==== Administracin (13va edicin) ==== === Parte 1. El fundamento de la teora y la prctica de la administracin global === == Captulo 1.

Administracin: ciencia, teora y prctica == * Definicin de la ADM: su naturaleza y su propsito Funciones de la ADM La ADM como elemento esencial para cualquier ORG Funciones gerenciales a diferentes niveles ORG Habilidades gerenciales y la jerarqua ORG Las metas de todos los gerentes y las ORG Caractersticas de compaias excelentes y ms conocidas 1. Orientadas a la accin 2. Necesidades de los clientes 3. Autonoma gerencial y espritu emprendedor 4. Necesidades de su gente 5. Basada en valores de sus lderes 6. Enfocadas en el negocio que mejor conocen 7. Estructura ORG simple, mnimo de personal 8. Centralizadas y descentralizadas segn fuera apropiado Como adaptarse a los cambios en el siglo XXI Tecnologa Globalizacin Espritu empresarial Productividad, efectividad y eficiencia * Administrar: ciencia o arte? * Evolucin del pensamiento ADM ADM cientfica (Taylor, Gantt, Gilbreths) ADM moderna (Fayol) Comportamiento (Mayo, Roethlisberger, Weber, Pareto) Sistemas (Barnard) Pensamiento ADM moderno (Drucker, Deming) * Guas de anlisis ADM: una jungla de teora ADM? Enfoque emprico o de caso Enfoque de los roles gerenciales (Mintzberg) Roles interpersonales (figura central, lder, enlace) Roles informativos (receptor, diseminador, vocero) Roles de decisin (empresarial, manejador de disturbios, designador de recursos,_ negociador) Enfoque de contigencia o situacional Enfoque matemtico o "ciencia de la ADM" Enfoque de teora de decisiones Enfoque de reingeniera Enfoque de sistemas Enfoque de sistemas socio-tcnicos Enfoque de sistemas cooperativos sociales Enfoque de comportamiento de grupo Enfoque de comportamiento interpersonal El marco de las 7S de McKinsey Enfoque de ADM de la calidad total Enfoque de proceso de ADM u operacional (eclctico) * Enfoque sistmico del proceso ADM * Insumos y reclamantes Insumos: Humanos, Capital, Administrativos, Tecnolgicos Reclamantes: Empleados, Consumidores, Proveedores, Accionistas, Gobierno s, Comunidad, Otros * Funciones de los gerentes Planear Organizar Integrar personal Dirigir

Controlar Coordinacin: la esencia del arte de administrar == Captulo 2. Administracin y sociedad == == Captulo 3. Administracin global == === Parte 2. Planeacin === == Captulo 4. Fundamentos de planeacin == * Tipos de planes Misiones o propsitos Objetivos o metas Estrategias Polticas Procedimientos Reglas Programas Presupuesto * Pasos de la planeacin 1. Estar conscientes de las oportunidades 2. Establecer objetivos 3. Desarrollar premisas 4. Determinar cursos de alternativa 5. Evaluar cursos de alternativa 6. Seleccionar un curso 7. Formular planes derivados 8. Cuantificar planes mediante presupuestos Coordinacin de planes a corto y largo plazo * Objetivos Naturaleza de los OBJ Jerarqua de OBJ Establecer OBJ y la jerarqua organizacional Multiplicidad de OBJ Como establecer OBJ OBJ cuantitativos y cualitativos Guas para establecer OBJ Verificables? Cantidad / Calidad / Tiempo / Costo Desafiante vs Alcanzable Mejora / Desarrollo Personal? Coordinados y consistentes * Conceptos en evolucin en la APO Definicin Beneficios y debilidades de la APO == Captulo 5. Estrategias, polticas y premisas de planeacin == * La naturaleza y el propsito de estrategias y polticas * El proceso de planeacin estratgica 1. Insumos 2. Anlisis de la industria 3. Perfil de la empresa 4. Orientacin, valores y visin de los ejecutivos 5. Misin (propsito), objetivos principales e intencin estratgica 6. Ambiente externo: presente y futuro 7. Ambiente interno 8. Desarrollo de estrategias alternativas 9. Evaluacin y seleccin de estrategias 10. Pruebas de contingencia y plan de contingencia Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin a travs de organizar, asig nar_ personal, dirigir y controlar * La matriz FODA: herramienta moderna para el anlisis de la situacin

Anlisis esttico: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Marco conceptual -> anlisis sistemtico -> comparar A y O externas contra F y D internas Cuatro estrategias de alternativa DA: mini D / mini A -> inversin conjunta, atrincheramiento o liquidac in DO: mini D / maxi O -> adquirir recursos de afuera para aprovechar l as O FA: maxi F / mini A -> usar F frente a las A de un nuevo producto FO: maxi F / maxi O -> es la meta de las empresas Dimensin de tiempo y la matriz FODA Aplicacin de la matriz de fusiones FODA para fusiones, adquisiciones, inv ersiones_ conjuntas y alianzas * Estrategia de ocano azul: en busca de oportunidades en un mercado no conten ido Oportunidades en el "ocano azul" La sangrienta competencia en el "ocano rojo" Herramienta: The Strategic Canvas -> identifica factores relevantes de u na industria en la que las compaias compiten Cuatro acciones 1. Identificar y eliminar factores que puedan no tener importancia p ara el comprador 2. Si eliminar no es opcin, reducir esos factores 3. Elevar o fortalecer factores que son nicos 4. Crear factores nuevos y/o nicos, deseados por los compradores pero ignorados por_ la competencia * La matriz de portafolio (BCG): una herramienta para asignar recursos Tipos Signos de interrogacin Alto crecimiento, Dbil participacin de mercado Requieren inversin de efectivo para convertirse en estrellas Estrellas Alto crecimiento, Fuerte participacin de mercado Oportunidades de crecimiento y utilidades Vacas de efectivo Bajo crecimiento, Fuerte posicin competitiva Bien establecidas, en posicin de elaborar productos a bajo costo Perros Bajo crecimiento, Dbil participacin de mercado No suelen ser redituables y gralmente se cierran Y: Tasa de crecimiento de la industria: Alta, Baja X: Posicin competitiva relativa (participacin de mercado): Fuerte, Dbil * Principales tipos de estrategias y polticas Crecimiento Finanzas Organizacin Personal RRPP Productos o servicios Merketing * Jerarqua de las estrategias de la compaa Estrategia a nivel corporativo . alta gerencia o ejecutivos corporativos . seleccin de empresas en las cuales invertir Estrategias de negocios . director general de una unidad de negocio . busca ganar una ventaja competitiva en una lnea de producto especfic a Estrategias funcionales . distintos departamentos de la empresa

. aproya el negocio y a las estrategias corporativas * Anlisis de la industria y estrategias competitivas genricas de Porter Anlisis de la industria . competencia entre compaias . amenaza de nuevas compaias que entran al mercado . posibilidad de usar productos/servicios sustitutos . poder de negociacin de proveedores . poder de negociacin de clientes Estrategia general de liderazgo en costo (reduccin de costos) Estrategia de diferenciacin (ofrecer algo nico) Estrategia enfocada (grupos de clientes especiales, lnea de productos par ticular, regin geogrfica especfica) * Premisas y pronsticos de planeacin Pronsticos ambientales Valores y reas de pronstico . obliga a pensar por anticipado . puede revelar reas en donde se carece del control necesario . ayuda a unificar y coordinar planes Pronosticar con la tcnica Delphi 1. seleccionar panel de expertos (internos y externos) 2. pedir que expertos pronostiquen que ocurrir y cundo en varias re as 3. compilar los pronsticos y realimentar los resultados a los mie mbros del panel 4. con eso, se hacen pronsticos adicionales 5. se puede repetir el proceso 6. se usan los resultados cuando haya una evolucionada convergen cia de opiniones == Captulo 6. Toma de decisiones == (Seleccin de un curso de accin entre varias alternativas) * La importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional Racionalidad en la toma de decisiones Racionalidad limitada o "ligada" * Desarrollo de alternativas y el factor limitante Principio de factor limitante: identificar y superar esos factores que s e oponen de manera importante a una meta, hace posible seleccionar el mejor curs o de accin * Evaluacin de alternativas Factores cuantitativos y cualitativos (medible en trminos numricos o no) Anlisis marginal (ingreso / costo adicional de incrementar la produccin) Anlisis de efectividad de costos (costo-beneficio) * Seleccionar una alternativa: tres enfoques Experiencia Experimentacin Investigacin y anlisis * Decisiones programadas y no programadas . Programadas: trabajo estructurado y rutinario . No Programadas: situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas ( no recurrentes) * Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo * Creatividad e innovacin . Creatividad: habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas . Innovacin: el uso de nuevas ideas Proceso Creativo (escaneo inconsciente, intuicin, percepcin y formulacin lgi ca o verificacin) Brainstorming Limitaciones del anlisis de grupo tradicional (grupos de enfoque) El gerente creativo

=== Parte 3. Organizacin === == Captulo 7. Naturaleza de la organizacin == * Organizacin formal e informal . Formal: estructura intencional de roles en una empresa formalmente org anizada . Informal: red de relaciones interpersonales que surgen cuando las pers onas se asocian entre s * Divisin organizacional: el departamento . Departamento: rea, divisin o sucursal especfica de una organizacin sobre l a que un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades establecidas * Niveles organizacionales y el mbito de la ADM Tramos estrechos Ventajas Supervisin estrecha Control estricto Comunicacin rpida entre subordinados y superiores Desventajas Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados Muchos niveles ADM Altos costos a causa de los numerosos niveles Excesiva distancia entre el nivel mas bajo y el mas alto Tramos amplios Ventajas Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer polticas claras Los subordinados deben ser seleccionados con sumo cuidado Desventajas Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertir se en cuellos de botella Riesgo de prdida de control para el superior Se requiere de ADM de calidad excepcionales Problemas con los niveles organizacionales La posicin de la ADM operativa: un enfoque situacional Factores que determinan un mbito efectivo Necesidad de equilibrio * Ambiente organizacional para el espritu emprendedor y el espritu intraempren dedor . Intraemprendedor: se enfoca en la innovacin y la creatividad y transfor ma un sueo o una idea en un proyecto rentable al operar dentro de un ambiente org aniz. establecido . Emprendedor: hace algo similar al intraemprendedor pero fuera del mbito organiz. Crear un ambiente para el espritu emprendedor Innovacin y espritu emprendedor * Reingeniera de la organizacin Aspectos clave de la reingeniera Necesidad de repetir el pensamiento fundamental de lo q la ORG hace y por que Rediseo radical de los procesos Requiere resultados importantes Anlisis cuidadoso y cuestionaiento de los procesos * La estructura y el proceso de organizar La lgica de organizar Algunos conceptos errneos * Preguntas bsicas para una organizacin efectiva == Captulo 8. Estructura Organizacional == * Departament. por funcin de la empresa . Agrupa de acuerdo a las funciones de una empresa (produccin, ventas, fi

nanzas) Ventajas Reflejo lgico de las funciones Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales Sigue el principio de la especializ. ocupacional Simplifica la capacitacin Cuenta con medios para un riguroso control desde la cima Desventajas Resta importancia a los OBJ grales de la empresa El punto de vista del personal se sobreespecializa y estrecha Reduce la coordinacin entre funciones La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusiv. en la ci ma Lenta adaptacin a nuevas condiciones Se limita el desarrollo de gerentes grales * Departament. por territorio o geografa . Agrupa por rea o territorio (regin norte, regin sur, regin centro) Ventajas Coloca la responsabilidad a un nivel mas bajo Da importancia a mercados y problemas locales Mejora la coordinacin de una regin Aprovecha las economas de las operaciones locales Mejor comunicacin frente a frente con los intereses locales Aporta bases de capacitacin conmensurables para los gerentes grales Desventajas Requiere mas personas con habilid. de gerente gral Tiende a hacer difcil el mantenim. de servicios centrales econm. y pue de requerir servicios como personal o compras a nivel regional Hace el control mas difcil para la alta gerencia * Departament. por grupo de clientes . Agrupa activid. que reflejen un inters primario en los clientes (banca comunitaria, banca empresarial, banca agrcola) Ventajas Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes Da a los clientes la sensacin de que tienen un proveedor comprensivo Desarrolla experiencia en reas de clientes Desventajas Puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas en competencia de los clientes Requiere gerentes y personal experto en problemas de los clientes Los grupos de clientes pueden no siempre estar bien definidos * Departament. por productos . Agrupa segn productos o lneas de productos (divisin de instrum., divisin d e herramientas industriales, divisin de luces indicadoras) Ventajas Coloca atencin y esfuerzo en la lnea de productos Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocim. es pecializ. Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios Mejora la coord. de activ. funcionales Coloca la responsab. de las utilidades al nivel divisional Aporta terreno de capacit. conmensurable para gerentes grales Desventajas Requiere mas personas con habilid. de gerente gral Tiende a hacer difcil el mantenim. econmico de servicios centrales Presenta el creciente problema del control de la alta gerencia * Organizacin matricial . Combinacin de patrones de departament. funcional y por proyecto o produ cto en la misma estructura organiz. Ventajas

Orientada a resultados finales Mantiene la identificacin personal Precisa la responsabilidad producto-utilidad Desventajas Existe conflicto en la autoridad organiz. Posibilidad de desunin del comando Requiere un gerente efectivo en relaciones humanas Guas para hacer efectiva la ADM matricial * Unidades estratgicas de negocios . Negocios especf. establecidos como unidades de una compaa mas grande par a asegurar que ciertos productos o lneas de productos sean promovidos y manejados como si c/u fuese una empresa independiente Problemas potenciales con las UEN Competencia central * Estructuras organizacionales de mbito global * La organizacin virtual . Concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independ. conectadas gralmente por medio de TI * La organizacin sin fronteras * Eleccin de la gua para la departamentalizacin . No hay una gua . Los gerentes deben determinar que es mejor en base a: - situacin que enfrentan - trabajos a realizar y la forma en q deben hacerse - personas involucradas y sus personalidades - tecnologa empleada en el depto - usuarios a atender - otros factores ambientales internos y externos de la situacin La meta: alcanzar los objetivos Mezclar tipos de departamentalizacin == Captulo 9. Autoridad de lnea y staff == * Autoridad y poder . Poder: habilidad de individuos o grupos de inducir o influir en las cr eencias o acciones de otras personas o grupos . Autoridad: el derecho en una posicin de ejercer discrecionalidad al tom ar decisiones que afectan a otros Tipos de poder: Poder de la experiencia Poder de referencia Poder de recompensa Poder coercitivo * Delegacin de facultades de decisin (empowerment) . Empleados en todos los niveles de la ORG reciben el poder de tomar dec isiones sin pedir autorizacin a sus superiores Punto de vista conceptual - P = R, paridad entre autoridad y responsabilidad - Si P > R, podra resultar en un comportamiento autocrtico del superio r - Si R > P, podra resultas en frustacin, xq la persona no tiene el pod er necesario * Conceptos de autoridad de lnea, personal de staff y autoridad funcional . Principio escalar: cuanto mas clara sea la lnea de autoridad, mas clara ser la responsabilidad en la toma de decisiones y mas efectiva ser la comunic. or ganiz. . Autoridad de lnea: relacin en la q un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado . Funcin del personal de staff: investigar, buscar y dar asesora a gerente s de lnea * Descentralizacin de la autoridad

. Descentralizacin: tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisio nes en una estructura organiz. Tipos de centralizacin - De desempeo: se refiere a la concentracin geogrfica - Departamental: se refiere a la concentracin de actividades especial izadas - De la ADM: tendencia a restringir la delegacin de toma de decisione s * Delegacin de autoridad 1. Determinar resultados esperados de una posicin 2. Asignar tareas a la posicin 3. Delegar autoridad para cumplir esas tareas 4. Hacer responsable a la persona q ocupa esa posicin del cumplim. de esa s tareas * El arte de delegar Actitudes personales hacia la delegacin - Receptividad - Disposicin a conceder - Disposicin a permitir errores de los subordinados - Disposicin a confiar en los subordinados - Disposicin de establecer y utilizar controles amplios Superar una delegacin dbil - Defina asignac. y delegue autoridad a la luz de los result. espera dos - Seleccione a la persona en base a la tarea a realizar - Mantenga lnea de comunic. abiertas - Establezca controles apropiados - Reconozca y recompense la delegacin efectiva y la asuncin exitosa de autoridad * Recentralizacin de la autoridad y balance como la clave a la descentralizac in . Centralizacin de autoridad q antes estaba descentralizada . No suele ser una inversin completa ya q la autoridad delegada no se ret ira x completo == Captulo 10. Organizacin eficaz y cultura organizacional == === Parte 4. Integracin de personal === == Captulo 11. Administracin y seleccin de recursos humanos == == Captulo 12. Evaluacin del desempeo == == Captulo 13. Administracin del Cambio == === Parte 5. Direccin === == Captulo 14. Factores humanos y motivacin == * Factores humanos en la ADM Multiplicidad de roles No hay una persona promedio La importancia de la dignidad personal Consideracin de la persona como un todo * Motivacin . Trmino gral q aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhe los y fuerzas similares * Un modelo de comportamiento contemporneo: la teora X y la teora Y de McGregor Teora X - Inherente desagrado por el trabajo (lo evitan si pueden) - Deben ser obligados, controlados, dirigidos y amenazados con casti gos para q hagan esfuerzos - Prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsab., tienen relat ivamente poca ambicin y quieren seguridad ante todo Teora Y

- El esfuerzo fsico y mental de trabajar es tan natural como jugar o descansar - Control externo y amenazas no son los nicos medios para producir es fuerzos - Grado de compromiso con los OBJ proporcional a las recompensas - Aprenden, no solo a aceptar la responsab., sino a buscarla - Capacidad imaginativa, creativa en la solucin de problemas distribud a ampliamente - El potencial intelectual del hombre promedio solo se utiliza parci almente Aclaracin de las teoras * Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow . Cuando una serie de necesidades es satisfecha, cesa de ser un motivado r 1. Fisiolgicas 2. De seguridad 3. De afiliacin o aceptacin 4. De estima 5. De autorealizacin Cuestionar la jerarqua de las necesidades * La teora ERG de Alderfer . Las personas son motivadas por necesidades de existencia, de relacin y de crecimiento * Teora de la motivacin-higiene de Herzberg . Teora de los 2 factores - Insatisfactores (factores de mantenimiento o higiene): no son moti vadores pero su falta genera insatisfaccin - poltica, ADM, supervisin, condicin labo ral, relaciones interpers., salario, estatus, seguridad laboral, vida personal - Satisfactores (motivadores): estn relacionados con contenido del tr abajo - logro, reconocimiento, trabajo desafiante, avance y crecimiento laboral * Teora de la motivacin de la expectativa (Vroom) . Las personas sern motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si cre en en el valor de esa meta y si lo q hacen las ayudar a lograrla Frmula - fuerza = valencia x expectativa - Fuerza: fortaleza de la motivacin de la persona - Valencia: fortaleza de la preferencia de un individuo por el resul tado - Expectativa: probabilidad de q una accin particular lleve a un resu ltado deseado Teora de Vroom y la prctica Modelo de motivacin de Porter y Lawler - Cantidad de esfuerzo requerido - Valor de la recompensa - Cantidad de energa q se requiere - Probabilidad de recibir dicha recompensa Implicaciones en la prctica * Teora de la equidad . Motivacin: es influida por el juicio subjetivo de un individuo acerca d e lo justa q es la recompensa q recibe, relativa a los insumos, comparada con la recompensa de los dems Resultados de P1 / Insumos de P1 = Resultados de P2 / Insumos de P2 * Teora de la motivacin del establecimiento de metas . Alentar a los individuos a establecer metas de modo q consigan el comp romiso de estos con las mismas . Estas se revisan y aprueban por los superiores * Teora del reforzamiento de Skinner . Reforzam. positivo: los individ. pueden ser motivados mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo y mediante la alabanza de su desempeo. El ca stigo por un mal desempeo produce resultados negativos.

* Teora de las necesidades de la motivacin de McClelland . Necesidad de poder (buscan el liderazgo, oradores, expresivos, se impo nen, exigentes) . Necesidad de logro (deseo del xito e igual temor al fracaso, buscan des afos altos) . Necesidad de afiliacin (buscan relaciones sociales placenteras, evitan el dolor del rechazo) Aplicacin del enfoque de McClelland a los gerentes * Tcnicas de motivacin especiales Dinero (valor monetario, significa status / poder) Otras consideraciones sobre las recompensas . Intrnsecas: sensacin de logro, o hasta de autorealizacin . Extrnsecas: beneficios, reconocimiento, smbolos de status, dinero Participacin Calidad de la vida laboral * Enriquecimiento del puesto . Construir en los puestos un mas alto sentido de desafo y logro . Crecimiento del puesto: ampliar el mbito del puesto al agregar tareas s imilares sin aumentar la responsabilidad Limitaciones del enriquecimiento del puesto - Tecnologa - Costos - Trabajadores quieren un enriquecimiento? Hacer efectivo el enriquecimiento del puesto - Mejor comprensin de lo q quieren las personas - Tendiendo a mejor productividad, mostrar como beneficiar eso a los empleados - Involucrar a las personas, consultarles, darles oportunidad de sug erir - A las peronas les agrada sentir q sus gerentes se preocupan por el los * Un enfoque de sistemas y contigencia de la motivacin == Captulo 15. Liderazgo == * Definir el liderazgo . Arte o proceso de influir en las personas para q participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo * Componentes del liderazgo . Poder . Una comprensin fundamental de las personas . La habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar sus capacidades . El estilo de liderazgo . El desarrollo de un clima organizacional q conduzca Principio de liderazgo: ya q las personas tienden a seguir a aquellos q les ofrecen un medio satisfacer sus metas personales, cuanto mas comprendan los gerentes q motiva a sus subordinados y como operan estos motivadores y cuanto ma s reflejen esta comprensin al realizar sus acciones gerenciales, mas probable es q sean lderes efectivos * Enfoques de rasgos del liderazgo . La teora del gran hombre ?????? ?????? * Enfoque de liderazgo carismtico . Pueden tener ciertas caractersticas como la confianza en s mismos, convi cciones fuertes, visin, capacidad de iniciar el cambio, comunicadores de altas ex pectativas, necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, demostrar entusi asmo y emocin; y estar en contacto con la realidad * Comportamiento y estilos de liderazgo 1. Liderazgo basado en el uso de la autoridad - Lder autocrtico

- Lder democrtico - Lder de rienda suelta (liberal) Liderazgo femenino: interactivo / participativo? 2. La rejilla gerencial Los cuatro estilos extremos - 1.1: (ADM empobrecida) muy poco preocupados por las personas o la produccin - 9.9: la mayor dedicacin posible, tanto a las personas como a la produccin - 1.9: (ADM de club campestre) poca o ninguna preocup. por la pr oduccin y solo le interesan las personas - 5.5: preocupacin mediana por la produccin y por las personas 3. Liderazgo q incluye una variedad de estilos de uso mximo/mnimo del pode r e influencia Liderazgo como un contnuo . Incluye una variedad de estilos y van, de uno q est centrado en el jefe, a otro q est centrado en el subordinado . El estilo de liderazgo apropiado depende del lder, los seguidores y la situacin * Enfoques situacional o de contigencia del liderazgo Enfoque de contingencia de Fiedler al liderazgo - Las personas se convierten en lderes no slo por los atributos de sus personalidades, sino tambin debido a varios factores situacionales y las interac ciones entre lderes y los miembros del grupo. Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo 1. Posicin de poder 2. Estructura de la tarea 3. Relaciones lder-miembro Estilos de liderazgo 1. Orientado a las tareas (cumplimiento de las mismas) 2. Orientado a lograr buenas relaciones interpersonales y una po sicin de prominencia personal Medicin: - CTMP: compaero de trabajo menos preferido - SAP: similitud asumida entre opuestos La investigacin y ADM de Fiedler El enfoque de la ruta-meta a la efectividad del liderazgo . La principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con los s ubordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retir ar obstculos. Comportamiento del lder: 1. Liderazgo de apoyo 2. Liderazgo participativo 3. Liderazgo instrumental 4. Liderazgo orientado al logro * Liderazgo transaccional y transformacional . Transaccionales: identifican q necesitan hacer los subordinados para a lcanzar los OBJ, lo cual incluye aclarar roles y tareas, recompensar el desempeo y aportar para las necesidades de los seguidores . Transformacionales: articulan una visin, inspiran y motivan a los segui dores y crean un clima favorable para el cambio organizacional == Captulo 16. Comits, equipos y toma grupal de decisiones == == Captulo 17. Comunicacin == (Transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siendo la informacin comprendida por el receptor) * Propsito de la comunicacin 1. Establecer y diseminar las metas de una empresa 2. Desarrollar planes para su logro 3. Organizar los RRHH y otros de manera eficiente y efectiva

4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la ORG 5. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el q las personas quier a contribuir 6. Controlar el desempeo * Proceso de comunicacin El emisor del mensaje Uso de un canal para transmitir el mensaje El receptor del mensaje Ruido que entorpece la comunicacin Realimentacin en la comunicacin Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin * Comunicacin en la organizacin La necesidad de saber de los gerentes El flujo de la comunic. en la organizacin - Descendente: de personas en los puestos mas altos a los niveles in feriores - Ascendente: de los subordinados a los superiores, subiendo por la jerarqua ORG . Ombudsman: investiga las preocupaciones de los empleados, proporci ona un valioso enlace de comunic. ascendente - Cruzada . Horizontal: entre personas al mismo nivel organizac. o uno sim ilar . Diagonal: entre personas de diferentes niveles q no tienen rel aciones de reporte directas entre ellos Comunicacin escrita, oral y no verbal - Escrita: proporciona registros, referencias, mayor tiempo de redac cin, promueve la uniformidad en poltica y procedimiento, reduce costos - Oral: rpido intercambio, realimentacin inmediata, pero no siempre ah orra tiempo. - No verbal: expresiones faciales o gestos corporales Mtodos de comunicacin (telfono, celular, fax, email, voice-mail, tele/video conferencia) * Barreras e interrupciones en la comunicacin Falta de planeacin Suposiciones no aclaradas Distorsin semntica Mensajes mal expresados Barreras a la comunicacin en el ambiente internacional Prdidas por transmisin y mala retencin Escucha deficiente y evaluacin prematura Comunicacin impersonal Desconfianza, amenaza y terror Perodo insuficiente para ajustarse al cambio Sobrecarga de informacin Otras barreras a la comunicacin * Hacia la comunicacin efectiva Guas para mejorar la comunicacin - Aclarar el propsito del mensaje - Utilizar codificacin inteligible - Consultar los puntos de vista de otros - Considere las necesidades de los receptores - Utilice el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilida d - Obtenga realimentacin - Considere las emociones y motivaciones de los receptores - Escuche Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita - Palabras y frases sencillas - Palabras cortas y familiares

- Pronombres personales formales - Ilustraciones y ejemplos grficos - Oraciones y prrafos cortos - Verbos activos ("El gerente proyecta") - Evitar palabras innecesarias Sugerencias para mejorar la comunicacin oral . Las sugerencias para la comunic. escrita aplican. - Comunicar ante una audiencia grande como se hara frente a una sola persona Contar una historia, ancdota, presentar ejemplos Hacer pausas, no apresurarse Utilizar ayudas visuales Comunicar con seguridad, establecer confianza Usar un lenguaje florido y especfico Practicar, practicar y practicar * Medios electrnicos en la comunicacin Telecomunicaciones Teleconferencias El uso de computadoras para el manejo de la info y el trabajo en redes === Parte 6. Control === == Captulo 18. Sistema y proceso de control == (Medicin y correccin del desempeo para garantizar q los OBJ y los planes se log ren) * Proceso de control bsico - Establecimiento de estndares - Medicin del desempeo - Correccin de desviaciones * Puntos de control crticos, estndares y puntos de referencia (benchmarking) Tipos de estndares de puntos crticos - Estndares fsicos - Estndares de costos - Estndares de capital - Estndares de ingresos - Estndares de programa - Estndares intangibles - Metas como estndares - Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico Puntos de referencia (benchmarking) . un enfoque para establ. metas y medidas de productiv. con base en las mejores prcticas de la industria - BM estratgico - BM operacional - BM administrativo * El control como un sistema de realimentacin 1- Desempeo deseado 2- Desempeo real 3- Medicin del desempeo real 4- Comparacin del desempeo real con las normas 5- Identificacin de desviaciones 6- Anlisis de causas de desviaciones 7- Programa de accin correctiva 8- Instrumentacin de correcciones 9- Y volver al paso 1 * Informacin y control en tiempo real . Info de lo q ocurre mientras est ocurriendo * Alimentacin hacia delante o sistema de correccin anticipante . Los ADM necesitan informes de problemas potenciales, dndoles tiempo par a tomar acciones correctivas antes de q esos problemas ocurran. Informacin hacia adelante en sistemas humanos -

Sistemas de correc. anticip. en relacin con los de realimentacin . Monitorean los insumos en un proceso para asegurar si los insumos son los planeados, sino, los insumos (o el proceso) se cambian para obtener los resultados deseados. La correccin anticipante en la ADM . En la prctica, los insumos deben monitorearse con cuidado. . Perturbaciones: factores q no se han tenido en cuenta en el modelo de insumos. Requisitos para el sistema de correccin anticipante 1. Completo anlisis del sistema de planeacin y control, identifique va riables de insumos mas importantes 2. Desarrolle un modelo del sistema 3. Mantener el modelo actualizado, revisarlo con regularidad 4. Recopilar datos sobre variables de insumos con regularidad, alime ntando el sistema 5. Evaluar regularmente variables de datos de insumos reales e insum os planeados y evaluar el efecto en el resultado final esperado 6. Tomar accin, el sistema solo puede indicar o advertir, las persona s deben actuar * Control del desempeo general . Muchos de los controles son financieros. . Una contabilidad apropiada es importante. . Pero tambin deberan controlarse reas no financieras segn el nivel organiza cional. - Aplicar el control general a las metas de la empresa - Controlar la descentralizacin de la autoridad - Medir el esfuerzo total de un gerente de un rea integrada * Control de prdidas y ganancias Naturaleza y propsito del control de prdidas y ganancias Limitaciones del control de prdidas y ganancias * Control por medio del rendimiento sobre la inversin . Mide el xito absoluto y relativo de una compaa, o la unidad de la misma, por la relacin de las ganancias con la inversin de capital (ROI). * Auditoras ADM y empresas de contabilidad . Mas all de auditar las cuentas de una empresa, ahora las auditoras tambin se encargan de analizar como estn administrando las empresas. * Control burocrtico y de clan . Burocrtico: un uso amplio de reglas, reglamentos, polticas, procedimient os y autoridad formal. . De clan: se basa en normas, valores compartidos, comportamiento espera do y otras variables culturales. * Requisitos para controles efectivos Adaptar los controles a los planes Adaptar los controles a los ADM individuales Disear controles para sealar excepciones en puntos crticos Buscar objetividad de los controles Asegurar la flexibilidad de los controles Ajustar el sistema de control a la cultura organizacional Lograr economa de controles Establecer controles que lleven a acciones correctivas == Captulo 19. Tcnicas de control == * Presupuesto como dispositivo de control Concepto de asignacin de presupuestos . Formulacin de planes para un perodo futuro determinado en trminos numr icos. Peligros en la asign. de presup. Asignacin de presupuestos base cero . Dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de meta s, actividades y recursos necesarios y luego calcular los costos de cada paquete

partiendo de una base cero. * Dispositivos de control no presupuestales tradicionales . Uso de datos estadsticos, reportes especiales y anlisis de reas especficas , auditora operacional y la evaluacin independiente por auditores internos/externo s. * Anlisis de red tiempo-suceso Grficas de Gantt Puntos de referencia en la asign de presup. Tcnica de evaluacin y revisin del programa (PERT) - Ruta crtica: secuencia de sucesos q requiere el tiempo mas largo y el q tiene un tiempo muerto de cero (o el mas corto). - Fortalezas 1. obliga a planear 2. obliga a la planeacin hasta las lneas mas bajas 3. concentra la atencin en elementos crticos 4. control anticipado de tareas/demoras/impacto 5. el sistema de red, permite dirigir reportes y presin de accin a l punto y nivel correcto en la estr. de la ORG en el momento oportuno - Debilidades 1. demasiado incertidumbre imposibilita su aplicacin o la estimac in 2. se enfoca solo en el tiempo, no en los costos * Tecnologa de la Informacin (TI) . Dato vs Informacin . Tecnologas: hardware, software, cmputo y telecomunicaciones . Sistema de informacin de gestin: sistema formal para recopilar, procesar y dispersar info interna y externa a la empresa de manera oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a los gerentes en el desempeo de sus tareas. Expansin de los datos bsicos (cualitativa y cuantitativa) Indigestin de informacin y servicios de inteligencia - Demasiada informacin - Servicios de inteligencia -> informacin de calidad, adecuada al rec eptor * El uso de las computadoras para manejar informacin . La computadora almacena, recupera y procesa datos para convertirlos en informacin. - Mainframes, Mini-computadora, Micro-computadora El efecto de las computadoras en las funciones de los ADM de diferentes niveles ORG La aplicacin y efectos de las microcomputadoras * Oportunidades y retos creados por la TI Resistencia al uso de computadoras Dispositivos de reconocimiento de voz Teleconmutacin (teletrabajo) Redes de computadoras Internet Otros tipos de redes (intranet, extranet) Groupware . Permite a un grupo de personas en una red colaborar a grandes dist ancias al mismo tiempo. * Seguridad de la informacin . Hackers, virus, gusanos, contraseas, firewalls, backups * Economa digital, comercio-e y comercio-m La emergente economa digital . Consumidor / Empresa: - C2C: eBay (subastas) - B2C: Amazon (compra de libros) - C2B: Priceline (puja de precios) - B2B: Ford, SalesForce (servicios entre empresas)

Comercio-m y las comunic. inalmbricas Administracin de las relaciones con los clientes (ARC o CRM) . Promover las interacciones entre el cliente y la compaa al recolecta r, analizar y utilizar la info para servir mejor al cliente. == Captulo 20. Productividad, administracin de operaciones y calidad total ==