Sunteți pe pagina 1din 11

CAPITOLUL I CAZUL ADIDAS

3 din 18

4 din 18

1. ANALIZA STEEP
DOMENIUL
Social

TRECUT
contactul direct cu sportivii de performanta Adi Dassler era el nsui sportiv primele ghete de fotbal sunt create de Adi Dassler (1925) nceputul succesului a fost asigurat de victoria atletului Jesse Owens la Jocurile Olimpice din Amsterdam n 1928 - Adidas se implica in evenimentele sportive de anvergura prima nclminte speciala pentru tenis (1931) dorina de a crea nclminte diferita pentru sporturi diferite crearea simbolul Adidas (1948) introducerea de ghete sport cu tachei detaabili la Campionatul Mondial din Elveia (1954)/ Germania ctiga cupa, iar Adi Dassler devine o celebritate in tara de origine la Olimpiada din Roma 75% dintre atlei poarta Adidas nivelul ridicat de rspndire a mrcii, celebritatea ei la meciul secolului dintre Muhammad Ali si Joe Frazier ghetele de box sunt create de Adi Dassler 1976 intra cu succes pe piaa nclmintei de sport pentru iarn cu noile legturi de schi (X country schi bindings) intenia de expansiune in domenii neacoperite pana atunci n 1990, compania este caracterizat drept plafonat la nivelul sistemului ierarhic i al managementului; comunicarea ntre nivelele ierarhice nu exist n aprilie 2006, Adidas a primit blamul unor grupri asiatice pentru lansarea unei ediii limitate de pantofi-sport care conineau o caricatura tipic asiatica din jurul anului 1900

PREZENT
managementul german conservator, incapabil sa rspund prompt la dorinele de orice fel ale cumprtorilor si sa se plieze pe acestea prin instalarea de management local in fiecare tara, Dreyfus da acestora posibilitatea sa conceap nclmintea sport si in funcie de nevoile si cerinele locale (daca 80% este conceptul global, 20% trebuie sa fie concept local, bazat pe cerinele cumprtorilor din acea parte a lumii, e de prere Dreyfus) se pune accent pe recrutarea, selecia si promovarea angajailor tineri, din diverse tari promovarea unor valori internaionale Dreyfus si Tourres nu ncearc sa se diferenieze de ceilali, nu se izoleaz de ei, ncearc sa le creeze sentimentul de echipa ; primul si cel mai bun exemplu pe care l dau este chiar colaborarea buna dintre ei doi noul stil de conducere: crearea sentimentului de echipa pornind de la vrf/ delegarea sarcinilor/ crearea de echipe manageriale locale crora li se acorda independenta in luarea deciziilor/ crearea unei structuri organizaionale aplatizate Dreyfus se comporta ca un reprezentant al brandului, este un sportiv pasionat, i promoveaz aceasta imagine data Adunrii Generale a Acionarilor este schimbata pentru ca Dreyfus sa poat participa la finala Campionatului Mondial de Fotbal fiecare decizie in termeni de business este susinuta de una in plan personal renuna la bodyguarzi, da fiecruia dreptul la libera expresie, i mut biroul in apropierea diviziei de marketing, e in permanent contact cu managerii, ii conduce din mijlocul lor stilul de conducere pe care l impune 5 din 18

VIITOR
cumprarea Salomon (1997) diversificarea portofoliului Adidas/ accesul la o alta categorie de clieni in special prin vnzarea de echipamente pentru golf extinderea contractului cu David Beckham pana in 2008 si lansarea brandului personal al acestuia colaborarea cu designerul Stella McCartney in crearea de mbrcminte sport pentru femei (2005) introducerea conceptului de trend shoes/ nclminte sport fabricata in cantiti reduse pentru un segment elitist de cumprtori fabrica din Germania este pstrata pentru fabricarea de produse de serie mica este o metoda de protejare a sentimentului de mndrie locala si de evideniere a respectului pentru trecut intr-un anume fel, dar are si o componenta economica: in msura in care angajaii germani sunt pltii mai bine munca lor este si de mai mare precizie sponsor oficial al Campionatului Mondial de Fotbal din 1998 (Frana) campanie de imagine adaptat pe acest eveniment/ schimbarea sloganelor in funcie de rezultatele jocurilor importante, in special cele ale Franei campania Impossible is nothing susinut att de imagini din trecut ale sportivilor Adidas, dar si de echipa Greciei, o necunoscuta la Campionatul european de fotbal (2004) pe care ns l ctig crearea de branduri adaptate la cerinele cumprtorilor: Adidas Performance, Heritage (cu sigla tradiionala) si Style management ce urmrete sa reflecteze diversitatea si multinaionalitatea grupului imaginea unor persoane sportive, imbracate in tricouri sport, sau, cel mult, cma si sacou

DOMENIUL

TRECUT

PREZENT
Dreyfus nu se canalizeaz exclusiv spre succes, ci ia mereu in calcul si varianta eecului, crend astfel o atitudine responsabila Ultima ediie Adidas 1.1 s-a lansat in noiembrie 2005 si este considerata a fi o mbuntire a primei versiuni In prezent, modelul Adidas 1 se vinde cu 250 de dolari n 2007 Adidas a folosit ultimele tehnologii pentru echipamentul Galaxy inclusiv ClimaCool si tehnologiile FlowMapping, care permit cldurii si transpiraiei sa ias din corp, reduc oboseala si deshidratarea Tehnologia ClimaWarm este un nclzitor perfect, care retine cldura la picior, astfel blocnd accesul aerului rece. Micoreaz pierderi de energie in timpul rece Tehnologia ClimaProof - pstreaz picioarele uscate n orice timp (fr cravata)

VIITOR

Tehnologic

Economic

istoria Adidas ncepe dup primul rzboi mondial cnd fondatorul Adi Dassler a fabricat cu mijloace rudimentare papuci de casa din pnza de cort 1925 introducerea pantofilor sport cu crampoane urmtorul pas a fost producerea pantofilor de fotbal si jogging, ctignd clientela nu numai din Germania ci si din Europa 1954 - introducerea ghetelor sport cu tachei detaabili la Campionatul Mondial din Elveia; dup 1954 producia zilnica a crescut cu 40%, mbuntindu-se si dotrile tehnologice structurarea produciei de echipament sportive pe sporturi a fost o relansare a brandurilor n 2005, Adidas a introdus Adidas 1, prima producie de pantofi care utiliza un microprocesor. Pus in evidenta de campania The Worlds First Intelligent Shoe, microprocesorul este capabil sa efectueze 5 milioane de calcule pe secunda, care sa ajusteze automat nivelul de adaptare la mediul extern. Pantoful sport are nevoie de o baterie care dureaz aproximativ 100 de ore n 1954, producia a crescut de la 800 perechi vndute pe an la 2,200 perechi; devine un lider al produselor sport pe piaa mondial; declinul economic are loc la sfritul anilor 80, pn n jurul anilor 1992 1993; cea mai mare pierdere de capital are loc n 1992, cnd compania pierde 100 milioane de dolari; tot n aceeai perioad atinge cea mai mic cifr de vnzri, de 1.9 procente. sfritul lui 93 aduce Adidas 4,7 mil. profit anul 1994 aduce companiei un profit de 100

diversificarea portofoliului prin producerea de echipamente pentru golf si schi presupune achiziionarea unor noi linii tehnologice colaborarea cu designeri renumii pentru noi linii de echipamente si pantofi sport si introducerea liniilor personalizate sau a unicatelor implica fonduri suplimentare si achiziii de echipamente tehnologice care sa asigure suportul pentru realizarea acestora avntul diviziei care produce parfumuri ar putea creste volumul ncasrilor necesitnd insa dezvoltarea liniilor tehnologice care asigura producia strategiile de promovare a brandului pe pia prin intermediul internetului presupune adaptri tehnologice

Fuziunea dintre Adidas i Reebok, produs n urm cu trei ani contra sumei de 3,8 miliarde de dolari, i demonstreaz beneficiile pentru productorul german Adidas, a raportat o cretere de 22 % a profitului pe trimestrul al treilea 2007, dup ce compania a negociat preuri mai reduse cu furnizorii n urma achiziionrii Reebok Internaional n 2005 Profitul net a avansat pn la 298 milioane euro, de la 244 milioane euro n urm cu doi ani iar valoarea vnzrilor s-a situat aproximativ la acelai nivel ca n 2006, 2,94 miliarde euro 6 din 18

profitul va continua trendul ascendent i n 2008, an n care se vor desfura att Olimpiada de la Beijing ct i Campionatul European de fotbal, evenimente sportive unde productorul este prezent i n calitate de sponsor se estimeaz o stagnare in vnzrile produselor Reebok n a nul 2008, pe fondul dificultilor neateptate create de fuziunea celor doua branduri Reebok va creste la nivel mondial, insa piaa americana va avea de ateptat pana in 2009 vnzrile Adidas n Europa i Japonia va cunoate o cretere constant, n detrimentul

DOMENIUL

TRECUT
mil. in 1995 profitul este de 163 mil., iar in 96 de 209 mil. in 1997 ctigul net creste cu 48% ajungnd la 255 mil. in martie 1998 aciunile Adidas au crescut cu 400% Adidas a achiziionat grupul Reebok in 2005 pentru a-si complementa linia de echipament sportiv clasic precum si poziia din Europa si Statele Unite ale Americii, grupul rival Puma reuind o intrare cu succes pe piaa americana n 2006, Adidas a fcut un contract pe 11 ani prin care devine furnizorul oficial de echipament al NBA

PREZENT
Alturarea companiilor Adidas si Reebok a creat dificultati in atingerea estimrilor iniiale privind asociere dintre cele doua companii; costurile sinergice au atinsa 85 milioane de euro n 2007 Zvonurile de pe piaa de capital privind o posibil ofert de peste 15 miliarde de dolari a grupului american Nike si productorului japonez de nclminte sportiva Asics pentru preluarea Adidas a dus la creterea aciunilor companiei germane cu peste 3%.

VIITOR
liderului de pia Nike alocarea a 15-17% din buget marketingului Adidas vizeaz vnzri ridicate a produselor Reebok prin reele speciale de retail, unde produsele vor avea preturi mai ridicate, mai degrab dect ofertarea produselor la preturi mici. Mai mult, Reebok se va concentra pe adoptarea unor produse lifestyle, incluznd articole la moda pentru femei prima livrare ctre retailerul Foot Locker este ateptata pana in vara anului 2008 dei nu are in plan momentan o noua achiziie, Adidas ar putea sa adauge si alte branduri pe viitor afacerii sale Ageniile anti-trust nu vor aproba nicicnd o fuziune cu rivalii de la Nike , pentru c aceasta ar nsemna controlul a peste 80% din piaa mondiala a articolelor sportive

7 din 18

DOMENIUL

TRECUT
Adidas a ncurajat introducerea de ctre firmele partenere a sistemelor de protecie a mediului EMS

PREZENT

VIITOR
Adidas consider c are obligaia fa de clieni s protejeze mediul; n acest sens eforturile Adidas se ndreapt n dou direcii: folosirea unor materiale ct mai ecologice i reciclarea rebuturilor, respectiv reducerea polurii, prin dezvoltarea i implementarea unor tehnologii adecvat Atenia Adidas se ndreapt, de asemenea, ctre partenerii si care fabric mai mult de 95% din produsele sale, pentru care introducere EMS este obligatorie Politica firmei n prezent i n viitor este sintetizat n figura alturat

Ecologic

Politic / Legal

in 1987, compania a fost cumprata in 1990 de Bernard Tapie, pentru 1,6 miliarde de franci francezi (echivalentul a 243,918 de milioane de euro azi), pe care Tapie i-a mprumutat In 1992, Tapie nu a reuit sa-si plteasc dobnzile pentru mprumut. A apelat la banca Crdit Lyonnais pentru a vinde Adidas, iar banca a preluat, drept despgubire pentru datorii, ntreaga companie, lucru neobinuit pentru practicile bncilor franceze de la acea e. In februarie 1993, Crdit Lyonnais a vndut Adidas lui Robert Louis-Dreyfus, pentru o suma mult mai mare (683,514 milioane de euro) dect cea deinuta de Tapie, 434,479 milioane. Uitnd motivul pentru care banca a cumprat Adidas, mai trziu Tapie a dat in judecata Crdit

Nike a deschis un nou front de lupta mpotriva Adidas, pe care ii acuza de furt. Astfel, Nike a anunat ca a dat in judecata compania Adidas-Salomon AG, pe care o acuza de nclcarea unui brevet tehnologic. Potrivit plngerii depuse la o instana din Texas, SUA, Adidas ar fi folosit tehnologia de fabricare Nike intitulata SHOX, la fabricarea modelelor de nclminte sportiva care poarta semntura starului NBA Kevin Garnett, precum si a modelelor din gama Adidas1. Nike susine c deine 19 brevete asupra tehnologiei SHOX, solicitnd ca Adidas sa fie obligata la platavrem unor despgubiri iar pe viitor orice nclcare a drepturilor intelectuale ale companiei Nike sa fie 8 din 18

Pe piaa american trebuie s se in cont de politica SUA de protejare a intereselor firmelor autohtone (v. Nike)

DOMENIUL

TRECUT
Lyonnais, pentru ca s-a simit nelat de vnzarea indirecta In 1997, Adidas AG a achiziionat Salomon Group, iar numele corporaiei s-a transformat in Adidas-Salomon AG. In 1998, Adidas a dat in judecata NCAA in ceea ce privete regulile lor legate de mrimea si numrul logourilor de pe echipamentele echipelor. Adidas a retras plngerea, iar cele doua grupuri au stabilit ca designul cu trei linii vor fi considerate un trademark Adidas. In 2003, Adidas a intentat proces asociaiei Fitness Word Trading la Curtea Britanica, pentru folosirea unui design cu doua linii similar logoului Adidas. Curtea a hotrt ca, in ciuda simplitii mrcii, logo-ul Fitness World interfereaz cu cel folosit de Adidas, pentru ca publicul putea sa stabileasc o legtura intre cele doua prevenita.

PREZENT

VIITOR

9 din 18

2. ANALIZA SWOT
1. Punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile

PUNCTE TARI
S.1 Tradiia n domeniu i imaginea de marc: Istoria grandioas a firmei n timpul vieii fondatorului ei Adi Dassler; Imaginea de marc; Nume n industria financiar construit prin propriile fore; S.2 Cot de pia ridicat, piaa de desfacere n expansiune i profituri n cretere Poziia firmei pe piaa european (leader de pia) Profituri mari: 4,7 mil. USD n 93, 100 mil. n 94, 163 mil. USD n 95, 209 mil. USD n 96, 255 mil. USD n 97, 881 mil. euro n 2006 Contractul ncheiat n 2006, prin care Adidas devine furnizorul oficial de echipament al NBA n urmtorii 11 ani Gama diversificat de produse-nclminte i mbrcminte, ambele cu contribuie important la venituri; Licene n ri cu restricii la importuri; Canale de distribuie variate; La moartea lui Adi Dassler, la 77 de ani, compania deinea 95% din piaa mondial; Achiziionarea grupului Reebok S.3 Leadership-ul Politica propus de ctre Dubow, n anii 1960, bazat pe colaborarea ntre membrii executivi ai companiei a constituit una din cheile succesului pentru acea perioad; Trsturile deosebite de caracter i personalitatea puternic (Independent), (Vizionar), (Bun negociator), (Spirit de echip), Team leader - Dreyfuss S.4 Tehnologia avansat Departament de cercetare i dezvoltare foarte bun; Lansarea tehnologiilor ClimaCool, ClimaWarm, ClimaProof i FlowMapping

PUNCTE SLABE
W.1 Dificulti financiare Cumprarea n 1990 a companiei ADIDAS de ctre Bernard Tapie pe baz de credit, care a intrat n imposibilitate de plat a dobnzilor; n a doua jumtate a anilor 1980 s-au nregistrat pierderi imense, culminnd cu anul 1992 cnd s-au nregistrat pierderi de 100 milioane dolari; Alturarea companiilor Adidas si Reebok a creat dificultati in atingerea estimrilor iniiale privind asociere dintre cele doua companii; costurile sinergice au atinsa 85 milioane de euro n 2007. W.2 Strategii de marketing, producie i distribuie inadecvate Pierderea cotelor de pia n Frana, Marea Britanie i Spania; Lipsa unor activiti de marketing coerente i a promovrii mrcii si produselor; Termene de livrare ndelungate; Strasser a impus o nou strategie, care nu se baza pe dezvoltarea marketingului i producie, i care urmrea realizarea unui alt design, linii de producie noi (pentru diferite sporturi fotbal, tenis, etc.) i alocarea de noi fonduri n acest sens; Strategie proast de distribuie; Dup preluarea controlului de ctre banca creditoare ncepnd cu 1992 ADIDAS a condus la o divizare a produselor realizate genernd o situaie tragicomic prin realizarea unor produse de slab calitate cum ar fi, adidai pentru jogging foarte scumpi concepui pe computer fr a fi testai i care se deteriorau rapid n momentul n care erau utilizai; W.3 Target restrns Marca nu era privit ca una la mod, i nu avea o imagine bun printre femei i copii; W.4 Management conservator i cultur organizaional rigid Management de top inabordabil, compania este o fortrea; Imaginea slab i cota mic de piaa de pe piaa Statelor Unite; Ascunde spiritul ridicat de competiie n spatele unei atitudini prietenoase, dar nu i poate controla reaciile atunci cnd nfrngerea este evident; Istoria trist a perindrii mai multor conductori inapi i lipsa fondurilor n trecut, pierderi de zeci de mil; Ateapt victoria n orice competiie i impune acest stil n fiecare companie n care lucreaz. i mpinge propriile limite si pe ale celorlali pentru a-i apra numele i aura de nvingtor ceea ce dovedete o ambiie exagerat; 10 din 18

PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE
Lipsa comunicrii interne, birocraia i managementul turbulent; Datorit atitudinii conservatoare i a reticenei de a rspunde noilor tendine din industria productoare de echipament sportiv, conducerea companiei nu a ncercat nici mcar s neleag schimbrile survenite i s se adapteze acestora; W.5 Leadership-ul decizii inadecvate n momente cheie ale evoluiei companiei Dup moartea lui Dassler, chiar din anul 1987 conducerile firmei au luat dou decizii eronate: Reducerea drastic a capacitii de producie de la 15,000 la 5,500, n urma analizei lui McKinsey; Rob Strasser i Peter Moore, cei care au salvat compania NIKE, au impus firmei ADIDAS n anul 1989, activiti periferice i s revin la vechea politic a firmei i anume producerea de echipament sportiv de nalt calitate dar foarte scump.

OPORTUNITATI
O.1 Diversificarea activitilor sportive O.2 Exploatarea pieelor de ni Dreyfus nelege piaa si caut zonele de ni, aa cum a procedat i n cazul companiei IMS, care, datorita acestei politici, a avut o cretere considerabil n cei 5 ani, de la numirea sa ca CEO i pn la vnzarea firmei; O.3 Extinderea targetului, prin lansarea produselor adecvate Creterea pieei de articole sportive cu 28%; creterea numrului de femei care practic sport recreaional; dezvoltarea sporturilor recreaionale i creterea numrului de practicani; O.4 Trend-ul i brand-ul Dezvoltarea unei imagini de marc de mod; Tendina din cultura urbana de utilizare a ncalmintei i mbracmintei pentru sport ca haine de zi sau ca mod urban; O.5 Extinderea pieelor de desfacere Creterea cotei de pia n Statele Unite, n urma achiziionrii grupului Reebok Vnzrile Adidas n Europa i Japonia vor cunoate o cretere constant, n detrimentul liderului de pia Nike Globalizarea pieelor i dezvoltarea comerului internaional; O.6 dezvoltarea internetului Apariia i dezvoltarea internetului prezint un potenial uria pentru promovarea, distribuia i comercializarea echipamentelor sport

AMENINTARI
T.1 Concurena Intrarea concurenei (Nike i Asics) pe piee speciale si ocuparea nielor de pia; Aciunile puternice de marketing i promovare ale concurenei (Nike i Asics) pe piaa copiilor i a adolescenilor; Apariia de noi competitori derivate din cerinele consumatorilor T.2 Strategii inadecvate de acoperire a pieelor de ni Poziionarea NIKE pe pieele de ni va fi un obstacol greu de trecut pentru Adidas; T.3 Pierderea unor parteneri Cei care produceau sub licen pot alege sa nu mai produc sub marca Adidas T.4 Top-management deficitar Continuarea exercitrii unui management de top inabordabil va crea deservicii de imagine companiei

11 din 18

2. Diagrama SWOT
STRATEGII ST.1 Cucerirea pieei SUA prin exploatarea liniei de echipament Reebok Vnzarea produselor Reebok prin reele speciale de retail, unde produsele vor avea preturi mai ridicate, mai degrab dect ofertarea produselor la preturi mici. Reebok se va concentra pe adoptarea unor produse lifestyle, incluznd articole la moda pentru femei Achiziionarea altor companii n vederea extinderii Adidas ST.2 Lansarea unei linii de nclminte unicat, unde target este un segment mic de clieni dar bogai ST.3 Dezvoltarea departamentelor de marketing si trade-marketing ST.4 Promovarea unui management deschis; internaionalizarea managementului ST.5 nlocuirea top i mid-managementului cu o echip tnr, competent i motivat. descentralizarea structurii organizatorice

PUNCTE TARI
S.1 Tradiia n domeniu i imaginea de marc: S.2 Cot de pia ridicat, piaa de desfacere n expansiune i profituri n cretere S.3 Leadership-ul S.4 Tehnologia avansat

PUNCTE SLABE
W.1 Dificulti financiare W.2 Strategii de marketing, producie i distribuie inadecvate W.3 Target restrns W.4 Management conservator i cultur organizaional rigid W.5 Leadership-ul decizii indacvate n momente cheie ale evoluiei companiei

OPORTUNITI
O.1 Diversificarea activitilor sportive O.2 Exploatarea pieelor de ni O.3 Extinderea targetului, prin lansarea produselor adecvate O.4 Trend-ul i brand-ul O.5 Extinderea pieelor de desfacere O.6 Dezvoltarea internetului

STRATEGII POSIBILE
ST.1 S.2, O.3, O.5 Strategia maximizrii oportunitilor ST.2 S.1, S.4, O.1 Strategia maximizrii punctelor tari

STRATEGII POSIBILE
ST.3 W.2, W.3, O.4, O.6 Eliminarea punctelor slabe, oportunitilor prin valorificarea

AMENINRI
T.1 Concurena T.2 Strategii inadecvate de acoperire a pieelor de ni T.3 Pierderea unor parteneri T.4 Top-management deficitar

STRATEGII POSIBILE
ST.4 S.3, T.4 Strategia reducerii ameninrilor, prin exploatarea punctelor tari

STRATEGII POSIBILE
ST.5 W.4, W.5, T.4 Strategia eliminrii punctelor ameninrilor tari i reducerii

12 din 18

13 din 18