelo final, que representa de forma estructurada las variables por nivel que determinan la conducta laboral (sacar la vuelta), objetivo principal de esta investigacin. En general busca definir el porque, para poder generar un plan de accin.
10.-Comparacin del modelo entre equipos: Busca generar sinergias y potenciar el modelo obtenido por equipos. Trabajo asociativo.
11.-Plan de accin: Crear estrategias, mtodos y propuestas para reducir/fortalecer/eliminar la conducta.
12.-Conclusiones: xito fracaso de la investigacin, sinergias positivas o negativas producidas por el trabajo asociativo, efectividad del modelo generado, asumir errores, comentar la experiencia laboral.
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial DIAGNOSTICO PRELIMINAR El concepto de diagnostico tiene su origen en el campo medico y supone el estudio riguroso de la sintomatologa que aparece sujeto enfermo, cuyo resultados permitirn emitir un juicio cientfico sobre el tipo de dolencia padecida por aquel. En esta seccin del informe se busca determinar de forma preliminar las variables que producen la conducta laboral (Sacar la vuelta) en la Empresa Publica.
Utilizaremos el Modelo de Comportamiento Organizacional de Stephen Robbins. Este separa las variables en tres niveles: el individual, el de grupo y el sistema de organizacin, que permite predecir el comportamiento de las organizaciones
Las variables sealadas a continuacin son preliminares, es decir, no han sido producto de investigacin social en la empresa en cuestin. Es por esto que estas pueden ser modificadas en los siguientes avances.
Separacin de Variables por nivel: Individuales: Grupales: Organizacionales:
-Motivacin -Falta de compromiso -Aburrimiento -Problemas personales -Trabajar por obligacin (Dinero) y no satisfaccin -Distracciones -Flojera -Cansancio -Autoexigencia -Autonoma -Expectativas laborales -Edad -Aos de servicio
-Cultura laboral y social -Ambiente de trabajo -Distracciones -Conversaciones Extralaborales. -Malas relaciones Interpersonales
-Falta de reconocimiento Permicibilidad (polticas Flexibles) -Sobre/baja calificacin para el cargo -Sistema de recompensas -Motivacin
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INTERRELACION ENTRE VARIABLES ESTUDIO DE LA CONDUCTA LABORAL SACADOR DE VUELTA
Correlacin de Variables individuales La Flojera segn los resultados arrojados por la encuesta, puede ser causada por: el aburrimiento, la monotona que experimenta el trabajador al hacer lo mismo todos los das como tambin, por la baja motivacin, si bien tenemos conocimiento las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la interaccin social, el respeto la aprobacin, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivacin fuera simplemente econmica bastara con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea as. El trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los dems; destacando que es una de las razones con mayor importancia, la cual est ntimamente ligada a la satisfaccin del trabajador con la labor que desempea dentro de la organizacin. Para muchos la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones sndico patronales. Una insatisfaccin laboral podra implicar una ausencia de expectativas laborales por parte del empleado y tambin la falta de compromiso; Pero qu es exactamente el compromiso? Podramos decir que el compromiso es un conjunto de comportamientos de las personas de una organizacin, que permiten conseguir los objetivos de la misma. Comportamientos tales como hacer que las decisiones se ejecuten, o tener la dedicacin y la integridad necesarias para intentar conseguir siempre lo mejor para la organizacin, o tener la auto motivacin suficiente para superar las dificultades que aparecen, o hacer todo lo necesario para conseguir los objetivos marcados. En otras palabras el compromiso en una organizacin supone tener los comportamientos necesarios para conseguir el xito de la misma. Sin embargo, en las circunstancias actuales de la empresa no es fcil conseguir el compromiso de las personas, la dichosa globalizacin y la necesidad imperiosa de aumentar la competitividad generan un entorno que dificultar las relaciones empresa/ colaborador. Podramos citar, entre otras, algunas causas tales, como inseguridad en el mantenimiento de los puestos de trabajo debidos a reducciones de plantilla, jubilaciones anticipadas hasta edades en las que se supone que la persona est en plena madurez profesional, incrementos salariales con mrgenes muy estrechos, dificultades crecientes para compaginar la vida laboral y la
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial familiar y as hasta un largo etctera, que no ayuda precisamente a conseguir eso tan necesario que se llama compromiso. Correlacin de variables grupales
La Motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia; al ser la actividad laboral que desempeemos la labor que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que estemos motivados por ella de modo de tal que no se convierte en una actividad alienada y opresora; el estar motivado hacia el trabajo, adems, trae varias consecuencias psicolgicas positivas, tales como lo son la autorrealizacin, el sentirnos competentes y tiles y mantener nuestra autoestima. Las motivaciones evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los aos y de las pocas. La satisfaccin en el trabajo pasa evidentemente por la satisfaccin con el salario, pero esto no es todo: la motivacin del grupo de trabajadores es de una dinmica compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo,...etc., son tambin factores de satisfaccin importantes y por lo tanto motivan a una persona a dar lo mejor de s misma en su actividad. En la motivacin influye de manera directa en la empresa, el liderazgo negativo, casi todo grupo tiene un lder formal y/o informal. El liderazgo se considera a menudo una de las variables estructurales ms importantes del grupo, ya que se puede considerar como: el proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo, la habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas o el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecucin de una meta o metas especficas. Los lderes negativos son personas que poseen las siguientes caractersticas: Su lema es ser la cabeza, los obliga a avanzar, se le obedece obligatoriamente, tras haber impuesto su autoridad, exige que sus subordinados hagan lo que l no es capaz de hacer, exige respeto, demuestra lo que sabe hacer, Inspira temor, lo nico importante en una empresa, es alcanzar los fines planeados, exige y es inflexible. Todas estas caractersticas actan sobre el grupo de trabajo, ya que, un buen lder sabe entonces, que el resultado de su trabajo va influir en sus subordinados y viceversa, el de ellos influir en l y de todos en su conjunto va a depender el logro de los objetivos generales.
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Correlacin de variables organizacionales
Para la discusin conceptual es ciertamente importante considerar que la flexibilidad del trabajo es una construccin social, por lo cual sus formas y sus efectos socioeconmicos, las nuevas formas de trabajo y las relaciones laborales, estn sujetas a cmo los diversos actores laborales y sociales se desempean en el sistema de las relaciones industriales. A travs de la flexibilizacin laboral se busca, en primer trmino, ampliar los derechos dispositivos de los empresarios, esto puede implicar la prdida de derechos para ciertos grupos de trabajadores. Una mirada de gnero podra visualizar con mayor claridad temas relevantes para la construccin de una concepcin de flexibilidad laboral regulada y protegida que responda no tan slo a necesidades econmicas sino tambin a los intereses de hombres y mujeres, y que permita replantar las relaciones de gnero en el mbito productivo (produccin de bienes y servicios) y reproductivo (reproduccin de la fuerza de trabajo). Una conceptualizacin ms idnea del trmino flexibilidad laboral, tendra que considerar los intereses de la parte trabajadora que es del sexo masculino y femenino. Ello permitira a sta participar en la discusin sobre las pautas de la flexibilizacin y recuperar la iniciativa perdida en este campo a fines de apropiarse de las potencialidades ventajosas del nuevo paradigma para reconciliar el proceso productivo con las necesidades humanas. A su vez, sintonizara con polticas empresariales que consideran el recurso humano y relaciones laborales cooperativas como factores estratgicos para lograr mayores niveles de productividad, calidad y competitividad La flexibilidad laboral existente de forma interna en la empresa, afecta los contenidos del contrato de trabajo, mientras que la flexibilidad laboral externa altera la relacin o clima laboral normal (o tradicional) como tal; vale decir, se cuestionan la permanencia de la relacin laboral (como por ejemplo: contratacin a plazo fijo, contratos temporales) y hasta su existencia en el caso del reemplazo de esta por otro vnculo contractual (contratos a honorarios). El surgimiento, cada vez ms extendido, de empleos atpicos, tales como contratos a plazo fijo, trabajo en rgimen de subcontratacin, nuevas formas de trabajo a domicilio o de independientes ficticios, se relaciona en muchos casos con la precarizacin del empleo, la segmentacin del mercado laboral, as como con la regeneracin de la segregacin de gnero en el mundo del trabajo. El problema central de flexibilidad laboral externa es la erosin de la relacin laboral normal o tradicional y su reemplazo por el empleo atpico, mientras, los niveles de proteccin legal siguen siendo ligados a la "normalidad" del empleo tradicional. Los empleos atpicos se caracterizan por el hecho de que se excluyen algunos elementos que antes eran consustanciales a toda relacin laboral como son el contrato de duracin indefinida con
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial jornada completa, un slo empleador y un slo lugar de trabajo, disposiciones en que se basaban las regulaciones sobre jornada, fueros, proteccin de maternidad, cotizaciones previsionales, indemnizaciones y proteccin legal de ciertos derechos, como son la posibilidad de ejercer derechos sindicales y de negociar colectivamente. De este modo, el empleo atpico da lugar, en la prctica, a la extensin de formas precarias de empleo, es decir, de empleos de baja calidad que se caracterizan por inestabilidad, desproteccin del trabajador por parte de la legislacin laboral y seguridad social, as como por una escasa o nula posibilidad de ejercer derechos sindicales y de negociar colectivamente. En resumen, el clima organizacional se debe mejorar dentro de la empresa para dar una mejor imagen externa. La falta de reconocimiento genera disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivacin. Cuando un empleado se esfuerza por hacer bien su trabajo, cumple con lo esperado y adems hace esfuerzos extra, necesita que su superior se lo haga notar, con un comentario, con una nota, con una atencin. Esto no significa un aumento de sueldo, como suelen pensar muchos, ni tampoco representa una amenaza para su posicin. Casualmente, en las empresas donde los sueldos son realmente interesantes pero se detectan fallas en la conduccin, y por lo tanto en el reconocimiento, observamos a los empleados desalentados, faltos de deseos de colaborar, con lo que se comprueba que si bien el sueldo tiene importancia, no lo es todo. De esto se desprende que si la organizacin comete errores gerenciales en cuanto a su personal, los problemas que esto acarrea no podrn ser solucionados con una herramienta fcil, el aumento de sueldo, sino con una mucho ms elaborada: realizando una autoevaluacin crtica que toque distintos puntos para rever, y trabajando en equipo con sus gerentes para mejorar el clima laboral. Con la falta de reconocimiento se logra que el colaborador que tena entusiasmo, decaiga y se ponga a la defensiva, cometa errores, se vuelva incrdulo y piense que es intil esforzarse porque nadie lo notar, perjudicndose as la gestin gerencial.
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ANALISIS DE RESULTADOS Correlacin Variables Biogrficas V/S Sacar la vuelta
En el rango de mayor productividad (31 a 40 aos) es donde ms se saca la vuelta por qu? La respuesta parece simple. Cuando soy joven necesito validarme como buen trabajador porque estoy recin ingresando al mercado del trabajo. Cuando soy viejo debo ser cuidadoso con mi trabajo ya que necesito conservarlo. En el medio estoy en el Pick de mi productividad, generalmente me encuentro en condicin de poder gestionar esfuerzos ajenos para conseguir mis propsitos o bien mi alta cotizacin productiva me motiva a descuidar aspectos formales ya que tengo un mundo de oportunidades.
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Por otra parte, mientras ms estudios tengo mayor autonoma se me ofrece, por cuanto un profesional no es evaluado por su permanencia tanto como por su eficiencia en trminos de resultados, este puede delegar y distribuir la carga de trabajo entre sus subordinados.
En cuanto a los aos de servicio tambin pareciera obvio pensar que la empresa no merece mi mejor esfuerzo, en circunstancia que mis condiciones laborales no han sufrido grandes cambios en el sentido de mayores beneficios en 10 aos de servicio. Cuando supero la brecha de los 20 aos vuelvo al concepto de cuidar mi empleo ya que probablemente no sepa hacer nada ms que lo que he hecho desde hace 20 aos. Tambin los aos de servicio garantizan estabilidad y un alto rango dentro de la organizacin, por ende mayores libertades y autoridad.
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Variables Individuales e incidencia en el Sacador de Vuelta
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Sin duda que la falta de expectativas laborales conduce a un menor nivel de compromiso con el trabajo que desempeas y con la organizacin toda. De ello es fcilmente derivable una mayor propensin a sacar la vuelta bajo dichas condiciones. Creemos no obstante que las variables Expectativas laborales, Motivacin y Reconocimiento, se encuentra estrechamente vinculadas a un fenmeno muy deficitario en nuestras culturas organizacionales que es la Retroalimentacin. En general nuestros sistemas de retroalimentacin tanto de desempeos como a nivel de comunicacin elemental son concebidos desde una lgica castigadora. Para empezar la tendencia a buenos resultados en las evaluaciones de desempeo es algo impresionante en los sistemas que puedas evaluar, nadie est dispuesto a quedar mal con nadie por lo que la tendencia central se encuentra en evaluaciones de rango bueno a muy bueno en la mayora de las veces. Las excepciones las constituyen aquellos que ya estn marcados para ir al matadero. Sentimos que esta carencia de sistema de retroalimentacin eficientes que nazcan de verdaderas intenciones de mejorar y se funden en la confianza bsica de que las personas pueden hacer las cosas an mejor porque eso es propio de la naturaleza humana, alimentan la decepcin que se expresa en las tres variables antes mencionadas y que sin duda invitan a dosificar la entrega de niveles de desempeo que agreguen valor. En esta seccin se asume el primer error conceptual en la investigacin, el concepto flojera no existe en sicologa ni en otras disciplinas la palabra adecuada es irresponsabilidad que est aceptada en la comunidad cientfica y es consiste bsicamente en esconderse de las responsabilidades grupales se trata de parasitar de los dems compaeros de trabajo, esta explicacin es sobre todo individual y es totalmente valida en la explicacin de la conducta. La flojera en s misma es una factor que aporta al "sacar la vuelta" pero en el cual la responsabilidad es de quien , de modo negligente, ha aceptado la flojera o bien no ha
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial retroalimentado al flojo en trminos de lo que se espera de l. En trminos vulgares "la culpa no es del chancho sino de quien le da el afrecho". Explicacin esquemtica Variables Individuales
Variables Grupales e Incidencia en el Sacador de Vuelta
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Eventualmente existen jefes que no se expresan en forma clara, no lo hace en forma escrita y no motivan a sus subordinados. Mucho peor lo hace por medio de una tercera persona. La direccin, es una parte clave de la administracin. La jefatura debe saber con claridad respecto de rol que se espera de un subordinado; debe saber; tambin durante cuanto plazo va a ejecutar la tarea signada, con qu recursos cuenta y cuando en qu fecha debe reportar un estado de avance, como motivar , crear equipos de trabajo y
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial sinergias. Cuando el subordinado es pobre en recursos mentales por ej. Los retardados mentales se recomiendan una supervisin distante por que estas personas son grandes trabajadores, sin embargo, no poseen tolerancia a la presin. Un compaero nuevo debe ser supervisado constantemente para poseer un amplio bagaje las costumbres de su nueva institucin, incorporar los mores (costumbres) de la cultura y una supervisin directa para que se sienta apoyado y motivado durante todo el periodo de instruccin. Tambin es positivo que durante un tiempo se establezca como un narrador testigo que no hace prcticamente nada pero lo observa todo, control. En ocasiones la desmotivacin, que conduce a la pasividad laboral tiene un trasfondo, en muchos casos el problema surge desde los propios jefes que provocan esa actitud, es decir, tratan de rodearse de personas que no les cuestionen, que sean aparentemente manejables. En general cuando un funcionario no depende de un solo jefe, podemos decir que estamos hablando de dualidad de jefatura, un funcionario recibe rdenes o instrucciones de ms de uno, se presta a una confusin de roles y dependiendo del funcionario tambin se presta para un aprovechamiento, lo ideal es que est a cargo de un solo jefe, la dualidad siempre es un problema. Favoritismos, falta de contacto con los equipo, jefe laissez fair. La anomia (falta de normas o directrices) caracteriza una conducta funcionaria errtica, fragmentaria y una vida mental en la cual se odia el trabajo porque se carece de un plan personal de vida se les debe exigir que conozcan claramente su anlisis de cargo y descripcin de cargo. El trabajo en equipo obliga a los miembros solitarios a la accin conjunta si existe interdependencia no es posible pasar desapercibido. Las personas que sacan vuelta son trabajadores solitarios que poseen poca interaccin con otros funcionarios para efectos de construir sus trabajos. si es mucha la irresponsabilidad son los mismos compaeros que hacen la intervencin para que el sujeto cambie. Finalmente la influencia grupal queda claramente establecida a travs de los experimentos de Hawthorne de Elton Mayo (escuela de administracin de Relaciones humanas). El grupo ejerce control respecto del nivel de desempeo anulando a los de mejor desempeo y apurando a los ms lentos. En este sentido "sacar la vuelta" es un fenmeno administrado por el grupo. Esto lo vinculo con un concepto de la Teora General de Sistemas, la "Homeostasis". Los grupos buscan equilibrios dinmicos que tienden a la autorregulacin de sus procesos.
Explicacin esquemtica Variables grupales

Variables Organizacionales e Incidencia en el Sacador de Vuelta
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Organizacionalmente el sacar la vuelta guarda mucha relacin con la filosofa de la empresa, la misin, la visin y sobre todo si el sistema de refuerzos y castigos es percibido con justicia por el trabajador si en las empresas de ventas no existieran
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial incentivos tampoco existiran ventas. La seguridad del contrato tambin es una variable organizacional importante si un trabajador est permanentemente amenazado con ser despedido, entonces no tiene caso que el mismo se esfuerce en su trabajo. Algo similar ocurre con la gente que est esperando su jubilacin. Un tercer tema es la cultura laboral en muchas oficinas no existe un compromiso personal de rendimiento como empresa y entonces surge el fenmeno de: "arresto domiciliario" la persona cumple un horario pero lo cumple mal. Algunas compaas que ya se han cambiado al proyecto de objetivos y resultados ignoran los horarios por que los trabajadores tienen un tiempo en el cual deben entregar un producto y punto lo que haga el trabajador entre medio no es problema de la empresa. Lamentablemente este enfoque no se puede llevar a cabo en todas las empresas productivas. En las empresas que pueden establecerse las metas objetivos y programas esta estrategia es la preferible. Se debe rehusar de las tcnicas represivas esta opcin siempre respetando la naturaleza del trabajo. El clima laboral es el medio humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Un estudio de clima laboral va a dar resultados dependiendo mucho de la motivacin que tiene en el momento el funcionario. Cuando el clima es negativo, el trabajador es aptico adoptando la actitud de no opinar en las metas de la empresa lo que al final terminar por pasar factura a quienes adoptan esa actitud. Los expertos en detectar este tipo de trabajadores afirman que en cada empresa los hay a montones y en cualquier tipo de profesin. Subrayan que la posicin de esas personas es a menudo defensiva, aunque para su pesar casi siempre se equivocan. Es arriesgado para el futuro laboral no mostrarse implicado en las metas de la compaa para la que se trabaja. En general los directivos aprecian ms a los empleados que contribuyen a lograr nuestros objetivos. Por el contrario, una persona que se refugie en una actitud pasiva corre todos los riesgos a tener una mala valoracin. Por el contrario, otras personas que aceptan mejor las equivocaciones aprender de ellas. Y si fracasan en un determinado proyecto no lo consideran como un problema personal e insalvable. Ni siquiera como un obstculo. Es un tropiezo del que sacan enseanzas. En algunos casos la apata en el trabajo no es ms que una acomodacin al entorno. Las personas tendemos a analizar el ambiente en el que nos movemos y a hacernos de l. El trabajador proyecta conductas adaptativas al contexto La empresa pblica se encuentra desde el ao 2005 acogida a la flexibilidad laboral.
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial La entrada al trabajo es entre las 8:00 y 9:00, la salida depende netamente de la hora de ingreso, si el empleado llega a las 8:00 este se retira a las 17:00, si se presenta a trabajar entre despus este se retira trabando la diferencia. Si estamos entendiendo la flexibilidad como un menor nivel de control, en ese sentido de orientarse al logro de objetivos donde quin va tras ellos ve cmo los alcanza, podemos tener un panorama en el que se abren espacios para "sacar la vuelta". En este sentido, la mayor flexibilidad ofrece condiciones ptimas para que se genere el fenmeno de "sacar la vuelta", no obstante la evaluacin de ello depender de si se alcanza el objetivo y la eficiencia con que lo alcanzaste. Si se me plantea un objetivo para ser alcanzado en un plazo X con un expectativa de resultado Z y lo alcanzo en un plazo y resultado X-1=Z tengo un margen de eficiencia en el que es perfectamente legtimo que saque la vuelta. Ahora bien, si plazo y resultado son X=Z estoy dentro de lo que se me pide y si estoy en X=Z-1 estoy mal. En cualquiera de los tres escenario vers que el problema radica en esa expectativa del resultado en funcin de un plazo asignado donde lo relevante es ofrecer plazos ajustados a las capacidades promedio de las personas ya que, partiendo de la base de que todas las personas tenemos distintos niveles de despeo habr quienes lo hagan ms rpido y quienes lo hagan ms lento. En definitiva y trayendo el tema al mundo de la Psicologa, todo depender de si queremos ver el vaso medio lleno o medio vaco. La flexibilidad ofrece la oportunidad para que se saque la vuelta pero ello es perfectamente aceptable si el objetivo se alcanza con eficiencia y responde a la expectativa. La empresa publica tambin ofrece gran estabilidad laboral, una de las nicas maneras de que sean despedidos son por sumarios administrativos en que sean encontrados culpables y la sentencia sea destitucin y la otra es que por necesidad del servicio el cupo la labor que desempea el funcionario sea declarada como no indispensable para el servicios o este fuera de los productos requeridos. La manera de recompensar al personal es a travs de anotaciones de mrito, no existe una bonificacin en dinero, este punto es de suma importancia, puesto que los trabajadores reconocen que las recompensas no son valoradas. Las promociones en la Planta son por concursos y en la contrata son a travs de un modelo de gestin que incluye, calificaciones del periodo, anotaciones, meritos personales, cargo que desempea, estas son muy rgidas y no permiten que los trabajadores eficientes y talentosos sean promovidos. Con la falta de reconocimiento se logra que el colaborador que tena entusiasmo, decaiga y se ponga a la defensiva, cometa errores, se vuelva incrdulo y piense que es intil esforzarse porque nadie lo notar, perjudicndose as la gestin gerencial. Trasladando este concepto a la empresa, sucede exactamente lo mismo; es necesario mejorar el clima organizacional adentro para dar una mejor imagen externa. La falta de reconocimiento genera disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivacin. Cuando un colaborador se esfuerza por hacer bien su trabajo, cumple con lo esperado y adems hace esfuerzos extra, necesita que su superior se lo haga notar, con un comentario, con una nota, con una atencin (recompensas).En el caso de la empresa
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial pblica, los sistemas de recompensas son insuficientes y no son valorados por los funcionarios (resultado de la encuesta).
Explicacin esquemtica Variables Organizacionales
PROCESO DE LA MOTIVACIN APLICADO A UNA EMPRESA PBLICA Estimulo: poltica de promociones internas. Necesidad: deseo de ser uno de los promocionados y aumentar su ingreso.
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial Estado de tensin: se produce al no satisfacer la necesidad, lo cual estimula a impulsos dentro del individuo. Para aliviar esta tensin se ejercen esfuerzos. Esfuerzos como producir ms, cumplir metas propuestas por los Directivos, cumplir horarios de trabajo, ser eficiente, etc. Comportamiento de bsqueda: es el encargado de la satisfaccin de la necesidad y para encontrar metas particulares. Necesidad satisfecha: logro de ser uno de los promocionados y por lo tanto se satisface la necesidad y se llega a un punto de equilibrio. Reduccin de tensin: se reduce si el esfuerzo realizado lleva exitosamente a la satisfaccin de la necesidad. Detallemos bien este ejemplo, a partir de los parmetros de proceso de motivacin:
El Proceso de la Motivacin aplicado a una empresa pblica posee las siguientes falencias, identificadas mediante una cruz roja en el esquema anterior: En primer lugar debemos tener en cuenta que el estimulo aplicado en este proceso es bajo, pues el sistema de promociones internas, por tratarse de una empresa pblica, es casi nulo. Lo que sucede ac son varios puntos, en primer lugar la jerarqua es muy rgida y los puestos de trabajo estn determinados y son inalterables, por lo tanto no pueden darse la libertad de crear nuevos puestos y dar lugar a nuevos empleados a desempear otros cargos. Entonces para que alguien ascienda o ocupe un puesto de trabajo, debe ser porque fue desocupado un puesto por una equis razn (fallecimiento, renuncia, etc.) o por despido por causa de transgredir las leyes laborales. Hoy existe una nueva ley laboral que pretende obligar a la organizacin a que sus empleados entren en
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial concurso y se han evaluados segn sus anotaciones, desempeo, estudios, etc. De modo que no haya discriminacin y realmente lograr que el ms capacitado y competente desempee el cargo. Nuestro modelo comienza a fallar desde el comportamiento de bsqueda, entonces: COMPORTAMIENTO DE BUSQUEDA: Lo que sucede es que existe la necesidad de ser promocionado y tambin una tensin por lograr ascender de modo de aumentar los ingresos y mejorar calidad de vida. Pero esto queda ah, porque esta la tensin no crea un comportamiento de bsqueda, una bsqueda de mtodos ptimos para lograr las metas tanto personales como organizacionales y finalmente satisfacer la necesidad, porque los empleados estn resignados a permanecer en el puesto que estn, pues es muy difcil lograr la promocin por la baja estadstica que tiene para realizarse. Esto se ve claramente reflejado en la encuesta ya que al preguntar por las promociones y recompensas laborales ms del 50% de los empleados los encuentran ineficientes y nefastos. NECESIDAD SATISFECHA: esta tampoco se logra, pues si no hay un esfuerzo y un comportamiento de bsqueda para lograrlo es imposible. Adems en nuestra encuesta constatamos esto pues solo el 12% de los empleados encuestados dice que siempre existen. REDUCCION DE TENSION: La tensin nunca se reduce, ya que los esfuerzos, buen desempeo, logro de metas, etc. No lleva a la consecuencia de ser promocionado y por lo tanto la necesidad no se satisface, por lo que los empleados estn en un estado de tensin continua y desequilibrio. Pero hay que tener en cuenta otro punto de vista, que es el que los empleados nunca son promocionados o en un bajo porcentaje, tiene siempre seguro su puesto de trabajo, siempre y cuando cumplan con las leyes laborales, pues adems pertenecen a un buen gremio, el cual los respalda muy bien. De forma general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:
Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente auto motivado. Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico.
Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa.
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JERARQUIA DE MASLOW APLICADA A LA CONDUCTA LABORAL:SACAR LA VUELTA Las necesidades bsicas del modelo de Maslow se ordenan segn una jerarqua, la cual satisface necesidades bsicas para la motivacin dentro de una organizacin. Para efectos de nuestro estudio, a continuacin se verificar en que falla la aplicacin de este modelo en una empresa pblica:
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Necesidades fisiolgicas. Estas necesidades se encuentran en la base de la pirmide de jerarquizacin y son las que tienen ms fuerza debido a que los seres humanos necesitan satisfacer necesidades bsicas para poder funcionar. Dentro de una organizacin, las necesidades fisiolgicas que encontramos son los sueldos y salarios, las herramientas y dispositivos que facilitan el trabajo y los mtodos de trabajo eficientes. En la encuesta realizada a la empresa en cuestin se ve reflejada de forma clara la aceptacin de sueldos y salarios remunerados por la direccin. Los mtodos de trabajo realizados en la empresa son siempre eficientes debido a que las metas propuestas por la direccin son siempre cumplidas por sus trabajadores; es por esto que cada tres meses los trabajadores reciben una bonificacin equivalente al 4% de su sueldo. Necesidades de seguridad. En general, todos tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro entorno. No es fcil vivir permanentemente a la intemperie y de ah que busquemos necesidades bsicas que nos den seguridad, tales
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial como un buen sueldo. Dentro de las necesidades de seguridad organizacional encontramos la antigedad en el puesto de trabajo, condiciones laborales seguras, programas de seguros y otras prestaciones. La antigedad en el puesto de trabajo es relativo y depende de la persona, ya que existen funcionarios con muchos aos de servicio que por su naturaleza son eficientes, responsables y cumplidores de sus labor, por lo que a pesar del tiempo que llevan en el servicio su labor la cumplen igual 100%, ahora hay otros que nunca han dado cumplimiento a los hitos mencionados y en el tiempo algo se logra, pero nuevamente recaen en lo mismo constantemente necesitan motivaciones para su labor. Necesidades sociales. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, surgirn las de afecto, sentido de pertenencia, etc. Somos animales sociales y necesitamos relacionarnos con los dems para poder desarrollarnos como personas. Por ejemplo, cualquiera que participa en una organizacin, junto al cumplimiento de una serie de objetivos, tambin pretender relacionarse con otros que comparten esos mismos ideales. El formar parte de una determinada organizacin sirve como elemento de referencia y comparacin social. Necesidades de estima. Todas las personas tienen necesidad de una buena valoracin de s mismos, de respeto o de autoestima, que implica tambin la estima de otros. Slo se activar esta necesidad si lo ms bsico est relativamente cubierto. Las necesidades de estima basadas en las necesidades organizacionales son: oportunidad de participacin, reconocimientos y recompensas. Es aqu en donde falla por primera vez el modelo de Maslow aplicado a nuestra organizacin, debido a que no se valora el mrito personal, es decir, la manera de recompensar al personal es a travs de anotaciones de mrito, no existe una bonificacin en dinero. Las promociones en la Planta son por concursos y en la contrata son a travs de un modelo de gestin que incluye, calificaciones del periodo, anotaciones, meritos personales, cargo que desempea. Se premia con porcentajes de 4% para quienes cumplen entre 100% meta y 2% los que quedan sobre el 80%, los que no cumplen el mnimo de 80% no reciben nada. Las oportunidades de participacin son diversas, existen reuniones denominadas mesas gremiales que se realizan cada 2 meses, todos los lunes se realizan reuniones con todos los miembros de la empresa en donde se da la oportunidad a los trabajadores de dar su opinin frente a temas relacionados con proyectos, etc., una vez al mes se realizan reuniones entre directivos en las cuales se analizan temas relacionados con la gestin del mes anterior.
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial Necesidades de autorrealizacin. Esta necesidad se caracteriza por mantener viva la tendencia para hacer realidad ese deseo de llegar a ser cada vez ms persona. La forma especfica que tomarn estas necesidades diferir de un sujeto a otro: unos pueden realizarse plenamente siendo un buen padre o madre, otros colaborando en proyectos solidarios o en su faceta profesional. Dentro de una organizacin, las necesidades de autorrealizacin se ven reflejadas en: oportunidades para realizar trabajos creativos, dominio y desempeo correcto del trabajo y la libertad para tomar decisiones. En la empresa la libertad de tomar decisiones hace que falle la aplicacin del modelo de Maslow. Cuando un funcionario no depende de un solo jefe, y recibe rdenes o instrucciones de ms de uno, se presta a una confusin de roles y dependiendo del funcionario tambin se presta para un aprovechamiento, lo ideal es que est a cargo de un solo jefe, la dualidad siempre es un problema, debido a que no existe la libertad de tomar decisiones. La realizacin de trabajos creativos es casi nula, debido a que existen normas y reglamentos internos () y externos () que deben ser cumplidas a cabalidad. Sin embargo existen instantes en los cuales los trabajadores pueden expresar sus ideas, opiniones, proyectos a travs de mesas gremiales realizadas cada 2 meses.
ANALISIS SEGN EL PUNTO DE VISTA DE HAMMER Y CHAMPY En la empresa pblica la Directora, lder motivador y positivo, siempre esta tratando de reinventarse para tener un mejor trato con los empleados y una mejor convivencia entre ellos. No solo se busca mas capacitaciones dentro de los directivos sino tambin se le ofrece ayuda a todo personal no importando el cargo que tenga. En estos ltimos aos se esta implementando la capacitacin a otros ciudades a travs de una seleccin de la Directora y tambin de un concurso, incluso muchos hay ido a perfeccionarse a otros pases, para poder as aumentar los conocimientos que se pueden adquirir solo con la prctica nacional. El personal de aseo, choferes y correspondencia no se queda atrs ya que ahora gracias a un nuevo programa creado por el comit creativo de la institucin se esta mandando a terminar la enseanza media a estas personas para que asi puedan surgir mas y aportar mas a la direccin que es lo mas importante. Mientras mejor se encuentre la planta de trabajo mejor es la produccin y la atencin al cliente que esta
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial hace. Es por eso que una reingeniera es tan importante, y se debe hacer por sobretodo, ya que si nos concentramos solo en la produccin nos estamos concentrando en un futuro muy a corto plazo, que no nos llevara a surgir en el tiempo. Uno de los grandes fines es el de dar satisfaccin desinteresada de todo propsito de lucro , dotando de infraestructura hidrulica al pas, conforme a la estrategia regional y a las necesidades de la comunidad. Mientras mejor estn las relaciones entre el personal mejor son los resultados que la empresa obtiene. En la direccin hay mucho trato con las personas, ya que se ve mucho que pequeos empresarios por ejemplo vayan para informarse mas sobre el regado de sus tierras, o si se pueden construir canales, que permite la ley y que no, o bien solo para ser informados sobre nuevos proyectos que puedan estar saliendo a nivel regional. Otra de las misiones de la institucin es Planificar, proyectar, construir y conservar obras hidrulicas, que permitan el uso, drenaje y control del agua, como recurso y/o elemento hdrico, en el marco de una planificacin territorial, desde la perspectiva de la cuenca hidrogrfica, incorporando la participacin de la ciudadana en las distintas etapas de desarrollo de los proyectos, con el propsito de contribuir al desarrollo sustentable del pas. Es por esto que siempre se esta apostando a la reingeniera ya que la institucin esta orientada a escuchar y satisfacer los requerimientos y necesidades de los usuarios y comunidades del mundo rural y urbano. Es por todo lo que acabados de decir que llegamos a la conclusin de que la reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. Esta empresa pblica siempre esta al tanto de los nuevas herramientas que cada vez estn saliendo. A continuacin se presenta una pequea metodologa de la cual se basa la institucin para siempre estar reinventndose dentro de la empresa. METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.
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ANALISIS DE LA TEORIA DE LA MOTIVACION A PARTIR DE LAS EXPECTATIVAS PORTER Y LAWER
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VALOR DE LA RECOMPENSA DEL TRABAJO BIEN HECHO
HABILIDAD PARA LLEVAR A CABO UNA TAREA ESPECFICA
RECOMPENSAS EQUITATIVAS RECIBIDAS
RECOMPENSAS INTRINSECAS
ESFUERZO POR MEJORAR
RENDIMIENTO
SATISFACCION
PROBABILIDAD QUE SE PERCIBE QUE DICHO ESFUERZO PERMITA LOGRAR LA RECOMPENSA
RECOMPENSAS EXTRINSECAS PERCEPCION DE LA TAREA REQUERIDA
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La aplicacin del modelo de Porter y Lawer aplicado a la empresa en estudio posee las siguientes falencias, ya identificadas mediante una cruz roja en el esquema anterior: Probabilidad que se percibe que dicho esfuerzo permita lograr una recompensa En la empresa existe una muy baja probabilidad de que el esfuerzo por mejorar permita lograr una recompensa, ya que, como sabemos la empresa investigada es una empresa pblica, las empresas pblicas reconocen a las personas pero segn la experiencia laboral en la institucin y aos de servicio, y no segn las capacidades y conocimientos demostradas por el empleado. Recompensas Extrnsecas En cuanto al sistema de recompensas extrnsecas no existe en la empresa ya que sta posee un sistema de recompensa en el que la manera de recompensar al personal es a travs de anotaciones de mrito, no existe una bonificacin en dinero (como persona individual). Las promociones en la Planta son por concursos y en la contrata son a travs de un modelo de gestin que incluye, calificaciones del periodo, anotaciones, meritos personales, cargo que desempea. Dejando en claro la existencia de un sistema de bonificaciones por el cumplimiento de metas (como equipo de trabajo unificado IV regin), el cual premia con porcentajes de 4% para quienes cumplen entre 100% meta y 2% los que quedan sobre el 80%, los que no cumplen el mnimo de 80% no reciben nada. Satisfaccin
La satisfaccin no se refleja en la mayora de los casos, puesto que, si evaluamos el trabajo de un chofer, un auxiliar, una secretaria etc.; son personas que cumplen labores sumamente rutinarias, por lo tanto a ellos les afecta la monotona de tener que hacer lo mismo todos los das, por lo cual no existe una satisfaccin personal propiamente tal. Ahora bien, si tomamos en cuenta los empleados con un cargo administrativo y con una basta gama de estudios, stos son calificados, aparte de sus estudios, por los aos de servicio continuo que llevan trabajando en la empresa y si es que han estado en cargos administrativos anteriores, con un mnimo de 4 cargos anteriores, por los que se est postulando. En resumen el empleado no se satisface del todo porque no se valorizan sus capacidades sino que su antigedad.
Valor de la recompensa del trabajo bien hecho De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta no se valoriza el trabajo bien hecho econmicamente a travs de recompensas, ya que, los empleados encuestados respondieron un 59% que nunca han recibido recompensas econmicas y slo un 6% respondi que siempre recibe recompensas.
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RELACIN ENTRE TEORAS Y MODELOS El trabajo constituye un rasgo especfico de la actividad humana: es un comn denominador y una condicin imprescindible para la existencia de la vida social. Desde el punto de vista econmico, lo que interesa es el hecho de que el trabajo en s es el elemento esencial del proceso de produccin, y a su vez ste, consiste en aplicar un determinado esfuerzo, fsico o psquico, sobre un objetivo con la finalidad de transformarlo. La observacin de la realidad muestra una gran variedad de tipos de trabajo. As, desde el punto de vista del producto obtenido, existen casi tantos tipos de trabajos como bienes y servicios. Sin embargo todo trabajo por distinto que sea, supone un esfuerzo humano y como tal un gasto de las potencias del hombre. Desde el punto de vista del individuo, el trabajo puede considerarse como una categora abstracta. Desde el punto de vista del trabajo, hay un hecho histrico fundamental: a partir de un determinado momento el hombre es capaz de producir con su trabajo ms de lo que necesita para vivir, es decir, aparece un excedente. La aparicin del excedente es un fenmeno que adems de permitir un intercambio y favorecer las posibilidades de progreso, es causa necesaria para que surja la explotacin. Anteriormente en este informe, pudimos observar distintas manifestaciones y estudios del comportamiento del individuo frente a diversas situaciones planteadas por modelos; por ejemplo: el Modelo de Porter y Lawer menciona que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa. As mismo, el modelo integrador de Motivacin (proceso de la motivacin) combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin. La Jerarqua de las necesidades de Maslow parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades bsicas que desean satisfacer; fisiolgicas, de proteccin, sociales, de consideracin y estima y de auto desarrollo, las cuales se ven fuertemente ligadas a la motivacin por satisfacer dichas necesidades.
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Los modelos antes explicados fueron aplicados al concepto de una empresa pblica y se pueden relacionar e interpretar de la siguiente manera:
Ningn modelo es perfecto, todos tienen ventajas y debilidades, pero todos contribuyen a la comprensin del proceso de motivacin. En este cuadro resumen, se puede observar que la mayor relacin existente entre stos cuatro modelos es la falta de recompensas; lo cual afecta significativamente a la motivacin de los individuos dentro de la organizacin. La falta de recompensas hace que los individuos se interesen por otras cosas, que se desconcentren durante el horario de trabajo, que busquen otras cosas que hacer, que no se sientan valorados por su esfuerzo, que no se reconozca su labor. A los individuos no solo les interesa la simple satisfaccin de sus necesidades, sino tambin que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.
La teora de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y adems comparando ese margen con el de otras personas. Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido. Las reacciones a la desigualdad pueden ser fsicas o psicolgicas, as como tambin internas o externas.
Los lderes tienen recursos para promover la innovacin entre su gente: Deben incentivar al personal y asignar bien las tareas Tienen que enunciar claramente los objetivos. La mayor parte de los lderes empresariales creen firmemente en el valor fundamental de la creatividad aplicada a los negocios. Palabras como innovacin, riesgos se han infiltrado en el vocabulario de cualquier ejecutivo que se precie. Pero, como es habitual, pronunciar esas palabras no es lo mismo que actuar en consecuencia. Y, aunque ms de uno lo niegue hasta el cansancio, son muchos los gerentes que no hacen nada por promover la creatividad y ms an los que hacen todo por erradicarla de raz en sus organizaciones. La creatividad en los negocios, a diferencia de la que se relaciona con el mbito de las actividades artsticas, es funcin de tres componentes: el conocimiento de la persona, su flexibilidad y capacidad de pensar imaginativamente y su motivacin. Si bien un gerente puede actuar sobre los tres componentes, mejorar el conocimiento de una persona o su estilo de pensamiento requiere bastante tiempo y esfuerzo en capacitacin. Mejorar la motivacin, en cambio, suele estar al alcance de la mano con relativamente mayor facilidad. Claro que requiere de un mayor esfuerzo por parte del gerente. El dinero, como estmulo positivo o extrnseco, o la amenaza de despido, como estmulo negativo o intrnseco, incentivan a los empleados para fomentar la motivacin, por muy increble que suene as es; sin embargo, los jefes los aplican sin darse cuenta de que no son los instrumentos correctos para promover la creatividad, ya que producen stress, la sensacin de ser comprado o controlado. Lograr una motivacin intrnseca, basada en la pasin por el trabajo mismo y en el inters por superar el desafo de innovar, es la base de la creatividad en los negocios. La motivacin interna puede ser aumentada considerablemente, aun con cambios menores y sutiles en el ambiente de trabajo.
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial En la asignacin de tareas debe existir una relacin ptima entre la dificultad de la tarea asignada (el desafo) y las caractersticas de la persona o del grupo al que se le asigna. Si la gente visualiza la tarea como demasiado fcil, por debajo de sus capacidades, no se ver estimulada. Si, por el contrario, el desafo se visualiza como imposible, la gente se sentir sobrepasada. Por lo tanto, los gerentes deben hacer un esfuerzo por tratar de obtener toda la informacin necesaria para asignar en forma adecuada las tareas, cosa que difcilmente es una prioridad para los ocupados gerentes. En cuanto a la libertad, es necesario que los lderes otorguen autonoma a la gente para que ellos decidan cmo hacer las cosas, independientemente de si participan o no en la decisin de cules son los objetivos por alcanzar. Estos objetivos, sin embargo, deben ser muy claros para todos, porque la falta de claridad o el cambio constante de objetivos resultan muy desmotivadores. Los recursos que ms afectan la creatividad son dos: tiempo y dinero. Si hay una razn importante para pedir el trabajo en tiempo rcord, ese factor puede ser motivante. Pero en general, los gerentes piden todo para ayer por el hecho mismo de pedirlo. Esto no hace sino desmotivar a la gente o bien matarla de cansancio cuando, a pesar de todo, trata de entregar en la fecha solicitada. Obviamente, ninguna de estas circunstancias ayuda a fomentar la creatividad. El dinero, aunque no hace la felicidad, promueve la creatividad ya que la gente puede abocarse a resolver innovadoramente un problema dado, sin tener que estar pensando en el costo de los materiales para ensayos u otras preocupaciones igualmente mundanas. Cmo un jefe conforma el grupo de trabajo, en el caso de asignaciones colectivas, es tambin crucial. Las asignaciones colectivas pueden fomentar increblemente la motivacin, siempre y cuando se produzca una sinergia entre los miembros del equipo. Para eso, se recomienda apelar a la diversidad dentro del grupo. Si bien esto es importante, no lo es todo. No hay que olvidar que, en el nivel individual, debe mantenerse el principio de una correcta asignacin de tareas. Adems, debe intentarse que los miembros del grupo compartan el entusiasmo por el objetivo por lograr y sean capaces de comprender y respetar la perspectiva de todos y cada uno. El apoyo brindado hacia un trabajador, no debe ser slo individual del gerente sino de toda la organizacin. Para que la gente se juegue con cosas novedosas, debe saber que existe una red de seguridad si algo falla, a la manera de los trapecistas de circo. La organizacin debe, asimismo, asegurar que la informacin fluya y que las distintas reas puedan colaborar con un proyecto determinado. Las luchas polticas internas no favorecen este acercamiento y slo logran que la gente utilice su espritu innovador en cmo lograr ascender o permanecer en la empresa en lugar de aplicarlo a las tareas asignadas. Tambin los procedimientos deberan estar orientados a fomentar la motivacin. Por ejemplo, si cada nueva idea es analizada con espritu crtico por una multitud de niveles de aprobacin en un procedimiento que lleva al menos un ao, eso
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial ciertamente no promueve la motivacin. Lo ms probable es que la gente se guarde sus ideas para s, se las venda a la competencia o forme su propia empresa. En sntesis, los lderes empresariales pueden, con su accin, hacer mucho por fomentar la motivacin o por eliminarla de raz en sus organizaciones. Matar la motivacin, en el actual contexto de negocios, implica no slo perder la posibilidad de una ventaja competitiva fundamental, sino tambin la energa y el compromiso de la gente. Los esfuerzos por mejorar, aspecto que se repite en tres de los cuatro modelos, es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos mentales a travs de los cuales se da la motivacin. Presenta a las personas como seres pensantes cuya percepcin, ideas y estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta.
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MODELO EXPLICATIVO DE LA CONDUCTA Esta seccin es una de las ms relevantes en esta investigacin, pretende explicar el porqu se genera la conducta sacadora de vuelta en la empresa pblica. Para esto Utilizaremos el modelo de comportamiento organizacional de Stephen Robbins, ya explicado de forma general en el marco terico aplicado de esta Investigacin. En general mediante el anlisis de los resultados estadsticos se obtuvieron las variables explicativas ms relevantes, luego posterior a un estudio de la informacin de la organizacin junto a el apoyo de dos psiclogos, logramos determinar cmo efectivamente dichas variables influan en la aparicin de la conducta en la organizacin. El siguiente modelo explica cmo se comunican los diversos niveles de comportamiento Sacar la vuelta en La empresa Pblica:
Nivel Individual:
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial Los valores y actitudes, por ende la cultura de los funcionarios son de suma importancia en la explicacin de la conducta, si a esto agregamos la falta de expectativas laborales sin duda se concibe un menor nivel de compromiso con el trabajo que se est desempeando y por ende con toda organizacin. De ello es fcilmente derivable una mayor propensin a sacar la vuelta bajo dichas condiciones Tambin en el estudio concluimos que existe un rango de edad en el cual existe ms propensin a sacar la vuelta, estamos hablando del rango entre 30 y 40 aos de edad, debido a que el funcionario ya se ha validado como trabajador, en este intervalo esta en el Pick de su productividad, generalmente en condicin de poder gestionar esfuerzos ajenos para conseguir sus propsitos, y/o bien descuida aspectos formales ya que tiene un mundo de oportunidades. Adems mientas mas estudios es mayor la autonoma brindada al funcionario, por cuanto un profesional es evaluado por su eficiencia en trminos de resultados, adems este puede delegar y distribuir la carga de trabajo entre sus subordinados. La flojera en s misma es una factor que aporta al "sacar la vuelta" pero en el cual la responsabilidad es de quien , de modo negligente, ha aceptado la flojera o bien no ha retroalimentado al flojo en trminos de lo que se espera de l. En trminos vulgares "la culpa no es del chancho sino de quien le da el afrecho". Por ltimo, los aos de servicio tambin son una variable que puede explicar la conducta en la empresa pblica, en los primeros 10 aos de servicio el funcionario ha adquirido conocimientos, habilidades y la eficiencia mxima. Cuando se supera la brecha de los 20 se cuida el empleo ya que probablemente el funcionario no sepa hacer nada ms de lo ya sabido hace 20 aos. Tambin los aos de servicio garantizan estabilidad y un alto rango dentro de la organizacin, por ende mayores libertades y autoridad. Nivel Grupal: En algunas organizaciones existe una direccin que no se expresa en forma clara ni eficiente, y no motivan a sus subordinados. En ocasiones la desmotivacin, que conduce a la pasividad laboral tiene un trasfondo, en muchos casos el problema surge desde los propios jefes que provocan esa actitud, es decir, tratan de rodearse de personas que no les cuestionen ni corrijan, que sean manejables, es decir una conducta chaquetera. Adems Favoritismos, falta de contacto con los equipo, jefe laissez fair, sumando la anomia (falta de normas o directrices) caracterizan una conducta funcionaria errtica. Es relevante mencionar que cuando un funcionario no depende de un solo jefe, podemos decir que estamos hablando de dualidad de jefatura, un funcionario recibe rdenes o instrucciones de ms de uno, esto se presta para confusiones en la administracinejecucin de tareas y en otros casos conducen a un aprovechamiento, lo ideal es que se est a cargo de un solo jefe, la dualidad siempre es un problema. La carencia de sistema de retroalimentacin eficientes alimentan la decepcin del funcionario. Constantemente se debe estar retroalimentado a los trabajadores en trminos de lo que se espera de ellos, comunicarles sus errores, capacitarlos y crear una organizacin competitiva.
Tambin es importante reconocer que el grupo ejerce control respecto del nivel de desempeo anulando a los de mejor desempeo y apurando a los ms lentos. En este sentido "sacar la vuelta" es un fenmeno administrado por el grupo. Esto se relaciona con un concepto de la teora general de sistemas, "La Homeostasis". Los grupos buscan equilibrios dinmicos que tienden a la autorregulacin de sus procesos. Nivel Organizacional: El sacar la vuelta guarda mucha relacin con la filosofa de la empresa, la misin, la visin, metas, objetivos estratgicos claros, y sobre todo si el sistema de recompensas es valorado por el trabajador. Con la falta de reconocimiento se logra que el colaborador que tena entusiasmo, decaiga y se ponga a la defensiva, cometa errores, se vuelva incrdulo y piense que es intil esforzarse porque nadie lo notar, perjudicndose as la gestin gerencial. Cuando los trabajadores cumplen con lo esperado y mas, estos necesitan que su superior se lo haga notar, con un comentario, con una nota, con una atencin (recompensas).En el caso de la empresa pblica, los sistemas de recompensas son insuficientes (no existen recompensas econmicas) y no son valorados por los funcionarios. En general la falta de reconocimiento genera disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivacin. La seguridad del contrato tambin es una variable organizacional importante si un trabajador est permanentemente amenazado con ser despedido, entonces no tiene caso que el mismo se esfuerce en su trabajo. En las empresas pblicas la estabilidad es grande, los empleados solo pueden ser despedidos cuando estos son sumariados y los resultados de estos son negativos. La cultura es un tema del que obligadamente debemos hablar, pues es una de las variables estudiadas que mejor explica la conducta laboral. En muchas organizaciones no existe un compromiso personal de rendimiento como empresa y entonces surge el fenmeno de: "arresto domiciliario" la persona cumple un horario pero lo cumple mal, aprovechando las falencias de los sistemas de control, vulnerndolos y convirtindose en un sacador de vuelta. El clima laboral tambin es relevante, se define como el medio humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Esta variable Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Cuando el clima es negativo, el trabajador es aptico adoptando la actitud de no opinar en las metas de la empresa lo que al final terminar por pasar factura a quienes adoptan esa actitud. Es necesario mejorar el clima organizacional adentro para dar una mejor imagen externa. Las polticas permisivas tambin son factores que permiten el libre desarrollo de la conducta, la organizacin debe crear sistemas de control adecuados, junto a una correcta
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial implementacin de la jornada laboral flexible, sin embargo, la flexibilidad ofrece la oportunidad para que se saque la vuelta pero ello es perfectamente aceptable si el objetivo se alcanza con eficiencia y responde a la expectativa.
PLAN DE ACCION
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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial En muchas ocasiones es extremadamente complicado mantener la operacin de un negocio y adems planear su crecimiento, incluso la solucin de las situaciones se da conforme stas se presentan, lo que conlleva a estar apagando fuegos y no poder atacar la raz de los problemas. Es por eso, que uno de los objetivos principales de este informe es crear un plan de accin que reduzca en cierta forma la conducta sacadora de vuelta. Objetivos Para tomar medidas en la empresa investigada pueden elegirse varios caminos, los cuales permiten evitar la conducta dentro de la empresa, en este caso, Sacar la vuelta Propuestas
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Estrategias
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial - Sistemas de recompensas

extrnsecas, es decir, una recompensa monetaria al empleado por el buen trabajo desempeado.
Unidad Responsabl e
Metas
Redisear y crear sistemas de recompensa justos
Por tratarse de una empresa pblica, para poder efectuar todas estas medidas primeramente se debe pedir la autorizacin del lider
Ej. Premio al personal que cumpla con los horarios establecidos con una nota al mrito y artculos electrodomsticos o tambin con una cena familiar.
Sistemas de promociones aplicables a todo el personal, sin restricciones de antigedad en la empresa.
Integrar a un lder transaccional
La presencia de un lder que permite la interaccin con cada subordinado determinando lo que espera cada uno del otro, esta interaccin o transaccin es lo que permite que el empleado se motive por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
Mejorar sistemas de retroalimentacin
Evaluacin del desempeo del personal, en donde ,se determina y comunica a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo, es decir se tratara de medir la ejecucin de una persona en su puesto de trabajo para conocer si su comportamiento se corresponde con lo esperado o si es necesario establecer un plan de mejora. Al conocerlo se efectuara a travs de supervisiones constantes de los jefes al personal.
Eliminar polticas permisivas
- La propuesta es que el horario de colacin sea ms rgido, es decir, con un sistema de identificacin de entrada y salida del establecimiento, ya que, el sistema actual permite la existencia de la conducta Sacar la vuelta.
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- Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial CONCLUSIN Es bueno concluir este informe planteando que el poder anticiparnos a ciertas conductas de terceros es el motivo por el cual estudiamos comportamiento organizacional. A travs de este estudio buscamos maximizar la contribucin de las personas al valor econmico de la empresa, del producto y el medio ambiente. El gran objetivo de esta investigacin se constituye sobre la base de describir, entender y predecir un fenmeno presente en las organizaciones y en general en toda la cultura chilena, el fenmeno de Sacar la vuelta. Logramos definir al sacador de vuelta como un costo asociado a la oportunidad perdida de desarrollo de un trabajo productivo, todo en el sentido de la menor agregacin de valor a nivel organizacional. Como un equipo de trabajo decidimos estudiar la conducta en una empresa pblica, generamos sinergias positivas con dos grupos que tambin estaban afrontando este reto. Desde un comienzo se distribuyeron roles y cargos de acuerdo a competencias dentro de los equipos, para optimizar el trabajo. Tambin construimos redes de comunicacin con la organizacin estudiada, que nos permitieron a posteriori generar buenas conclusiones. Sin duda uno de las metas principales de este informe era analizar de forma adecuada los resultados obtenidos en la investigacin social, esto se logro con la colaboracin de 2 psiclogos que corroboraron las deducciones de nuestro estudio. Logramos explicar que en las empresas pblicas existen factores biogrficos y de personalidad que son detonantes de la conducta, como lo son la edad, estudios y aos de servicio. Durante el anlisis de las variables por nivel seleccionamos las tres ms importantes para tratar de explicar el porqu de la conducta laboral. A nivel individual nos dimos cuenta de que la falta de expectativas laborales conduce a un menor nivel de compromiso con el trabajo que se desempea y por ende con toda la organizacin. Tambin que estas variables se encuentra estrechamente vinculada a un fenmeno muy deficitario en nuestras culturas organizacionales que es la Retroalimentacin. Grupalmente El sacar la vuelta es un fenmeno que se asocia a un trmino de la Teora General de Sistemas, la "Homeostasis". Tambin los lderes tienen gran relevancia en la explicacin de la conducta, estos deben tener contacto continuo con los funcionarios y evitar subjetividades, es importante que no exista la dualidad de jefatura, pues esta genera diversos conflictos. Organizacionalmente no existe una cultura labora instalada, no hay compromiso personal de rendimiento como empresa y debido a esto surge el fenmeno de: "arresto domiciliario" los funcionarios cumplen un horario pero lo cumplen de mala manera. En este nivel a dems es necesario mejorar el clima organizacional adentro para dar una mejor imagen externa. La falta de reconocimiento genera disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivacin. Luego posterior a este anlisis generamos un modelo siguiendo la teora de comportamiento de Stephen Robbins, que divide en los niveles, individual, grupal y
Universidad de La Serena- Psicologa Industrial organizacional las variables que generan la conducta, explica como estas interactan y las muestra en un plano esquemtico claro. Concluimos que esta investigacin fue exitosa, cumplimos los objetivos planteados en un principio, adems incorporamos estrategias para reducir la conducta en la empresa pblica, siempre teniendo en cuenta que la rigidez de las leyes orgnicas es un inconveniente en la implantacin de soluciones. Es bueno terminar explicando que personalmente nos sentimos satisfechos con el trabajo realizado, agregamos tambin que el xito es fruto del esfuerzo y trabajo de todo un semestre, tambin reconocemos que a nivel individual a veces es bueno sacar la vuelta, permite el relajo y aparicin de creatividad e innovacin. Como mensaje final: Los griegos ya lo expresaron en su tiempo al relevar y validar el ocio creador. Debemos mirar por la ventana y sacar la vuelta en algunas ocasiones, ya que en ello encontraremos ms ideas geniales como la que inspir esta investigacin.
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Sacar La Vuelta en Empresa Publica

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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial INTRODUCCION

Estudio Conducta Laboral: Sacar la Vuelta

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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial ALCANCE

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Eleccin de tema a investigar; SACAR LA VUELTA

Fundamentos Antecedentes Enfoque Teora

OBJETIVOS Generales Especficos

Elaboracin de MARCO TEORICO

INVESTIGACION SOCIAL Cualitativa (Aplicada-Det.) universo) RESULTADOS Y ANALISIS

Identificacin de VARIABLES -Individuales -Grupales Organizacionales MODELO Definitivo

Comparacin del modelo generado entre Equipos

PLAN DE ACCION CONCLUSIONES Elaborar reportes

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Universidad de La Serena- Psicologa Industrial 3.-Diseo de Marco Terico Aplicado:

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6.-Observacin, encuestas y entrevistas (Instrumentos de medicin):

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11.-Plan de accin: Crear estrategias, mtodos y propuestas para reducir/fortalecer/eliminar la conducta.

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Separacin de Variables por nivel: Individuales: Grupales: Organizacionales:

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INTERRELACION ENTRE VARIABLES ESTUDIO DE LA CONDUCTA LABORAL SACADOR DE VUELTA

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Correlacin de variables organizacionales

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ANALISIS DE RESULTADOS Correlacin Variables Biogrficas V/S Sacar la vuelta

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Variables Individuales e incidencia en el Sacador de Vuelta

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Variables Grupales e Incidencia en el Sacador de Vuelta

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Explicacin esquemtica Variables grupales

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Variables Organizacionales e Incidencia en el Sacador de Vuelta

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Explicacin esquemtica Variables Organizacionales

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ANALISIS DE LA TEORIA DE LA MOTIVACION A PARTIR DE LAS EXPECTATIVAS PORTER Y LAWER

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