Sunteți pe pagina 1din 6

CAPITOLUL II CAZUL CONTINENTAL

13 din 18

14 din 18

1. ANALIZA STAKEHOLDER
Diagnoza politic a companiei Continental Airlines poate fi urmrit odat cu preluarea companiei de ctre Gordon Bethune, care a iniiat un program de diagnoz a situaiei din cadrul noii companii preluate i aportul unei schimbri vdit necesare. nfiinat n anul 1934 de ctre Walter T. Varney i partenerul su Louis Mueller sub denumirea de Varney Speed Lines, compania ncepe sa strluceasc o dat cu achiziionarea ei de ctre Robert F. Six care i i schimb numele n cel actual: Continental Airlines. Istoria ei este tumultoas i cunoate suiuri si coboruri, firma falimenteaz i i revine sub conducerea diferiilor ei manageri, dar rmne n industria aviatic timp de 70 ani. Compania era privit negativ de angajai, clieni si acionari. De ce e important momentul n care a venit Bethune la conducerea firmei? Pentru c de la acest punct ncolo Valentines Day 1994 Continental Airlines adopta noi strategii de marketing, de personal, de funcionare chiar ca sistem microeconomic i devine puternic pe o pia puternic, cea a economiei americane. Principalii actori organizaionali au fost Gordon Bethune i consilierul Gregory Brenneman. Actori secundari pot fi considerai toi cei care interrelaioneaz cu principalii actori organizaionali din punct de vedere financiar, aa cum sunt creditorii i persoanele care au ajutat printr-un anumit gest financiar, la salvarea companiei de la faliment. Tot ntr-o astfel de categorie pot intra i angajaii nivelelor de mijloc i al celor joase, ca fiind cei care pot fi afectai de anumite msuri ale organizaiei. Ca actori externi pot fi menionate alte companii de zbor care i-au manifestat interesul sau chiar au fuzionat la un moment dat cu Continental. Este vorba de Texas Air, Northwest Airlines sau Delta. n ceea ce privete relatrile din acest caz, se evideniaz implicarea directorului companiei, Bethune, i consilierul Brenneman, iar examinarea poziie acestor actori nu este cunoscut dect din punctual de vedere al directorului Bethune. Astfel, aciunile din trecutul profesional al lui Bethune pot fi considerate ca premergtoare i pregtitoare pentru noua sa poziie profesional, n cadrul unei companii aflate n pragul falimentului. Bethune i-a dezvoltat stilul de leader n primul rnd prin activitatea sa ca ofier n Marina American. Ulterior, a fcut parte din colectivul superior al companiei Piedmont Airlines, apoi n cadrul companiei Boeing, ca vice-preedinte al departamentului de relaii clieni, dup care a avansat ca manager general, obinnd i o diplom de studii de management. Ceea ce ne intereseaz ns este evoluia Continental Airlines de la nfiinare pn n anul 1994, an in care Gordon Bethune Canistra preia efia sa i o face s nfloreasc mai mult ca niciodat. Primii 40 de ani de via ai companiei nseamn cretere si nflorire constant, inovativ, toate sub bagheta magic a lui Six, crearea unui logo, primul zbor cu reacie, implicarea n rzboaiele mondiale. Anul 1978 marcheaz o dereglare puternic a industriei aviatice americane, ce a atras mai mult de un deceniu de declin pentru Continental Airlines, cu 2 falimente declarate n 1983 i 1990. Cnd Gordon Bethune a ajuns preedinte i director executiv la Continental Airlines de Sfntul Valentin 1994..n opinia presei financiare i de aviaie, preluase un dezastru fr ieire. Odat cu preluarea companiei Continental, Bethune a reuit s se impun n cteva luni de activitate ca director, ncercnd totodat s defineasc cu claritate i precizie situaia real a companiei. Pentru aceasta, el a angajat un consilier pentru a pune la punct un plan cu scopul de a salva compania de la dezastru. Schimbrile au fost att majore dar i minore. n zilele de vineri era permis inuta obinuit nu mai era necesar cardul pentru a avea acces la etajul 20 acolo unde era biroul lui Bethune. Bethune i-a repartizat atribuiile altor 8 oameni care fceau parte din conducere. A concediat 50 dintre cei 61 funcionari iar n acelAi timp l-a angajat pe consultantul de la Bain Co, Gregory Brenneman, pentru a ajuta la reorganizarea companiei. Bethune i tnrul Brenneman astzi preedinte al companiei. Au creat un manifest de schimbare pe care l-au intitulat Go Forward Plan. Bethune considernd c oamenii nu ar mai trebui s priveasc n urma lor petrecndu-i prea mult timp pentru a se plnge de ceea ce le fcuse Frank Lorenzo. Dup ce au discutat timp ndelungat cei doi au pus pe hrtie toate problemele care duseser la ruinarea companiei. Implicarea sa n acest sens a fost extrem de activ, alturi de cea a consultantului su. Companie disfuncional - urmarea fuziunii din 1982 cu Texas Airlines, aceast fuziune conducnd spre declararea primului faliment din 1983 i a cumprrii People Express i Frontier Airlines de ctre Continental Airlines i a Eastern Airlines de ctre Texas Airlines din perioada 1986 1990. Atuuri - piloi experimentai, reea european de rute de zbor, numr suficient de avioane, imaginea de marc a companiei, furnizori de catering serioi i de ncredere.

15 din 18

Deficiene - creterea preului la combustibil, implicarea sindicatelor prin declanarea grevelor, apariia inflaiei, creterea ratelor dobnzii, nouti tehnologice care pot surclasa calitativ aparatura de bord i aparatele Continental, reorganizarea interioar a aparatelor de zbor modernizarea acestora, reorganizarea programelor de zbor, joint-venture cu o alt companie aviatic, nfiinarea unor noi categorii de zboruri ieftine cu costuri reduse, nfiinarea unor noi linii de zbor, sistemul de valori al companiei, logo, sigla - nvechite i ineficiente, aparate de zbor mbtrnite, rute ineficiente, lipsa unei politici de personal orientate spre motivare i implicare, unitatea de ntreinere de la Los Angeles cu 1500 de angajai i costuri imense, punctualitate deficitar a zborurilor (plecri-sosiri), curenia aparatelor de zbor las de dorit la Continental Airlines, obiective orientate spre profit i nu spre satisfacerea clienilor, management centralizat i puternic ierarhizat, comunicare intern deficitar, reclamaiile clienilor de 3 ori mai mari dect media n domeniu, n ceea ce privete bagajele pierdute, personalul calificat, nelegnd prin acesta pregtirea i experiena acumulat de ntreg personalul companiei i personalul dispus la schimbare ceea ce arat, urmare a managementului de personal un tip special de morcovul i bul practicat de Frank A. Lorenzo. Direciile de zbor, numrul de zboruri i orarul de zbor al Continental Airlines produceau pierderi financiare constante. Managementul de personal imprimat de ctre Frank A. Lorenzo a exercitat o influen negativ asupra angajailor firmei ajungndu-se ca unii din ei s-i rup logo-ul companiei Continental Airlines de pe uniforme. Personalul companiei a fost determinat s se sape unul pe altul i n acelai timp s urasc conducerea firmei, acest fapt genernd ctiguri i pierderi n interiorul companiei i nu n exterior. Mult dup plecarea lui Frank A. Lorenzo angajaii aveau tendina de-a pierde prea mult timp pe tema nemulumirilor legate de ceea ce s-a ntmplat n aceea perioad i de aceea obinuia s spun: tii de ce cabina avionului nu are oglinzi retrovizoare? Pentru c nimeni nu d nici un ban pe ce este n spatele tu (pe ce s-a ntmplat). Depozitului la compania constructoare de avioane Boeing. Acest depozit de 60 milioane de dolari a fost un balon de oxigen n condiiile lipsei de cash-flow a Continental Airlines din anul 1994 i 1995. Principalul actor al organizaiei, i anume Bethune, are o influen direct asupra subordonailor de la nivelele managerial, financiar, etc., i indirect n cazul nivelelor medii i mici din organizaie. Din punctul de vedere al resurselor cruciale pentru organizaie, este vorba n primul rnd de resursele financiare, care nu au putut aparine companiei dect prin intermediul negocierilor cu creditorii care au permis n final un mprumut. De asemenea, intervine i faptul c principalul actor organizaional, Bethune, a putut interveni direct n finanarea companiei, prin discuia avut cu un fost coleg de la compania Boeing, care avea de restituit o anumit sum de bani, i pe care acesta i-o acord lui Bethune dat fiind i relaia de prietenie dintre cei doi. n alt ordine de idei, se poate spune c i angajaii din nivelele de jos controleaz resursele organizaiei, n sensul c de ei depinde calitatea i buna funcionare a produselor, dar i inversul situaiei (faptul c, n trecutul companiei muncitorii au fcut grev, a avut consecine asupra productivitii i distribuiei produselor). Privitor la sursa de putere prin care actorii organizaionali pot influena mersul lucrurilor n organizaie, o influen o poate exercita greva angajailor de la nivelele inferioare i medii. De asemenea, n ceea ce-l privete pe principalul actor, Bethune, acesta i exercit influena nu numai prin simpla sa poziie n cadrul organizaiei, ci i prin intermediul unor tactici de comunicare cu diferitele niveluri ale organizaiei. Astfel, Bethune induce spiritul de echip i o puternic motivaie n rndul angajailor, prin acordarea de prime n cazul atingerii targetului propus i printr-o atitudine accesibil, deschis fa de angajai. Ct despre capacitatea de aciune a actorilor organizaionali, se poate afirma cu siguran c Bethune a acionat, evident, n sprijinul organizaiei, iar prin aceast atitudine a fcut ca i ali actori organizaionali, spre exemplu muncitorii, s acioneze n sprijinul organizaiei. Se poate de asemenea vorbi despre o coaliie cu ali actori, aa cum sunt companiile interesate de un proiect comun cu Continental. Rolul actorilor organizaionali n cadrul ntregului proces de restructurare a sistemului operativ al companiei se mparte astfel conform atribuiilor i contribuiilor n direcia dezvoltrii companiei Continental.

16 din 18

2. ANALIZA FORCE FIELD


Pentru a contura direcia de analiz Force Field, se pornete de la definirea punctului final. Cnd Gordon a devenit preedinte i CEO, n 1994, al companiei aeriene Continental presa a considerat c a preluat un caz ncurcat, irecuperabil. Continental era o companie cu probleme fundamentale. A nregistrat pierderi financiare n 12 din cei 16 ani de cnd a nceput declinul industriei aviatice n 1978. A avut parte de dou bancrute n deceniul anterior (1980 - ). Continental a avut o perioad foarte nefast cnd a fost deinut de Francisco Lorenzo, sub conducerea cruia compania a cunoscut cele mai mari disfuncionaliti. Bethune susinea c la preluare compania era ca un copil abuzat, cruia trebuia s i se ctige ncrederea i confidenialitatea. La o ntlnire a angajailor organizat n Denver la primele zile de la preluare, Bethume i-a ilustrat punctul de vedere. Angajaii se ntrebau dac C poate fi resuscitat, dac Bethune era n potrivit pentru acest post i dac mai era posibil acest lucru. Atunci Bethune le-a rspuns Prieteni, industria aviatic este nc alturi de voi, putei s abandonai, s renunai, sau s v alturai i s nu mai comentai. Aceast franchee, confidenialitate i identificare exact cu problemele reale ale companiei au constituit punctele forte ale lui B. La un an de la venirea lui B la conducerea companiei, Continental s-a clasat de pe ultimul loc pe primul n cea ce privete cursele interne potrivit clasamentului ntocmite de J.D. Power and Associates, iar un an mai trziu a fost prima companie care a ctigat premiul doi ani la rnd. Dac iniial se clasa pe ultimele locuri n documentele de specialiatate, din cauza ntrzierilor, plngerilor clienilor cu privire la bagaje, n acest moment ocup unul din primele locuri. Compania a nregistrat profituri record, i-a redus dobnzile datorate i-a realizat o rezerv cash de un miliard de dolari, care au dus la un capital nzecit n ultimii doi ani i jumtate. Din toate punctele de vedere aceasta a fost o schimbare extrem, considera Marc Knez, susinnd c foarte puini naintea lui B ar fi putut prevedea o schimbare att de major lund n considerare economia care se mbuntea. Directorii executivi dinaintea lui B au considerat c B s-a bucurat de ncredere datorit iniiativelor ncepute de alii i c a beneficiat de mbuntirea de ansamblu a unei afaceri ciclice, n timp ce analitii considerau c nlocuirea flotei aviatice prin cumprarea a 64 noi avioane n 1998 vor pune n pericol renaterea companiei. Toate aceste era foarte necesar s se ntmple, a susinut profesorul Richard Gritta. Locotenentul Gordon B, n vrst de 36 de ani a prsit forele aeriene n 1978. A nvat s piloteze avioane de la tatl su, de foarte tnr, mpotriva voinei sale. Astfel a fugit de acas i s-a nrolat ca mecanic n Forele Aeriene. Era ncpnat i detept. Primul lucru pe care l-a fcut a fost s obin diploma GED (de cunotine generale), nefiind de ajuns pentru el aa c a urmat cursurile unui liceu, lundui diploma de bacalaureat. I-a plcut autoritatea nvat n aviaie i avea un dar n exercitarea ei. Cnd a devenit ofier a vrut s se asigure de succesul su , fr s fac greelile celorlali ofieri. Dup prsirea Forelor Aeriene s-a angajat la cel mai bun departament de mentenan-logistic din Navy ctignd premiul n acel an. Pentru a reui, susine el, trebuie s respeci pe cei cu care lucrezi i s le vorbeti pe limba lor. Apoi a absolvit colegiul i a devenit avocat, dar un vechi prieten, Ed Bollinger, l-a convins s se angajeze n Dallas la Braniff Airwais, susinnd c B atrage totul n jurul lui ca un cmp magnetic, precum teoriei lui Weber, fiind un manager extraordinar care muncete n echip, la unison. La Braniff, B a devenit director al Departamentului de Mentenan, nvnd mai trziu prin propriile eforturi cum funcioneaz finanele. n concepia sa nu poi conduce o companie fr a nelege implicaiile financiare la care recurgi, trebuie s nelegi procesul de planificarea bugetului i structura capitalului unei companii. n 1982 cnd Braniff a dat faliment, B a devenit vicepreedinte la Western Airlines. Aici a fost numit Oil Can de ctre Jerry Grinstein. Cazul Continental este marcat de planul de analiz i diagnoz pe care Bethune l pune la punct mpreun cu consilierul su - Go Forward Plan. Acest plan a fost compus din patru episoade : Fly to win, Fund the future, Make reliability a reality, Working together. Acest plan a fost urmat i aplicat pn n momentul obinerii reabilitrii companiei Continental. Prima parte a planului, Fly to win, a cuprins stabilirea elementelor eseniale pentru stoparea pierderilor financiare, reabilitarea curselor de zbor, a programului de zbor. Fly to Win era planul de marketing constituind prima parte a strategiei de redresare, deoarece Continental avea nevoie disperat de o strategie pentru stoparea pierderilor. Esena acestui plan consta n stoparea tuturor problemelor care produceau pierderi financiare, prin zboruri ctre diferite destinaii n funcie de dorinele clienilor i fixarea de 17 din 18

preuri competitive. Motoul planului era Nu intra n competiie pe pieele pe care nu la poi domina. Alte schimbri propuneau un plan de zboruri frecvente i poziionarea locurilor de la clasa I n partea din spate a avioanelor. Cei doi au realizat o analiz atent a zborurilor din punct de vedere financiar i au descoperit c 15% dintre acestea produceau pierderi, lund hotrrea de anula toate aceste curse. Bethune a nchis de asemenea i filiala de mentenan din LA concediind 1500 de muncitori, nchiznd i CALite. Serviciul destinat clienilor a avut de suferit, foarte multe zboruri au fost anulate, iar acestea s-au datorat, dup cum a spus Bethune, incapacitii de implementare a deciziilor ce se impuneau. A doua parte a planului, corespunztoare unui moment critic pentru companie, a fost renegocierea cu creditorii asupra unui mprumut. de asemenea, Bethune nsui a cerut autorul unui fost coleg de la Boeing, obinnd astfel o alt sum important de bani. Fund the Future se referea la un punct critic al companiei, datorit faptului c ei prevedeau c firma urma s rmn fr lichiditi i deci s fie declarat falimentar pe 17.01.1995. Cei doi au ntrunit Comitetul Director ajungnd la concluzia c aveau dou opiuni: de a renegocia cu creditorii iar a doua s o declare falimentar pentru a treia oar compania. n final s-a ales prima opiune. Pe lng ajutorul oferit de creditori B a apelat la vechii s-i colegi de la Boeing, de unde reuit s intre n posesia a 30 milioane de dolari. Astfel B a salvat compania datorit strategiei sale care includea realizarea unor produse de bun calitate i un program de lucru apte zile din apte. Celelalte dou etape ale acestui plan s-au concentrat pe restructurarea efectiv a situaiei, ncepnd n primul rnd cu oamenii-angajaii companiei, care au fost motivai prin mijloace materiale dar i morale s contribuie la restabilirea situaiei, urmnd cu refacerea logo-ului Continental, cu reamenajarea avioanelor, cu stabilirea direciilor de zbor i a orarului, pn la creterea capitalului i promovarea companiei pe locul 5 n clasamentul liniilor aeriene americane. n aceste momente de schimbare se definesc urmtorii actori: Bethune, echipa de manageri, angajaii de rnd, alte companii, de exemplu Delta Airlines care dorea s cumpere Continental i Northern Airlines, cu care s-a semnat un contract de asociere. Diagrama forelor pozitive i negative ce se manifest n cmpul operaional red urmtorul raport ntre forele pozitive, i anume Bethune, echipa de management, consilierul Brenneman, i cele negative, ce cuprind actorii aflai n exteriorul companiei, dar i parte dintre angajai, ca for inhibatoare. Analiznd circumstanele i rolul fiecrui actor n acest caz, se remarc ncercarea ncununat de succes a lui Bethune ca director al companiei fa de sistemul de decizii ale echipei sale de manageri. El se implic n mod evident i operativ n aportul de fonduri pentru companie, n crearea unei anumite culturi organizaionale n rndul angajailor, prin acordarea de faciliti pe msura atingerii obiectivelor i implicrii efective a acestora n munca desfurat zilnic, iar aici se refer la angajaii aparinnd tuturor nivelelor din ierarhie. Se remarc de asemenea o opoziie ntre leaderul companiei i ali leaderi ale companiilor aeriene care doresc o implicare mai mult sau mai puin concret n dezvoltarea Continental. Aici se aplic criteriile ocuprii unui loc bun n topul companiilor aeriene, cu tot ce implic acest lucru: aparate de zbor performante, rute de zbor circulate, tarife competitive, confort, personal bine pregtit, cu orientare ctre clieni. Proiectul de diagnoz demarat n cazul companiei Continental a fost un proiect conceput i direcionat ctre schimbare, stare pentru care majoritatea forelor au acionat pozitiv, n sensul micrii lucrurilor n direcia semnalat iniial i atingnd de asemenea un nivel peste ateptri, compania fiind recunoscut ca a cincia compania aerian american. Diagrama de cmp
STAREA FINAL: Poziionare pe pia Performan Profitabilitate Calitate

FORELE INHIBITOARE

FORELE PRO SCHIMBARE

Actori aflai n exteriorul companiei Parte dintre angajai

Echipa de management Bethune Brenneman

STARE INIIAL: Activitate neprofitabil Dificulti financiare Probleme de imagine Climat intern tensionat

18 din 18