1

dac grija pentru starea mainriilor lipsite de via poate produce asemenea rezultate benefice, cine tie ce s-ar putea obine dac le acordai la fel de mult atenie i angajailor dumneavoastr, mainrii vii, care sunt construite cu mult mai mult miestrie ? Cnd vei nelege cu adevrat acest lucru, i vei cunoate bine, vei deveni contient de valoarea lor real i vei fi gata s v ndreptai gndurile mai des de la mainriile lipsite de via la cele vii.

Robert Owen 1813

2
Cuprins curs Managementul echipei de proiect Cursul 1. Gestionarea resurselor umane n organizaiile axate pe proiecte 1. Provocrile pentru domeniul MRU n organizaiile bazate pe proiecte 2. Practicile de MRU pentru organizaiile bazate pe proiecte 3. Practicile de MRU ntr-un proiect Cursul 2. Managementul schimbrii, competen de baz n gestiunea echipelor de proiect. Cursul 3. Competenele managerului de proiect n organizaiile bazate pe proiecte 1. Strategie, structur 2. Cultur oraganizaional manifestate n oragnizaiile axate pe proiecte. 3. Competenee de management al proiectelor la nivel individual i la nivelul echipei Cursul 4. Leadership vs. Management Cursul 5. Formarea echipelor de proiect 1. Recrutare i selecie 2. Etapele formrii echipei 3. Lucru n echip(definirea i identificarea rolurilor n echipa de proiect) Cursul 6. Comunicarea n echipa de proiect Cursul 7. Managementul situaiilor de conflict. Soluionarea conflictului n echipele de proiect Cursul 8. Performanele echipei de proiect 1. Evaluarea clasic a rezultatelor echipei de proiect 2. Evaluarea axat pe competene 3. Acordarea de feedback. Ascultarea activ Cursul 9. Centre de evaluare-centre de dezvoltare Cursul 10. Motivarea echipelor de proiect Cursul 11. Echipe,virtuale particulariti Cursul 12. Etic-particulariti.

3 Capitolul I 1.1. Gestionarea resurselor umane n organizaiile axate pe proiecte

Introducere. Importana managementului resurselor umane. Vreme ndelungat managementul resurselor umane a fost considerat ruda srac a managementului organizaiilor. Spre exemplu n SUA (ar ce a avut o contribuie deosebit de important n domeniu i care a marcat evoluia managementului din numeroase ri), la Harvard Business School, problema managemenului resurselor umane nu a fost dezvoltat dect n ultimii zece ani, fiind mult n urma unor probleme privilegiate cum ar fi marketingul sau finanele. Astzi, acest domeniu este mult mai bine considerat i ca urmare a unor studii demografice, deosebit de complexe, ce au fost efectuate i au scos n eviden tocmai importana major a resursei umane n desfurarea oricrei activiti. Aa cum remarcau unii specialiti, ritmul creterii populaiei active se va diminua ctre anul 2030 comparativ cu anii 80, deci resursele umane vor deveni unul dintre atuurile strategice ale organizaiilor, deoarece fora care asigur punerea n micare i ntreinerea funcionrii ntregului organism o constituie oamenii ce compun organizaia: oamenii care ndeplinesc sarcinile stabilite, pentru atingerea obiectivelor i care, n cadrul organizrii proiectate, acioneaz cu ajutorul mijloacelor de nzestrare tehnic asupra transformrii materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, pentru realizarea produselor, lucrrilor, serviciilor ce fac obiectul activitii ntreprinderii. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor1. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure

Mathis R. L., Nica P. C. i Rusu C. (1997). Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic.p.24.

4 pentru organizaie i recompense materiale i psihologice pentru salariai, utiliznd cele mai adecvate metode2. Aa cum afirmam n introducerea acestui capitol, MRU are o istorie lung i distins, care dateaz n urm cu peste 80 de ani. Pn n 1989, scena industrial a fost caracterizat n mare parte de firme de comer organizate mpreun cu cele birocratice gestionate prin funcii ierarhice de conducere a activitilor stabile i rutiniere, caracterizate de o anumit structur. Acest model domina modul de gndire n MRU, cu modele prescriptive care puneau interesele organizaiei naintea celor individuale3 . n ultmii ani, cercettorii au studiat noi concepte n MRU care pot fi aplicate n diferite sectoare de activitate i pe mai multe structuri organizaionale 4. n ultimii trezeci de ani, apariia noilor tehnologii i materiale a condus la o cretere imens n invoaia industrial. Scopul activitilor realizate de companii s-a lrgit considerabil pe msur ce acestea au fost nevoite s rspund la preferinele, n schimbare, ale consumatorilor. Inovaia a devenit o parte normal din activitatea unei afaceri, o condiie a supravieuirii n perioada crizelor economice. Proiectele sunt adeseori selectate s duc mai departe aceast munc nou. La nceput, aceste proiecte au fost dezvoltate separat de zona operaional, fiind create s produc o plusvaloare distinct fat de activitatea curent a companiilor 5, dar acum, multe organizaii sunt percepute ca fiind orientate ctre proiecte i adoptnd acest lucru ca pe un lucru normal n felul n care funcioneaz. Spre deosebire de zona producie, proiectele sunt destintate unor perioade predefinite de timp. Diferit de producie, proiectele sunt inovatoare, sau complet noi i de aici, ntr-o msur mai mare sau mai mic, imprevizibile6. Produciile curente urmresc pstrarea statului organizaiei i se bazeaz pe meninerea linei de supravieuire, pe cnd proiectele rstoarn situaia prin faptul c sunt unice, noi i temporare. n plus, proiectele sunt n mare parte
2

Idem ,p.28 Fombrun, Ch., Tichy, N.M., Devanna, M.A., Strategic Human Resource Management, New York, John Wiley and Sons, 1984.p.60. 4 Margaret M. Heffernan, Patrick C. Flood, "An exploration of the relationships between the adoption of managerial competencies, organisational characteristics, human resource sophistication and performance in Irish organisations", Journal of European Industrial Training, Vol. 24 Iss: 2/3/4, 2000. pp.128 - 136 5 Burns , Stalker apud. Deepak K. Datta, James P. Guthrie, and Patrick M. Wright. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND LABOR PRODUCTIVITY: DOES INDUSTRY MATTER? ACAD MANAGE J February 1, 2005 48:pp. 135-145; 6 Martina Huemann, Anne Keegan, J. Rodney Turner. International Journal of Project Management, Volume 25, Issue 3, April 2007, Pages 315-323
3

5 dependente de contribuia fiecrui membru implicat, n formarea unei echipe de proiect, i care i pun abilitile n comun. La acest moment, n contextul economic specific crizei proiectele nu mai sunt entiti izolate, aa cum au fost odat. Proiectele au ptruns acum n orice organizaie i sunt acceptate ca fiind activiti obinuite n domeniul afacerilor de orice fel. n multe cazuri, proiectele reprezint activitatea central dintr-o organizaie. Literatura MRU susine c toate organizaiile ar trebui s dezvolte practici i implicit politici de MRU n strategia organizaional7, iar dac o organizaie alege s fie orientat pe proiecte, atunci ar trebui s adopte practicile de MRU i procesele care decurg din acestea. Se facem astfel distincia ntre organizaiile orientate pe proiecte care trebuie s adopte practicile i procesele de MRU destinate proiectelor crate pentru a duce la ndeplinire anumite sarcini i practici diferite de MRU pentru a se ocupa de mediul dinamic operaional din cadrul organizaiei. n acest capitol descriem practicile i procesele de MRU pentru organizaiile bazate pe proiecte. n prima faz vom defini organizaia orientat sau bazat pe proiecte, i investigm natura acestui mediului organizaional care creeaz cererea pentru practici i procese de MRU diferite sau complet noi. Vom descrie mai apoi practicile de MRU necesare pentru a lucrul ntr-o organizaia temporar, adic de proiect, i diferitele practici de MRU necesare pentru a te adresa unui mediu de lucru dinamic pe care munca bazat pe proiecte l dezvolt. n principiu, ceea ce definete o companie ca fiind orientat spre proiecte este faptul c se percepe pe sine ca fiind orientat ctre proiecte i i contureaz politicile i practicile de lucru pentru o cultur organizaional specific i cu strategii generate de provocrile prezentate de managementul prin proiecte. J.R. Turner i A. Keegan 8 au definit o organizaie bazat pe proiecte ca fiind una n care majoritatea produselor fabricate sau serviciile oferite sunt mpotriva designului pe care clienii l consider atrgtor. M. Huemann9 sugereaz c o organizaie bazat pe proiecte este este una care: - se definete managementul prin proiecte ca strategie a organizaiei - se folosete de proiecte i programe pentru o performan mai bun a proceselor complexe
7

Lengnick-hall, C. A., & Lengnick-hall, M. L. (1988). Strategic human resources management: A review of the literature and a proposed typology. Academy of Management Review, 13(3),p.454. 8 J.Rodney Turner, Anne Keegan Mechanisms of governance in the project-based organization:: Roles of the broker and steward. European Management Journal, Volume 19, Issue 3, June 2001, Pp. 254-267. 9 Martina Huemann. Considering Human Resource Management when developing a project-oriented company: Case study of a telecommunication company. International Journal of Project Management , Volume 28, Issue 4, May 2010, Pp. 361369.

6 - gestioneaz un portofoliu de proiect cu diferite tipuri de proiecte, interne i externe - are n mod permanant o anumit grupare, precum o echip care s se ocupe de portofoliul unui proiect sau un departament de proiecte care s ofere funcii integrative - vede organizaia ca fiind orientat ctre proiecte. Nicio organizaie ns nu este absolut bazat pe proiecte sau pe activiti de rutin n totalitate. Toate organizaiile se poziioneaz undeva de-a lungul unui domeniu ntre cele dou extreme, ns multe organizaii, n special cele poziionate spre sfritul domeniului, cele orientate spre proiecte, aleg aceast strategie pentru c se potrivete cel mai bine naturii afacerii desfurate i le ofer un avantaj competitiv n contextul economic actual. Organizaiile bazate pe proiecte trebuie s adopte practici de MRU care s sprijine aceste strategii, existnd presiuni specifice acestor stucturi crora trebuie s le fac fa specialitii n RU, ceea ce duce la crearea de politici specifice de MRU( Tabelul 1). Structurile organizatorice orientate ctre proiecte folosesc proiecte i programe pentru a efectura diferite sarcini de munc. Ele fiind organizate temporare. De fiecare dat cnd un proiect sau un program nou ncepe, sau unul vechi se sfrete, configuraia resurselor umane a organizaiei-mam se schimb. n organizaia-mam, (Figura 1a) va fi nevoie s se aplice practici specifice pe organizaia temporar, adic specifice proiectul, (Figura 1b). Acest lucru creeaz nevoia pentru practici noi de MRU, precum nsrcinarea personalului n proiecte, evaluarea, dezvoltarea i recompensarea muncii depuse n proiecte, repartizarea lor pentru completarea proiectelor, i crearea unei legturi dintre sarcinile proiectului i profesiile lor. Aceste practici vor trebui aplicate de fiecare dat cnd un proiect sau un program ncepe sau se termin.

7 Tabelul 1. Provocrile de MRU n compania bazat proiecte10 Trsturi specifice organizaiilor bazate pe Provocri n Managementul Resurselor proiecte Umane
Natura temporar a proiectelor Configuraia MRU a organizaiei se schimb de fiecare dat cnd un proiect ncepe sau se termin Evaluarea, dezvoltarea i recompensarea trebuie s fie legate de proiecte Sarcinile de proiect trebuie s fie legate de dezvoltarea carierei Resursele dorite pe viitor sunt dificil de previzionat Muncitorii temporari sunt angajai s rspund unei cereri fluctuante de resurse Cantitatea de munc individual poate s creasc direct proporional cu proiectul i cererile acestuia, sau clienii pot s aib cereri neateptate Cereri de rol diferite i conflictuale Exist o nevoie pentru practicile de MRU pentru a nsrcina oamenii n proiecte simultane i pentru a netezi cererile ntre proiecte Cantitatea de munc individual poate s creasc direct proporional cu proiectul i cererile acestuia O cultur a mangementului de proiect adoptat n mod clar, ca i alegere strategic Personalul necesit competene specifice pentru a lucra n acest mediu Acest lucru poate s necesite structuri de training noi i diferite Binele angajailor este manarginalizat pe msur ce nevoile clienilor i proiectelor au prioritate Indivizi nesiguri pe sarcinile lor de viitor i colegii cu care vor lucra Sarcinile de proiect trebuie s fie legate cu dezvoltarea carierei

Mediu de lucru dinamic

Resursa de proiect-portofoliu i cererile rolului

Management management cultural specific i paradigm n

Starea de bine a angajailor

Natura temporar a muncii creeaz limite n dinamica muncii i contextului. Numrul i mrimea proiectelor performate se schimb mereu, fcnd dificil predicia asupra necesarului de
10

Martina Huemann. Considering Human Resource Management when developing a project-oriented company: Case study of a telecommunication company. International Journal of Project Management , Volume 28, Issue 4, May 2010, Pp. 361369.

8 resurse umane viitoare. Multe organizaii rspund acestor fluctuaii prin angajarea temporar, 11. ntr-un mediu dinamic n care configuraia Resurselor Umane se schimb n mod constant, cantitatea de munc individual crete direct proporional cu cantitatea de munc a proiectelor. Cnd cererile clienilor pentru un rspuns imediat se simt n proiect, este posibil s fie nevoie de practici de MRU pentru a ghida rspunsul i pentru a asigura faptul c angajaii nu se confrunt cu niveluri ridicate de stres, sau cereri pentru prea multe ore suplimentare. O organizaie orientat nspre proiect deine permanant un portofoliu de proiecte interne i externe. O persoan poate lucra n proiecte diferite i roluri diferite n orice moment. ntr-un proiect, el sau ea poate s fie manager de proiect, n alt proiect poate s fie doar un membru al echipei sau sponsor. Sau, o persoan poate s dein n mod simultan un rol ntr-un proiect i alt rol n organizaia permanant. Organizaia necesit de-asemenea practici de MRU pentru a distribui oamenii n diferite proiecte i programe, eventual simultan, i pentru a echilibra cererile de resurse umane dintre proiectele i programele n derulare. Organizaia ideal, orientat pe proiecte, are o cultur specific a managementului exprimat n puterea acordat angajailor, n procesul de orientare i lucru n echip, schimbri organizaionale continue i dinscontinue, orientarea nspre client, i networking cu clienii i sponsorii12. Prin urmare, este nevoie de competene i abiliti specifice din partea personalului din cadrul unui proiect, pentru a lucra cu succes mpreun n proiecte. Acest lucru poate s necesite adoptarea din partea organizaiilor orientate nspre proiecte a unor traininguri i practici de dezvoltare pentru a nva angajaii s fie capabili de a lucra n acest mediu, ceea ce poate s necesite n schimb, adoptarea unor practici specifice de MRU n acele arii care se potrivesc cu paradigma de management adoptat. n mediul dinamic de lucru unde configuraia resurselor umane este n continu schimbare, provocrile survenite pentru a le asigura angajailor o stare de bine i un tratament etic, sunt importante dar pot fi foarte uor trecute cu vederea. Natura temporar a lucrului i natura dinamic a mediului de lucru poate crea presiuni specifice asupra angajailor. Aceste presiuni le pot include pe urmtoarele:

11 12

ibidem

Gareis, K. (2003) Home-based vs. Mobile Telework. The Interrelationship between Different Types of Telework, Organisation and Work Beyond 2000, pp.171-185.

9 Obinerea unei viei echilibrate la locul de munc. Angajaii pot gsi dificil procesul de echilibrare a cantitii de munc n cazul proiectelor, n special atunci cnd trebuie s lupte cu cererile imprevizibile venite din partea clienilor. Acest lucru defavorizeaz i gestiunea echilibrului n viaa de zi cu zi de la serviciu. Studii de caz recente au artat c anumite companii au probleme n a nelege situaia emoional a indivizilor n sarcinile cu mai multe roluri care pot s i ndeprteze de tot pe angajaii mai tineri, sau n gestiunea consecinelor duntoare pe care prea multe roluri le implic i conflictul de roluri. Incertitudinea sarcinilor de munc viitoare. Este de-asemenea posibil ca proiectele temporare s aduc n discuie o anumit incertitudine pentru angajai, care nu pot fi niciodat siguri n ceea ce privete felul proiectelor n care vor lucra sau ce fel de colegi vor avea. Specialitii sugereaz 13 c att sarcinile, ct i rolurile, i managerii i colegii, sunt aspecte eseniale n experiena de munc a angajailor. Dintr-o perspectiv managerial i organizaional, eroarea n rezolvarea conflictelor de rol n munca pe proiecte poate s duneze n sensul de creare a unor eforturi care s rein angajaii i tind s le creeze stri de insatisfacie, iar n cazuri extreme, retrageri i renunarea la orice activitate de voluntariat (n sensul activitilor neincluse de rolurile ocupate n proiect). Corelarea sarcinilor din proiect cu dezvoltarea carierei individuale. Nu n ultimul rnd, este nevoie ca sarcinile din proiect s fie legate de ansa dezvoltrii unei carierei, att din perspectiv organizaional, ct i individual. Organizaia trebuie s dezvolte personalul pentru proiectele viitoare, ns dac personalul nu simte c sarcinile oferite n proiect l ajut n a se dezvolta i de a ajunge la ceea ce aspir, pot s i ndrepte nspre alte direcii sau chiar alte organizaii. Din exeperiena mea de peste 10 ani n domeniul RU am observat c atunci cnd vine vorba de a lua n considerare efectele politicilor de MRU i practicile, perspectivele organizaional i managerial domin, iar efectul asupra angajatului poate fi marginalizat. Eecul n cerinele de MRU n companiile orientate nspre proiecte poate nsemna c teoreticienii au trecut cu vederea aceste aspecte, i eueaz n a lua n considerare efectele, pozitive i negative, sau practicile orientate nspre proiecte i oameni. Totui, am observat de-asemenea c munca pe proiecte pare a fi mult mai interesant dect munca de rutin. Companiile orientate

13

Noe (2004)

10 nspre proiecte au mai mare succes n a-i ine pe angajai s lucreze n proiecte dect n munca de zi cu zi. Contrar celor prezentate, am descoperit c organizaiile orientate nspre proiecte trebuie s adopte practici i procese noi de MRU pentru a face fa problemelor de Resurse Umane n organizaiile temporare, adic proiecte i programe, i trebuie s adapteze practicile de MRU i procesele, pentru a face fa mediului dinamic de lucru. Vom discuta fiecare dintre acestea n parte. 2. Practicile de MRU pentru compania bazat pe proiecte Procesele i practicile de MRU necesare n orice organizaie, includ urmtoarele procese 14: inducia n organizaie; estimarea performanei; evalurea competenei; dezvoltarea n rolul asumat curent i n cel viitor; recompens pentru performan i competen; retragerea din organizaie. Aa cum este prezentat n Figura 1., n organizaia bazat pe proiect, acestea trebuie s fie aplicate att n organizaia-mam, ct i n organizaia temporar, adic n proiecte, ct i programe .

Recompen s Inducie Evaluare Estimare

Retragere

Dezvolta re

a. Practici de MRU n organizaia-mam

14

Fombrun, Ch., op. cit.

11

Recompen s Evaluare Estimare

Repartiza re

Retragere

Dezvolta re

b. Practici de MRU n proiect Figura 1. Practicile de MRU n organizaia-mam i n proiect15

Practici adiionale MRU specifice proiectelor i programelor. Organizaia orientat pe proiecte necesit practici adiionale de MRU, aplicate n mod special proiectelor i programelor (Figura 2).
Repartizarea pe proiecte Gestionate de regul prin negocierea dintre proiect i linie Companiile cu proiecte mari gestioneaz prin ciclul anual de bugetare Puine companii au unelte pentru planuri de resurse mari Repartizarea pentru a asigura indivizilor nevoile pentru o dezvoltare a carierei Sunt efectuate estimpri ale proiectelor n majoritatea organizaiilor, iar unele sunt fcute n special n momentele de cumpn Uneori sunt efectuate numai ca rspuns la nevoia pentru estimarea rutinei, pentru a fi n grafic Proiectul ncepe s includ i metode de consolidare a echipei i briefing Transferul de cunotine este necesar pe msur ce membrii echipei trebuie s construiasc anumite brief-uri, planuri i tehnologii asupra unui proiect Proiectarea unui trainig specific, cu excepia celor pentru inducia n proiect Proiectarea unor recompense specifice este un proces rar n organizaiile cu proiecte foarte mici, retragerea

Estimri, evaluri, dezvoltri i recompense

Retragerea din proiecte

15

Martina Huemann, Anne Keegan, J. Rodney Turner op.cit.

12
nu este necesar, pentru c oamenii lucreaz simultan la mai multe proiecte n organizaiile cu proiecte mari, acest proces este plnuit ca parte din ciclul anual de bugetare n organizaiile cu proiecte medii, angajaii pot fi responsabili pentru a se repartiza nii n retragere, un membru al echipei poate fi: 1. angajat imediat ntr-un alt proiect 2. inut deoparte pentru un proiect pe cale de a ncepe i unde este nevoie de abilitile sale 3. trimis pentru training 4. i se ofer munc pentru dezvoltare

Figura 2. Practici adiionale de MRU adoptate specific pentru proiect16

Printre acestea se numr i procesul de repartizare a personalului din proiect (managerii de program sau proiect, i membrii echipei) n noile proiecte i programe. Este similar cu procesul de recrutare a personalului n organizaia-mam, dar exist diferene substaniale, chiar i atunci cnd se deleag procesul ctre furnizori externi. Procesul de repartizare ncepe de obicei n organizaia-mam, de regul gestionat de sponsorul proiectului , ns este gestionat mai apoi de managerul de proiect. Sunt folosite metode diferite de repartiie, n funcie de natura i mrimea proiectelor n desfurare. n organizaiile cu proiecte foarte mari, repartizarea personalului n proiecte poate face parte din planificarea anual structurat n bugetarea anual. La nceputul proiectului, va fi creat o echip mic, ns proiectul este de aa natur nct se pot prezice cerinele n ceea ce privete resursele pentru mai muli ani, i ncorporate n planurile anuale de resurse pentru organizaiamam. Care sunt angajaii care sunt de fapt repartizai n proiect atunci cnd se cere, pot fi stabilii n cadrul negocierii dintre managerul de proiect i mangerul de resurse umane al organizaiei, lund n considerare: competenele necesare; nevoia organizaiei de a dezvolta oameni; aspiraiile individuale ctre o carier. Pentru organizaiile care realizeaz proiecte pe durate mai scurte, sarcina trebuie s fie stabilt ad-hoc funcie de necesitile aprute n proiect. Organizaia va reine un numr de personal potenial pentru proiect i va aloca un numr de persoane la nceputul proiectului.
16

ibidem

13 Disponibilitatea unei persoane este un factor care trebuie urmrit mai atent n contextul organizaiilor axate pe proiecte. Pentru proiecte foarte mici, ntreaga echip, inclusiv manager-ul de proiect pot fi numii prin negocierea dintre finanatorul proiectului, administrator i managerii de resurse. Acesta este fi cazul n care proiectul face parte dintr-un program, iar rolul administratorului va fi ndeplinit de catre managerul acestui program. Pentru proiecte mai mari, manager-ul proiectului va fi delegat , la negocierea cu managerii de resurse umane. Un numr foarte mic de organizaii au un plan al resurselor umane care i ajut s urmreasc competena personalului, disponibilitatea acestora i nevoile de dezvoltare ale companiei 17 . Multe organizaii sunt de prere c aceasta este singura modalitate de a face fa cererilor fluctuante de resurse umane. Acesta va fi cazul n care proiectul face parte dintr-un program, iar rolul administratorului va fi ndeplinit de ctre managerul de proiect. Anne Keegan i Rodney Turner18 susin c organizaiile din industria high-tech i de inginerie folosesc de obicei ntre 20% i 40% de angajai part-time n orice moment i c au avut chiar un client care a folosit 80% angajai part-time pentru un proiect. Multe companii au un fond de angajai care lucreaz n mod regulat pentru ele, cum ar fi fondul intern de personal. Alte organizaii sunt nevoite s recruteze angajai part-time pentru a munci la proiecte noi, aceast aciune fiind tratat c parte a practicilor de recrutare ale organizaiei-mam, proces ce dureaz o perioad de timp mai mare. n momentul repartizrii echipei pe proiecte este necesar s fie luate n calcul dou elemente-cheie: nevoile de dezvoltare ale acesteia i ale organizaiei. O problem des ntlnit este aceea cnd ncepe un proiect nou care ar fi nevoia de dezvoltare a unui angajat, dar n situaia n care acesta lucreaz la un alt proiect. Astfel de persoane sunt retrase din proiectul curent sau pierd oportunitarea dezvoltrii? Organizaiile cu experien aleg s fac mutarea pentru cel puin dou motive: organizaia vrea s dezvolte pentru proiecte oameni ce au competene specifice, deci s maximizeze oportunitile; dac oamenii consider c nevoile de dezvoltare le sunt ignorate vor cuta ndeplinirea acestor aspiraii n alt parte.
17

Carmen Novac, Influena globalizrii asupra Managementului Resurselor Umane,Bucureti. Editura Printech. 2011. pp.109-241. 18 Anne Keegan, J.Rodney Turner The Management of Innovation in Project-Based Firms Long Range Planning, Volume 35, Issue 4, August 2002, Pages 367388

14

3.Practicile de MRU manifestate ntr-un proiect Organizatiile pot fi puse n situaia n care trebuie s aplice practici de management de resurse umane ntr-un proiect, delegnd responsabilitatea pentru aplicarea acestora ctre managerul de proiect. Evaluarea n proiect. Majoritatea organizaiilor necesit o metod de evaluare a proiectului. De obicei, aceast aciune este realizat concomitent cu evaluarea performanelor n organizaiamam. Managerul de proiect trebuie s fac evaluarea membrilor echipei care a lucrat la proiect, informaia fiind transmis ctre managerul de resurse umane pentru a fi folosit n evaluarea principal anual din cadrul organizaeiei mam. Unele organizaii fac evaluri tip 360 de grade, adunnd informaii de la managerul de proiect, client, stokholderi i colegi. Unele organizaii au nevoie ca evaluarea proiectului s aib loc la momente-cheie ale acestuia, n special la finalizarea acestuia. Astfel de evaluri sunt adunate i folosite la evaluarea anual principal. Aceast aciune are de obicei loc n momentul n care durata proiectului este mai scurt dect perioada evalurii i se dorete adunarea de informaii din toate proiectele la care a lucrat angajatul. n organizaiile care se ocup de proiecte foarte complexe responsabilitatea evalurii este transferat ctre managerul de proiect. Acest fenomen se ntmpl de obicei dac durata proiectului depete un an de zile. Evalurea competenei n proiect. Evaluarea competenei ntr-un proiect este un fenomen rar, mai puin atunci cnd face parte din evaluare aplicat n organizaia mam, descris mai sus. Abilitatea unei persoane de a lucra ntr-un proiect va fi descris ca parte a competenelor necesare acestui rol. Totui, pentru proiectele cu durat mare i mai complexe, evaluarea competenei poate fi folosit n momentul n care proiectul se dezvolt ntr-o direcie neprevzut, pentru a vedea dac echipa actual care se ocup de proiect este cea mai bun i pentru a afla dac au nevoie de un anumit proces de formare pentru a atinge obiectivele specifice proiectului. Un audit pe domeniul RU poate identifica nevoia unor dezvoltri suplimentare la nivelul de competen al echipei proiectului. Dezvoltarea n proiect. Dup cum am vzut, proiectele sunt identificate ca pai importani in dezoltarea experienei unui individ. Organizaiile trebuie s "creasc", s dezvolte indivizi cu

15 competen necesar pentru a lucra att n proiectele curente ct i n cele viitoare. Ca parte a evalurii anuale, managerul de linie mpreun cu angajatul trebuie s stabileasc aspiraiile individului n ceea ce privete dezvoltarea acestuia i s identifice tipurile de proiecte care ar aduce experiena potrivit. Unele organizaii suplimenteaz acest lucru cu structuri de dezvoltare a carierei. J.T.Turner19 menioneaz c majoritatea companiilor din industria de ingineriea sistemelor au comitete de carier ce au drept responsabilitate previzionarea viitoarelor nevoi ale unui proiect i formularea planurilor de dezvoltare pentru fondul actual de personal implicat n proiect. Acest lucru poate fi realizat ca parte a practicilor de management al cunoaterii, prin practica comunitar de management de proiect . Organizarea de training-uri specifice proiectului pentru dezvoltarea competenelor nu este un lucru neobinuit. De exemplu, angajaii ar putea avea nevoie de traing pentru mbuntirea unei limbi strine sau a unor cunotine culturale pentru ndelinirea unei sarcini n strintate, sau, dup cum am vzut mai sus, pot avea nevoie de training dac proiectul ia o ntorstur neateptat. Unele organizaii pltesc acest tip de training din bugetul proiectului. Altele insist ca training-urile s fie pltite de ctre conducerea de linie iar managerul proiectului trebuie s negocieze cu managerul de linie pentru aprobarea banilor. Training-ul specific pentru proiect, necesar pentru fiecare proiect, nu este pentru dezoltarea competenelor, ci pentru familiarizarea echipei cu proiectul, pentru a-i pune la curent cu starea actual a acestuia. Acesta face parte de obicei din procesul de ncepere al unui proiect . Aceast tip de training specific pentru proiect poate fi uneori ngustat ca arie de dezvoltare a competenelor necesare consolidrii echipei de proiect. Recompensa n proiect. Recompensa ca forma de plat face parte de obicei din competeneele managementului de linie. Dac trebuie acordat un bonus pentru performana n proiect, acesta va fi acordat de ctre organizaia de line. Totui, majoritatea organizaiilor vor da voie managerilor de poriect compensaii sau beneficii membrilor echipei pentru a-i rsplti pentru progresul proiectului, n special prin evenimente sociale, sau memento-uri de proiect . Un numr foarte mic de organizaii i permite managerului de proiect s acorde recompense monetare, n special cnd este vorba despre proiecte complexe.

19

Turner, J. R.,Mller, R. On the nature of the project as a temporary organization. International Journal of Project Management, 21(1), 2003.pp.1-8.

16 Reinerea cunotinelor acumulate la sfritul unui proiect. La sfritul unui proiect, probabilitatea ca angajaii-cheie s prsesc organizaia este mare, mai ales dac acetia sunt nevoii s stea o perioad fr activitate. n acest moment, ei ar trebui intervievai n legtur cu experiena lor i consiliai n legtur cu viitorul. Aceast perioad este una n care ne putem atepta ca personalul proiectului s fie nelinitit, aadar existena unor proceduri care recunosc i se ocup de aceste nevoi este un aspect foarte important, att pentru organizaie, ct i pentru angajai. Deciziile fcute n legtur cu personalul unui proiect n momentul terminrii proiectului trebuiesc luate n urma consultrii cu fiecare angajat, pentru a asigura bunstarea personalului, corectitudinea n decizia repartizrii i pentru a evita pierderea unor angajai valoroi. Toate aspectele mai sus menionate se aplic i n cazul lucrtorilor part-time. Dac acetia s-au descurcat bine, organizaia poate decide s i pstreze, i poate sftui n legtur cu training-uri sau i poate chiar include n unele din proiectele noi, i poate invita s participe la anumite activiti sociale etc. J.T. Turner20 a identificat i nevoia unui angajat de a acumula cunotine n timpul, dar mai ales manifestndu-se la sfritul unor proiecte. Ca i organizaiile temporare, proiectele se sfresc, iar dac nu are loc procesul de nvare de la debutul proiectului pn la terminarea acestuia, atunci el este ineficient. Acest proces este foarte important cnd este vorba de angajaii part-time care pot fi scutii de sarcini la sfritul unui proiect, ns informaiile nvate pot fi captate pentru organizaia-mam. Aceste impusuri ar trebui fcut cunoscut i incluse ca parte integrant a cunotinelor de practic n managementul resurselor umane . Multe firme ncearc s foloseasc standarde de proiect, verificri i terminarea de proiect drept oportuniti pentru a capta cunotinele acumulate. Ideea se bazeaz pe faptul c oamenii i amintesc ce au nvat n timpul unui proiect i mpart informaiile cu alte persoane. Pe baza standardelor proiectului i la verificare reiese c un numr copleitor de membrii din cadrul unei echipe ce se ocup de un proiect neglijeaz, n general, aceast responsabilitate. Acest lucru nseamn c mbuntirile fcute n timpul proiectului sunt adesea pierdute prin neconsemnarea lor. Presiunile de timp care apar spre sfritul unui proiect exclud, de obicei, scrierea eficient a leciilor nvate i pot afecta chiar i verificri fa n fa ntre membrii unei echipe sau colegii lor. Faptul acesta este vzut ca fiind i mai dificil din cauz c, la sfritul
20

ibidem

17 proiectelor, energia membrilor echipei este la cel mai mic nivel. Acesta este motivul pentru care este folositoare munca de dezvoltare dac oamenii au o pauz ntre sfritul unui proiect i nceputul altuia, evitnd lipsa de activitate. Unele firme pun la ndoial utilitatea procesului de verificare la sfritul unui proiect, susinnd c anumite cunotine tehnice se schimb att de mult nct srbtorirea sfritului unui proiect nu este uneori adecvat. Contrar celor prezentate, companiile sunt convinse c ntr-un proiect mai mare, este nevoie de o putere mai mare de concentrare pentru a capta avansurile fcute de oameni i pentru a se asigura c, cunotinele acumulate n urma realizrii proiectului nu sunt trectoare. Pentru a trece peste aceste dificulti, unele companii pun un mare accent pe formalizarea procesului de captare a informaiilor i atribuie aceast responsabilitate grupurilor care nu sunt direct implicate n proiectele n discuie. Se practic angajarea de centre de excelen pentru a dezvolta cele mai bune practice la nivel internaional. Procesul de nvare i mprtirea cunotinelor , dei vitale pentru succesul firmelor bazate pe proiecte, sunt printre cele mai dificile probleme cu care un manager i angajaii se pot confrunta. Se pot face urmtoarele sugestiile practice21: -Folosirea continu a practicilor utile pentru captarea i mprtirea cunotinelor, inclusiv procedurile folosite n proiect i standardele proiectului utilizate ca orientri vaste dar flexibile; - ntrirea crerii reelelor informale i a oportunitilor de comunicare n interiorul companiei; -Manifestarea interesului pentru acordarea de resurse minime de care echipa are nevoie pentru a capta i reine cunotinele, scopul final fiind externalizarea i socializarea - acordarea de timp pentru a face aceste lucruri att n timpul, ct i la finalizarea proiectului; -Meninerea funciilor ca centre de excelen sau crearea de resurse corporative considerabile care s garanteze faptul c procesul de nvare este dezvoltat n i ntre componente ale organizaiei; Dezvoltarea unor noi manageri pentru noi medii de lucru. Multe companii au identificat convingerile puternice ale managerilor ca o barier mpotriva schimbrii ateptrilor profesionale. Companiile din industria de telecomunicaii, ofer training pentru managerii care au de-a face cu un mediu nou de lucru n care ierarhiile sunt aplatizate, unde managerii trebuie
21

Turner, J Rodney and Keegan, Anne. The versatile project-based organization: governance and operational control. The European Management Journal. 17(3): 1999. pp. 296-309.

18 s-i asigure cooperarea i consimmntul colegilor de proiect ca s lucreze n mod eficient. Este o schimbare de la proiectarea carierei n termenii unei promovri verticale care implic subordonaii la proiectarea ei ca un proces continuu de nvare i terminarea cu succes a proiectelor. Ei se concentreaz pe practici de training i dezvoltare care s ntmpine nevoi noi ale unei lumi n schimbare. De aceea, consolidarea echipei i coaching-ul sunt pri integrate n trainingul lor pentru susinerea angajailor s-i manifeste noile cerine din carier. Managerii de proiect nva c scopul lor nu e s aibe subordonai de administrat, ci s conduc experi i specialiti s acumuleze cunotine de lucru inclusiv de la ei. Strategii de carier duale sau multiple. Strategiile duale de carier au fost ndelung folosite de firme de servicii profesionale ca metod de mpiedicare a disfunciilor promovrii experilor tehnici n posturi de manageri seniori sau roluri administrative. Multe companii au trasee profesionale att pentru managerii de linie i cei funcionali ct i pentru experii tehnici i coordonatorii de echip. Companiile de telecomunicaii propun 22 un Model de competene unde competena personalului este vzut ca un triunghi. Fiecare parte a sa reprezint un anumit tip de competen: Competen Uman, Competen Tehnic/ Profesional i Competen n afaceri. ntr-o firm de electronice23, oamenii tehnici nu pot avansa la fel de sus ca tradiionalii manageri de linie i aceast provocare este cunoscut ca una care trebui abordat dac ei vor s continue efectuarea de proiecte eficiente utiliznd oameni foarte bine pregtii. Respondenii raporteaz pierderea personalului valoros ca o consecin a plecrii lor cnd sunt forai s fie promovai ca manageri de linie sau de departament. Aceast pierdere a condus la o reorganizare, impus ca o soluie la problem prezentat. De asemenea, a fost identificat o tendin de a crea diverse scri de carier mprumutate cumva din scrile duale accentund diferenele dintre carierele tehnice i cele de management. Microsoft are planuri de carier att pentru project manageri, programatori, consultani i experi tehnici, ct i pentru managerii de linie. Cu toate acestea, o problem nerezolvat care reiese din cercetarea prezentat anterior este tendina straturilor superioare de conducere care se trag nc dintr-un singur curent, de obicei din cel al managerilor de linie, n opoziie fa de celelalte curente de dezvoltare ale carierei. Asta poate s
22 23

ibidem ibidem

19 fie o barier n dezvoltarea i retenia experilor cu roluri netradiionale i ncercarea crerii unui mediu de lucru mai deschis. Eliminarea funciilor. Compania tradiional organizat ierarhic funcional are un beneficiu important pentru oameni: acetia au arii funcionale bine definite, prin intermediu crora ei i dezvolt cariera. n organizaiile bazate pe proiecte, acele arii funcionale sunt mai puin importante pentru felul n care oamenii lucreaz pentru c proiectele sunt sursa principal de control operaional. n unele companii, orientarea spre proiect a ajuns aa de departe nct structura funcional a fost eradicat. Eliminarea funciilor i crearea structurii pe proiecte are multe avantaje pentru companii ca aceasta. Unul dintre acestea ar fi reducerea cheltuielilor de ntreinere a unei afaceri n forma departamentelor funcionale n care oamenii au fizic birouri i un loc de ntoarcere ntre proiecte. ntr-adevr, nu exist de fapt ntre proiecte printre abordrile organizaiei. Angajaii bine antrenai i cu abiliti deosebite sunt constant mutai ntre proiecte. Pentru a consolida micarea inerent din abordrile organizaiei, companiile au adoptat o politic a birourilor fierbini n care oamenii cedeaz punctul lor tradiional de lucru i mpart birouri cu alii ca un obicei normal. Un motiv ar fi c angajaii din firmele de IT i altele care implic munc intens de cunoatere att de aproape de clieni petrec mai mult timp n sluja clientului, dect n cea a organizaiei. Eradicnd funciile, scopul e ca oamenii s fie mereu ocupai astfel nct s existe un flux continuu de proiecte. Pentru organizaiile bazate pe cunoatere, meninerea personalului bine i scump antrenat ntr-un mod profesionist n proiecte este problema principal. Multe companii experimenteaz aceast problem. Oricum, sunt nc foarte puine firme unde structura funcional a fost cu totul eliminat. n companiile de telecomunicaii de mai sus, membrii sunt organizai n funcie de clieni, dar i n concordan cu ariile funcionale tradiionale n operaiuni, marketing i vnzri. n industria inginerilor proiectani i constructorilor, funciile sunt reinute n centre de expertiz iar eforturile sunt concentrate spre ncurajarea cooperrii i nesegmentarea abordrii proiectelor. Asta poate fi privit ca vital pentru organizaie i, legat de oferirea de servicii care pot aduce valoare adugat companiei, pentru proiecte. Multe firme fac aluzie la tensiunea dintre proiecte i funcii. Unele vd tensiunea ca una util i consider ntreinerea proiectelor i elementelor funcionale ca pri eseniale de dezvoltare a cunotinelor i expertizei la fel de folositoare ca terminarea proiectelor. Organizaiile orientate spre proiecte

20 au simit tensiunea dintre proiecte i funcii o lung perioad de timp. Concluzionnd, cu toate c orientarea proiectului este o trstur puternic a acestor organizaii n general, mai exist i dezavantaje care ar trebui luate n calcul cnd ariile funcionale nu mai sunt accentuate sau sunt eliminate. Oamenii s-ar putea simi pierdui ntr-un fel, ca i cum le-ar lipsi un loc unde s-i lase plria, sau constan privind oamenii cu care lucreaz. Specialitii numesc aceasta sindromul fr cas. Acesta este un punct slab pentru organizaii temporare, n general, dar i pentru mult laudatele organizaii virtuale. Sindromul fr cas i problematica nvrii. Sindromul fr cas are un alt dezavantaj serios cci atunci cnd funciile sunt eliminate, la fel sunt i arhivele cu cunotine organizaionale. Rmn doar proiectele i adunrile de proiecte care, deoarece sunt tranzitorii, nu sunt cel mai bun mijloc de captare i distribuire, s nu mai vorbim de diseminare, a cunotinelor. Cu toate c nu exist ndoiala c un spaiu de lucru fluid bazat pe proiecte poate grbi rspunsul la nevoile clientului, poteniala pierdere de cunotine sau transfer de la un proiect la altul trebuie s fie nvins ca beneficiile s fie realizate. Provocarea pentru organizaiile bazate pe proiecte este s ncerce i s hrneasc un mediu de nvare n absena unei ocupri a forei de munc sigure. Cteva lecii ies la iveal din faptul cum organizaiile bazate pe proiecte manevreaz provocarea managementului nvrii i al reinerii cunotinelor. Oamenii sunt lsai s lucreze mpreun pe aceleai sarcini, n special cele noi, astfel nct fiecare din ei pot nva unul de la cellalt iar cunotinele pot fi captate n timpul comunicrii dintre cele dou persoane. n cadrul organizaiilor furnizoare de produse financiare, funcioneaz un model de inovaie care se bazeaz foarte mult pe creativitate simultan i neplanificat a angajailor. Acest model de inovaie i nvare este profilat pe complexitatea i impredictibilitatea naturii pieii pe care activeaz compania pentru care sunt puine standarde i chiar mai puine repere. De asemenea, n literatura de sepecialitate se subliniaz nevoia potrivirii sarcinilor pe proiecte cu nevoile dezvoltrii carierei. Cum proiectele sunt procese temporare de munc, angajaii au ocazia ca dup fiecare proiect, s-i evalueze aspiraiile iar dac nu primesc oportunitile pe care ei le vor, ei pot cuta noi oportuniti n proiectele altor companii. Noi am sugerat c dezvoltarea trebuie s fie identificat n procesul de evaluare constant i gsite proiectele care satisfac nevoile de carier ale individului. Problema e atunci cnd un membru al echipei i d seama c i s-ar potrivi un alt proiect atunci cnd este deja ntr-unul. Organizaiile

21 flexibile permit individului s se mute n proiectul potrivit. Nimeni nu e indispensabil n proiectul lor curent iar acesta poate oferi oportuniti de dezvoltare altor persoane. Mergnd mai departe, mutarea unei persoane n alt proiect poate fi un lucru bun att pentru individ ct i pentru companie. Organizaia trebuie s dezvolte oameni cu competene utili proiectului n care se gsesc pentru a maximiza oportunitile de dezvoltare ale individului. Dar de asemenea, dup cum am vzut, dac ari angajament fa de dezvoltarea oamenilor, este mult mai probabil s rmn cei mai buni oameni n companie. Intrebri de verificare: 1. Care este ara care a avut o contribuie important n evoluia MRU ? 2. Care este obiectivul principal al MRU ? 3. Care este zona organizaional n care s+a produs iniial dezvoltarea de proiecte ? 4. Care este factorul care a determinat apariia proiectelor ? 5. Ce definete o companie ca fiind orientat ctre proiecte ?

6. Enumeri provocrile specifice MRU manifestate n mediu de lucru dinamic ? 7. Enumerai presiunile generate de mediu de lucru dinamic exercitate asupra angajailor ? 8. Care sunt procesele specifice MRU ntlnite n orice tip de organizaie ? 9. Care sunt practicile adiionale MRU ntlnite n organizaiile axate pe proiecte ? 10. Care sunt componentele modelului de competen triunghiular ?