06 CapituloTRES

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES FINANCIERAS COOPERATIVAS COLOMBIANAS (OFCC)
Capitulo TRES
1.
TRES DISEOS Y TRES ESTRUCTURACIONES ORGANIZACIONALES. _____ 97

1.1 Sobre los diseos organizacionales. _____________________________________ 99 1.1.1 Organizacin lineal._______________________________________________ 104 1.1.2 Organizacin funcional o agrupacin funcional. __________________________ 105 1.1.3 Diseo de organizacin mixta. _______________________________________ 109 1.2 Sobre las estructuraciones organizacionales. _____________________________ 111 1.2.1 La primera configuracin estructural. __________________________________ 113 1.2.2 La segunda configuracin estructural. _________________________________ 114 1.2.3 La tercera configuracin estructural ___________________________________ 115
2. GESTIN ORGANIZACIONAL Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. _____ 117

2.1 LA GESTIN ECONMICA. ________________________________________ 120 2.1.1 Generalidades sobre la gestin econmica. ______________________________ 120 2.1.2 La responsabilidad social y su perdida de identidad frente al crecimiento y desarrollo organizacional. ________________________________________________________ 121 2.2 LA GESTIN DE LA ADMINISTRACIN. ___________________________ 123 2.2.1 El problema de la administracin cooperativa como valor y principio solidario frente a la administracin moderna. _______________________________________________ 124 2.2.2 La dificultad de valorar criterios de evaluacin en la gestin de la administracin. _ 126 2.3 LA GESTIN FINANCIERA. _______________________________________ 128 2.3.1 Generalidades sobre la gestin financiera. ______________________________ 128 2.3.2 El problema de la rentabilidad como meta bsica financiera. _________________ 129
3. LA GESTIN ORGANIZACIONAL Y LOS DIFERENTES DISEOS ORGANIZACIONALES ___________________________________________________ 131

3.1 DE LA GESTIN ECONMICA: La transformacin de lo social, lo local y del vnculo cooperativo. ______________________________________________________ 131 3.1.1 Una definicin para lo social ______________________________________ 132 3.1.2 Una definicin para lo local _______________________________________ 134 3.2 DE LA GESTIN DE LA ADMINISTRACIN: Afianzamiento de la cooperacin, de la participacin democrtica, y de la acumulacin social de riqueza. _________________ 137 3.2.1 La administracin cooperativa y la cooperacin. __________________________ 140 3.2.2 La gestin de la administracin y su versin extrapolada: el gerencialismo y el eficientismo. __________________________________________________________ 142 3.2.3 La administracin cooperativa y la participacin democrtica. _______________ 144 3.2.4 La administracin cooperativa y la acumulacin social de riqueza. ____________ 149
3.3 DE LA GESTIN FINANCIERA: Su transformacin frente a los diferentes diseos organizacionales. ________________________________________________________ 150 3.3.1 Del modelo de estructura de patrimonio al modelo de estructura de pasivos. _____ 151 3.3.2 La multiactividad y la actividad financiera de manera especializada. ___________ 153 3.3.3 La estructura del modelo de pasivos y las transformaciones de las reas financieras y comerciales. __________________________________________________________ 155
NDICE DE FIGURAS
i Figura 4 ORGANIGRAMA CON 5 AGRUPACIONES EN UN MISMO NIVEL HORIZONTAL __ 100 Figura 5 ORGANIGRAMA DE AGRUPACIN ESPECIALIZADA ______________________ 101 Figura 6 ORGANIGRAMA CON 7 NIVELES DE DIRECCIN ________________________ 103 Figura 7 ORGANIGRAMA DE UNA COOPERATIVA MULTIACTIVA ___________________ 105 Figura 8 ORGANIGRAMA POR DEPARTAMENTOS O REAS FUNCIONALES __________ 107 Figura 9 ORGANIGRAMA DE REGIONES Y AGENCIAS/OFICINAS/SUCURSALES _______ 108 Figura 10 ORGANIGRAMA DE UNA COOPERATIVA FINANCIERA ____________________ 110 Figura 11 BUROCRACIA MAQUINISTA _________________________________________ 113 Figura 12 BUROCRACIA PROFESIONAL _______________________________________ 114 Figura 13 ESTRUCTURACIN DIVISIONAL _____________________________________ 116 Figura 14 ORGANIGRAMA DEL REA FINANCIERA _____________________________ 156
NDICE DE CUADROS
i Cuadro 3 MODELOS DE REFERENCIA ORGANIZACIONAL EXTERNOS _______________ 138
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES FINANCIERAS COOPERATIVAS COLOMBIANAS (OFCC) Capitulo TRES
1. TRES DISEOS Y TRES ESTRUCTURACIONES ORGANIZACIONALES.
A medida que las instancias organizativas superiores (Cspide estratgica) de las OFCC profesionalizaron la gestin organizacional, en la estructura organizacional se formaron ciertas estructuraciones (Burocrtica maquinista, Burocracia profesional, configuracin divisional), y ciertos diseos organizacionales (organizacin lineal, agrupacin funcional, organizacin mixta). Los diseos de la organizacin se hicieron en la primera subdivisin de la estructura organizacional, cual es la estructura formal o esquema organizacional. Las estructuraciones organizacionales se dilucidaron a partir principalmente de la segunda subdivisin, la estructura informal o estructura social. Tanto los diseos como las estructuraciones en las OFCC se formaron en un escenario que intercal el enfoque cooperativo de organizacin, y el enfoque privado de organizacin
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. En esta combinacin, hubo una tendencia marcada hacia el segundo enfoque que
empieza a profundizar su incidencia a finales de los 80s. Esto gener un crecimiento y desarrollo organizacional bajo estructuras no federadas que han sido caracterizadas como atomizados y competitivas. De hecho el modelo atomizado y competitivo provoc un proceso de consolidacin individual encaminado al crecimiento como estrategia que se palp mejor en los aos 90s. Este proceso dio como resultado los diseos y estructuraciones especificas e individualizadas comentadas anteriormente. De la misma forma cre espacios para la proliferacin de cooperativas independientes (pequeas y grandes) que competan en lo local, regional y lo nacional. Al respecto el gerente general de la cooperativa financiera COOPERAMOS sostena: Lamentablemente nuestro cooperativismo financiero se
forj en el individualismo y no en la cooperacin y la concertacin, ni en el desarrollo de un proyecto colectivo (...) Nos atrevemos a afirmar que buena parte de las debilidades estructurales que tiene el cooperativismo financiero (...) fueron las relacionadas con prcticas individualistas de personas o pequeos grupos, enfrascados en competencias estriles y perjudiciales. (BEJARANO A., Alberto, 2003; 29-30)
Lo comentado anteriormente nos lleva a reflexionar sobre las transformaciones en la estructura organizacional en las OFCC. De como forjaron normas racionales evidentes y explcitas que gobernaron la conducta de los lideres y administradores de las diferentes instancias organizativas (Cspide estratgica, Lnea de mando, Tecnoestructura, Staff de apoyo, y Base operativa). Las actitudes frente a la unidad del SFCC, frente a las alianzas tanto tcticas como estratgicas, frente al mercado y la competencia entre organizaciones de un mismo carcter social, frente a lo social y lo local, son algunos ejemplos que tienen, al menos, una explicacin a partir de los diseos y
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El enfoque cooperativo de organizacin y el enfoque privado de organizacin fueron conceptuados en trminos de esta investigacin en el primer capitulo, y se encuentran definidos en el anexo 4.
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estructuraciones en estas organizaciones. En este sentido algunos tericos de la teora de la organizacin sostienen que los cambios en la personalidad de miembros individuales de la organizacin se deben a factores de la estructura de la organizacin: C., PERROW (Op. Cit. 1998:316324); R., HALL (Op. Cit. 1996: 69-72); E., SCHEIN (Op. Cit, 1997: 77-46) o J., ETKIN (Op. Cit: 1994: 150-152). Naturalmente la conducta y comportamientos en estas organizaciones nos sealan que sus integrantes actan dentro de un marco normativo (orden establecido si se quiere) que se ha ido predefiniendo, pre-diseando, pre-estructurando. Esto tambin implica una forma de actuar que se supone no debe reir con los planteamientos de los objetivos y fines organizacionales. El marco normativo o orden establecido se institucionaliza a partir de la visin, misin, las polticas, las reglas, procedimientos que estas organizaciones consideran adecuadas para su funcionamiento. Lo que implica que los diseos, las estructuraciones y por ende la accin y comportamientos de sus integrantes tienen componentes racionales. Lo racional, como se ha venido sosteniendo en sta investigacin, est inmerso con el concepto de organizacin. En la organizacin subyacen ideas de coordinacin (idea del esfuerzo coordinado para la ayuda mutua); de objetivos y fines (lograr objetivos comunes a travs de la coordinacin de actividades); de divisin del trabajo (los objetivos se pueden lograr ms fcil si lo que hay para hacer se reparte entre todos sus miembros. La idea de divisin del trabajo se manifiesta en la diferenciacin de funciones); e integracin (si distintas partes estn haciendo cosas diferentes, se necesita una funcin integradora para asegurar que todos los elementos se enfoquen hacia los mismos objetivos y fines). Estas ideas se complementan cuando se asume la organizacin como un ente social arreglada a objetivos y fines e integrada por gente o miembros. Para colocarla en funcionamiento se necesita de una estructura organizacional que interprete en ltima instancia los objetivos y fines organizacionales. Sistematizando el concepto de organizacin se puede afirmar que es un ente social con propsitos y funciones mltiples que implica muchas interacciones entre la organizacin y sus medios. Como ente (organizacin) es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para conseguir el logro de objetivos o propsitos de antemano acordados, a travs de la divisin del trabajo y con una clara jerarqua de autoridad y responsabilidades. Necesariamente se soporta en una estructura interna (estructura organizacional) racional, cambiante y secuencial. La estructura organizacional (estructura formal y estructura informal) de las OFCC en el proceso de crecimiento y desarrollo se enfrent a problemas de adaptacin y cambios que les llev a asumir ciertos diseos y estructuraciones. Las siguientes paginas muestran como tema estos aspectos. Para algunos de los lectores quizs, como dira Edgar H. SHEIN (Op, Cit: 172) ste tema puede parecer muy abstracto, para los directivos y gerentes de una organizacin no existe, sin embargo, un conjunto de problemas ms prctico que los de como disear y estructurar una organizacin.
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1.1
Sobre los diseos organizacionales. La formacin de los diseos (es decir cmo se agruparon las tareas y los individuos en estas
organizaciones y las formas organizativas a que dieron origen) en las OFCC, como tambin sus estructuraciones organizacionales (es decir las estructuras que se han necesitado para dividir y coordinar el trabajo)
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, estuvieron predeterminadas por elementos que al final del segundo capitulo
mencionbamos: El entorno, el tamao y la edad, la tecnologa, las relaciones de poder y autoridad, la estructura organizacional, y los fines y objetivos. En el caso del diseo ... implica la toma de decisiones estratgicas sobre la agrupacin de
individuos o tareas en unidades de trabajo, departamentos o divisiones de la organizacin (...) La sinergia se alcanza mediante la especializacin, la cual permite contar con expertos en reas especificas (diferenciacin), de manera que las personas se vuelven ms hbiles en reas concretas (...) as es como se refleja la diferenciacin en el diseo organizativo. (...) El diseo de una organizacin tambin puede desempear un papel crtico en la integracin. A la hora de tomar decisiones acerca del diseo apropiado para una organizacin, la alta direccin intenta encontrar aquella configuracin que permita una combinacin ptima de diferenciacin e integracin orientada a una adaptacin a su entorno. (HODGE, B., y otros, 1998; 25-43)
Los conceptos organizacionales de diferenciacin e integracin, definidos en la ltima parte del capitulo uno, permiten dar claridad en el proceso de estructuracin y diseo organizacional que han vivido las OFCC en el periodo de los 20 aos que corresponde a esta investigacin. Los aportes conceptuales del socilogo chileno Daro Rodrguez Mansilla (Op. Cit.) sealan que con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas, para enfrentarlo en su complejidad, para utilizar las ventajas de la especializacin, para racionalizar la utilizacin de los recursos disponibles con vista a la obtencin eficiente de los fines y objetivos organizacionales. Sin embargo una vez se tiene la organizacin diferenciada, con sus diversos departamento y/o reas de trabajo, se presenta el problema de como garantizar una estructura que no permita la desintegracin de la organizacin. Se hace entonces necesario que la gestin organizacional cree un proceso de integracin que implica niveles de coordinacin y control. La integracin permite que los distintos departamentos y/o reas de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a sta. Lo anterior estuvo predeterminado en las OFCC por sus vertiginosos crecimientos que fueron constantes y acelerados al menos hasta mediados del ao 1998. A medida que estas organizaciones crecieron, se diferenciaron en partes y el funcionamiento de esas partes separadas tuvo que ser integrado para que la organizacin entera funcionar como una empresa. Los argumentos en funcin tanto de la diferenciacin como los de la integracin nos dan elementos de juicio para trabajar los diseos y las estructuraciones organizacionales de las OFCC respectivamente. Para facilitar el anlisis la diferenciacin estar ms enfocada a los diseos, y la
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En esta visin la estructuracin organizacional proporcion, al mismo tiempo, un modo sistemtico de divisin, especializacin y coordinacin del trabajo (diferenciacin e integracin), as como canales de comunicacin formales, determinacin de responsabilidades. Igualmente caracteriz las dinmicas y relaciones entre los diferentes actores que se interrelacionan en estas cooperativas (asociados, directivos y empleados). HODGE, B,. y otros. Op. Cit. y Sallenave. Op. Cit.
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integracin ms haca las estructuraciones. Siguiendo esta lgica, en las lneas siguientes continuaremos con los diseos en las OFCC y sus construcciones a la luz de los aportes de la diferenciacin. El tema sobre las estructuraciones organizaciones y la integracin lo trabajaremos como segundo punto. Por las caractersticas comunes como han transcurrido en las OFCC los crecimientos y desarrollos organizacionales, y en especial sus expansiones, los agrupamientos del trabajo y del diseo de sus organizaciones han estado enfocados en cierta medida a la especializacin financiera y a la interiorizacin del mercado que como paradigma se les volvi un imperativo. En este sentido la Diferenciacin horizontal conocida tambin como especializacin fue un proceso que se manifest en el diseo con un nmero creciente de instancias organizativas en un mismo nivel. Este proceso hizo referencia a la divisin del trabajo, la cual especificaba las tareas y personas necesarias para poder operar como organizacin cooperativa (agrupacin de las tareas y de las personas). En los primeros aos de los 80s, por su mismo carcter de multiactividad
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y en la medida
que sus sistemas axiolgicos eran ms de carcter mutualistas que empresariales, las OFCC tenan en sus esquemas organizacionales agrupaciones que se enfocaban a los servicios dados por stas. Encontramos por ejemplo organismos o instancias ubicadas horizontalmente como las que se encargaban del ahorro y crdito, la de comercializacin, y la vivienda. En otros casos se sumaba tambin agrupaciones o instancias que tenan que ver con materiales de construccin, viajes de recreacin y/o supermercados. Igualmente existi una agrupacin ubicada en la misma lnea horizontal de las dems instancias, que tena como tarea la atencin y educacin de los asociados. Se trata del Departamento de educacin cooperativa, o de desarrollo comunitario, o promocin cooperativa. Figura 4.
Figura 4 ORGANIGRAMA CON 5 AGRUPACIONES EN UN MISMO NIVEL HORIZONTAL
GERENCIA GENERAL GERENCIA GENERAL
SECCIN AHORRO Y SECCIN AHORRO Y CRDITO CRDITO
DESARROLLO DESARROLLO COOPERATIVO COOPERATIVO
COMERCIALIZACIN COMERCIALIZACIN
SECCIN VIVIENDA SECCIN VIVIENDA
SECCIN TURISMO Y SECCIN TURISMO Y RECREACIN RECREACIN
FUENTE: Construccin propia con base en los diferentes organigramas de las OFCC.
En los finales de los aos 80 y principios de los aos 90s se empiezan a dar paulatinamente el paso de cooperativas tradicionales colombianas (multiactivas y/o de carcter cerrado) a unas de ahorro y crdito. La tendencia a la especializacin financiera y a su carcter totalmente abierto fue lo primero que se evidenci. Las OFCC asumen agrupaciones horizontales en sus estructuras formales
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Es de resaltar que hubo OFCC que no necesariamente tuvieron la multiactividad en sus servicios. O sea que solamente nacieron como cooperativas cerradas con el servicio de ahorro y crdito. Estas igualmente que las multiactivas (con otros servicios como vivienda, construccin, comercializacin etc.) se especializaron en lo financiero. Casos concretos y ms referidos a nuestra muestra, son SOLIDARIOS, DONMATIAS y la J.F.KENNEDY.
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enfocadas en tres instancias organizativas fundamentalmente: Una agrupacin que trabaj todo lo relacionado con la dinmica del Ahorro y crdito; otra agrupacin que trabaj la parte de promocin de los servicios de ahorro y crdito y una tercera que se encargaba de la parte administrativa. Figura 5., o para una comprensin global del organigrama ver figura 7.
Figura 5 ORGANIGRAMA DE AGRUPACIN ESPECIALIZADA
GERENCIA GENERAL GERENCIA GENERAL
SUBGERENCIA SUBGERENCIA AHORRO y CRDITO AHORRO y CRDITO
SUBGERENCIA SUBGERENCIA COMERCIAL COMERCIAL
SUBGERENCIA SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA
En lo relacionado con la educacin y atencin de asociados como agrupacin especializada, se va dando una desaparicin de su funcionalidad en el organigrama. Algunas cooperativas de nuestra muestra contrataron sta parte con cooperativas auxiliares especialmente empresas anexas de UCONAL. Otras optaron por formar una agrupacin (rea o departamento) fuera de la lnea o cadena de mando, en la tecnoestructura, que llamaron desarrollo social o desarrollo cooperativo o rea de educacin cooperativa. Estas instancias dejaron de tener subgerente o gerente y se les adjudic un director. Ya en el paso de una cooperativa de ahorro y crdito a una organizacin con un rol propiamente financiero y en contextos de mercado (despus de los principios de los 90), los diseos estuvieron marcados por la evolucin de las tres instancias enunciadas anteriormente. La agrupacin llamada ahorro crdito se convirti en el rea, departamento financiero o en su defecto la gerencia financiera. La que se encargaba de promocionar los servicios de ahorro y crdito se transform en moderna rea, departamento o gerencia comercial. Y la dedicada a la labor administrativa en gerencia administrativa. En ste periodo de tiempo, la labor social y de educacin de los asociados desapareci por completo de la lnea de mando como agrupacin en la gran mayora de las OFCC e incluso de la tecnoestructura. Las cooperativas que seguan haciendo lo social contrataban con organizaciones auxiliares del cooperativismo o con las fundaciones de los bancos cooperativos (fundecoop y la fundacin de coopdesarrollo). La minora opt por crear fundaciones con objetivos expresos de interiorizar el proyecto cooperativista con la base social, caso Cooperativa Confiar con su fundacin confiar o la cooperativa de los profesionales coomeva con la fundacin coomeva o COPERAMOS con su fundacin Iguaima. Y una organizacin (financiera Avancemos) tenan su rea de desarrollo social adems de la fundacin para el desarrollo social Hctor Daniel Useche FUNDESHED. Las excepciones fueron la cooperativa financiera SOLIDARIOS y COOMULTRASAN (que hasta
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1995mantuvo la gerencia social), quienes mantuvieron en la lnea de mando a un mismo nivel horizontal de las dems gerencias, la agrupacin o gerencia social o de promocin y desarrollo social. Sobre la separacin o exclusin de la labor social como rgano de la estructura formal y apuntando haca un enfoque de ver las OFCC como instrumentos econmicos-financieros con finalidades sociales, nos podemos hacer una idea con el siguiente comentario emanado de una cooperativa financiera de nuestra muestra. En 1998 se da comienzo a la separacin de las actividades
sociales y financieras dentro de la cooperativa. Se crea la empresa COTRAFA de servicios sociales con el fin de agrupar en ella todas las actividades culturales, exequiales, tursticas y recreativas; y COTRAFA cooperativa financiera continua con las actividades especializadas en ahorro y crdito. (Documento interno Cotrafa, 1998;5)
La diferenciacin vertical conocida como proceso escalar, hace alusin a la divisin del trabajo y al nivel de autoridad. Igualmente muestra la jerarqua o lnea (cadena) de mando. El trabajo se divide segn la autoridad que tiene cada instancia organizativa o persona sobre otra instancia o persona de la organizacin cooperativa, estando esta diferenciacin representada por el nmero de niveles distintos en cada organizacin. La dimensin vertical se puede medir a partir de la gerencia general y el ltimo peldao de la lnea de autoridad. Esto es un indicador que a juicio de algunos estudiosos de temas organizacionales, sirve como mecanismo directo de diferenciacin vertical. Ello involucra una tesis en el sentido que la autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel en la jerarqua. Entre ms alto sea el nivel, mayor la autoridad, y por ende, uno de los elementos que caracterizan un grado de burocratizacin en las organizaciones. En especial sobre ello hablaremos cuando tratemos el tema de poder y autoridad en las OFCC. Los niveles de decisin en la gestin organizacional de las OFCC que involucraron la creacin de nuevas instancias o unidades organizacionales, estuvieron naturalmente mediatizadas por los crecimientos y desarrollos. A los inicios de la dcada de los aos 80s estos niveles estaban referenciados fundamentalmente a 5 niveles de direccin. En orden descendente, estos son: Asamblea General; Consejo de administracin; Gerencia general; Subgerencias, y las instancias organizativas relacionadas con el apoyo a stas instancias. (Tesorera, anlisis de cartera, crditos etc.) Ver figura 7. En pleno proceso de especializacin financiera la diferenciacin vertical en las OFCC present aumentos en sus niveles de direccin a un promedio de 7 niveles. Lo que signific la profesionalizacin de la autoridad con niveles de centralizacin de poder fuertes en mucho de los casos o de descentralizacin en otros. Igualmente aparecieron los problemas tpicos de las organizaciones que tienen procesos de crecimientos poco planificados: la lentitud de la comunicacin a travs de las distintas escalas jerrquicas, el proceso de toma de decisiones en la gestin organizacional por la lejana de la gerencia general y el consejo de administracin, y por ltimo la impersonalidad de stas instancias de poder frente a los dems empleados. Por las caractersticas propias de la organizacin cooperativa, estos problemas afectan la dinmica de desarrollo de la base
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social como tal. Mientras mayor sea la diferenciacin, mayor ser el potencial de dificultades en el control,
coordinacin y comunicaciones (HALL, H., Richard, 1996;60)
Los 7 niveles de direccin estndares encontrados en los diseos de la estructura formal de los 90s en las OFCC, son la prolongacin vertical de los cuatro niveles dados en la dcada de los aos 80s, con algunas diferencias puntuales: se mantienen los cuatro primeros niveles de direccin, asamblea general/asamblea de delegados; consejo; gerencia general y las gerencias especificas (administrativa, comercial y financiera). Con la expansin de las agencias y/o oficinas geogrficamente, aparecen los siguientes 4 niveles de decisin: la gerencia de zona o direccin regional o gerencia regional, los directores de oficina o gerentes de agencia, la subdireccin de la agencia o de la oficina o el asistente operativo que se encuentra naturalmente en la lnea de mando, y por ltimo los organismos que directamente atienden el servicio de ahorro y crdito, nos referimos a los analistas de crdito, cajeros, cobro, auxiliar de servicios, etc. Ver figura 6.
Figura 6 ORGANIGRAMA CON 7 NIVELES DE DIRECCIN
ASAMBLEA DE ASAMBLEA DE ASOCIADOS ASOCIADOS
CONSEJO DE CONSEJO DE ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN
1 2 3
GERENCIA GERENCIA FINANCIERA FINANCIERA
GERENCIA GERENCIA GENERAL GENERAL
GERENCIA GERENCIA ADMINITRATIVA ADMINITRATIVA
GERENTE GERENTE COMERCIAL COMERCIAL
CONVENIOS CONVENIOS EMPRESARIALES EMPRESARIALES
SECCIN TARGETAS SECCIN TARGETAS CREDITO DEBITO CREDITO DEBITO
GERENCIA/DIRECTOR GERENCIA/DIRECTOR REGIONAL/DE ZONA REGIONAL/DE ZONA
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE MERCADEO MERCADEO
DEPARTAMENTO PUBL. DEPARTAMENTO PUBL. COMUNICACIN COMUNICACIN
GERENTE/DIRECTOR GERENTE/DIRECTOR AGENCIA/OFICINA AGENCIA/OFICINA
6 7
SUBGERENTE/SUBDIR. SUBGERENTE/SUBDIR. AGENCIA/OFICINA AGENCIA/OFICINA
CAJEROS CAJEROS
CARTERA CARTERA
ASESOR ASESOR ASOC/ ASOC/ CLIENTE CLIENTE
ANALISTA DE ANALISTA DE CRDITOS CRDITOS
AUXILIAR DE AUXILIAR DE SERVICIOS SERVICIOS
Es importante resaltar en cuanto al nivel jerrquico que la CAJA POPULAR, COPSIBAT y CUPOCREDITO tenan organigramas con un nivel de diferenciacin vertical adicional. Ello en la medida que entre las gerencias regionales y la direccin de las oficinas/agencias/sucursales se encontraba como instancia de direccin las gerencias de zona108. Asimismo causa curiosidad los nombres dados a las gerencias generales y a las gerencias de rea o especficas de presidencia y vicepresidencia. Quizs sus grandes tamaos y estructuras similares a la de los bancos justificaron el nombre.
108 La gerencia de zona recoga en su influencia varias oficinas/agencias/sucursales. Los gerentes de zona reportaban directamente a un gerente regional.
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En los finales del ao 2000, frente a la presin evidente del mercado y de la fiscalizacin estatal, se reorientan algunos diseos. Por ejemplo se not una tendencia a reducir el nmero de niveles jerrquicos buscando diseos ms aplanados. Con esto tambin se buscaba reduccin de personal. Fueron notorio en los informes de las asambleas anuales comentarios sobre la disminucin de personal como estrategia para bajar costos, a partir de supresin de cargos. Teniendo ya como referencia el diseo general que asumieron las OFCC tanto en lo horizontal como en lo vertical en el periodo de sta investigacin, pasaremos a analizar en concreto los tres diseos que dieron lugar estas organizaciones: organizacin lineal, agrupacin funcional y diseo de organizacin mixta. 1.1.1 Organizacin lineal. Las anotaciones de nuestra investigacin llevan, en primer lugar, a identificar un diseo de organizacin lineal. Aqu la lnea de mando desciende directamente de la cspide por los canales formales de comunicacin (Gerencia General con participacin del Consejo de Administracin). La diferenciacin organizacional cuenta con 2 o 3 niveles de jerarqua en lo vertical (Asamblea; Consejo; Gerencia) y mximo 4 instancias en lo horizontal (Ahorro y Crdito; Droguera; Supermercados/Vveres; Materiales para Construccin). Por su estructura simple fue asumida cuando las OFCC empezaban sus actividades o se encontraban en una fase inicial de crecimiento. Vale la pena resaltar que en los 70s y hasta principios de los aos 80s los cambios en la estructura formal (cuyos comentarios se hicieron en el capitulo 2) fueron poco relevantes al igual que sus diseos organizacionales
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El diseo o agrupacin de organizacin lineal se mantuvo por muchos aos en las OFCC hasta los albores de la mitad de la dcada de los 80s. A partir de ste periodo los cambios empiezan a ser relevantes en la medida que se va asimilando el crecimiento organizacional. En este diseo el mecanismo de coordinacin que se dio se fundament sobre comunicaciones de carcter informal entre asociados y directivos de la pequea cooperativa. Su carcter local y suscrito a un nmero relativo de asociados permita con mayor facilidad la fluidez de la informacin. La agrupacin de puestos de trabajo no es prioritaria y por ende no existieron los rganos especializados, ya que por el poco relativo volumen de sus operaciones en sus servicios, la mayora de las responsabilidades recaan en el consejo de administracin y/o la gerencia
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. Las cooperativas de nuestra referencia, en este
periodo de tiempo, contaron simplemente con puestos de trabajo no complejos y formando una base
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Para el anlisis general se ha tomado en cuenta la relacin directa entre la variable tiempo y el crecimiento de la organizacin desde la dcada de los 30s y los 40s hasta las dcadas de los 80s y 90s. La investigacin como tal puntualiza las dcadas 80s y 90s. Se asume como cierto que se dio una evolucin (como efectivamente sucedi en los diseos y estructuras organizacionales de las OFCC) en sus crecimientos y desarrollos organizacional en los 80s y 90s. Como tendencia lo anterior es valedero. Pero es de anotar que existen otras organizaciones que no hacen parte de nuestra muestra, sobre todo cooperativas de ahorro y crdito pequeas que poseen estructuras y diseos en los 90s, que en un nuestra investigacin estn ubicadas en las primeras etapas de crecimiento del cooperativismo financiero. 110 Una descripcin patente de lo escrito anteriormente, pero enfocada ms al sector cooperativo en general, se puede encontrar en CORREA Hamilton Lus, ADMINISTRACIN DE COOPERATIVAS en Manual del Cooperativismo, Vol. III, Brasil, 1983, pags 113-118.
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operativa o ncleo de operacin. Los dos comentarios siguientes nos dan una idea de lo que se quiere decir.
La administracin del ente solidario tiene en sus primeros meses un carcter artesanal. Por eso pesa ms la servicialidad que la preparacin tcnica. Esta ltima se la dejan a UCONAL y a los delegados de la dicesis. Los funcionarios si se pueden llamar as, regalan su tiempo y su energa mental y fsica para desarrollar los propsitos enunciados en la asamblea fundacional(COOP. DONMATIAS: Resea histrica, 1992; 33-34). ...en esa poca se trabajaba sobre lo inmediato, no se haba hecho una buena planeacin, entonces las reuniones se limitaban a preparar el da de la madre, de decidir si hacan los maletines con el logotipo de la cooperativa, de armar jornadas de educacin (...) de la afiliacin a Financiacoop y a UCONAL. No haba debates al interior de la administracin acerca del manejo general cooperativo, sobre el movimiento solidario no se tomaban decisiones radicales, y entonces Cootrasofasa, no encontraba el camino en lo que debe ser el cooperativismo, un polo de desarrollo alternativo (COOP. Financiera CONFIAR: Una historia de confiar, 1999; 14)
Este diseo se configur a partir de las necesidades de los asociados. Ello se expres principalmente en cooperativas multiactivas, y de manera principal en las de origen sindical. La agrupacin de tareas se hizo en funcin de los servicios (ahorro y crdito, materiales para la construccin, comercializacin etc.) Ver figura 7.
Figura 7 ORGANIGRAMA DE UNA COOPERATIVA MULTIACTIVA
JUNTA DE VIGILANCIA SERVICIOS
ADMINITRATIVOS
ASAMBLEA
REVISORA FISCAL COMITE EDUCACIN EDUCACIN

DESARROLLO
CONSEJO DIRECTIVO
RRPP ANLISIS CARTERA SUBGERENCIA AHORRO Y CREDITO GERENCIA
COMITE CRDITO
SUBGERENCIA COMERCIAL
El PRADO
CENTRO
ELECTRODO MESTICOS VIVERES Y ABARROTES RECREACIN TURISMO
MATERIALES CONSTRUCC.
AVENIDA JIMENES
CARACAS
VIVIENDAS
FONTIBON
DROGUERIA ALMACENES
1.1.2
Organizacin funcional o agrupacin funcional. En un segundo lugar tenemos los diseos de organizacin funcional o agrupacin funcional.
Estos obedecen a un periodo de crecimiento mayor, que se generaliz en las OFCC a partir de la segunda mitad de la dcada de los 80s. La preocupacin por la especializacin en la gestin de la administracin y la ejecucin de tareas en este sentido, transform el anterior diseo. A medida que el crecimiento organizacional fue innegable, la necesidad de especializar tareas fue mayor. Ello implic
105
una buena coordinacin y la agrupacin en unidades u rganos con sus respectivas lneas jerrquicas de mando. Sobresale en ste diseo tres reas de carcter estratgico, las subgerencias Administrativa, financiera, y comercial que tomaran el nombre de gerencias en los primeros aos de los 90s. En algunas cooperativas mientras el negocio financiero tomaba un carcter ms tcnico-empresarial, agruparon las tareas correspondientes al rea financiera y al rea comercial en una misma agrupacin. (subgerencia financiera y comercial o de operaciones). Las instancias referidas a la parte de soporte y funcionamiento (comit ejecutivo, comit de educacin, comit central de crdito etc.) se van agrupando en departamentos y fortaleciendo la parte de la tecnoestructura. Igualmente van apareciendo en escena nuevas especializaciones de tareas, y con ello nuevos niveles que van mostrando una formacin de diseos ms precisos. Estas nuevas instancias dan inicio a los departamentos funcionales como organizacin y mtodos, servicios generales o servicios administrativos, recursos humanos o gestin humana o talento humano y naturalmente el departamento de sistemas y tecnologa. De acuerdo con la funcionalidad de sus tareas pasan a ser asignadas en la lnea de mando, a una de las reas estratgicas (subgerencias o gerencias especificas), ubicndolas bajo la lgica de la diferenciacin horizontal. Esto lo podemos ilustrar mostrando por ejemplo que a las gerencias administrativas se le asign departamentos como organizacin y mtodos, servicios administrativos o generales, recursos humanos entre otros. A las gerencias financieras se les asign por ejemplo los departamentos o reas de tesorera, crdito y cartera, seguridad bancaria entre otras. Esta forma de especializacin de tareas y actividades (diferenciacin) especific los agrupamientos en instancias organizativas de acuerdo con similitudes segn funciones, habilidades o conocimientos. Desde esta idea, cada departamento de las OFCC asume la responsabilidad de su proceso especifico, aportando de esta manera al grueso de la organizacin sus resultados pertinentes. Las reas y los departamentos ms comunes en ste diseo por las OFCC, fueron las reas Administrativa, la Financiera y la comercial; y los departamentos fueron los de Sistemas, Recursos Humanos (Gestin Humana o Talento Humano), departamento social (desarrollo social o desarrollo cooperativo). Ver figura 8.
106
Figura 8 ORGANIGRAMA POR DEPARTAMENTOS O REAS FUNCIONALES

GERENCIA GENERAL
SUBGERENCIA ADMINIDTRATIVA Y OPERATIVA
SUBGERENCIA FINANCIERA COMERCIAL
SUBGERENCIA DE CONTRALORA
ORGANIZACIN Y METODOS
DEPARTAMENTO DE TESORERA
DEPARTAMENTO CONTABILIDAD
SERVICIOS
ADMINITRATIVOS
DEPARTAMENTO SOPORTE TCNICO
AUDITORA Y CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO DE CARTERA
DEPARTAMENTO DE MERCADEO Y PUBLICIDAD
SEGURIDAD BANCARA
DEPARTAMENTO JURDICO
DEPARTAMENTO DESARROLLO SOCIAL
RECURSOS FISICOS
DEPARTAMENTO OPERACIONES
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
RECURSOS HUMANOS
CONVENIOS E INTERINSTITUCI ONALES
Los nombres y la funcionalidad de las reas y departamentos en nada se diferencia de los implementados en sectores empresariales ajenos a la economa solidaria. Pero en el Departamento que trabaja todo lo relacionado con el desarrollo organizacional y los asociados (Desarrollo Social/Desarrollo Cooperativo) existen particularidades propias de las empresas de carcter social. En los inicios de los aos 90s, el 70% de las OFCC contaban con departamentos ubicado en el organigrama para trabajar todo lo relacionado con lo social. Con el 30% restante hubo una tendencia a seguir con los comits especializados. En este marco de especializacin financiera e interiorizacin del mercado como paradigma, el diseo funcional o agrupacin funcional se vio influenciado por los crecimientos que enfocaron la consecucin de los recursos financieros hacia el aspecto geogrfico. Por configurarse ste diseo organizacional a partir de las necesidades del mercado, con la excepcin de COOPROPAL
111
, todas
las OFCC hicieron expansiones a travs de aperturas de oficinas o agencias. Ellas trazaron sus crecimientos y desarrollos organizacionales en funcin de lo nacional. Desde su sitio de origen optaron por consolidar su regin y dar el salto posteriormente a otras regiones colombianas
112
111 COOPROPAL garantiz el crecimiento de sus ingresos financieros a partir de grandes negocios en el sector inmobiliario y en inversiones de capital. Solo cont con una oficina central, en donde coordinaba todos los movimientos de dinero tanto nacionales como internacionales. 112 Colombia es un pas de 5 regiones: Regin Norte; Regin Central; Regin nororiental, noroccidental, y suroccidental. Cada regin tiene caractersticas particulares en lo econmicos y lo cultural. Cada regin est compuesta por varios departamentos aunque algunos de ellos comparten dos regiones. El SFCC ha tenido mayor ascendencia en la regin suroccidental (especialmente el departamento del Valle del Cauca), noroccidental (especialmente el departamento de
107
De hecho el crecimiento de las OFCC estuvo determinado, adems de lo planteado en los factores de xito en el capitulo 2, por una estrategia de expansin geogrfica que consisti en la apertura de oficinas de captacin y colocacin de dineros en las principales ciudades Colombianas. Se acompa con diseos en sus estructuras formales que articulaban modalidades funcionales con zonas o regionales (zona sur, zona norte o regin sur, regin central etc.). Aqu los departamentos funcionales y las gerencias de zona/regionales apoyaban las agencias/oficinas/sucursales en las regiones o zonas respectivas, en una relacin netamente funcional. Ver figura 9
Figura 9 ORGANIGRAMA DE REGIONES (ZONAS) Y AGENCIAS/OFICINAS/SUCURSALES
GERENCIA COMERCIAL
GERENCIA ZONA NORTE
GERENCIA ZONA CENTRO
GERENCIA ZONA ANTIOQUIA-BOGOT
GERENCIA ZONA SUROCCIDENTE
CARTAGO
ROLDANILLO
TULUA CENTRO
BUGALAGRAND
MEDELLN CENTRO
MEDELLN PALOQUEMAD O MEDELLN BELN
Roosvelt
CALI CENTRO
BOLIVAR
ZARZAL
TULUA BOLIVAR
RIOFRIO
MEDELLN SUCRE
CARRERA PRIMERA
CALI FLORALIA
TORO
OBANDO
TULUA BOMBEROS
GUACARI
MEDELLN ALMACENTRO
AGENCIA BELLO
FLORIDA
CALI NORTE
ANSERMA
ARGELIA
BUGA CENTRO
BUGA PALOBLANCO
AGENCIA ENVIGADO
AGENCIA ITAGUI
PALMIRA CENTRO
PALMIRA ESTACIN
ALCAL
ULLOA
DARIEN
RESTREPO
BOGOT CENTRO
BOGOT CENTROINTER
BUENAVENTUR
AGENCIA LA PORTADA
AGUILA
CAIRO
SEVILLA
LAPAILA
FONTIBON
QUIRIGUA
YUMBO
VIJES
VICTORIA
DOVIO
ANDALUCIA
SLONICA
AGENCIA BOLIVAR
BOGOT LACANDELAR
PRADERA
CERRITO
UNIN
VERSALLES
CAICEDONIA
SAN ISIDRO
BOGOT POLICARPA
DAGUA
CANDELARIA
DOSQUEBRADA
PEREIRA CENTRO
YOTOCO
VEREDAL
GINEBRA
AMAIME
PEREIRA TERMINAL
CALERA
TRUJILLO
LAVUELTA
ROZO
LACUMBRE
ARMENIA CENTRO
ARMENIA YOLIMA
El diseo de organizacin funcional en trminos de la diferenciacin vertical amplio la cadena de autoridad. Ya no hay solamente un superior jerrquico como referencia (el gerente general y/o gerentes de reas). Se comparte la autoridad formal con otros superiores o mandos medios (gerentes/directores regionales, gerentes/directores de unidades funcionales) que poseen responsabilidades al interior de la organizacin cooperativa, con cierto grado de poder informal. Este diseo con el tiempo posibilit una descentralizacin horizontal. Igualmente el carcter racional y la divisin de trabajo se acentuaron inicindose una carrera por la profesionalizacin de sus integrantes. En las agrupaciones funcionales (adems de los comentarios anotados en prrafos anteriores) y hablando en trminos estructurales no de diseos, la transicin de la burocracia maquinista a la interiorizacin de los conceptos organicistas, inexorablemente refin los modos de
Antioquia) y nororiente (especialmente los departamentos de Santander y Boyaca), Central (especialmente Cundinamarca, que incluye a Bogot).
108
gestin organizacional. La descentralizacin por el modo del diseo fue evidente, pero sigui concentrando el poder formal en los niveles directivos (Gerencia General y/o Consejos de Administracin) y de control (revisora fiscal y junta de vigilancia). 1.1.3 Diseo de organizacin mixta. Como tercer diseo, que se configura en las cooperativas analizadas y que se implement con mayor incidencia despus de los mediados de la dcada de los 90s, tenemos el diseo de organizacin mixta. Este diseo es prcticamente la combinacin de los dos diseos tratados anteriormente con algunas diferencias adicionales. Es ya evidente la preocupacin por la especializacin en la ejecucin de tareas en concordancia con el negocio financiero. Se empieza entonces de una manera sistemtica la profesionalizacin de la gestin financiera. Por su alto grado de diferenciacin, se profundiza la relacin de doble subordinacin. El empleado de la cooperativa intensific sus reportes no solamente a su superior jerrquico, sino tambin a todos los otros superiores que tenan responsabilidades en los procesos que se encontraban inmersos. Por necesidad de normalizacin de los procesos relacionados con la captacin y colocacin de recursos financieros, una de las cinco partes de la organizacin (Cspide Estratgica, Lnea Media, Base Operativa, Tecnoestructura y Staff de Apoyo) que se desarroll como estructura fue la Tecnoestructura. Ello dio pie a un diseo enfocado no tanto a labores o actividades bsicas del trabajo cotidiano de ahorro y crdito, sino a un diseo que prevaleci el soporte para construir y mejorar mtodos y procedimientos de racionalizacin de procesos. Estos rganos de Staff igualmente asumieron tareas de planificacin, seguimiento y control de actividades. En muchos casos asumieron como labor principal el asesoramiento o apoyo a la lnea jerrquica (Consejo y Gerencias). Con el pasar de los aos predomina adems en este diseo, que las OFCC cuentan con profesionales calificados tcnicamente para la labor de la intermediacin financiera. Incluyen adems un cuerpo de asesoras externas tanto en la tecnoestructura como en el Staff de apoyo. Es este ultimo que sobresale, por su incidencia e importancia. En este diseo se profesionaliza la operacin financiera que se asume por personal capacitado en muchas tareas operativas, a quienes la organizacin cooperativa les asign gran parte de su poder. Pero teniendo en cuenta que muchas decisiones tanto tcticas como estratgicas, fluyeron desde la Gerencia General/Consejo de Administracin por las jerarquas hasta los profesionales que se encontraban en la base operativa. Lo anterior conllev a que la estructura de estas cooperativas tiendan, en la mayora de las veces, a descentralizarse, pero con niveles relativos de poder formal. Figura 10.
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Figura 10 ORGANIGRAMA DE UNA COOPERATIVA FINANCIERA Combinacin de Departamentos funcionales con reas geogrficas
ASAMBLEA DELEGADOS Junta de Vigilancia Dpto de Sistemas Dpto Contable Desarrollo social Dto Gestin Humana Dpto Org. y Mtodos MERCADEO JUNTA DE CONSEJO Apoyo a la Gerencia Jurdico/ Legal Seguridad BANCARIA Asesorias INVERSION Revisoria Fiscal
GERENCIA GENERAL
Auxiliares TESORERIA GENERAL
Gerencia Financiera
Gerencia Comercial Auxiliares
Gerencia Administrativa
Auxiliares CONTROL INTERNO
CARTERA ESPECIAL
CRDITOS SEGUNDO PISO
DIRECCIN REGIONALES
RECURSOS FISICOS
SERVICIOS GENERALE
COMPRAS
Bogot D.C
Regin Sur
Regin Central
Regin Oriente
Regin Norte
3 1
4 1
5 1 1 2 3 4
8 5
1 6
2 7
3 8
4 1
5 1
6 1
7 2
8 3
9 4
8 5 6 7 8
1 9
2 0
3 1
Con la crisis financiera de finales de los aos 90s, el endurecimiento de la competencia, y la ley 454 de agosto 1998, con la presin tcnica de los acuerdos de Basilea (estndares internacionales en materia de evaluacin de riesgos), el diseo de organizacin mixta termin forzando una tendencia haca la diferenciacin horizontal. Los diseos hbridos, matriciales y los aportes de las organizaciones diseadas por procesos fueron el complemento a ste diseo
113
Para terminar esta parte, es importante tener en cuenta que los tres diseos que las OFCC han asumido en el periodo que compete a este estudio tienen dos caractersticas: Por un lado estos son simplemente formas que se adquieren como un camalen para poder hacerse ms adaptables al entorno y medio ambiente. Por otro lado estn fundamentados o soportados por una estructura que le da la forma y las pautas de construccin. En ste sentido el diseo de la organizacin es un concepto ms
amplio que incluye no slo la estructura, sino tambin otros conceptos. Los parmetros de diseo incluyen elementos como la agrupacin y tamao de unidades, sistemas de planificacin y control, formalizacin de conductas (reglas, polticas y procedimientos), y centralizacin-descentralizacin del proceso de toma de decisiones. Por consiguiente, el concepto de diseo incluye cuestiones tanto de proceso como de estructura. (HODGE, B., y otros, 1998; 27).
113
En este sentido hubo intentos interesantes planeados como el caso de la Financiera AVANCEMOS, que a travs de un proceso sistematizado trataron de convertir su organizacin funcional de diseo de estructura mixta en una organizacin netamente de estructura por procesos.
110
1.2
Sobre las estructuraciones organizacionales. Las estructuraciones organizacionales fueron el esqueleto a partir del cual se iniciaron los
diseos y se formalizaron las pautas de las lneas poder y autoridad. Igual que los diseos, las estructuraciones generaron incidencias en las estructuras organizacionales, en sus estructuras formales o esquema organizacional pero con ms incidencia en las estructuras informales o estructura social. Las estructuraciones consisten en aquellos aspectos que son relativamente estables y solo cambian lentamente. Si el comportamiento de las OFCC es intencionalmente racional, como efectivamente lo es, se espera que sean relativamente estables tambin sus estructuras. Lo anterior permiti que los diseos rpidamente se fueran acomodando adaptativamente en el entorno financiero. Esencialmente los cambios estructurales implican cambios de diseos. Puede ser ello una norma. Una estructuracin de burocracia maquinista puede dar diseos o agrupaciones lineales. O una estructuracin de burocracia profesional puede ser la base para diseos funcionales. Igualmente los cambios estructurales implican cambios en la divisin y coordinacin del trabajo, es decir en la integracin. ...el propsito central de la estructura es coordinar el trabajo repartido en varias formas. (...)
cmo se logre esa coordinacin (quin la hace y con qu) determina cmo ser la organizacin (MINTZBERG, H., 1998; 28)
Al mismo tiempo que las OFCC asumieron niveles de diferenciacin especializados, se vieron en la necesidad de acudir a la integracin de sus actividades y grupos de tareas en un todo. Esta integracin (coordinacin) fue promovida en sus primeras etapas por los consejos de administracin y posteriormente fue asumida por grupos especializados de tecncratas cooperativos
114
. La gestin
organizacional a la luz de la gestin econmica y de la gestin de la administracin respectivamente asumi roles (toma de decisiones e influencia) implicando la existencia de actividades integradas y coordinadas en estas organizaciones. Uno de los mtodos que aseguraron, tanto al personal como a los departamentos funcionales (con tareas altamente diferenciadas), coordinar (integracin) adecuadamente el manejo interno de estas cooperativas fue la formalizacin de todos sus procesos. La formalizacin involucra el control
organizacional sobre el individuo y as tiene un significado tico y poltico adems de ser un componente estructural (HALL, R., Richard, 1996; 70)
En la medida que las estructuraciones organizacionales se iban transformando, los niveles de formalizacin y estandarizacin se fueron haciendo ms complejos. Esto es, las reglas, polticas y procedimientos en general variaron de flojas a rgidas. Por ejemplo vemos como los procedimientos de las OFCC se fueron formalizando acorde con la especializacin financiera. De hecho el empleo de la formalizacin como medio de integracin no fue el mismo en los 80s que en la dcada de los aos 90s.
114
El concepto de tecncrata cooperativo de acuerdo con los aportes de sta investigacin fue conceptuado en el capitulo 2, y se encuentra definido en el anexo 4.
111
La misma lgica de los crecimientos desmesurados, y la ampliacin del servicio financiero a terceros, llev implcito la heterogeneidad de la base social en especial los asociados. Esta heterogeneidad implicaba ordenar o estandarizar la integracin de todas las tareas guiando adems la conducta del empleado. La estandarizacin como forma de integracin garantiz, en cierta medida, que todas las tareas se hicieran de la misma manera en todo momento y en todas las regiones. Para ello, las OFCC utilizaron documentos fundamentales como los manuales de organizacin, los manuales de funcin y los manuales de procedimientos entre otros. En este proceso de estructuracin, las OFCC asimilaron tambin otros mecanismos de integracin que fueron trabajados en algunas de stas organizaciones fuera de la lnea de mando. En los aos 80s las organizaciones cooperativas, en especial las de origen sindical utilizaron mucho las comisiones y los grupos de trabajo. En los 90s se sigue con los equipos e interunidades de trabajo, pero adicionalmente aparecen los equipos de procesos. Es interesante mostrar que solo a partir de 1994 se implementa de una manera ms sistematizada sistemas de informacin que como mtodo se utiliz para reunir, procesar, analizar y presentar la informacin necesaria para alcanzar una buena integracin. Mientras mayor fue la necesidad y la dificultad de obtener la integracin entre los niveles organizativos altamente diferenciados o especializados como los departamentos, ms necesario fue favorecer mecanismos de relaciones laterales como las instancias organizativas que comentbamos en el prrafo anterior. La integracin para las OFCC no fue solamente un mero concepto de estructuracin organizacional que hace referencia a la coordinacin de tareas agrupadas en niveles especficos. fue tambin un principio general que transcendi los marcos de la organizacin cooperativa, en la medida que permiti formas de organizacin empresarial. En este sentido las OFCC abordaron esquemas externos que se dieron por la creacin de otras cooperativas auxiliares y/o empresas para solucionar servicios precisos de asistencia tcnica, educacin y capacitacin, revisoras fiscales etc., y/o para mantener inversiones puntuales (caso de compra de otras empresas). En el primer caso estas formas de integracin empresarial reivindican en cierto modo el principio de cooperacin entre organizaciones cooperativas. En el segundo es meramente una integracin empresarial. Estas formas de integracin fue la base para los grupos empresariales. De acuerdo con los aportes tericos del modelo de Mintzberg, trabajados en el primer capitulo del punto 2.1 clasificacin de las OFCC de acuerdo con los tipos estructurales, podemos decir que se consideran cinco elementos de carcter estructural. Estos elementos son: Cspide estratgica (apndice estratgico), Tecnoestructura, Staff de apoyo (personal de apoyo), lnea de mando (lnea media), y la base operativa. En las OFCC la combinacin de estos elementos gener tres estructuraciones organizacionales, a saber: Burocracia maquinista, donde el elemento de carcter estructural que sobresali fue la tecnoestructura; Burocracia profesional en donde sobresali el staff
112
de apoyo; y la configuracin estructural divisional cuando sobresalen mancomunadamente la tecnoestructura y el staff de apoyo. 1.2.1 La primera configuracin estructural. La primera configuracin estructural recogi los elementos principales de una estructura simple y los complement con una visin de burocracia maquinista. En un primer periodo de crecimiento organizacional, los gerentes (en algunos casos el consejo de administracin) desarrollaron gran parte de la coordinacin del trabajo de manera directa. Ello les permiti tener realmente el poder en su acepcin ms amplia de la palabra. El control centralizado al nivel de la estructura, hizo que sus gestores o directivos tuvieran considerables facultades sobre la operacin cotidiana de ahorro y crdito, y dems servicios. En la medida que el crecimiento organizacional tom fuerza, se fue refinando la gestin organizacional y consecuentemente con ello se dio en la estructura la aparicin de numerosas jerarquas. Un ejemplo especial fue la lnea de mando (gerentes, directores etc.) que supervisaron el trabajo especializado de la base operativa. Estos nuevos mandos, estructurados sobre lgicas funcionales abarcaron toda la lnea de autoridad, desde la gerencia general hasta el director de una pequea oficina/agencia/sucursal en un pueblito lejano. En esta ptica planteamos dos elementos: a. sta estructuracin llev a las OFCC a centralizarse en un sentido vertical. Y b. El tipo de estructura organizativa que se generaliz como dominante en esta configuracin permiti los diseos bajo agrupamientos funcionales que mencionbamos anteriormente. En esta estructuracin existieron unidades y rganos claramente diferenciados. La coordinacin entre ellos cre una jerarqua de autoridad definida con una fuerte concentracin de autoridad en las gerencias generales (en algunos casos en los consejos de administracin) y en las gerencias estratgicas (financiera, comercial y de administracin). Como organizaciones burocrticas sus lneas de mando tuvieron tendencias verticales. En la configuracin de burocracia maquinista en las OFCC, las cinco partes de la organizacin aparecen de manera muy diferenciada, destacndose la tecnoestructura. Ver Figura 11.
Figura 11
BUROCRACIA MAQUINISTA
Cspide Estratgica
4. Tecnoestructura
3.Lnea Mando
2. Base Operativa
FUENTE: Elaboracin propia teniendo como referencia: MINTZBERG Henry, Diseo Organizacional: Moda o Ajuste?, En Oficio y arte de la Gerencia, Vol. II. Ed. Norma 1991, y MINTZBERG Henry, The structuring of organization, Prentice Hall, 1989 USA.
113
Esta lgica de estructuracin organizacional acompa a las OFCC por un largo periodo de tiempo hasta su transformacin en lo que llamaremos burocracia profesional en los inicios de los aos 90s. 1.2.2 La segunda configuracin estructural. La segunda configuracin estructural se puede denominar burocracia profesional, en la medida que sus estructuras estn configuradas por profesionales capacitados para abordar las tareas operativas en las lneas jerrquicas. El control centralizado de la Gerencia/Consejo de Administracin cambi como elemento principal, permitiendo asimismo el aumento de autonoma en trminos de autoridad y poder a otros organismos (instancias) de la estructura. Sin embargo el enfoque de construccin burocrtico en la estructura organizacional se mantuvo como principio. (Recordemos que las organizaciones pueden ser burocrticas sin ser centralizadas). La estructura de la burocracia
profesional tiende a ser bastante llana, las altas jerarquas se reemplazan por un sistema de autoridad descentralizada, la normalizacin y la integracin se consiguen a travs de la formacin profesional y la aceptacin de las normas de operacin en lugar de a travs de una forma ms directa de control (...) la burocracia profesional cambia los principios del control centralizado permitiendo mayor autonoma al equipo. (MORGAN, G., 1991; 44)
La base operativa (ncleo de operaciones) se amplio considerablemente. Se generaliza la contratacin de personas idneas para las labores financieras, incluyendo la parte de soporte tcnicooperativo y/o tecnolgico. Se influye as en la creacin de las condiciones para el aumento del Staff de apoyo, el cual en esta estructuracin sobresale exageradamente. Con lo anterior se propici tambin una agrupacin funcional un poco compleja, compuesta por unidades u rganos correspondientes a las diferentes reas del conocimiento o de especializacin profesional. Ver Figura 12.
Figura 12
BUROCRACIA PROFESIONAL
Cspide Estratgica
5. Staff de Apoyo 3.Lnea Mando
2. Base Operativa
Lo tcnico/tecnolgico, en este perodo de tiempo y en esta estructuracin, es convertido en las OFCC en la panacea que daba soporte a un crecimiento de carcter geogrfico, y que respaldaba en cierto sentido, la moda de ser competitivo. El Staff de apoyo como la superestructura se erigieron en esta estructura, como organismos catalogados como verdaderos dioses (sobre todo los departamentos de sistemas y de organizacin y mtodos). Estos departamentos por ser los nicos que tenan acceso al conocimiento de la tcnica, los haca fuertes e imprescindibles. El concepto de lo tecnolgico qued referenciado en la estructura, al
114
poder que generaban como conocedores de una tcnica, de un saber, y a la adquisicin de equipos que, en muchos casos, terminaron siendo suntuarios. En palabras de la Gerente General de la Cooperativa Financiera AVANCEMOS se aprecia lo siguiente: (...) tocaba siempre creer en sus verdades, aguantarles
sus posiciones, y en muchos casos sus prepotencias (...) a sabiendas muchas veces que sus soluciones tecnolgicas conllevaron factores de desperdicios de recursos en sus aplicaciones (tomado de un estudio de caso: Relaciones de poder, conflicto e intereses en una organizacin financiera cooperativa colombiana. Op. Cit. pag. 46).
La metamorfosis de una estructuracin mecnica a una estructuracin de burocracia profesional fue la respuesta eficaz de los cambios que se empiezan a dar en Colombia en los entornos estables, a inicios de la dcada 90. La burocracia profesional, desarrollada en el mundo en los aos 70s y 80s tuvo sus ecos en las OFCC por dos razones sencillas: en primera instancia por el grado de democratizacin que se trabaja al interior de estas organizaciones, por lo menos para trabajadores profesionales; y la segunda porque ofrece niveles de autonoma que reivindican la razn de ser de estas cooperativas. Sin embargo es importante sealar que las OFCC, todava no han abandonado completamente el enfoque burocrtico o piramidal. Aunque diferentes conceptos de organizacin con tendencia horizontal como referencia, penetraron sus estructuras (formas organizativas adhocraticas, en red y procesos y equipos), no sustituyeron completamente a las estructuras funcionales verticales, al menos en el perodo de estudio de nuestra investigacin. El hecho que al final de la dcada de los 90s, los directivos del cooperativismo financiero estn repensando el proceso de gestin organizacional en estas organizaciones en trminos de sus fines y objetivos, puede implicar cambios en sus estructuras (reestructuraciones) y diseos (rediseos) organizacionales, y por ende el inicio de lo que probablemente sustituirn a las antiguas estructuras piramidales. Las burocracias profesionales suelen ser rganos altamente descentralizados en sus dimensiones
vertical y horizontal (RIVAS T., Luis Arturo, 2002; 19).
1.2.3
La tercera configuracin estructural La tercera configuracin estructural en estas OFCC, es un poco la evolucin de la
burocracia profesional, cuyo nombre es la estructuracin divisional. Por las evidencias empricas recogidas, apuntan a unos cambios de forma ms no de fondo en sus estructuras. Los cambios son ms evidentes en las ms grandes organizaciones de la muestra. Dichos cambios se hicieron teniendo como base las estructuraciones de avanzada que la posmoderna empresa financiera privada ensea en trminos de los grupos empresariales. Hablamos de cooperativas que se caracterizan, en primer termino, por grados de descentralizacin vertical alto, de modo que sus niveles organizativos especficos gozan de un poder formal elevado. La autoridad tiene un carcter que se reconoce sobre la lgica del know how e influye en los acatamientos de la lnea jerrquica.
115
El discurso solidario y de cooperacin de los fundadores cooperativistas convencidos pasa a un segundo plano. Se vuelve evidente y necesario en la divisin y coordinacin del trabajo, el conocimiento que requiere la competitividad del mercado. Los tecncratas cooperativos fueron pues los llamados a suplir este vaci, quienes tenan los secretos de cmo hacer de estas organizaciones entes empresariales muy grandes. Se introducen formulas de gestin organizacional en los que prevalece los criterios de rentabilidad financiera en detrimento de los de solidaridad y cooperacin. La legitimidad, en cierto sentido, ya no la da la lnea jerrquica, sino el conocimiento tcnico. En segundo termino, se caracterizan por tener integradas en sus estructuras una serie de entidades semiautnomas acopladas estructuralmente, que incluye en algunos casos otras organizaciones donde se invirtieron recursos financieros. Ello se da a travs de las cinco partes de la organizacin, en especial la tecnoestructura y el Staff de apoyo, coordinadas en su gestin organizacional desde la cspide estratgica. Estas entidades son unidades empresariales que hacen parte del grupo empresarial cooperativo o grupo corporativo, constituidas en la mayora de los casos con criterios rentables y de mercado. Figura 13.
Figura 1
ESTRUCTURACIN DIVISIONAL
Desde este sentido la lgica de especializacin de la gestin financiera en la estructura entra en una etapa superior, y al igual que los intermediarios financieros del SFTC, se asimilan conceptos propios de mercado de capitales. El ejemplo preciso al respecto es el de banca mltiple, que en las modalidades de filiales de servicios financieros, dieron origen a empresas de carcter privado que se dedicaron a explotar en todas sus magnitudes el negocio financiero. En este contexto aparecieron organizaciones cooperativas siendo propietarias de Empresas Fiduciarias; Compaas de Financiamiento Comercial; Sociedades Comisionistas de Bolsas; Leasing, entre otras. Con esta misma lnea de comportamiento se hicieron transacciones de varios millones de euros para adquirir termodinmicas, programadoras de televisin y otras empresas de carcter privado
115
115
. Las OFCC abandonaron as su funcin tradicional y social de prestamista (en el buen
Algunos ejemplos puntuales que soportan esta afirmacin: CUPOCREDITO compr la Compaa de financiamiento comercial CRECER S.A; la CAJA POPULAR adquiri la corporacin financiera de desarrollo COFIDESARROLLO. Los
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sentido de la palabra), lo que los llev a crear formas organizacionales diferentes para realizar su nueva funcin de convertir ahorros en inversiones rentables. Muchas de estas organizaciones buscando mejor rentabilidad, prefirieron invertir los ahorros que tenan sus asociados, entre otras, en fondos de inversin (mercado de valores) o bancos privados. Poco fue el compromiso firme y constante de trabajar en la creacin y generacin de procesos empresariales y/o sociales, que suplieran necesidades propias de sus bases sociales. Aunque esto es factible de entender desde la perspectiva de algunas de estas organizaciones cooperativas, esta modificacin en la manera en que los ahorros se convierten en inversin, tuvo impactos en la dinmica organizacional; en su relacin con la base social; y en el trabajo con la comunidad (lo local), en trminos de sus fines y objetivos. Todo lo anterior signific esfuerzos adicionales en la integracin y estructuracin organizacional, y en la construccin de estructuras organizativas divisionales o diversificadas. Signific adems la incorporacin a la dinmica organizacional, de personas altamente calificadas en lo tcnico/tecnolgico. La consecuencia fue la aceptacin implcita de diseos hbridos que combinaron agrupaciones funcionales con otras formas de agrupacin como las geogrficas. En ste sentido la gestin organizacional lleg a tener un papel que transcendi (lase tergivers) los marcos de la cooperacin influyendo directamente en la estructura organizacional con enfoques y criterios propios de la administracin posmoderna
116
2. GESTIN ORGANIZACIONAL Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Al iniciar estas lneas es preciso aclarar que la discusin que se hace en sta investigacin relacionada con la gestin organizacional y su influencia en la transformacin de la estructura organizacional, no est predeterminada por la aplicacin en s, de los enfoques de administracin que han sido utilizados en las OFCC en estos 20 aos (1980-2000); y si estos enfoques estn o no en concordancia con los lineamientos de la administracin que llaman posmodernos. Lo que interesa saber es si estos enfoques de administracin realmente han sido en las estructuras organizacionales de las OFCC direccionados haca el cumplimiento de sus fines y objetivos. Coloqumoslo de otra manera: si la gestin organizacional, y en particular la gestin de la administracin, ha orientado estas tcnicas de administracin posmodernas en las OFCC a profundizar el carcter social inherente a estas organizaciones.
Bancos Cooperativos son propietarios entre otros, de SOCIEDADES COMISIONISTAS DE BOLSA, SOCIEDADES FIDUCIARIAS, ALMACENES GENERALES DE DEPOSITO; SOLIDARIOS tena inversiones en el Hotel FORTE Sexta avenida; Una sola Cooperativa de ahorro y crdito COOPROPAL compr la participacin accionaria a siete cooperativas financieras (Coomultrasan, Cooperadores, Coemsaval, Confiar, personal, y coodema) de la Central Generadora de Energa TERMOTASAJERO, que posteriormente 1998 vendi en 69.8 millones de dlares a una firma de la Antillas Holandesas controlada por el fondo de inversiones Sculder Latin American Power Fund; igual sucedi con las programadoras de televisin PROCIVICA e IMGENES DE TELEVISIN cuyos dueos fueran empresas sin animo de lucro. Tambin equipos de ftbol en ligas superiores figuran entre las empresas compradas o construidas por muchas de las cooperativas objeto de nuestro estudio. 116 Por administracin posmoderna queremos significar los diferentes fundamentos teoricos que respaldan las nuevas visiones gerenciales.
117
Con la aclaracin anterior, podemos empezar diciendo que la transformacin de la estructura organizacional de las OFCC (La estructura formal o esquema organizacional, y la estructura informal o estructura social) en los aos correspondientes a nuestro periodo de estudio, llev procesos que involucraron la gestin econmica, la gestin de la administracin y la gestin financiera. De esta manera la gestin organizacional, definida como concepto a principios del primer capitulo de sta investigacin, se constituy en un agente que a travs de su dinmica conllev decisiones que incidieron en las estructuraciones y diseos organizacionales que comentbamos y definamos en prrafos anteriores de ste mismo capitulo. La gestin organizacional como proceso estuvo siempre directamente asociada con las lneas de autoridad y sus diferentes entes organizativos
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Definimos la gestin organizacional como proceso porque todos los encargados de ella, prescindiendo de sus habilidades y actitudes, realizaron ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr los fines y objetivos organizacionales deseados para stas organizaciones. Esto se hizo bien sea en funcin de los objetivos estratgicos (visin) y/o de los objetivos tcticos (misin), o buscando cumplir los propsitos cooperativos. Con los crecimientos y desarrollos de estas organizaciones cooperativas y su posterior especializacin en lo financiero, ellas (las OFCC) se convirtieron en un espacio donde se desempearon cuerpos de empleados especializados, generalmente de alta preparacin que representaron diferentes intereses con interrelaciones, influencias y relaciones de poder dismiles en la estructura organizacional. De ste modo, la gestin organizacional fue adquiriendo tambin caractersticas propias de las entidades del SFTC. Consciente o inconscientemente se fue reflejando ms claramente a partir de los aos 90s. Los asociados sin embargo tuvieron la opcin de reservarse el derecho (a travs de las asambleas generales) a definir las grandes decisiones, dejando en manos de las gerencias generales la marcha de los asuntos corrientes. En esta lgica, lo que prim primero fue una gestin econmica
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marcada y caracterizada
por las decisiones de los consejos de administracin y sus equipos que incidieron en la construccin de estructuras y diseos simples. Con los fortalecimientos como organizaciones aparecieron nuevos actores en la conduccin global, y con ello una gestin de la administracin orientada desde las gerencias generales que marc pautas en estructuraciones y diseos un poco ms complejas en las estructuras organizacionales. Y por ltimo, y en plenos procesos de expansin (en algunos casos de
El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. (una serie de actividades que tomadas conjuntamente, producen un resultado). Los procesos son racionales, adems de ser el camino o ruta por medio de la cual se llega a un objetivo y/o fin deseado. Recordemos que esta investigacin est enfocada sobre presupuestos racionales que la teora de la organizacin emana. 118 La Gestin Econmica vista desde la lgica organizacional, la entendemos interrelacionada con las incidencias que las OFCC generan en su base social y en su entorno especifico, en consonancia con los objetivos que los erigieron como organizacin. La Gestin econmica est referida fundamentalmente, en la estructura formal, al consejo de administracin y sus diferentes equipos que como instancias organizativas estn al nivel de la direccin. La Gestin de la Administracin apunta a interpretar los objetivos propuestos por stas empresas cooperativas y transformarlos en accin organizacional, a travs de ciertas metodologas e instrumentos con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. Su labor est referida fundamentalmente a procesos decisorios de las Gerencias generales y sus equipos, que como instancias organizativas ocupan el nivel de ejecucin.
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consolidacin) de las OFCC y ya con una estructura de administracin viable, se not una tendencia a priorizar la gestin financiera como un todo. Lo anterior influy tambin de una manera directa en la transformacin de la estructura organizacional de cara a las nuevas condiciones de internacionalizacin de la economa colombiana. La efectividad de la gestin organizacional en alcanzar los evidentes niveles de crecimiento aunado con algunos logros en el desarrollo organizacional, no dependi del xito de un proceso de gestin en particular, llmese gestin econmica, de administracin o gestin financiera. Dependi esto s, del ejercicio de una coordinacin balanceada entre estos procesos y la adecuada realizacin de sus actividades. Con este comentario puntual podemos decir que la gestin econmica en las OFCC ha estado en funcin de garantizar algunos objetivos estratgicos o de visin de estas empresas de carcter social. La gestin financiera estuvo en funcin de los objetivos tcticos o de misin garantizando la obtencin y colocacin de fondos de capital a sus asociados y terceros ahorradores y/o inversionistas. La gestin de la administracin en cierto modo garantiz el ordenamiento para que la operacin financiera y el proceso de la gestin econmica no se detuvieran. En palabras sencillas, la gestin econmica y la gestin financiera se han valido de la gestin de la administracin para tratar de lograr los fines y objetivos de stas organizaciones. En lo concerniente a los propsitos cooperativos, sta fue tarea de la gestin organizacional como tal. Aunque no se descarta que el cumplimiento en la asociacin (crear lazos y relaciones de alta confianza) recae en los aportes de la gestin econmica. En el cumplimiento del propsito cooperativo en lo empresarial o de negocio (corregir el desequilibrio del poder del mercado), sin duda la gestin financiera es vital. Dentro de la gestin organizacional todas las decisiones tuvieron sus repercusiones para bien o para mal. En este sentido la decisin desde lo administrativo de abordar, por ejemplo, cambios de diseo en una estructura organizacional, necesariamente influyeron en la gestin financiera, no solamente por los efectos operativos en sus reas especificas, sino por la repercusin financiera en trminos de costos y gastos. Mal hara un gerente general que convencido del xito de una nueva agencia, sucursal u oficina tomara la decisin de abrirla sin considerar, adems del efecto sobre la gestin econmica, las posibilidades financieras que la cooperativa pueda tener para llevar acabo la inversin que exigira tal decisin. La caracterizacin terica de la gestin organizacional que en pginas siguientes se abordar, entendida a partir de la gestin econmica, la gestin de la administracin y la gestin financiera nos permitir ganar nuevos elementos de anlisis para ver las realidades organizacionales de las OFCC.
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2.1 2.1.1
LA GESTIN ECONMICA. Generalidades sobre la gestin econmica. En trminos tericos la gestin econmica de las OFCC debi bsicamente estar dirigidas
hacia los diferentes aspectos relacionados con las condiciones sociales y econmicas (socioeconmicas) de la base social
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. Y obviamente esto debera tener impactos en su calidad de
vida (nivel de vida + medio de vida + condiciones de vida), y en la comunidad en general (lo local). La gestin econmica debi prcticamente ser el soporte que validara la razn de ser de las OFCC en sus respectivos enclaves desde un lado de la cara de la moneda: la asociacin. Desde la dinmica de la gestin econmica, el aporte del consejo de administracin y, en especial, de la junta de vigilancia fue vital como control social sobre el rea de orientacin de estas cooperativas. Ellos (consejo y junta de vigilancia) representaron a los asociados como propietarios. A su vez deban controlar realmente la visin, vocacin, los objetivos y las actividades fundamentales de estas organizaciones. Si no hay un control o seguimiento desde una buena gestin econmica, es fcil que una organizacin cooperativa se vuelva una empresa de inversin, un mero negocio, o una empresa ubicada en el campo econmico de la simple oferta. Quin, sino es a travs de una buena gestin econmica, que muestra o construye indicadores que digan el grado de satisfaccin real de los asociados, como medicin de la eficacia (exigencia) de la organizacin. Es por medio de la gestin econmica tambin que se deben impulsar y hacer conocer los niveles de desarrollo organizacional alcanzados y generados por la organizacin cooperativa. En trminos prcticos la gestin econmica en las OFCC ha tenido necesariamente la perspectiva de la base social y de lo local, en la medida que han intentado maximizar su bienestar. Esto fue ms notorio en las primeras etapas de crecimiento y desarrollo de algunas de stas organizaciones de nuestra muestra. Pero tiene ya una connotacin poltica-organizativa en los inicios de la tercera fase de crecimiento y desarrollo organizacional (1980-2000) y en particular en los primeros aos de los 80s. Es a inicios de los 80s, donde las OFCC sin excepcin se vieron favorecidas por la crisis del SFTC. Fue sta crisis la que contribuy para iniciar sus procesos de convertirse en cooperativas fuertes de ahorro y crdito. Empieza as el proceso de salir del anonimato y de formasen como organizaciones empresariales grandes. De hecho en las estructuras formales de sta poca, pesaban las influencias y puntos de vista de organismos como el consejo de administracin y muchos de sus equipos. Las decisiones estratgicas estaban concatenadas con los aportes haca las bases sociales y a las transformaciones locales en las regiones donde hacan presencia. El acceso al crdito era visto como
La Base Social de una organizacin cooperativa est referida a las personas que directa e indirectamente son beneficiadas por las polticas y servicios de la organizacin. Ellos son los asociados y los empleados en primera instancia. En segunda instancia estn las familias de estos y las personas que se encuentran en el medio social donde opera la institucin.
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impacto en el desarrollo econmico local fueron muy claros.
120
. Los consejos de administracin de la poca en esto
Es innegable que la gestin econmica y sus diferentes decisiones generaron beneficios a un sector especifico de la base social. Tambin caus costos a otros sectores que no hacan parte de ella pero que han estado insertos en lo local. Nos referimos a intermediarios, agiotistas o incluso algunos bancos del SFTC cuyo mercado se fue perdiendo por el actuar de algunas de las cooperativas de nuestra muestra. Rompe la cooperativa de ahorro y crdito DONMATIAS intereses creados de negociantes
que prestaban dinero a altas tasas de inters con garantas hipotecarias que hacan sucumbir a los ms pobres para quienes la cooperativa por fortuna se constituy en una redencin.(COOP. DONMATIAS, Una aventura, un pueblo: resea histrica, 1993: introduccin)
2.1.2
La responsabilidad social y su perdida de identidad frente al crecimiento y desarrollo organizacional. Para mejores niveles de efectividad, la gestin econmica debe estar acompaada de una
correcta gestin social. O mejor, para garantizar los mejores niveles de exigencia y esfuerzo en el proceso de gestin econmica, se deben acompaar de una correcta gestin de lo social. La gestin social se convierte as en una consecuencia lgica de la gestin econmica. El efecto de las OFCC sobre la distribucin de ingresos y riqueza en una regin en particular o en su base social, se manifest de una manera ms cierta y concreta cuando la gestin social fue la extensin de la gestin econmica. Ello porque con una correcta y clara gestin de lo social se concretaron muchos de los objetivos de la asociacin inherentes a estas organizaciones. Y estos objetivos sociales, en varias OFCC, hay que decirlo, fueron gestionados con igual grado de profesionalismo que los objetivos financieros y de la administracin. La aplicacin de una verdadera gestin de lo social implica no solamente asignar dentro de la estructura formal rganos que velen por esta responsabilidad. Implica tambin crear en la estructura informal toda una cultura de interiorizacin sobre la importancia del trabajo poltico organizativo desde la actividad de la asociacin, como parte intrnseca a la dinmica organizacional de stas cooperativas. Al respecto Carlos Mario Londoo Meja, gerente general de Financiacoop (Bancoop) por muchos aos, desde su fundacin en 1968, planteaba: Lo cierto es que el cooperativismo, ms que
cualquier otra doctrina econmica, tiene una responsabilidad para con la sociedad. Desde la fundacin de las primeras cooperativas hasta hoy, se han reconocido plenamente esa responsabilidad. En cambio, en las empresas capitalistas (se enfatiza al sector financiero tradicional), hace apenas unas cuantas dcadas, se viene reconociendo que las decisiones de las empresas deben tener una responsabilidad social (FINANCIACOOP 20 aos, 1988; 181). La aclaracin del parntesis es ma.
En la gestin de lo social como proceso subyaci una idea de que la actividad organizacional de las OFCC necesitaban exteriorizar su responsabilidad social. Esto signific un llamado a cuantificar lo trabajado en ste aspecto con sus bases sociales y con lo local. Simultneamente en la
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Es de clarificar que estas posicin prim ms en las organizaciones de influencia de la iglesia catlica, y de las organizaciones con influencia de los sindicatos.
121
creacin de indicadores sociales como instrumentos que medin la actuacin empresarial desde sta perspectiva, y que fcilmente se podran representar en lo que llamaron balance social. Entendemos la responsabilidad social como la capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la base social y en lo local, las decisiones en la gestin econmica en su bsqueda de los fines estratgicos y del propsito cooperativo en la asociacin. Como balance social se considera al informe que emitan las OFCC, cuya finalidad es brindar informacin metdica y sistemtica referida a la responsabilidad social asumida y ejercida por ellas. Constituye una herramienta para informar, planificar, evaluar y controlar el ejercicio de dicha responsabilidad en concordancia con la identidad cooperativa. Tanto la responsabilidad como el balance social pasaron a ser temas obligatorios de discusin a mediados de los 80s en las asambleas generales, consejos de administracin y gerencias generales de las OFCC. Ello facilit la transformacin en la estructura formal de los comits de educacin cooperativa a las modernas reas o departamentos funcionales de promocin y/o desarrollo social. Asimismo a la generacin de fuentes de poder dentro de la lnea de autoridad que reclamaban un enfoque de construccin y prctica organizacional particular y coherente con el carcter social de las OFCC. A mediados de los 90s (hablamos de los aos 94, 95 y 96) y bajo las nuevas circunstancia de la economa de mercado, se gener un momento propicio para reducir aquellas actividades que verdaderamente ya no eran consideradas estratgicas para stas organizaciones. Las discusiones sobre responsabilidad y balances sociales pasaron a un segundo plano. El argumento de fondo fue la carga
de trabajo que implica la confeccin de la valoracin de la responsabilidad social y su implantacin en un balance social, en dedicacin de personal, recursos y tiempo que implica gastos de dinero (...) en momentos donde la situacin general del cooperativismo financiero era delicada en trminos de su insolvencia. Con
argumentos como los anteriores y la disminucin de la voluntad poltica, el inters sobre estos temas empieza a desaparecer. Pero la estocada final se dio cuando, y despus de la crisis financiera del 97-98, la superintendencia financiera colombiana (SuperBancaria) por ley se encarg de regular en toda su magnitud las actividades de las cooperativas financieras ms grandes. Aqu quedaron inscritas muchas de las organizaciones de nuestra muestra. Al respecto deca el gerente general de COOTRAFA El
gobierno (se refiere a la superintendencia bancaria) sin ninguna contemplacin y reparos de ninguna ndole, nos oblig a regirnos por el estatuto bancario como a cualquier banco privado (t.e.46)
121
. La
SuperBancaria por el solo hecho de ser un organismo de control tcnico, remiti criterios de rentabilidad y eficiencia en la operacin financiera. La estructura organizacional pas a ser asimilada y tratada igual como lo hacen con las entidades bancarias del STFC.
Los organismos anexos, los departamentos o reas de desarrollo social, las mismas empresas auxiliares de economa solidaria que el sector financiero cooperativo ha utilizado para las actividades complementarias, donde extenda sus servicios para favorecer sus bases sociales, segn la SuperBancaria no
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La sigla t.e.46 corresponde a la entrevista realizada para esta investigacin al gerente general de la Cooperativa Financiera COOTRAFA, Sr. LUIS ALFONSO MARULANDA.
122
hacen sino desviar recursos del negocio principal(t.e.6) Esta afirmacin insiste en que las decisiones en
torno de la gestin econmica no pierdan de vista la actividad principal de colocacin y captacin de recursos financieros (ahorro y crdito). Tambin nos da una idea clara del tratamiento a la responsabilidad social y de las implicaciones que de ello se deriva en organizaciones de carcter social
122
. En las OFCC por su razn de ser no se pueden dejar rezagada a un ltimo plano la gestin
econmica y social. Ello conducira a su desnaturalizacin como organizaciones de doble carcter. Si se optan meramente por la opcin de la gestin de la administracin y financiera, no se diferenciarn de sus homologas en el SFTC. Esto es una verdad de Perogrullo, un axioma para ser ms precisos. Por
eso hay que reconocer en estas entidades que es el doble y tal vez triple esfuerzo que se debe hacer para mantener y hacer cumplir los objetivos de toda entidad cooperativa(t.e.8)
123
2.2
LA GESTIN DE LA ADMINISTRACIN. Si la gestin econmica estuvo interrelacionada con las incidencias que las OFCC pudieron
generar en su base social y en su medio especifico (lo local) en consonancia con los fines estratgicos y el propsito cooperativo en la asociacin, La gestin de la administracin trat de interpretar esos fines y propsito transformndolos en accin organizacional a travs de ciertos mtodos, tcnicas e instrumentos. Esto es, la gestin de la administracin se convirti en el soporte que garantiz el buen funcionamiento de todas las operaciones en estas organizaciones. Lo anterior en la medida que ella (gestin de la administracin) como proceso fue la columna para la gestin econmica y para la gestin financiera, abarcando a la organizacin como tal en su dimensin interior. Desde ste sentido podemos precisar que la gestin de la administracin como practica social y proceso, comprendi funciones y actividades que se llevaron a cabo para ayudar a materializar los objetivos y fines de la organizacin (incluye los propsitos cooperativos). Y su labor por encargo del consejo de administracin, estuvo referida fundamentalmente a procesos decisorios de la gerencia general y sus equipos, que como niveles organizativos en la estructura formal ocupan el nivel de ejecucin. Fue la conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos las que en ultimas facilit a travs de la gestin de administracin, en los diferentes casos, la supervivencia de las organizaciones de nuestra muestra, y con ello sus desarrollos y crecimientos.
122 No debemos desconocer los avances en metodologa para balances sociales enfocadas hacia la planeacin estratgica de lo social elaboradas por la fundacin del Banco Cooperativo (Bancoop); la fundacin FUNDESARROLLO del Banco Coopdesarrollo; el trabajado por la Asociacin de Cooperativas Colombiana ASCOOP, entre otros. De igual manera, las OFCC, en especial las cooperativas financieras acompaaban sus informes financieros anuales con informes sociales, aunque no muy completos, recogan parte de su labor social. Se resaltan los informes de COOCENTRAL, COOPERAMOS, CUPOCREDITO, CONFIAR, SOLIDARIOS y AVANCEMOS. En el caso concreto de COOMEVA como grupo empresarial, su plan estratgico de 1998 en el 8 punto de los objetivos generales del grupo, plantea la elaboracin obligatoria cada ao de un balance social. 123 La sigla t.e.8 corresponde a la entrevista realizada en Septiembre 2003 para los fines de esta investigacin. Fue hecha a LUIS FERNANDO FLORES gerente general por muchos aos de una cooperativa financiera antioquea que no hace parte de nuestra muestra. Igualmente fue miembro de la junta directiva del banco COOPDESARROLLO. En la actualidad es el gerente general de una entidad financiera enfocada a las microfinanzas: FOMENTAMOS.
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Independiente del carcter de la organizacin (social, privado, estatal) toda accin administrativa, ya sea fsica o mental, est inexorablemente ligada y entrecruzadas en un proceso compuesto de una serie de funciones: Planificacin (desarrollo inmediato y mediato de la Organizacin) Coordinacin y Organizacin (organizar racional y lgicamente procesos y su funcionamiento), direccin (dirigir...estar en funcin de los procesos) y control (verificacin de la accin planificada). Estos cinco subprocesos en que se basa todo el proceso administrativo, deben considerarse como un movimiento circular debido a su interrelacin intrnseca, y de gran importancia como indicadores. As las cosas, la administracin no solo como prctica tcnica sino como prctica social, es
usualmente definida como manejo de recursos de una organizacin para el logro de sus objetivos, para lo cual se ejerce procesos administrativos (planeacin, coordinacin, organizacin, direccin y control) Estos recursos y procesos administrativos no se ejercen sobre un ente vaco, toman vida sobre el ente llamado organizacin (DAVILA Carlos, 2001:8). El subrayado es mo.
La gestin de la administracin para nuestra investigacin est fundamentada por procesos administrativos aunados al proceso racional de coadyuvar (con niveles de exigencia y esfuerzos) a lograr los fines y objetivos organizacionales influyendo sobre el comportamiento de los empleados. Todo dentro de un medio ambiente interno apropiado que facilite la realizacin de acciones por parte del factor humano (acciones que intentan lograr los objetivos y propsitos de la organizacin en general y los objetivos de las personas involucradas en todo ese proceso en particular). Interiorizar los
fines y objetivos estratgicos de una manera colectiva en el personal de las cooperativas financieras, y generar un clima laboral para su logro ha sido, por tanto, una de las funciones principales de las gerencias generales
nos comentaba el dirigente gremial Orejuela Barberi de la Asociacin de cooperativas del Valle, Acovalle. (t.e.38) 2.2.1
124
El problema de la administracin cooperativa como valor y principio solidario frente a la administracin moderna. El tema de la gestin de la administracin es uno de los ms importantes en nuestra
investigacin, ya que este proceso marc las pautas y los enfoques de construcciones organizacionales que han sido estructurados y diseados en el periodo de nuestro estudio en las OFCC. Igualmente es de resaltar que se dio en la transformacin de la estructura organizacional una constante preocupacin por mantener una visin de administracin orientada desde y hacia lo social, articulada lgicamente a el enfoque cooperativo de organizacin (principalmente en la dcada de los aos 80s). En esta visin de administracin el factor humano aunado con la filosofa cooperativa fue esencial para las formas organizacionales que se han construido. Pero paradjicamente la creciente importancia social de la gestin de la administracin contrasta con los escasos intentos, al menos en las organizaciones que hacen parte de nuestra muestra, por reconocer la originalidad que deben tener
Entrevista realizada al Sr. FABIO OREJUELA BARBERI para los fines de esta investigacin en Febrero 2003. Orejuela Barberi ha sido Director Regional del DANCOOP, director general de ACOVALLE, y profesor universitario. Hoy es coordinador del Departamento de Practica Empresarial de la Universidad Santiago de Cali.
124
124
estas cooperativas en sus gestiones organizacionales. Los valores y fundamentos de la cooperacin y solidaridad, motores de crecimiento y desarrollo en las OFCC125, requieren la aplicacin de criterios, estrategias y tcnicas propias de estructuras organizacionales de propiedad comn y gestin democrtica. Lo que ha significado que las transformaciones de la estructura organizacional en el periodo de esta investigacin, tanto las estructuraciones como los diseos, se hayan trabajado unilaterizando los parmetros de la administracin moderna. Recordemos que en sus enfoques de fondos como prctica se privilegi el crecimiento dejando de lado (a un segundo nivel) el desarrollo organizacional como se conceptualiz en ste trabajo. Todo implic que lo social fuera visto como un producto marginal del crecimiento, y no implcito en una lgica de desarrollo, que es lo ms acorde en estas organizaciones. Por lo argumentado anteriormente es posible mostrar en las repercusiones que se ha dado en torno de la estructura organizacional de las OFCC, que es factible hacer una diferenciacin de la cultura de la administracin en una entidad cooperativa a una cultura gerencial general. Uno de los problemas que nos enfrentamos es que no es suficiente una gestin de la administracin enfocada solamente en tcnicas e instrumentos como lo emana la teora moderna de la administracin. Es importante que estas tcnicas e instrumentos tengan una base filosfica del desarrollo de la administracin cooperativa, de una racionalidad sustantiva. Es de resaltar que las teoras modernas de administracin tienen un sustento filosfico sobre bases racionales. Esto es innegable. La principal contribucin de estas teoras fue incluso demostrar que la administracin no es solo el manejo de un grupo de tcnicas de eficiencias o incentivos, sino toda una filosofa en virtud de la cual las gerencias reconocen que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo para garantizar unos fines determinados. Pero en lo que queremos precisar es que se debe particularizar la administracin de organizaciones de carcter social sobre bases filosficas de cooperacin y solidaridad. Una gestin organizacional enfocada desde esta ptica permite definir principios y valores que rigen practicas hacia una cultura de la administracin cooperativa evocando su doble carcter (asociacin versus lo empresarial o de negocio). ... los llamados principios en administracin con que se maneja lo administrativo (en las cooperativas) son solo buenas normas prcticas pero sin fundamentos filosficos (solidarios) que los respalden(BLEGER Isaac, 2000:4) Los parntesis son mos. Una gestin de la administracin como parte fundamental de la gestin organizacional, al orientarse por una racionalidad sustantiva se guiar no solo por metas por alcanzar, sino por valores. Lo anterior imprimir a la estructura organizacional de las OFCC nuevas y creadoras formas de estructuraciones, de diseos, y de gestiones. A las cooperativas les falta el compromiso o la
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Al respecto hay dos excelentes libros de autores colombianos que trabajan de una manera sistemtica los temas de la cooperacin y la solidaridad: Las teoras sobre la solidaridad y el porvenir de la cooperacin Hernando Zabala Salazar; y Mutualismo y economa social de Gonzalo Prez Valencia.
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conciencia de la necesidad de desarrollar una administracin ejecutiva cooperativa y generalmente no reconoce el papel crucial del liderazgo de la administracin para defender los valores y el propsito cooperativo escriba Peter Davis (Op. Cit) en su confrontacin con la Alianza Cooperativa Internacional (ACI), en su discusin de volver principio de identidad la administracin cooperativa. Segn COLACOT hay 5 principios (segn la ACI son 7) que definen la identidad de las formas de organizacin cooperativas
126
. Estos principios de acuerdo con las circunstancias los han ido
transformando. En la reunin mundial de Manchester en 1995, Peter Davis propuso en vano que se elevar como principio de identidad la administracin cooperativa. La base de ello era diferenciar an ms sus particularidades y formas organizativas en cuanto su gestin organizacional. Permitira ello confrontar el gerencialismo y eficientismo de los que han sido presas muchas cooperativas en general o inclusive las OFCC en particular. En Colombia y en especial en el cooperativismo financiero, los principios de identidad cooperativos tuvieron algn eco. En 1989 se llev en la ciudad de Cali el primer congreso ideolgico que debati este tema. Se asumi la lnea internacional de la ACI sin ningn reparo de relevancia. En ningn momento se dio la posibilidad de ubicar la administracin de una cooperativa como un elemento tambin de identidad que permita diferenciarse de otras organizaciones que no son de carcter social. En nuestro pas con la excepcin de algunas reuniones regionales, el tiempo demostr que la inquietud por ste tema result ser coyuntural. Pero independiente de los comentarios anteriores hay consenso en algunos lideres y administradores de las OFCC que los principios cooperativos son una base para implementar una gestin de la administracin ms acorde con los postulados sociales. Frases como estas son muy comunes en sus discursos o escritos. Al respecto el gerente general de la cooperativa financiera SOLIDARIOS deca: Es importante destacar la importancia de los valores y principios cooperativos en toda actividad que emana de la administracin de estas instituciones, puesto que los principios cooperativos son la pauta mediante las cuales las cooperativas ponen en prctica sus valores. (t.e.45). Lo anterior no es malo. Por el contrario en la medida que ello se cumpla dar testimonio de una verdadera gestin organizacional. En ste sentido lo que hay que adicionar est relacionado con los enfoques filosficos de estos principios. Nos parece que es vital como referente para una gestin de la administracin, plantearse la discusin en torno a los fundamentos de la cooperacin y de la solidaridad. 2.2.2 La dificultad de valorar criterios de evaluacin en la gestin de la administracin. As como la gestin econmica y su extensin la gestin de lo social, su valoracin integral de desempeo se hace a travs de la responsabilidad social y se concreta en el balance social, la
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Estos principios y valores, tanto de la ACI como los enunciados por COLACOT fueron comentados en las paginas 16 y 17 del capitulo uno de esta investigacin.
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gestin de la administracin necesita de unos criterios de medicin que transciendan el marco del cumplimiento de las metas y del crecimiento organizacional. En general, la evaluacin de los rendimientos de la gestin organizacional en las OFCC no debe hacerse solo a la luz de la administracin moderna como paradigma (crecimiento organizacional), sino tambin a la luz de una clara filosofa del desarrollo que involucre una nueva lgica de administracin cooperativa como lo plantebamos en prrafos anteriores (desarrollo organizacional). De la misma manera, una correcta gestin de la administracin debe estar enfocada a la maximizacin de los resultados de las OFCC desde una ptica progresista, comprometida en la realizacin de los fines y objetivos organizacionales y de los propsitos cooperativos, y guiada por valores y principios de la cooperacin. Esta tendencia de pensamiento que prim en algunas OFCC de origen sindical, se fue perfeccionando en lo terico con aportes valiosos, que lamentablemente y a nuestro juicio, no transcendieron de las aulas de algunas universidades y organizaciones de estudios cooperativos127. Pero no por ello dejan de ser puntos de referencia, cuando de evaluar la totalidad de la gestin organizacional se trata. De hecho todos los discursos sobre ste tema ubican los criterios de evaluacin de la gestin de la administracin relacionados con la claridad que se tenga sobre que es y porque se hace una organizacin cooperativa financiera. Hablamos entonces de un enfoque de gestin de la administracin centrada en la realidad de OFCC como entes sociales con finalidades econmicas-financieras. En otras palabras, cuando las gerencias generales interiorizaron realmente el doble carcter de estas organizaciones, se estuvo en mejores condiciones de juzgar la actuacin de la gestin de la administracin. E igualmente cuando sus crecimientos albergaron nuevas estructuraciones y diseos, sumado a la creacin de polticas administrativas que acrecentaron la capacidad para cumplir con los objetivos y propsitos, permiti esto una mejor evaluacin de la efectividad de la gestin de la administracin. Las tendencias en ste periodo de tiempo analizado, muestran tres criterios generales con base en los cuales se puede hacer un anlisis organizacional bajo parmetros de la gestin de administracin en las OFCC desde un nuevo enfoque de administracin cooperativa
128
. Quedar
pendiente, ya que escapan a los propsitos de esta investigacin, crear los indicadores de gestin que
127 Lo contrario sucedi con las diversidades de metodologas creadas para valorar la Gestin Econmica. Son muchas las propuestas de responsabilidad y balances sociales impulsadas en Colombia. Hasta la misma Alianza Internacional Cooperativa tiene un modelo. Los consejos de administracin de las OFCC en ello han tenido un papel predominante e interesante. En lo que respecta a la gestin de la administracin, los gerentes generales y sus equipos no han tenido la voluntad poltica para implementar en sus organizaciones propuestas de gestin que reflejen verdaderamente los valores y cultura cooperativa. Si han existido otras formas interesantes que han llegado con las diferentes modas de la administracin moderna que no han transcendido a niveles superiores o que su permanencia fue somera. Muchas fueron las razones, entre ellas los diferentes intereses que se han dado en estas organizaciones y los distintos enfoque de como se construye organizacin cooperativa en Colombia. 128 Aportes tericos en este sentido se encuentran en Propsitos, valores y administracin cooperativa en el siglo XXI, Peter Davis, Editorial Coopnet; Valores cooperativos para un mundo en cambio Sven Ake Bk, XXX congreso de ACI, Tokio 1992; Gestin por valores Isaac Bleger, Instituto de investigaciones administrativas de la facultad de ciencias econmicas de la Universidad de Buenos aires, En lnea No 49, 2002; Gestin moderna de cooperativas, Marcel Laflamme y otros, en especial el captulo 4 planificacin y cooperacin Fondo nacional universitario, Bogot 1990.
127
operacionalicen estos criterios, desde enfoques integrales y de acuerdo con criterios de exigencia, esfuerzo y emulacin. El primer criterio tiene que ver con la capacidad de la gerencia general para el afianzamiento de la cooperacin y sociabilidad (unidad y compromiso) entre los miembros de la cooperativa que incluye tambin toda la base social. El segundo es la capacidad de la gerencia general para crear niveles de participacin democrtica en los procesos generales de gestin organizacional. Y el tercero es la acumulacin social que por una buena administracin de las gerencias generales, se generan en todos sus miembros. (La discusin de estos criterios en la dinmica organizacional es parte de otro tema que se tratar ms adelante). 2.3 2.3.1 LA GESTIN FINANCIERA. Generalidades sobre la gestin financiera. La gestin financiera no se puede entender separada de la gestin de la administracin y menos de la gestin econmica. Ello porque lo financiero es prcticamente el soporte que valida la lgica en lo empresarial o de negocio de las OFCC en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les era necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestin financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influy en las situaciones generales de estas organizaciones cooperativas. La gestin financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realizacin del manejo racional del dinero en las OFCC, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por l mismo. Esto nos permite definir el objetivo bsico de la gestin financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generacin de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las OFCC que se dilucid a partir de la crisis financiera colombiana de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de ste tema coloc en controversia a algunos consejos de administracin frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cul era la forma ms acorde y en qu mercados se deba captar y colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relacin con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en ste contexto por una buena gestin de administracin. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propsito cooperativo (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de inters para las colocaciones de dinero en asociados y terceros versus la maximizacin de la utilidad en su colocacin; la relacin del costo del crdito versus el cumplimiento
128
del propsito cooperativo
129
. Las incidencias de stas discusiones en la estructura organizacional se
profundizarn en prrafos posteriores tambin. Al estar las OFCC insertas en mercados en que su entorno est caracterizado y regulado por la dinmica financiera, inexorablemente llev esto a que la especializacin de la estructura formal y de la gestin financiera fueran claves para los crecimientos organizacionales. Esto propici, fundamentalmente despus de los inicios de los 90s, transformaciones extendidas a la estructura organizacional. Asimismo a que sus instancias fueran consideradas de primer nivel, y las dems actividades organizacionales quedarn subordinadas a ello (por Ej. El rea financiera o la misma tesorera eran consideradas como ejes centrales). La utilidad del negocio y la construccin de organizacin dependi de la gestin financiera. Interpretando lo expresado por varios cooperativistas, podemos decir que lo anterior fue cierto, pero los niveles de rentabilidad financiera se convirtieron en un instrumento (un medio) ms no en el fin para obtener el propsito cooperativo de lo empresarial o de negocio (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Se diferencia lo anterior, al decir de ellos mismos, con el SFTC donde la rentabilidad es en s el fin mismo. A los mediados de los 90s se empieza a notar una reinversin de la afirmacin anterior. La lgica financiera vuelve la rentabilidad el fin mismo lo que secunda el discurso de la sobrevivencia en las OFCC. Que podemos hacer si las condiciones financieras externas son adversas?. Es la pregunta que quedaba en el ambiente cuando se abordaba este tema. La respuesta siempre fue precedida de la justificacin que planteaba que se debe obtener la suficiente rentabilidad para sostenerse en el mercado de la economa insolidaria. Si ello no se tiene, no haba desarrollo organizacional y menos trabajo haca lo local y lo social. Para construir organizacin (organizacin cooperativa como tal) hay que priorizar y sostener la otra cara de la moneda: lo empresarial o de negocio. Y en ello lo financiero y la rentabilidad son instrumentos y no necesariamente fines en s mismos. Fue uno de los argumentos contrapuesto a una lgica en el SFCC que privilegi el crecimiento en una carrera desmedida de imitar el SFTC. Lo financiero y la rentabilidad en s se convirtieron en el fin de la gestin financiera y de la misma gestin organizacional. 2.3.2 El problema de la rentabilidad como meta bsica financiera. En los finales de los aos 80s es importante mencionar igualmente la idea de fondo subyacente en algunas gerencias generales de estas organizaciones, en el sentido de no ver la meta bsica financiera entendida como la maximizacin de las utilidades. El argumento de fondo no fue solamente por ser organizaciones financieras de caractersticas especiales donde los servicios a los asociados estn por encima de la maximizacin de utilidades, sino... que ello no garantizaba la permanencia como organizaciones cooperativas en el tiempo y colocaba en
129
En una organizacin de nuestra muestra COOPROPAL, haba un manejo diferente para los crditos a los asociados. Por regla general los desembolsos de dineros se hacan a costos muy bajos en relacin con el mercado.
129
duda el crecimiento empresarial en lo estratgico (t.e.11)
130
. La maximizacin de las utilidades por s
solas, fue un concepto cortoplacista, y no necesariamente garantiz en el largo plazo niveles constantes de crecimientos. La obtencin de utilidades (ingresos) desde la gestin financiera debe obedecer ms a una estrategia planificada a largo plazo que a la explotacin incontrolada de los diferentes crditos e inversiones de capital en el corto plazo.
El visualizar la rentabilidad de la operacin financiera desde el largo plazo, signific que en muchos casos se tuviera que sacrificar rentabilidad en el corto plazo (t.e.11). Esto propici que se privilegiaran
algunos sectores especficos de la poblacin para la colocacin de crditos que por su composicin no eran sujetos de crditos rentables. Pero ellos desde el punto de vista organizativo y social eran importantes para los fines y objetivos estratgicos de las OFCC. Fue el caso de sectores de la pequea empresa (joyeros, textileros, propietarios de taxis, agricultores etc.) quienes se convirtieron en receptores de muchos crditos. Esto fue una norma clara que como tendencia subsisti hasta mediados de la dcada de los 90s. Con la profundizacin de las contradicciones del modelo econmico despus de mediados de los 90s, se dio un deterioro paulatino de los ingresos de muchos sectores de la poblacin, que abarc naturalmente sectores de la base social de las organizaciones cooperativas sujetos de esta investigacin. Lo anterior ms otros elementos propios de la dinmica econmica colombiana generaron cambios de prioridad en la meta bsica financiera de muchas de las OFCC. El concepto de maximizacin de las utilidades pasa a ocupar puestos de importancia en la dinmica interna financiera. Y con ello un enfoque del manejo del dinero que se soportaba en buscar
los mejores postores(clientes) para la colocacin (prestamos) de los dineros (recursos financieros) que eran administrados por la cooperativa. (t.e.3). Los parntesis son mos. Lo que explica los cambios de
especializacin en la estructura formal y el aumento de organismos propios del staff de apoyo. Por otra parte tambin da cuenta de la entrada a los mercados capitales, y de la cantidad de crditos otorgados a grandes y medianos empresarios que en su momento fueron cuestionadas por las exageradas sumas de dinero desembolsadas para empresas y/o personas, cuando el promedio por desembolso a asociados en las OFCC era 1.700
131
. El acceso al crdito era visto como un mero
negocio de rentabilidad financiera. En ste sentido yo mismo escuch a un gerente general de una organizacin de nuestra muestra afirmando que si tuviera ms recursos disponibles, no dudara en
colocarlos (prestarlos) a reconocidas empresas de la clase pudiente del Valle del Cauca, ya que por las cantidades de los montos solicitados eran de por s rentables para su cooperativa.
La crtica a la afirmacin anterior va en el sentido que estas personas y/o empresas no hacan parte de la base social ni tampoco fueron ahorradores no ahorradores de stas organizaciones cooperativas. Sus crditos no generaban impactos importantes ya que no dinamizaban procesos sociales. Por el contrario ello cuestionaba la democratizacin en la poltica de colocacin de las OFCC
La cita t.e.11 corresponde a la entrevista concedida a miembros de la Universidad del Valle en 1996 para una investigacin sobre el sector financiero. El Sr. RODRIGO BOLANOS fue el gerente financiero de AVANCEMOS, y miembro activo de la junta directiva de UCONAL por varios periodos. 131 Algunos de esto crditos con sus montos estn especificados en la cita 253 del capitulo 5.
130
130
e incentivaba a la concentracin de recursos financieros. El SFTC siempre fue y ser para estas personas y/o empresas su mejor aliado. Por ltimo y para terminar esta segunda parte, se resalta que las evaluaciones a la gestin financiera en las OFCC se juzgaron desde la perspectiva del objetivo de generar excedentes ya que ello permita la marcha de la organizacin como tal. Se acudi entonces a los indicadores cuantitativos de las variables financiera, que son de obligacin presentar cada primer trimestre del ao a las asambleas generales de asociados cuyos informes van acompaados con los estados financieros de las respectivas cooperativas
132
. Estos indicadores son los mismos que utiliza la banca tradicional
colombiana para valorar sus gestiones financieras. No existi ni existe un esfuerzo del SFCC para apropiarse de nuevos indicadores que permitan valorar su gestin financiera, de una manera ms acorde con su carcter social. Los indicadores ms importantes utilizados son: liquidez, rentabilidad, solvencia, mrgenes de intermediacin entre otros. Las metodologas que involucran estos indicadores para medir la gestin financiera en las OFCC van desde la C.A.M.E.L que rene cinco categoras claves (Capital, Assets (activos), Management (eficiencia financiera), Earnings (rentabilidad) y Liquidity (liquidez) hasta la PEARLS (PERLAS) desarrollada por la WOCCU (Consejo mundial de cooperativas de ahorro y crdito) con componentes como Proteccin, Estructura financiera, Rendimientos y costos, Liquidez, Activos improductivos, Seales expansivas (signos de crecimiento).
3. LA GESTIN ORGANIZACIONAL Y LOS DIFERENTES DISEOS ORGANIZACIONALES

3.1 DE LA GESTIN ECONMICA: La transformacin de lo social, lo local y del vnculo cooperativo. Al iniciar los aos 80s, la fortaleza de la gestin econmica se manifestaba desde aos anteriores en el control de grupos de asociados que lideraban los procesos de construccin organizacional en las OFCC. Ello lo hacan a partir de los diferentes organismos de poder (consejo de administracin, junta de vigilancia y dems comits especiales) que incluan naturalmente la gerencia general. La agrupacin de manera estructural a partir de concepciones burocrticas maquinistas, generaron organizaciones de diseo lineal que se caracterizaron por utilizar la forma de divisin del trabajo utilizada por el cooperativismo internacional y oficializada por la ley colombiana. Aqu el enfoque cooperativo de organizacin se articula de una manera directa con la gestin econmica. El liderazgo y la misma gestin organizacional en la mayora de los casos recaan sobre el consejo de administracin y la gerencia, con nfasis en la primera. El liderazgo trascenda de la organizacin cooperativa como tal a espacios propios de la base social, como lo eran los espacios de trabajo a que pertenecan sus asociados y se haca extensivo a lo local (comunidad). La gestin estaba
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Los estados financieros contienen informacin que se acumula a travs del sistema de contabilidad. El objetivo fundamental de ellos es presentar informacin que muestra la marcha financiera.
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referida no solamente a los aspectos econmico-sociales, sino tambin a las de administracin como a las decisiones financieras. El consejo de administracin en estas cooperativas (se refiere a las de ahorro y
crdito) ejerca un control mucho ms eficaz (en los 80s) que ahora, o mejor que en los 90s. Estos tomaban decisiones de tipo econmico (financieras), como la construccin de una nueva sede, prestamos del sector bancario, orientacin para la colocacin de los crditos etc.. (t.e.6). Los parntesis son mos.
Por el diseo lineal caracterizado en sta poca, el liderazgo y la gestin organizacional como actividades transcurren en las OFCC sin diferencias de linderos. Todo se da en la medida que no existe una clara delimitacin de la autoridad sobre los diferentes procesos internos. Se intercalan tambin de manera inconsciente (tal vez) las responsabilidades de ciertas funciones. Es importante resaltar que la gestin econmica debe ir impregnada de liderazgo en la medida que los directamente responsables dentro de la estructura formal son los consejos de administracin y sus rganos complementarios. Liderar la organizacin signific en el argot cotidiano de las OFCC un compromiso del proceso global de la gestin econmica para trabajar lo social. Se palp y facilit ello por los niveles lineales de diseo con arreglos en la multiactividad. Esto se dio al menos en los primeros aos de la dcada de los 80s. Posteriormente lo social a partir de la especializacin financiera se va transformando como concepto. 3.1.1 Una definicin para lo social Guardando algunas excepciones, los consejos de administracin adems de ser organismos de conduccin eran entes aglutinantes de procesos sociales. Los diseos lineales de las OFCC involucraban niveles (instancias) que eran financiadas para dinamizar procesos de construccin de viviendas, de colegios, de polideportivos, puestos de salud etc. Igualmente actividades de recreacin, salud, artes etc. Las decisiones en torno de la gestin econmica involucraron la generacin de tejidos sociales. Este proceso llevaban implcito lo que ellos llamaban lo social. Sin duda quienes mejor se desenvolvieron en sta lnea de trabajo de las OFCC, fueron algunas organizaciones cooperativas que desde su origen fueron ms influenciados por los sindicatos (CONFIAR, AVANCEMOS, CUPOCREDITO, COOMULTRASAN), y las que nacieron en pequeos pueblos y/o influenciadas por la iglesia. (DONMATIAS, COPSIBAT y COOCENTRAL). La razn obedeci a que en sus modelos de gestin organizacional (llamados por ellos tambin, modelos empresariales, Modelo administrativo y de gestin, Modelo institucional cooperativo, y Modelo solidario y empresarial) hubo una tendencia fuerte a ver el objetivo social ms all de la incidencia en su base social respectiva. Los tres comentarios siguientes son soporte para estas afirmaciones. Las actividades sociales,
la construccin de las primeras 20 casas, la recreacin, la cultura y la capacitacin, conformaron el amplio panorama que caracteriz la vida de la cooperativa entre 1982 y 1985. (COOP. Financiera CONFIAR: Una historia de confiar, 1999: 27)
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No obstante, la ltima dcada (se refieren a los aos 80s) abundan los resultados tangibles de lo social, en infraestructura social, de amplio beneficio comunitario en los cuales la cooperativa ha invertido gran parte de su plusvala de generosidad: programas de vivienda, construccin y dotacin del centro de la cultura, creacin de la granja integral, creacin del centro mdico odontolgico cooperativo, cofinanciacin en la construccin del polideportivo, contribuciones importantes a entidades cvicas, inversiones en ampliacin y dotacin del hospital local y muchas realizaciones ms que se describen a lo largo de este estudio. (COOP. DONMATIAS, Una aventura, un pueblo: resea histrica, 1993: 8) En cuanto hace al Balance Social de este periodo, se financia la pavimentacin de calles en Granada y Sibat, el acueducto de Usme y una antena de recepcin de televisin en Puente Quetame (...) en Agosto de 1984 con la empresa del Mua y los industriales, COOSIBAT lleva 300 lneas telefnicas de la empresa de telfonos de Bogot. (...) esto constituye un xito para Sibat, que ve en la cooperativa la ejecucin de una obra que las mismas autoridades municipales se haban visto imposibilitadas de realizar (COOP. Financiera COOPSIBAT: 33 aos de historia, 1995: 88)
Los anteriores elementos permiten dilucidar conceptualmente lo que se entenda por lo social a partir de una lgica cooperativa. En las OFCC lo social estaba en correspondencia directa con la realizacin de los principios cooperativos dentro de la base social, y su extensin a la comunidad a partir de hechos tangibles. Estos hechos concretos (construccin de una sede comunal, un polideportivos etc.) dinamizaban por lo general la participacin de sectores de la comunidad en la solucin de ciertos problemas, cohesionando y transformando realidades. La gestin econmica, como se ha conceptualizado en sta investigacin, logr colocar a muchas de estas cooperativas como referencias locales, ganando consenso y siendo respetada por las comunidades. La organizacin en si interioriz el concepto de comunidad dentro de su concepcin organizacional En todos nuestros
discursos, se aliment la idea de concebir el cooperativismo como un gran instrumento para el desarrollo regional. Podramos decir que el mayor factor de productividad de una cooperativa abierta como la nuestra, es la comunidad (Financiera COMULTRASAN: Una empresa social con pensamiento propio, 2002: 8)
Consecuencia de ello, floreci en primera instancia, elementos de ayuda mutua, intercambios no gananciosos, autogestin etc., que s interrelacionaron paradjicamente con el control centralizado y, en algunos casos, con fuerte concentracin de autoridad en lo que compete a la estructuracin organizacional interna. Centralismo con dosis suficientes de flexibilidad, tolerancia y campo
para iniciativas personales, caracterizaron la Administracin (consejo de administracin y gerencias). (COOP. DONMATIAS, Una aventura, un pueblo: resea histrica, 1993: 65)
En segunda instancia, la relativa simpleza del diseo lineal facilit a las unidades de conduccin estratgicas (consejos de administracin y gerencias), la formacin en concepciones cooperativas y solidarias. Ello en la medida que sus actividades laborales salan de los lmites de la mera organizacin cooperativa y se interrelacionaron con la base social y lo local. Lo normal de este proceso fue la acumulacin de experiencias desde lo social que dio bases para fortalecer (principalmente en las OFCC que mencionbamos antes) propuestas tericas de modelos organizacionales. Al igual que lo comentado en el prrafo anterior esto no declin en estructuraciones y diseos con tendencias horizontales. La cita siguiente nos da una idea de ello. Daro Bentez, de
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escuela emprica y origen humilde, se form en la universalidad de los principios cooperativos y fue su defensor acrrimo. Manejaba a COOPCENTRAL en trminos administrativos muy verticales, as como lo hizo en un pequesimo almacn de consumo en su pueblo natal en aos anteriores (COOCENTRAL: Una financiera cooperativa en la provincia, 1996: 86).
La cooperacin entendida en su acepcin ms simple significa acometer acciones y obras de forma conjunta (formas de trabajo) en la que la responsabilidad recae sobre grupos de personas comprometidas que se re-unen para ayudarse, y no sobre individuos aislados y separados unos de otros. Esta mnima forma de implementar la cooperacin caracteriz los aos 80s en las OFCC. En los aos 90s la cooperacin fue asumida como una mera coordinacin (integracin) y particularizada ms al principio cooperativo de cooperacin entre cooperativas pregonado por la ACI. Lo social como parte circunscrita a una concepcin organizacional hizo carrera en muchas OFCC. As la gestin econmica privilegi decisiones que comprometan el desarrollo organizacional sin descuidar el crecimiento como tal. De hecho esto no estaba en contrava con el enfoque cooperativo de organizacin que se estaba implementando, y cuyos avances llegaron hasta finales de la dcada 80. Lo cierto en que el enfoque cooperativo de organizacin forz un poco al cumplimiento de los fines y objetivos de stas cooperativas. exista como organizacin. 3.1.2 Una definicin para lo local El impacto del desarrollo organizacional de las OFCC en lo local es otra lnea interesante de investigacin que vale la pena trabajar se sale de nuestras manos
134 133
Y lo mejor, que desbord la dinmica interna
organizacional hacia el trabajo con lo local bajo una concepcin de transformacin del medio donde se
. Por precisiones de los objetivos de sta investigacin, ello
. Solo nos remitiremos a analizar la relacin de la gestin econmica
dentro de una concepcin organizacional con la base social y lo local. Uno de los roles dados al cooperativismo en general, ha sido entenderlo como una fuerza empresarial que debe ser articulada a las propuestas de desarrollo regional y nacional. De hecho una de sus agremiaciones internacionales (ACI) lo tiene como principio cooperativo. (Sptimo principio inters por la comunidad). Este inters se manifiesta en las OFCC a partir tambin, de la preocupacin que han esgrimido por las comunidades donde viven sus miembros. Esto igualmente los diferencia del SFTC. Este sentimiento de progreso y engrandecimiento de empresa reuna dos elementos
Sobre el particular hay un articulo interesante elaborado a partir de la experiencia colombiana: Conceptos y metodologa para evaluar el impacto de las organizaciones cooperativas en el desarrollo local Guerra Lus Lobo. En Gestin y desarrollo: La experiencia de las Cooperativas en Colombia, Universidad Javeriana y Universidad Sherbrooke Canada, 2002, pags. 101-142. 134 El desarrollo organizacional de las OFCC en la regin est dentro del marco del concepto de desarrollo regional. Despus de la crisis del 98-99 del cooperativo financiero, organizaciones gubernamentales que las aglutinan (Fogacoop, Dansocial y la misma Confecoop) han venido mostrando realmente un verdadero inters en ste tema. Sustentan que el desarrollo regional a partir de un cooperativismo financiero regional sigue siendo alternativo. Dicen que el primer paso a dar tiene que ir en direccin a re-naturalizar el sector a travs de una poltica que le devuelva su esencia regional y que reconstituya el vnculo cooperativo. Conciben el desarrollo regional ms all de la mera infraestructura implicando la creacin de un circulo virtuoso de ahorro-inversin que cree empleos, empresas, oportunidades de negocios y mayor demanda (Fogacoop, desarrollo regional y cooperativismo financiero, 1999)
133
134
inseparables para los directivos de COOPERAMOS en el Tolima: Crecimiento empresarial y financiero por un lado y transformacin social y cultural de la comunidad por el otro. (t.e.31)
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Esta preocupacin ha sido mayor en unos aos que en otros. Por ejemplo en los inicios de los aos 80s era muy comn reivindicar los aportes hechos de la organizacin cooperativa a la base social y a la comunidad donde estaban insertos. El inters disminuye en los aos 90s en la medida que la especializacin financiera trae nuevos elementos de la racionalidad en el manejo del recurso financiero. La preocupacin de la comunidad como un todo pasa a ordenes secundarios. Se mantiene solo hasta cierto punto la reivindicacin del trabajo haca los asociados. Igual comportamiento tuvo la gestin econmica durante estas dos dcadas (ms intensa en los primeros aos de los 80s y menos en los posteriores), ya que la preocupacin haca la comunidad fue uno de sus componentes principales.
Nada amenaza tanto la viabilidad a largo plazo de la idea cooperativa como la erosin de la comunidad, de la misma forma, nada le da a la organizacin cooperativa un punto ms fuerte de diferenciacin respecto de sus competidores que su compromiso para mantener la comunidad local (DAVIS Peter 1999:29).
Lo local sin duda fue entendido por algunos dirigentes cooperativos como sinnimo de comunidad. Sin embargo el concepto ms preciso aplicado a la realidad de las OFCC fue el que se asocia con desarrollo organizacional, transformacin social, y vinculo cooperativo. Lo local es en s un agente de
transformacin y no un mero soporte de los recursos y de las actividades financieras que las cooperativas financieras invierten en sus localidades de su influencia, a travs de diferentes obras de infraestructuras. Estas (se refiere a las obras de infraestructura) pueden ser solamente el punto de partida del desarrollo de una comunidad regional (...) constituye un potencial de desarrollo igual que otros. Comentaba el subgerente
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general de la financiera avancemos Inmer torres. (t.e.9)
. El parntesis de aclaracin es mo.
Muchas de las decisiones enmarcadas dentro de la gestin econmica en las OFCC, apuntaron a proveer servicios de infraestructura que uni e influy en gran cantidad de personas. Se resalta que estas obras de infraestructura se suscribieron en dinamizar procesos educativos y de organizacin social bajo el concepto de lo social (construccin de escuelas, parques etc). De las organizaciones que hacen parte de la muestra para esta investigacin, COOPCENTRAL y COOPSIBAT lograron en lo primeros aos de la dcada 80, crear obras de infraestructura que iban ms all de los aspectos educativos y de organizacin social. Nos referimos a la creacin de vas rural y por su estructura multiactiva
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, centrales de
abastecimiento etc., que stas organizaciones cooperativas realizaron, quizs por su origen regional .
135 La sigla t.e.31 corresponde a la entrevista hecha a CARLOS AUGUSTO SALAZAR LEAL para los fines de esta investigacin en Junio 2003. Por varios periodos consecutivos fue miembro activo del consejo de administracin y presidente del mismo en COOPERAMOS. 136 La sigla t.e.9 corresponde a la entrevista que se le hizo al gerente comercial de la financiera AVANCEMOS, Sr. INMER TORRES para los fines de esta investigacin. 137 COOPCENTRAL antes de la especializacin financiera, era propietaria de camiones, volquetas y buldzeres que utilizaba con frecuencia en la construccin de carreteras y dems obras de infraestructura en la regin donde estaba inserta. COOPSIBAT tuvo tractores e infraestructura que facilit a su base social en calidad alquiler. 138 Para este periodo de los primeros aos de los 80s, la mayora de las organizaciones de nuestra muestra eran multiactivas. Con la ley 79 de 1988 muchas de ellas optaron por especializarse en la actividad financiera. Las que mantuvieron la figura de multiactividad (COOMEVA, COOMULTRSAN, y COOTRAFA) hasta finales de los 90s, fueron presionadas por la nueva ley 454 de 1998 para especializar la actividad financiera.
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Lo local entonces estaba ms referido a un escenario donde est inserta fsicamente la base social. Este se transforma socialmente por las decisiones que en su favor emanaron las organizaciones cooperativas. Detrs de cada decisin haba un cumplimiento implcito de los objetivos y fines, en el sentido de buscar un aumento en la calidad de vida de su base social. Lo local se convierte en el escenario a partir de la cual, el desarrollo organizacional tom vida. Este comentario se puede apreciar en el siguiente ejemplo: Algunas Alcaldas Municipales entendieron la importancia de hacer
partcipe a la comunidad en el desarrollo de la infraestructura del pas, y fue as como desarrollamos proyectos mancomunados Alcalda-Comunidad-Cupocrdito, de electrificacin veredal, telefona, pavimentacin, construccin de caminos, y acueductos veredales, que han permitido elevar el nivel de vida de personas que hasta hace poco, carecan de servicios de agua potable y luz elctrica o de facilidad de transporte para vender sus diferentes productos en los centros de comercializacin (...) Iniciamos un proceso de formacin de lderes comunitarios basado en el compromiso y desarrollo local. (Cupocrdito: Informe a la Asamblea General, 1994: 17).
Pero para que lo local sea un verdadero espacio de transformacin social, necesita que la organizacin financiera cooperativa sea participe con un diseo especfico, lo que facilitar la interrelacin del ente organizacional con su base social. Esto es que tenga los mecanismos organizacionales para crear races en sus entornos sociales. Ello posibilita la creacin de un vinculo de doble va, entre la cooperativa y la base social. En vocablos para esta investigacin lo llamaramos vnculo cooperativo. El concepto de vnculo cooperativo hace referencia al conjunto de relaciones que se dan entre
los asociados y entre stos y la empresa cooperativa. Estas relaciones se caracterizan por ser actos de confianza, de lealtad, de sentido de pertenencia y de lazos de sangre. (...)...el vnculo cooperativo es lo que hace realidad que una cooperativa sea la suma de su base social y la empresa (BUCHELI Marieta, y DVILA Ricardo, 1998:29).
El vnculo cooperativo permiti un cierto ambiente familiar en la relacin de la base social con los organismos de conduccin de stas cooperativas. Igualmente relaciones ms personalizadas y poco regidas por procedimientos formalizados. En ste contexto la gestin econmica asumi posiciones, que llevaban implcitas en sus decisiones elementos que favorecan al conjunto de la base social. Cuando el crecimiento fue una realidad, los diseos organizacionales lineales dieron paso a las organizaciones de diseos funcionales y mixtos. Lo social, lo local, y el vnculo cooperativo adquieren algunas transformaciones. La gestin econmica en trminos de estos tres conceptos va perdiendo dinmica y se va desdibujando. En los mediados de los aos 90s, ya su incidencia dentro de la gestin organizacional es mnima. Los diseos organizacionales permiten a partir de los departamentos de promocin social (desarrollo social, Desarrollo cooperativa etc.) algunas relaciones puntuales con la comunidad y su base social. Es a travs de estas instancias que las OFCC adquieren la responsabilidad social y su relacin con su entorno social.
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Aunque las OFCC todas estaban organizadas gremialmente (CONFECOOP, ACOVALLE, ASACOOP etc.) y asociadas-propietarias de los bancos cooperativos, no hubo unidad de criterios desde la gestin econmica, para asumirse como propuesta real de desarrollo en lo nacional. En ste sentido la gestin organizacional de las OFCC no logr aglutinar un movimiento cooperativo que bajo una misma lnea mantuviera los conceptos que se desprendan de sus desarrollos: lo local, lo social, y vnculo cooperativo. Lo social se limit a la generacin de empleo y a las derivaciones positivas que genera el acceso a los crditos: niveles de consumos, aumento de la produccin, promocin de grupos de ahorro, nivel de vida (no confundirlo con calidad de vida), etc. Estos elementos dentro de la estructura formal se convierten en los nuevos fines y objetivos organizacionales a alcanzar. Lo local como escenario de transformacin pierde igualmente validez. En la medida que el crecimiento es precedido por la apertura de oficinas/agencias/sucursales en extensiones geogrficas dismiles, lo local se vuelve ms amorfo. En este punto de vista la sustentacin que hace las OFCC a finales del siglo XX de lo local, recoge la fundamentacin de los programas de microcredito en su relacin con la regin
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El concepto de vnculo cooperativo toma un carcter ms comercial en este mismo periodo de tiempo. Los terceros, los inversionistas y los asociados tradicionales engrosan la gran familia cooperativa al decir de un cooperativista. Los ajustes en los diseos funcionales (lnea 0800, atencin al cliente, seccin de reclamos etc.) intentan estrechar la relacin entre estos actores y la organizacin cooperativa. En palabras de un cooperativista moderno, todo ello est en funcin del servicio al
cliente, al asociado, al ahorrador, al inversionista, contribuyendo al desarrollo social con altos niveles de calidad. El vnculo de las OFCC con la gran familia cooperativa se torna en una relacin de
servicios financieros que se profundiza en la medida que sea excelente y oportuno. Desde este enfoque la gran familia fue considerada como clientes 3.2
140
DE LA GESTIN DE LA ADMINISTRACIN: Afianzamiento de la cooperacin, de la participacin democrtica, y de la acumulacin social de riqueza. La gestin de la administracin la plantearemos sobre la discusin dada en una parte del primer
capitulo, en el sentido de precisar si las OFCC son instrumentos sociales con finalidades econmicasfinancieras, o son instrumentos econmicos-financieros con finalidades sociales. Las evidencias empricas nos han mostrado que la tendencia que se fortaleci en el periodo de tiempo de esta investigacin (1980-2000), fue la segunda. Los comentarios al respecto los trabajaremos en el capitulo relacionado con los fines y objetivos de las OFCC.
A partir de los mediados de los aos 90s se va generalizando en las OFCC un discurso de desarrollo regional. Son los organismos multilaterales (Banco mundial, BID y el FMI) quienes son lo encargados de elaborar las conceptualizaciones respectivas. Junto a los conceptos de desarrollo regional aparece el desarrollo local, descentralizacin municipal, microfinanzas entre otros. Lo local es asimilado entonces a la luz del desarrollo regional desde sta perspectiva. 140 La palabra cliente tiene dos acepciones principales en castellano. Es la persona que est bajo la tutela o proteccin de otra, y es la persona que utiliza un servicio. En ste sentido el vocablo cliente difiere del vocablo asociado. No son sinnimos. Aunque el asociado tambin utiliza un servicio en su cooperativa, su condicin de propietario le da otra connotacin.
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Tal como se mostr en las primeras pginas del capitulo 2, UCONAL desde su fundacin implement en las cooperativas que fundaba o asesoraba, estructuraciones y diseos organizacionales que tenan como referencia principalmente el cooperativismo de ahorro y crdito de los EEUU y Canad exceptuando el cooperativismo de Qubec
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. Los modelos organizativos de otros
movimientos cooperativos de ahorro y crdito como los de Alemania, Suiza o Qubec (Canad) fueron tangencialmente referenciados. La primera referencia organizacional se conoce como modelo atomizado y competitivo. La otra referencia como modelo federado. Bajo el modelo de esquema atomizado / competitivo (EEUU y parte de CANADA), el sistema
de las cooperativas de ahorro y crdito se encuentra organizado en una mezcla de pequeas cooperativas locales con grandes cooperativas de carcter nacional o regional. La ausencia de una filosofa unitaria del sistema cooperativo hace que, por defecto, el sistema est dominado por una concepcin atomizada donde un conjunto de instituciones independientes actan a veces cooperativamente, pero frecuentemente, a manera de competencia. Uno de los resultados es la ausencia (total o parcial) de reglas de juego que limitan la competencia entre las cooperativas individuales. Por lo tanto diferentes formas de competencias entre cooperativas de ahorro y crdito, federaciones centrales y/o bancos cooperativos son posibles. (FISCHER Klaus y DESROCHERS Martn, 1998: 75)
En el esquema federado (Alemania, Suiza y Qubec), la concepcin del sistema completo de

las cooperativas de ahorro y crdito es la de una unidad orgnica institucional en la que el sector cooperativo en su conjunto es visto como un banco ms que ejerce la competencia con el resto del sistema financiero capitalista. Internamente, en cambio, los dominios (profesionales, territoriales, etc.) de operacin o vnculo de base se encuentran claramente delimitados, evitando la competencia directa entre unidades. El resultado de este modo de funcionamiento es un mnimo de competencia dentro del mismo sistema cooperativo, pero en competencia abierta con otras instituciones del sistema financiero (por ejemplo Bancos) (FISCHER Klaus y DESROCHERS Martn, 1998: 74)
Tanto el modelo federado como el atomizado y competitivo considera las organizaciones cooperativas como instrumentos econmicos-financieros con finalidades sociales. Hay varias investigaciones que caracterizan estos dos modelos desde diferentes ngulos. El cuadro 3 resalta algunas diferencias puntuales de estos dos modelos.
Cuadro 3 MODELOS DE REFERENCIA ORGANIZACIONAL EXTERNOS
Modelo Federado
Estructura: Un nmero elevado de pequeas cooperativas de ahorro y crdito con miembros locales, se encuentran federadas al nivel regional y/o nacional. Un sistema de cooperativas o bancos cooperativos de segundo (y tercer) grado con funciones estrictamente subsidiarias y las necesidades de las cooperativas miembros. Desarrollo de varios conglomerados (de servicios financieros) multifuncionales
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Modelo Atomizado/Competitivo
Estructura: Cooperativas de ahorro y crdito independientes, pequeas y grandes, compiten al nivel local, regional y/o nacional. Cooperativas de mltiples agencias de carcter regional o nacional permitidas. Un sistema de cooperativas o bancos cooperativos/centrales cooperativas de segundo (y tercer) grado, con funciones tal vez subsidiarias a las necesidades del as cooperativas miembros o tal
Al llegar la dcada de los 80s la referencia que ms se consolid fue la de los EEUU. Las razones geopolticas y de estrategias estadounidense hicieron que existiera financiacin para diferentes centros cooperativos que desdoblaban concepciones de desarrollo claramente definidas para Amrica Latina. Un sector del cooperativismo Colombiano principalmente dirigentes de UCONAL y de la Confederacin de cooperativas (Confecoop) fueron los que participaron en estos desdoblamientos.
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subsidiarios a las necesidades de la estructura.
Competencia. Los dominios (profesionales, territorial, etc.) de operacin se encuentran claramente delimitados para evitar competencias directas entre unidades. Por lo tanto, reducida a un mnimo a nivel Intercooperativa pero en competencia abierta con otras instituciones del sistema financiero (Ej. Bancos). Vnculo. Predominantemente regional y claramente definido. Fortalecido por el alto nivel potencial de participacin de miembros locales.
vez competitivas. Desarrollo de varios conglomerados multifuncionales (de negocios financieros y otras actividades comerciales y productivas) controladas por cooperativas individuales. Posiblemente asociadas por medio de una asociacin o federacin regional o nacional. Competencia. Ausencia (total o parcial) de reglas de juego que limitan la competencia individual entre cooperativas de ahorro y crdito. Por lo tanto diferentes formas de competencia entre cooperativas, federaciones, centrales cooperativas posibles. Vnculo. Niveles variados de definicin del vnculo. Los EEUU son un caso de vnculo claro y estrictamente definido. Debilitado porque la cooperativa es vista como un cuerpo extrao (aunque benefactor), y por la baja capacidad de miembros locales de influencias polticas y decisiones. Costos. Favorecido por el desarrollo de estructuras organizativas complejas difciles de entender, y sobre las que los miembros en el mbito local tienen poca influencia. Concepcin del sistema de cooperativas. Un conjunto de instituciones independientes actuando ya sea cooperativa o competitivamente. Medidas de desempeo. Bajo grado de penetracin en la poblacin. Baja participacin en los activos financieros. Mayor incidencia de quiebra de entidades. Ausencia de crisis importantes en 20 aos.
Costos. Limitados por una membresa local participativa, y por una estructura corporativa simplificada en el mbito de la cooperativa individual. Concepcin del sistema de cooperativas. Una unidad orgnica institucional (el sistema completo es visto como un banco ms) Medidas de desempeo. Alto grado de penetracin en la poblacin. Alta participacin en los activos financieros. Baja incidencia de quiebras de entidades. Ausencia de crisis importantes en 20 aos.
FUENTES: FISCHER Klaus, DESROCHERS Martn, Costos de agencia y la crisis de cooperativas financieras en Colombia, 1998. Y FISCHER Klaus, BLANCO Jos, Organizarse para el xito: condiciones para un crecimiento sostenido, Libro editado por COLAC 2002.
En su forma de organizarse internamente, las OFCC se estructuraron con diferencias no muy marcadas unas respecto de las otras. Como lo comentbamos en prrafos anteriores las OFCC decidieron organizarse externamente bajo un modelo atomizado/competitivo que fue liderado por UCONAL. En ste ambiente las OFCC optaron por entender que el cumplimiento estratgico de sus fines estaba precedido primordialmente por el cumplimiento de los objetivos econmicos-financieros. De all que la especializacin de la actividad financiera era una razn de peso que perfectamente encajaba en sta postura. La lgica atomizada/competitiva (trada de aos atrs) por un lado y el carcter de organizacin como instrumentos meramente econmicos-financieros (mostrada ms claramente a partir de los 90s) por el otro, incentivaron en las OFCC la medicin de los impactos de la gestin de la administracin desde mtodos cuantitativos. Seguidamente empez su carrera las variables eficiencia, eficacia y efectividad y su extrapolacin como indicadores (eficientismo empresarial) en un enfoque de gigantismo claramente definido. El comportamiento anterior llev por delante la idea que el xito de las OFCC se meda bajo los lineamientos del crecimiento. En palabras de un conocedor del tema hacemos la siguiente alusin,... en aras de una eficiencia administrativa y de una planeacin racional, la
fijacin de objetivos se ha hecho una tarea primordialmente econmica (financiera) antes que social, instituciones econmicas con finalidades sociales suficientemente concretas. (DVILA Ricardo, 1982:68)
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Ello fue la primera divisin ideolgica del cooperativismo Colombiano en cabeza de los dirigentes de UCONAL. Fue igualmente la desaparicin del cooperativismo como movimiento social, que abarc la tergiversacin de los postulados de la cooperacin y la solidaridad como concepcin de mundo. Ya en la dcada de los 90 era indudable que haba grandes e importantes organizaciones empresariales cooperativas, pero no exista un movimiento cooperativo en s. 3.2.1 La administracin cooperativa y la cooperacin. El socilogo y economista colombiano Augusto Libreros Illidge sostena que los modelos convencionales econmicos se sustentaban en tres factores econmicos: capital, trabajo y tecnologa. Y que se consideraba igualmente valedero incluir como factor econmico tambin la gestin (organizacin). Pero que un modelo econmico solidario se soportaba en uno ms: la cooperacin. La cooperacin como categora econmica est ligada al desarrollo de la actividad humana. Para Gonzalo Prez Valencia ha sido un elemento constitutivo y esencial del conocimiento y las prcticas sociales del mundo entero, a travs de diferentes modalidades de sistemas socio-econmicos. La cooperacin es inherente al carcter de ser social que identifica al hombre, argumenta. (PREZ V., Op. Cit. 176186) En ste sentido estn tambin los aportes del economista chileno Luis Razeto respecto a lo que l llama factor c. El nombre de factor c obedece a que con c empieza en muchos idiomas vocablos que hacen referencia a la cooperacin: Colaboracin, comunidad, compartir, compaerismo. Y el prefijo co encierra la idea de estar juntos, de estar con el otro, de hacer algo juntos. COLACOT tambin procesa la cooperacin como un principio de la economa solidaria La solidaridad, la
cooperacin e igualdad social como formas de vida y convivencia humana.
En 1996 la ACI declar la cooperacin como principio cooperativo. Pero su enunciado se enfoc ms haca la cooperacin entre cooperativas o mejor como cooperacin empresarial (fusiones, alianzas, coordinacin de actividades conjuntas, acuerdos de colaboracin empresarial, niveles de integracin etc.). Defienden el principio argumentando que solamente las cooperativas pueden maximizar su impacto mediante la colaboracin prctica y rigurosa de una con la otra. Las OFCC por un lado comprometidas con el enfoque atomizado/competitivo y por el otro seguidoras de los lineamiento internacionales de la ACI, orientaron la cooperacin con un significado tcnico que alude a la necesaria complementacin de factores o intereses, ms que un modo de comportamiento social y de asociacin. De hecho la asociacin es un fundamento de la cooperacin
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. El operar conjuntamente desde una concepcin de la cooperacin (...) supera la accin
coyuntural, instaurndose as un fenmeno que se encuentra unido al de asociacin. Desde esta visin, el obrar con, significa una dependencia mutua de quienes cooperan, establecindose una relacin de correlatividad, de sucesin simultnea con el fenmeno asociativo, en tanto este ltimo supone la cooperacin de los asociados
El filosofo ruso Kropotkin P. Alex (Op. Cit) planteaba que la capacidad de asociarse es la garanta para sobrevivir, contradiciendo los postulados darwinistas al respecto. Esto es, no son los ms fuertes los que realmente sobreviven, sino los que tengan mayores capacidades de asociacin. Es la capacidad de asociacin, la que en ltimas garantiza la sobrevivencia.
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para la obtencin del fin colectivizador: nico, comn y lo mismo, segn la expresin de Aristteles. (ZABALA S., Hernando, 1998: 101)
La capacidad de las gerencias generales para implementar afianzamientos desde una concepcin de la cooperacin en los tres diseos caractersticos en las OFCC no fue tan fuerte. Es innegable que algunas de estas organizaciones generaron procesos de trabajo y de re-asociacin colectivas que forjaron participaciones de los empleados y de grupos significativos de asociados. Esto sobre todo en los primeros aos de la dcada de los 80s. No obstante todo se implement enmarcado por un esquema vertical en la lnea de mando. La gestin de la administracin enfocada haca una administracin cooperativa ms consecuente con las concepciones de la cooperacin, estuvo referida solamente a los principios de identidad cooperativa aunque no fue (ni ha sido) catalogada como un principio en s. El espritu de esos principios de identidad cooperativa deba ser la carta de navegacin de las OFCC en sus diferentes procesos administrativos. El hecho de no asumir la administracin cooperativa como un principio de identidad que diferenci sus quehaceres de entidades como las del SFTC, ha significado de una u otra manera mantener la lgica filosfica de la administracin moderna. No ha habido un
intento real por parte del movimiento, para incorporar la administracin cooperativa, dentro de la declaracin de identidad cooperativa. Esto coloca a las cooperativas grandes en riesgos de quedar en manos de una administracin profesional, que funcione al cien por cien y, con una cultura y un estilo que puede ser inadecuado e incluso hostil a los valores y propsitos cooperativos. (DAVIS Peter 1999:15)
En la organizacin de diseo lineal caracterstico de los primeros aos 80s, la gestin de la administracin estuvo fuertemente subordinada a las decisiones de la gestin econmica. Consejo de administracin e instancias cercanas (junta de vigilancia y comits), gerencia y parte administrativa, y asociados manejaron de una manera autogestionaria la organizacin cooperativa. Es cuando los fundamentos de la cooperacin sobresalen en las polticas de lo social, y cuando uno de los enfoques generales de la gestin organizacional, el enfoque cooperativo de organizacin se fundament en los principios cooperativos al estilo ACI. Posterior a 1985 y en la medida que van apareciendo los diseos de agrupaciones funcionales, las OFCC entraron en un proceso de consolidacin, y en los inicios de los primeros aos de los 90s ingresaron a sus expansiones. Por consolidacin se entiende el trabajo interno (estabilidad administrativa y/o financiera), y la especializacin en lo cooperativo (lo local y vnculo cooperativo principalmente). Por expansin se entiende la especializacin financiera y el crecimiento de sus redes de oficinas
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Segn esta apreciacin la gestin de la administracin coadyuv en la etapa de consolidacin. Y la gestin financiera contribuy en la etapa de la expansin. La gestin de la administracin aumenta su incidencia dentro de la gestin organizacional ms o menos a partir de 1985. Coincide su fortalecimiento con los inicios de la creacin de los diseos y agrupaciones funcionales, y con los
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En la expansin, la especializacin financiera entre otras, trajo diversidad de los productos y servicios financieros con introducciones frecuentes de innovaciones. El crecimiento de las redes de oficinas se enmarc dentro del concepto de expansin geogrfica.
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procesos de consolidacin en las OFCC. La gestin de la administracin fue la garanta para obtener procesos de consolidacin en estas organizaciones. La tecnoestructra como componente estructural empieza su proceso de engrandecimiento. La gestin de la administracin y la tecnoestructura (como variables independientes) fueron directamente proporcionales a las etapas de consolidacin (como variable dependiente) de las OFCC. La gestin de la administracin tuvo sus particularidades en las OFCC y en especial marcadas por los estilos de conduccin de cada gerente. Sin embargo existieron rasgos comunes que se pueden ubicar dentro de los marcos de la doctrina cooperativa en los primeros aos de los 80s, y en los aos 90s con los apropiamientos de las teoras modernas de administracin. Esta misma lgica es valedera ya en general para la gestin organizacional, especialmente a partir de los dos ltimos diseos a que dieron origen las OFCC. Exceptuando un poco el diseo lineal en las OFCC, los diseos y las estructuraciones tuvieron necesariamente un referente donde predomin la competencia ms que la cooperacin. La estructura de diseo utilizada en lo externo (atomizada/competitiva) cre necesariamente este referente que fue profundizado por las asesoras organizacionales de UCONAL en las diferentes cooperativas de ahorro y crdito. 3.2.2 La gestin de la administracin y su versin extrapolada: el gerencialismo y el eficientismo. Por ser organizaciones cooperativas, la gestin organizacional en las OFCC se desenvolvi en los diferentes diseos bajo dos elementos: El carcter democrtico y el carcter asociativo. El primer elemento lo trataremos posteriormente. Frente al segundo (el carcter asociativo) es claro que fue interiorizado y pregonado constantemente por los dirigentes de estas organizaciones en dos sentidos: Uno referido a la propiedad comn y el otro a la forma de la toma de decisiones que involucr la gestin de la administracin. Desde la prctica administrativa no fue muy relevante lo de propiedad comn ya que exista una propensin a pensar que los administradores (tecncratas cooperativos) asumen una posicin de custodiar recursos de terceros
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. Independiente de quin sea el dueo o los dueos del
recurso, los administradores deben procurar por garantizar su eficiencia. ste fue el argumento esgrimido, especialmente en personas que estaban ms directamente involucradas con el negocio financiero como tal. Mi labor se limita a hacer las cosas bien hechas y este es m aporte a esta empresa comentaba un director de cartera de una de las organizaciones de nuestra muestra. Frente a la toma de decisiones encuadradas en una organizacin de carcter asociativo podemos decir que la gestin de la administracin como concepcin fue precedida por fundamentaciones que planteaban la necesidad de reivindicar lo colectivo en el proceso de toma de decisiones. No solamente porque haba claridad en los administradores/tecnocratas que las OFCC
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En este caso naturalmente las Gerencias Generales asumiendo que tambin eran administradores, tenan claridad de la implicacin que se tiene cuando una organizacin es de propiedad comn.
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como cooperativas son asociaciones, sino porque la misma teora de la administracin moderna lo reivindicaba. Cuando se le pregunt a un administrador que definiera en pocas palabras cooperativas financieras dijo: Son asociaciones con forma o estructura de sociedad bancaria (bancos) Esta afirmacin nos muestra una concepcin de construir organizaciones financieras cooperativas que hizo carrera a la par con los diseos. En efecto lo de asociacin fue un punto que identific a estas cooperativas, sin embargo se institucionaliz una gestin de la administracin con nfasis en estructuras de sociedades bancarias. Haca all apunt el aporte de los tecncratas que concuerda con el abandono del concepto y
estructuracin de las cooperativas de ahorro y crdito con vnculo comn previo y gestin colegiada, por las cooperativas de puertas abiertas y de gestin gerencial pregonado por UCONAL. (UCONAL 35 aos, 1996: 197)
En ste contexto de enfoque general de la gestin organizacional, el enfoque privado de organizacin asume los fundamentos de la gestin gerencial que son extrapolados a partir de principios de los aos 90s, y con ello el inicio de la tergiversacin de muchos de los principios cooperativos que decan defender. Lo social queda pues subordinado a lo tcnico. Sin duda quin dio el primer paso para la extrapolacin de las tcnicas de gestin gerencial que propiciaron el gerencialismo y eficientismo en lo empresarial o de negocio, fue UCONAL cuando empieza su labor en 1992 como banco. Aqu toma una actitud ms empresarial-financiera de la gestin de captacin de
ahorros y depsitos. (UCONAL 35 aos, 1996: 230)
Los esfuerzos de formacin naturalmente se canalizan a la profesionalizacin tcnica y enfocada a los aspectos tcnicos comerciales (financieros) de la administracin fundamentalmente. Esto gener discusin al interior de muchas de las OFCC y cuestionamientos que planteaban el abandono de lo social. La cita siguiente es una prueba de ello. El desarrollo empresarial impulsado desde
criterios tcnicos en bsqueda de la eficiencia olvid el aspecto humano que hacia parte de la cultura institucional, producindose el retiro de personas valiosas y las frecuentes contradicciones internas que mermaban la capacidad decisoria y operativa del equipo de direccin y los mandos medios.(...) La decisin, casi exclusiva, del trabajo haca lo financiero provoc la perdida del norte del desarrollo social, el aspecto ms sentido y criticado por la comunidad y los asociados antiguos.(COOP Financiera AVANCEMOS: historia de un proyecto social y empresarial: 1996: 185)
Es curioso y pese a la formacin cooperativista y humanista de las gerencias generales, no hubo voluntad poltica para confrontar el gerencialismo que se encubaba en relacin directa con la economa insolidaria. Igualmente para profundizar con nuevos aportes en una administracin cooperativa no tanto referenciada en principios cooperativos al modo ACI o en el mejor de los casos en principios de la cooperacin como tal, sino como un principio en s que diferenciara realmente a las OFCC como instrumentos sociales con finalidades econmicas-financieras. Hubo intentos puntuales impulsados por miembros de consejos de administracin, pero las relaciones de poder organizacional no les fueron favorables. Tambin se presentaron aportes tericos desde la realidad colombiana que sistematizaron propuestas de administracin cooperativa a partir de
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la relacin de la tica con la economa proponiendo nuevos conceptos y nuevas simbologas. ...
estamos proponiendo de hecho que nuestra idea de hacer empresas solidarias est direccionada desde su nacimiento en restaurar la exigibilidad y la adopcin de principios ticos tales como: Humildad, Honestidad; Honradez, Respeto, Responsabilidad. Que permita a su vez, redimensionar las incidencias en nuestras culturas organizacionales (...) a fin de que se conviertan en modos de accin dentro de las actividades cotidianas del ejercicio del trabajo y se extiendan a las lgicas de administracin. (Propuesta tica y Gestin econmica: tica de la economa y repensar empresarial: SNCHEZ C., A., 1997: 34). Igualmente para el eficientismo se
proponen tres criterios complementarios o mejor equilibrantes de Eficiencia, Eficacia y Efectividad por Esfuerzo, Exigencia y Emulacin que permitan consolidar una cultura organizacional de servicios hacia sus bases sociales con calidad y calidez humana sin mitificar la visin y misin. El particularizarse solamente como entidades financieras y el privilegiar solamente el gerencialismo y eficientismo como instrumentos de gestin organizacional, llevaron a los diseos funcionales en mayor medida y a los diseos mixtos en menor medida, a especializar un rea o departamento para la seleccin de personal. Se resalta en ellos la capacitacin y la generacin de una identidad de la cultura organizacional en los empleados, en correlacin con otras reas como la de gestin humana/Talento humano. La poltica de seleccin de personal no se diferenci mucho de una empresa comn y corriente. En muchos casos varias de las OFCC, utilizaron frecuentemente agencias privadas especializadas en seleccionar mandos administrativos (ejecutivos), que llegaban imponiendo sus racionalidades acumuladas de sus antiguos trabajos. El consejo de administracin de acuerdo con lo
sealado en la asamblea ha tomado medidas drsticas en el orden administrativo. (...) decidi buscar un nuevo gerente general,(...) Para ello hemos iniciado un proceso de seleccin tcnicamente diseado y contratado con una empresa de alto prestigio en la ciudad. (Informe anual de la presidencia a la asamblea general de SOLIDARIOS, 1997: 11)
Esta lgica de gestin de la administracin fue copartcipe de la evolucin de las gerencias generales en las OFCC. Formas como las que se dieron empezando la dcada de los aos 80s donde encontramos casos extremos de gerentes dueos cuyo liderazgo y capacidad de construccin fue innegable; Se dio tambin gerencias generales con un grupo bsico de asociados que buscaba bienestar para la base social bajo una concepcin de servicios financieros aunque en casos puntuales hacindolos extensivos a la transformacin del medio social; y otros casos extremos donde las gerencias generales y sus equipos (que incluye asociados de su confianza) no son ms que meras roscas. Con ello igualmente aparecieron los diferentes modelos empresariales y sus diferentes mtodos de planificacin. 3.2.3 La administracin cooperativa y la participacin democrtica. El carcter democrtico propio de las estructuras cooperativas es un tema que las diferentes organizaciones de nuestra muestra reivindican. Ello se debi a que las OFCC han tenido por ley organismos obligatorios que llaman a la participacin y que necesariamente han estado incluidas en los tres diseos vistos. La participacin adems es un tema que est lleno de paradojas, y en mucho de
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los casos es asimilada en la estructura organizacional a las instancias llamadas asambleas generales que por mandato de ley se hacen anuales (los primeros tres meses de cada ao)
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. Es tambin un
principio de identidad cooperativa: control democrtico de sus miembros Las cooperativas son
organizaciones democrticas controladas por sus asociados quienes participan activamente en la definicin de las polticas y en la toma de decisiones.
En la presentacin de un informe de investigacin por IER de la facultad de ciencias econmicas y administrativas de la Universidad Javeriana en relacin con la organizacin cooperativa, se argumentaba un poco la relacin de este principio de identidad (control democrtico) y la accin participativa cuando se trataba de administrar la empresa cooperativa, se creaba exigencias difciles de
poner en accin. En ste sentido, el estilo de gerencia y de administracin que tiene que desarrollarse debe ser de carcter participativo, en el cual la toma de decisiones, la fijacin de polticas y el control de la cooperativa, se hace con presencia efectiva de los asociados, ya sea en su tarea de directivos, fiscales o asamblestas. Sin embargo, la accin administrativa y la capacitacin ofrecida hoy en da, prepara para un estilo gerencial diferente, centrado en una autoridad vertical y en una toma de decisiones rpida, que no favorece la participacin de los asociados en estas labores administrativas, crendose as la dicotoma entre ncleo bsico (gerente y asociados directivos activos) y la base social (DVILA Ricardo, TORRES Gabriel, MEDINA Felipe, 1993:81)
La accin participativa en contextos de los diferentes diseos y estructuraciones estuvo definida por la capacidad de influir dentro de la estructura organizacional, de ejercer control, de tener poder, de estar involucrado, de intervenir activamente en la gestin organizacional. La intensidad de cualquiera de estos elementos es la que muestra el nivel de participacin en la organizacin cooperativa. Las organizaciones sociales tienen sus orgenes en dos motivos (BURIN David y otros, 1996: 9-11). 1. Las que han sido formadas por la voluntad de sus miembros (asociados) que en general se conoce previamente, tienen conciencia clara de sus necesidades en comn y objetivos definidos a alcanzar y que se eligen voluntariamente entre s por afinidad de principios. Como asociados son homogneos. En este grupo encontramos a las OFCC en sus comienzos. Tal como lo hemos comentado en el transcurso de este escrito, muchas de estas organizaciones fueron de vnculo cerrado y circunscrita a los trabajadores de una empresa en particular (la mayora de organizaciones de la muestra) o de vinculo abierto pero amoldadas a una comunidad o municipio en especial (DONMATIAS, COOPSIBAT, JFKENNEDY y COOPCENTRAL). O con una combinacin de haber sido circunscritas a un grupo especfico de trabajadores y amoldados a un municipio (AVANCEMOS y COOTRAFA). 2. Las que han sido formadas a partir de las iniciativas de promotores externos al grupo que incitan o convencen a las personas a asociarse. Es el caso de las OFCC en un proceso de crecimiento que asumiendo un vnculo abierto se van expandiendo en lo regional o nacional. En ste caso la
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El carcter democrtico de las OFCC para que sea participativo no necesariamente debe ser representativo. El acudir a las asambleas, es importante pero adems es necesario que los aportes de las personas sean respetados y tenido en cuenta. Que tengan una influencia real en la toma de decisiones de la gestin organizacional.
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eleccin de participar no siempre se dio por afinidad al grupo (asociados). La motivacin principal fue la de acceder a un crdito prevaleciendo intereses ms de personas que de grupo como tal. Los asociados son en s heterogneos. La diferencia en el origen nos puede dar elementos para afirmar que agrupacin es ms propensa a la accin de la participacin en su rumbo como organizacin. Asimismo facilita la capacidad de la administracin y de la conduccin estratgica para crear los diferentes mecanismos de participacin en los procesos de gestin organizacional. Hay que aclarar que por ser la participacin democrtica un elemento inherente a las estructuras organizacionales de las OFCC, su responsabilidad recae en la conduccin estratgica (consejos y sus equipos), secundada por las administraciones de turno (gerencias y sus equipos). En trminos generales, la participacin democrtica se puede analizar en dos sentidos: Al nivel de la participacin de los empleados (capacidad de influir, intervenir activamente en la toma de decisiones, de estar involucrado) en las OFCC como tal. Y en el otro sentido, en el mbito de la participacin de los asociados (ejercer control, capacidad de influir, tener poder) en la construccin de su organizacin cooperativa como propietarios. La participacin de los empleados en los destinos de la organizacin tampoco es un tema que solo compete a la gestin de la administracin en las OFCC. La teora moderna de la administracin se ha ocupado de ello en sus diferentes planteamientos. La idea que el participar en los asuntos internos de una organizacin y en los resultados de la misma, disminuye el conflicto y aumenta la productividad se hizo extensiva tambin al SFCC. A diferencia de otras organizaciones, las personas que laboraron en estas cooperativas fueron ms propensas a la participacin. En ellos hay una identificacin con los objetivos y fines organizacionales en la medida que fueron considerados como parte de la base social. Sin excepcin todas las polticas y discursos sobre la base social contenan a los empleados de sus respectivas organizaciones, y se enfocaban haca el mejoramiento de la calidad de vida. Es de anotar sin embargo, ya en lo referente a las OFCC, que existieron unas organizaciones ms proclives a la participacin de sus empleados que otras. Las siguientes dos afirmaciones nos da una idea de ello. Hay en DONMATIAS indicios incontrovertibles acerca de la baja participacin en los
asuntos de la cooperativa por parte de los asociados (pese a las peridicas campaas de los distintos comits de educacin.(...) Inclusive preocupa que los mismos empleados se perciban en una relacin obrero-patronal con todas sus tensiones y no en una institucin de trabajo asociado, cogestionado, en donde todos sus miembros hablen el mismo lenguaje (COOP. DONMATIAS, Una aventura, un pueblo: resea histrica, 1993: 58). Con la asesora de profesores de la universidad del valle, desde 1982 se inici una etapa caracterizada por el intento de construir un modelo de administracin participativa que brindara las condiciones para el establecimiento de relaciones entre directivos y empleados. El concepto gestin colectiva cobraba importancia y mediante talleres y seminarios pero sobre todo en la prctica cotidiana- los mandos medios se fueron apropiando de l hasta llevarlo a los procesos laborales. (COOP Financiera AVANCEMOS: Historia de un proyecto social y empresarial: 1996: 155)
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Para ser ms enfticos en la participacin de los empleados se crearon comits, u otras instancias que formaban y estimulaban la participacin. De aqu salieron varios fondos de empleados que posteriormente como entes organizativos, participaron dinmicamente en las mismas organizaciones cooperativas en calidad de asociados jurdicos. Pero sin duda una de las tendencias en las OFCC que cobij casi a todas estas organizaciones a principios de los aos 90s, fue la de involucrar a sus empleados en modelos participativos que trabajaban en compaa de asesores externos todo lo relacionado con las planeaciones estratgicas. De estos procesos salieron cosas interesantes que reorientaran la cultura organizacional posteriormente. En general los diseos funcionales y mixtos no crearon instancias organizativas permanentes en la lnea de mando que hicieran alusin a la participacin de los empleados. S se institucionaliz instancias que funcionaban a manera de coordinaciones (equipos y/o de comits) donde se hacan reuniones a las cuales estaban convocados, por ejemplo, los directores de agencia (reunin o coordinacin de directores), los jefes de departamentos (reunin de jefes de departamentos) etc. Estas eran instancias que coordinaban y elaboraban polticas, muchas de las cuales generaron aportes en la gestin de la administracin. Vale la pena igualmente mencionar que dentro de la concepcin de participacin democrtica, hubo mayor disposicin con los empleados para que ellos participaran en las utilidades. El siguiente comentario se puede generalizar a la mayora de las OFCC. En CUPOCREDITO desde
1988, los empleados han recibido un bono de los beneficios de la cooperativa por sus utilidades alcanzadas y los salarios de los empleados son comparables a los de la banca en general. (Banco Mundial, CUPOCREDITO: Estudio de caso en microfinanzas, 1997: 9)
La participacin de los asociados es quizs la parte ms controvertida para las OFCC en la medida que es la esencia de la organizacin cooperativa, pero al mismo tiempo la parte ms difcil de trabajar. Son muchos los casos en donde las organizaciones de nuestra muestra tuvieron problemas de participacin de sus asociados. A las convocatorias a los mximos eventos democrticos como las asambleas generales escasamente llegaba el 15%. Esto fue una constante en los 20 aos del periodo de esta investigacin. Con la llegada de los aos 90s quedaron las obsesiones por la implementacin de procesos democrticos y la participacin de asociados en las administraciones de stas cooperativas, un poco descuidadas. Hay de todas maneras constancia sobre muchos esfuerzos que fueron implementados fundamentalmente por las direcciones estratgicas de las OFCC. A lo largo de sus 35 aos COOMEVA
ha construido unas estructuras y procesos orientados a generar la participacin de los asociados en las decisiones y polticas de la cooperativa, lo que ha servido de base para su estructura empresarial (COOMEVA 35 aos de historia, 1999: 89)
Sobre el problema de la abstencin en el cooperativismo financiero, tambin contribuy la poca voluntad de algunas administraciones en la creacin de condiciones que facilitaran dichas participaciones. Lo cierto es que la no-participacin como fenmeno que es anormal, por su
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constante frecuencia se convirti en normal. Y esto no solo le ocurri o le ocurre al sector financiero cooperativo sino tambin a otros sectores como el cooperativismo de transporte. Pero el fenmeno fue ms complejo en las OFCC: primero porque sus crecimientos abarcaron miles de personas que crearon una base de asociados heterognea
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. Y segundo porque sus
desarrollos no crearon un fuerte vnculo cooperativo. Por lgica formal se deduce que el tamao de los asociados es inversamente proporcional a la existencia del vnculo cooperativo. Sumado a todo ello, se traa que el ingreso de muchas personas a estas organizaciones se hizo por necesidades puntuales de crdito fundamentalmente, y no por afinidades con el grupo fundador. En una investigacin elaborada en el sur occidente colombiano con una muestra de 10 cooperativas financieras, algunas afirmaciones mostraban los siguientes comentarios ... los asociados
perciben y sienten sus cooperativas como entidades financieras que solo se acercan a ellas para guardar dineros y acceder a crditos (...) no se sienten responsables de las decisiones y destinos de sus cooperativas (...) ven solamente como responsables del manejo de las cooperativas a sus directivas. (ALVAREZ, Ramrez Nayd, 2000, 80) El 82% de los asociados no participan de las actividades propias de las cooperativas, aunque conocen de ellas, ni se involucran en los procesos participativos... (ALVAREZ, Ramrez Nayd, 2000, 74)
Estos comentarios con la aplicabilidad en las OFCC han sido un ambiente propicio para la formacin de grupos relativamente pequeos que se hicieron cargo de los destinos de estas organizaciones y que en muchos casos se incrustaron en ellas. El decir de un cooperativista fue que la
accin qued siempre circunscrita a un grupo que hace circular entre sus mismos miembros las responsabilidades. Y son estos grupos quienes les confiaron la gestin de la administracin a una
tecnocracia cooperativa experimentada y profesional. En los finales de los aos 80s y principios de los 90s las relaciones de poder fueron favoreciendo el afianzamiento de la tecnocracia cooperativa. La conquista del mercado y el crecimiento organizacional se convirti en el nico fin a alcanzar. Es as como los diseos organizacionales se construyeron con base en estos requerimientos, dndole solo impulso a los rganos de participacin formales (Asambleas, Consejos, Juntas de Vigilancia y algunos comits). Estos rganos a nombre de la mayora aptica legitimaban muchos de los quehaceres de la gestin organizacional. En estas circunstancias las mayoras apticas se convirtieron en miembros de una sociedad annima que en cierto modo les brind excelentes servicios financieros y los atendi como buenos clientes. Para terminar vale la pena mencionar dos elementos que fueron catalizadores de la participacin de los asociados en las OFCC: Primero un mecanismo (televoto) que fue implementado por COOMEVA sobre todo para aumentar la capacidad de convocatoria haca los asociados. La siguiente cita ilustra muy bien ello. Para la realizacin de la XXXIV asamblea general se puso en
funcionamiento el sistema de televoto para la eleccin de delegados. Este mecanismo ha permitido disponer
146
En nuestra muestra encontramos organizaciones como la CAJA POPULAR y CUPOCREDITO con 500.000 asociados promedio que se encontraban distribuidos en todo el pas.
148
de los ms sofisticados adelantos en telecomunicaciones en beneficio de la democracia. Desde cualquier telfono el asociado puede votar por la pancha de su eleccin con slo marcar el nmero de su cdula y la clave personal suministrada anticipadamente en el sobreflex. (...) La implantacin del televoto permiti elevar en un 270% el nmero de votantes con respecto a las elecciones del perodo anterior: mientras en se votaron 21.949 personas, en 1997 lo hicieron 59.262. (COOMEVA 35 aos de historia, 1999: 91)
Y segundo, la creacin en la cooperativa financiera AVANCEMOS de unos comits en 1992 (Comits de Desarrollo Cooperativo CDC). En los diseos organizacionales los CDC dependan directamente del Departamento de desarrollo social. Los CDC eran una forma de dar opciones de participacin (involucrar) a los asociados en la construccin de los planes de trabajo en sus zonas respectivas. Los CDC tienen como objetivo lograr una adecuada participacin de los asociados en las
actividades sociales que realice o impulse la cooperativa. Entre sus funciones destacamos: Promover los servicios de la cooperativa en su localidad. Presentar ante el departamento todas las sugerencias o iniciativas que estimulen el desarrollo social y econmico. Evaluar y planear las actividades sociales y jornadas de desarrollo comunitario que se estn realizando en su agencia, y por ltimo los comits tendrn la funcin de promocin y ejecucin de programas sociales, ms no acciones administrativas. (t.e.7)
147
3.2.4
La administracin cooperativa y la acumulacin social de riqueza. El debate sobre los excedentes y su distribucin en las OFCC est dado sobre premisas que no
profundizan el carcter de organizaciones sociales con fines econmicos-financieros. Esto en la medida que los excedentes (dinero) tienen un reconocimiento en cabezas individualizadas de asociados. Coincido con Prez Valencia (Op, Cit. 1995: 144-158) en afirmar que la distribucin de los excedentes se debe disear a partir de un retorno social colectivo. En otras palabras, se debe utilizar y consolidar la figura de la acumulacin social como mecanismo de desarrollo y crecimiento. Desde sta direccin este valor de distribucin se invertira en potencializar lo social y lo local. Lo expuesto anteriormente no es igual a la figura (comentada en el primer capitulo) que han utilizado muchas cooperativas de nuestra muestra. En el sentido de no distribuir excedentes a los asociados sino en invertirlos o mejor en ser asumidos por el patrimonio de la cooperativa. Esto fue el secreto para capitalizarse enmarcados en una concepcin de gigantismo, donde la organizacin termina de algn modo siendo autosuficiente. En el caso hipottico que se retirarn todos los asociados, la organizacin como tal seguir funcionando con sus recursos propios (ya que se capitaliz a travs de los excedentes). De hecho una entidad con estas caractersticas hace ms favorable el anquilosamiento de una tecnocracia cooperativa quienes en ltima instancia pueden ser los reales dueos de estas organizaciones. Desde la idea de retorno social colectivo (acumulacin socializada), los aportes sociales seran realmente un capital social y no una inversin que genere solamente intereses de ganancias. No se pueden igualar estos conceptos como efectivamente lo est haciendo la lgica de enfoque privado de
147
La sigla t.e.7 corresponde al director del departamento de desarrollo social de Avancemos Sr. JOSUE RODRIGUEZ. Esta entrevista obedeci a una investigacin puntual que fue realizada en 1996 por miembros de la Universidad del Valle.
149
organizacin. ... ni la entidad asociativa, pueden disear sus actividades en consideracin a la ganancia por
la ganancia, sino en funcin de crear una riqueza (colectiva), unos excedentes y una acumulacin de carcter social, coherente con las polticas y objetivos propios de las organizaciones asociativas. (PEREZ V., Gonzalo, 1995: 157). Pensemos que s es cierto que las OFCC son particularmente organizaciones que trabajan
actividades financieras, son primeramente, y como base fundamental asociaciones de personas y no de capital. Su configuracin y diseos organizacionales deben en lo posible tener diferencias con los modelos de sociedades privadas. De all que el retorno social colectivo profundiza el compromiso de las OFCC como organizaciones sociales con finalidades econmico-financieras. Una acumulacin socializada de los excedentes obtenidos en un periodo determinado de tiempo, favorece las inversiones en proyectos impulsados desde el desarrollo organizacional. Los comentarios anteriores y desde una perspectiva aristotlica, nos plantea adems la discusin de entender que el fin ltimo de las OFCC no debe ser la acumulacin de riqueza (que se ha manifestado en cabeza de los asociados como individuos) sino que debe ser el bien comn de la base social como tal (calidad de vida). La idea del bien comn plantea entonces dos intereses distintos: El inters social, que nos da cuenta de los beneficios de la administracin cooperativa a la base social (incluye lo local como comunidad). Y por otro lado, como la administracin cooperativa contribuyen a los objetivos de la maximizacin de la riqueza social o colectiva. La generacin de riqueza (tanto en su versin tradicional o como la hemos tratado de esbozar aqu) no fue un indicador para medir una buena administracin de las gerencias generales en las OFCC. Los indicadores han estado ms en funcin de los crecimientos organizacionales. La cita ilustra lo anterior. CUPOCREDITO tiene una revisin permanente (...) con indicadores de evaluacin como
movilizacin de ahorros, colocacin de crditos, manejo de tasas, liquidez, ingreso neto, crecimiento de asociados. Adicionalmente los gerentes son evaluados por hacer conocer los servicios de CUPOCREDITO en la comunidad (Banco Mundial, CUPOCREDITO: Estudio de caso en microfinanzas, 1997: 9)
3.3
DE LA GESTIN FINANCIERA: Su transformacin frente a los diferentes diseos organizacionales. Los problemas e incidencias en los diseos a los que se enfrent la gestin financiera en las
OFCC no difieren notoriamente de los que han enfrentado empresas del SFTC. No obstante la gestin financiera cooperativa, al menos en sus fines, es diferente de la gestin financiera del SFTC. E igual que la gestin econmica y la gestin de la administracin, la gestin financiera en contextos cooperativos estn referenciados a los principios de identidad cooperativos. As las cosas, la diferencia en las OFCC se empieza a marcar en el objetivo bsico de la gestin financiera (generacin de recursos, y la exigencia/esfuerzo en el cumplimiento del propsito cooperativo), y en la meta bsica financiera (tomando distancia de la maximizacin de utilidades) como lo argumentamos en paginas anteriores.
150
Al interior de las OFCC, tanto en el objetivo bsico como la meta bsica financiera se han presentado interpretaciones equivocas que han profundizado sesgos cuando de evaluar las reas financieras se trata. Se coinciden s en afirmaciones que sostienen que la practica de la gestin financiera logra una complementacin con la filosofa de los principios de identidad cooperativa cuando asume la prestacin de servicios financieros eficientes y de calidad para los asociados. Obviamente esto puede ser un elemento pero no una caracterstica que diferencie las OFCC del SFTC. Ellos (la banca tradicional) tambin prestan excelentes servicios y de mucha calidad. Lo referido aqu se puede clarificar con la siguiente cita: Comprometerse, bajo los principios cooperativos, es ms que
aunar esfuerzos para lograr suplir un bien o prestar servicios, o cumplir una labor. Es desarrollar un esquema social (por eso son organizaciones sociales) donde se integre y redefina el valor primordial de la vida, la persona y su entorno. (DVILA Ricardo, TORRES Gabriel, MEDINA Felipe, 1993:79)
Las interpretaciones para valorar la gestin financiera se guiaron por las diferentes transformaciones de los diseos organizacionales. En otros vocablos, la transformacin y profesionalizacin de la gestin financiera estuvo congruente con los cambios en los tres diseos. En ello se resalta el cambio del enfoque del manejo financiero sobre todo cuando sucedi el paso de lo que llamaron estructura de modelo patrimonial haca la estructura de modelo de pasivos. 3.3.1 Del modelo de estructura de patrimonio al modelo de estructura de pasivos. Desde inicios de los aos 80s la idea de remplazar el modelo patrimonial por uno de pasivos ya estaba haciendo carrera. La dirigencia de UCONAL vena preparando el camino que hizo extensivo a las OFCC. El modelo patrimonial fue utilizado como referencia hasta los mediados de la dcada de los 80. La lgica de modelo de pasivos empieza su furor con el programa de captacin de ahorro social
148
y entra en una etapa de fortalecimiento con la formacin de los primeros bancos
cooperativos. Desde la lgica de estructura de modelo patrimonial, la gestin financiera se concentra solamente en los ahorros (o aportes de los asociados) como nica fuente de financiacin. Desde esta visin se cuestion las tendencias especulativas de tipo financiero y se abocaba por crditos que dinamizaran lo social. Para esta estructura patrimonial no existi un diseo de organizacin claramente definido en funcin de la captacin y colocacin de recursos financieros. No existi como tales unidades funcionales. La organizacin de diseo lineal fue un soporte perfecto para una gestin financiera basada en una lgica patrimonial. Para las organizaciones cooperativas de segundo grado con especializacin en lo financiero (los bancos cooperativos y COOPCENTRAL) el cambio de modelo de estructura patrimonial a modelo de pasivos, signific diferentes conflictos contra las cooperativas asociadas. El siguiente comentario especfica lo anterior. El ingreso de UCONAL a la captacin de ahorro social
(captacin de terceros o pblico en general) y la creacin de la figura de Socio Usuario desata una encendida
148
Este programa y su impacto en la estructura organizacional fue comentado en el segundo capitulo.
151
controversia que siendo muy legitima y novedosa genera inconformidad (...) La primera, la invasin de las entidades de segundo grado en los predios de las cooperativas (financieras), en un abierto desafo a sus dueos y fundadores, abriendo oficinas por doquier y compitiendo con las cooperativas en la captacin masiva de ahorros de asociados y de terceros. (...) Este modelo fue duramente criticado, hasta por el Consejo Mundial de Cooperativas, as como por otros pases, que ven como se pervierte la filosofa de las cooperativas de crdito al pasar de un modelo de base de capital a uno con estructura de grandes pasivos(COOP. Financiera COOSIBAT: 33 aos de historia, 1996:90-91)
El modelo de estructura patrimonial fue tpica de todas las cooperativas de ahorro y crdito, incluyendo naturalmente las OFCC. Posteriormente cuando muchas de ellas se tornaron en estructura de pasivo fueron llamadas COOPERATIVAS FINANCIERAS. Ya con la ley 79 de 1988 y en especial el decreto 1134 de 1989 se fortalece la conformacin de stas (cooperativas financieras) y aparece el concepto de actividad financiera. Las cooperativas que continan con su estructura patrimonial no se consideran segn estas normas, que ejercen actividad financiera especializada, solo hacen actividad de ahorro y crdito. La ley 454 de 1998 profundiza las normas sobre la actividad financiera especializada. El modelo de estructura de pasivos tiene una gestin financiera orientada ms a la captacin de recursos externos y de deuda como otra fuente importante de adquirir ingresos. En la medida que la obtencin de recursos de terceros (captacin de recursos a travs de instrumentos que rinden inters) en las OFCC se generaliz, aparecen los diseos funcionales (1985-1994) y sus extensiones, los diseos mixtos (a partir de 1994). organizaciones mantuvieran niveles altos de pasivos. Por sus formas de captar recursos financieros (utilizando la deuda y los instrumentos de capitalizacin entre el pblico como fuentes de recursos) y sus estilos individualizados de abordar el entorno, el paso de lo patrimonial a lo de pasivos en las OFCC llev necesariamente el profesionalismo de la gestin financiera e igualmente fortaleci la forma de estructuracin atomizada/competitiva en los aos 90s. Como tal, empiezan a tener un patrn de financiamiento parecido al del SFTC. En el discurso de clausura de la convencin financiera nacional en Cartagena (1989), se dijo lo siguiente: El concepto de cooperativa financiera obedece a un modelo ms desarrollado y agresivo
basado en la estructura financiera de pasivos y no patrimonial, en las funciones bancarias y no simplemente de alcanca, en la concepcin macroeconmica y macrosocial de la cooperativa. Es adentrarnos en la actividad competitiva del mercado del ahorro. Los esfuerzos y exigencias de la gestin financiera en la lgica
Esto necesariamente conllev a que estas
patrimonial (primeros aos de los 80s) estuvieron marcados por menores costos de operacin y soportados en las principales ventajas que las OFCC tenan sobre los intermediarios financieros tradicionales. Nos referimos a la facilidad para obtener informacin de los asociados en sus procesos de crditos, y a la manera de disear crditos (servicios financieros) a la medida de sus necesidades, sumado a la agilidad en la entrega de los mismos.
152
En el fortalecimiento del modelo de estructura de pasivos (principios de los aos 90s), stas ventajas naturales se fueron desdibujando frente al accionar del fortalecimiento del SFTC y paradjicamente por la especializacin financiera de las OFCC. Las razones de ello estuvieron dadas por dos elementos principales: La primera tiene que ver con el proceso de crecimiento organizacional y la asimilacin a la base social de miles de asociados que le dieron un carcter heterogneo (la facilidad para obtener informacin se vuelve relativa). La segunda est relacionada con los adelantos de la tecnologa en el SFTC, y con ello las constantes innovaciones en productos financieros y su reduccin significativa en los costos de operacin. La estructura de pasivos oblig prcticamente a tener un diseo en la cual la gestin financiera abord de frente la competencia con el sector financiero tradicional. Lo anterior permiti como circunstancia agravante que los elementos diferenciadores que como organizacin social se tena, fueron desapareciendo. El paso al modelo de estructuras de pasivos tambin dej desprotegidos los asociados, que con los nuevos de adelantos tecnolgicos, pueden ser rentables para el SFTC. En este sentido la trascripcin siguiente perdi vigencia. En las cooperativas el atractivo para sus usuarios (asociados) no
est en obtener tasas excepcionalmente bajas, sino en otros factores como la posibilidad de acceder al crdito, cosa que probablemente no podrn lograr en una entidad financiera tradicional; unas condiciones de plazo y periodos de amortizacin acorde a sus necesidades; y la posibilidad de mantener una relacin prolongada en el tiempo que les permita el acceso constante al crdito (FEDESARROLLO, Op. Cit: 20-21) Esta cita
corresponde a apreciaciones valederas en la dcada de los 80s y principios de los aos 90s. Ya en los finales de los aos 90s vemos como la evolucin del capital financiero busca nuevas formas de rentabilidad (microfinanzas). Por ello no es gratuito que aprovechando la desaparicin paulatina de las ventajas naturales de las cooperativas empiecen a incursionar de una manera sistemtica en las poblaciones tradicionalmente atendidas por el SFCC en general y por las OFCC en particular. En este ambiente de los aos 90s, la gestin financiera en las OFCC va asumiendo los nuevos retos de las crecientes especializaciones en lo financiero propiamente dicho. En estas condiciones las decisiones de la gestin financiera se tornan ms complejas: El control, la planeacin financiera, la comunicacin, las inversiones, en fin todas las disposiciones que abarquen su radio de accin se vuelven un poco ms inmanejables. 3.3.2 La multiactividad y la actividad financiera de manera especializada. En todo los aos del periodo de la investigacin (1980-2000) el proceso de la gestin financiera se nutre de innovaciones gerenciales enmarcadas primero en un enfoque cooperativo de organizacin y posteriormente desde un enfoque privado de organizacin. En la dcada de los aos 80s sobre la base del ahorro en un nmero de asociados limitados por su cantidad, se fortalecen procesos organizacionales enfocados en direccin a la multiactividad. Las OFCC tienen as una gestin financiera subordinada a la gestin econmica y a la gestin de la administracin. Las caractersticas de la multiactividad y el grado de subordinacin permiten a la gestin financiera
153
prcticas gerenciales modestas y referidas fundamentalmente ms a la administracin del recurso financiero que a la obtencin y colocacin de fondos de capital. En la dcada de los aos 90s las OFCC se especializan en los servicios financieros y simultneamente abandonan la multiactividad. La gestin financiera desarrolla al interior de su grupo de conduccin habilidades y capacidades gerenciales que les inducen a cambios fundamentales en los diseos. Igualmente contribuye a la etapa de la expansin en estas cooperativas. La cita siguiente de Uconal se puede generalizar a todas las OFCC Un nuevo concepto empresarial de gestin financiera fue
implementado por la nueva administracin, logrando evolucin y cambio, vinculando a la funcin gerencial y operativa gente con especializacin financiera, que aplicara herramientas metodolgicas de avanzada sin abandonar su comprobada vocacin social. (UCONAL 35 aos 1996:225)
La transformacin de los diseos implic tambin que la gestin econmica y de administracin quedaran subordinadas a la gestin financiera. Lo cre la profundizacin de una practica de gestin financiera que olvid la complementariedad con los principios de identidad cooperativa, pregonados con mucho ahnco por los dirigentes de las OFCC, aunque se mantuvieron niveles ascendentes excelentes en la prestacin de servicios financieros. COOPCENTRAL, que hasta el
momento haba mantenido una rgida ortodoxia ante los postulados del cooperativismo, habr de flexibilizarse y aceptar los requerimientos gubernamentales para asumir su transformacin como institucin del sector financiero (Cooperativa Financiera). As, tambin, como empez a prestar dinero a personas no asociadas y a captarlo, tambin tuvo que establecer oficinas en las ciudades de otras reas del pas... (COOCENTRAL: Una financiera cooperativa en la provincia, 1996: 2).
Sin duda y como lo comentbamos antes, UCONAL fue el precursor de la actividad financiera de manera especializada (y con ello un nuevo concepto de la gestin financiera), y del abandon de la multiactividad. Un importante nmero de cooperativas asociadas a Uconal adoptaron est concepcin hasta antes de los principios de los aos 90s. Algunas hicieron esta labor conscientemente (la mayora), y las dems (la minora) fueron obligadas por la ley colombiana. La excepcin a esta tendencia en las organizaciones de nuestra muestra fueron COOMEVA y COOMULTRASAN y COOTRAFA como se aclar en la cita 138. Solo a mediados de julio 1998 el Dancoop emiti la autorizacin obligatoria (resolucin 1070) requerida por estas organizaciones cooperativas para realizar la actividad financiera especializada, con la consecuente incorporacin a la Superbancaria. Esto gener diferentes discusiones en sus asociados las cuales se finiquitaron en la asamblea extraordinaria de estas tres organizaciones. Por ello la asamblea
extraordinaria opt por la alternativa planteada en la ley 454, a la vez que cumpla con la obligatoriedad de realizar la actividad financiera de manera especializada: determin mantener la multiactividad de la cooperativa, que en la prctica siempre existi y, mediante la escisin, conformar una empresa especializada en servicios financieros, creada directamente por coomeva como una ms de las unidades de servicio del grupo empresarial coomeva. Con esta determinacin, la cooperativa es multiactiva por la gama de servicios que entrega y especializada en la prestacin de esos servicios (COOMEVA 35 aos de historia, 1999: 67)
COOMULTRASAN igualmente presionados por la norma deciden buscar la especializacin financiera. ... despus de la norma nos pasamos todo el ao 99 y parte del 2000
154
colocndonos de acuerdo para tener claro como afrontbamos la actividad financiera de manera especializada (...) COOMULTRASAN en Agosto del 2000 se divide en dos empresas: COOMULTRASAN cooperativa multiactiva, y Financiera COMULTRASAN (t.e.43).
3.3.3
La estructura del modelo de pasivos y las transformaciones de las reas financieras y comerciales. La profundizacin en el modelo de estructuras de pasivos llev implcito despus de los 90s
que los diseos funcionales empezaran a delimitar en la lnea de mando las funciones de las reas comerciales y financieras. Con el diseo mixto la tendencia adems de mantenerse se especializ. Hay tres elementos a resaltar como tendencia desde esta ptica. El primero: En lo referente al rea comercial, sta simultneamente empez su carrera de especializacin muy de la mano de los avances del rea financiera. De hecho el soporte de crecimiento organizacional en las OFCC estuvo referido a los adelantos de las gerencias comerciales
149
El segundo: Con el ofrecimiento de servicios a sus nuevos asociados signific el crear y disear varios servicios (productos) financieros que trataban de estar de acuerdo con las necesidades de estos asociados. Pero con la heterogeneidad que se fue dando, se opt por tener productos financieros ms comunes o estndares
150
. De toda maneras esto gener inicialmente en el diseo
funcional (se perfeccion el diseo mixto) la iniciacin de los departamentos de mercadeo y/o desarrollos de productos. Estos analistas de mercado (asesores de mercadeo o analistas comerciales) con metodologa de investigacin apropiadas elaboraban los estudios pertinentes para la creacin y desarrollo de sus productos. El complemento a estos departamentos de mercadeo fueron los especialistas en publicidad. Esta rea especializada dependi en muchos organigramas de las OFCC del departamento de mercadeo, aunque en otras era un departamento autnomo. La combinacin de los aportes de la mercadotecnia y de la creatividad inherente a los de publicidad crearon ofrecindolos al publico en general para atraer nuevos asociados. El tercero: Est lo referente al rea financiera. Esta tuvo transformaciones en los diferentes diseos que hicieron ms exigente la labor de la gestin financiera. En los niveles de autoridad (diferenciacin vertical) las gerencias financieras se mantuvieron en los aos 90s de 2 a 3 niveles de direccin. La diferenciacin horizontal en un mismo nivel de autoridad (especializacin) estuvo entre 4 a 5 niveles promedio que dependan de la gerencia financiera: Tesorera, Planeacin y presupuesto,
Estas en cuanto a los niveles de autoridad (diferenciacin vertical) se mantuvieron en los aos 90s en 4 a 5 niveles de direccin (gerencia comercial, gerencia regional, gerencias/director de oficinas, asistentes operativos/subdirector de oficina) como lo comentbamos cuando hacamos nfasis en la figura 6. En cuanto a la diferenciacin horizontal en un mismo nivel de autoridad (especializacin) estuvo entre 4 a 5 niveles promedio (gerencia regional, gerente/director de mercadeo, director de publicidad, director de tarjetas crdito/debito). 150 El portafolio de productos y servicios financieros de las OFCC en la prctica no se diferenciaban mucho de los ofrecidos por el sistema financiero tradicional. Haba varias modalidades: ahorros (varias modalidades), seguros (diferentes clases), crditos (varias modalidades), servicios funerarios, de descuentos por nmina, tarjetas debito/credito, cdat (certificados depsitos a trminos fijos), prestamos para vivienda, educacin y para libre inversin, convenios con entidades externas etc.
149
productos financieros
155
Crdito y Cartera, Inversiones, y en algunos casos el departamento de contabilidad dependa del gerente financiero. Ver figura 14
Figura 2 ORGANIGRAMA DEL REA FINANCIERA
G E R E N T E D E F IN A N Z A S Y G E R EP NL TA EN D E CF IN EA I NA N Z A S Y P L A N E A C I N
A S IS T E N T E S
DEPARTAMENTO DC EO PA TA ENTO NR TA BM LE CO NTABLE
DEPARTAMENTO DE DEP RO TA E A NTO DE TA ES RM ER T E S O R E R A

A S IS T E N T E S
P L A N E A C I N Y A CL I N Y DP EL SA AN RE R O LO DESARROLLO
C R D IT O C A R T E R A C R D IT O C A R T E R A
A S IS T E N T E S
A S IS T E N T E S
CO NTADO R ZO NA CONTADOR ZONA
O P E R A C IO N E S D E O PT EO RA IO NE AL RC IE SG OS D E A L T O R IE S G O
A N A L IS T A S A N A L IS T A S
C O O R D IN A D O R CC OR O R D IN D IT OA D O R C R D IT O
C O O R D IN A D O R CC O O ADOR A RR TD E IN RA CARTERA
A U X IL IA R E S AN UT X IL RS ES CO A BIA LE CONTABLES
C O N V E N IO S CU OC N IO VE NA IO SS IN S T IT N LE IN S T IT U C IO N A L E S
A U X IL IA R E S A U X IL IA R E S
A N A L IS T A S D E AC NR AE LD IS TO AS DE IT C R E D IT O
CO BRANZAS COBRANZAS
M ESA CO NTRO L M ESA CONTROL
A U X IL IA R E S D E AC UR X IL IA R ES DE D IT O C R D IT O
A U X IL IA R E S D E A UB XR IL IA ES C O A NR ZA S DE COBRANZAS
D IG IT A D O R E S D IG IT A D O R E S
Por su misma estructura externa atomizada/competiva, y a pesar de ofrecer servicios (productos financieros) muy comunes en las OFCC, no hubo esfuerzos en la gestin financiera para unificar criterios frente al manejo del recurso financiero en relacin con las tasas de captacin y colocacin, y frente a los mismos intermediarios financieros tradicionales. Esto fue un elemento que posteriormente no les permiti sortear en mejores condiciones la situacin de crisis financiera del 98.
156

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES FINANCIERAS COOPERATIVAS COLOMBIANAS (OFCC)

TRES DISEOS Y TRES ESTRUCTURACIONES ORGANIZACIONALES. _____ 97

2. GESTIN ORGANIZACIONAL Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. _____ 117

3. LA GESTIN ORGANIZACIONAL Y LOS DIFERENTES DISEOS ORGANIZACIONALES ___________________________________________________ 131

, estuvieron predeterminadas por elementos que al final del segundo capitulo

SECCIN AHORRO Y SECCIN AHORRO Y CRDITO CRDITO

DESARROLLO DESARROLLO COOPERATIVO COOPERATIVO

SECCIN VIVIENDA SECCIN VIVIENDA

SECCIN TURISMO Y SECCIN TURISMO Y RECREACIN RECREACIN

SUBGERENCIA SUBGERENCIA AHORRO y CRDITO AHORRO y CRDITO

SUBGERENCIA SUBGERENCIA COMERCIAL COMERCIAL

SUBGERENCIA SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA

GERENCIA GERENCIA GENERAL GENERAL

GERENCIA GERENCIA ADMINITRATIVA ADMINITRATIVA

GERENTE GERENTE COMERCIAL COMERCIAL

CONVENIOS CONVENIOS EMPRESARIALES EMPRESARIALES

SECCIN TARGETAS SECCIN TARGETAS CREDITO DEBITO CREDITO DEBITO

GERENCIA/DIRECTOR GERENCIA/DIRECTOR REGIONAL/DE ZONA REGIONAL/DE ZONA

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE MERCADEO MERCADEO

DEPARTAMENTO PUBL. DEPARTAMENTO PUBL. COMUNICACIN COMUNICACIN

GERENTE/DIRECTOR GERENTE/DIRECTOR AGENCIA/OFICINA AGENCIA/OFICINA

SUBGERENTE/SUBDIR. SUBGERENTE/SUBDIR. AGENCIA/OFICINA AGENCIA/OFICINA

ASESOR ASESOR ASOC/ ASOC/ CLIENTE CLIENTE

ANALISTA DE ANALISTA DE CRDITOS CRDITOS

AUXILIAR DE AUXILIAR DE SERVICIOS SERVICIOS

. Las cooperativas de nuestra referencia, en este

REVISORA FISCAL COMITE EDUCACIN EDUCACIN

RRPP ANLISIS CARTERA SUBGERENCIA AHORRO Y CREDITO GERENCIA

ELECTRODO MESTICOS VIVERES Y ABARROTES RECREACIN TURISMO

Figura 8 ORGANIGRAMA POR DEPARTAMENTOS O REAS FUNCIONALES

SUBGERENCIA ADMINIDTRATIVA Y OPERATIVA

SUBGERENCIA FINANCIERA COMERCIAL

DEPARTAMENTO SOPORTE TCNICO

AUDITORA Y CONTROL INTERNO

DEPARTAMENTO DE MERCADEO Y PUBLICIDAD

DEPARTAMENTO DESARROLLO SOCIAL

CONVENIOS E INTERINSTITUCI ONALES

GERENCIA ZONA NORTE

GERENCIA ZONA CENTRO

GERENCIA ZONA ANTIOQUIA-BOGOT

GERENCIA ZONA SUROCCIDENTE

MEDELLN PALOQUEMAD O MEDELLN BELN

Auxiliares TESORERIA GENERAL

Gerencia Comercial Auxiliares

Auxiliares CONTROL INTERNO

CRDITOS SEGUNDO PISO

5. Staff de Apoyo 3.Lnea Mando

. Las OFCC abandonaron as su funcin tradicional y social de prestamista (en el buen

2. GESTIN ORGANIZACIONAL Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

. Y obviamente esto debera tener impactos en su calidad de

impacto en el desarrollo econmico local fueron muy claros.

. Los consejos de administracin de la poca en esto

. Estos principios de acuerdo con las circunstancias los han ido

del propsito cooperativo

. Las incidencias de stas discusiones en la estructura organizacional se

duda el crecimiento empresarial en lo estratgico (t.e.11)

. La maximizacin de las utilidades por s

. El acceso al crdito era visto como un mero

. Estos indicadores son los mismos que utiliza la banca tradicional

3. LA GESTIN ORGANIZACIONAL Y LOS DIFERENTES DISEOS ORGANIZACIONALES

Y lo mejor, que desbord la dinmica interna

. Por precisiones de los objetivos de sta investigacin, ello

. Solo nos remitiremos a analizar la relacin de la gestin econmica