UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR ION IONESCU DE LA BRAD IAI FACULTATEA DE AGRICULTUR SPECIALIZARE: I.E.A.

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI SC.ILVAS.SA

ndrumtor: Student:

2013

CUPRINS Capitolul I. PREZENTAREA GENERAL A FIRMEI

1.1. Scurt istoric 1.2. Descrierea general a firmei i obiectul de activitate 1.3. Prezentarea portofoliului de produse 1.4. Structura organizatoric 1.5. Misiunea firmei 1.6. Obiectivele firmei

Capitolul II. ANALIZA FACTORILOR INTERNI I EXTERNI AI FIRMEI SC.ILVAS.SA (analiza S.W.O.T)
2.1. Evaluarea factorilor interni (M.E.F.I.) 2.2. Evaluarea factorilor externi (M.E.F.E.) 2.3. Analiza strategiei de dezvoltare ( matricea T.W.O.S.)

Capitolul III. ACTIVITATEA DE PRODUCIE A FIRMEI

3.1. Strategii de dezvoltare a produciei 3.1.1. Strategii globale 3.1.2. Strategii partide (diversificare, concentrare, conservare, regresie)

Capitolul IV. IDENTIFICAREA STRATEGIILOR DEZVOLTARE PENTRU FIEMA SC.ILVAS.SA

4.1. Matricea SPACE 4.2.Modelul PORTER 4.3. Modelul BOSTON CONSULTING GROUP 4.4. Matricea lui Arthur D. Little (ADL) 4.5. Matrice lui McKinsey 4.6. Balanta utilizarii fondului de timp 4.7. Matricea planificarii strategice cantitative (MPSC) 4.8. Matricea intern-extern (MIE) 4.9. Matricea marii strategii (MGS)

DE

Capitolul I. PREZENTAREA GENERAL A FIRMEI I.1. SCURT ISTORIC

SC ILVAS SA Vaslui a luat fiin prin preluarea patrimoniului fostei ntreprinderi de Industrializare a Laptelui, construit n anul 1971, transformat n anul 1991 n societate pe aciuni iar ncepnd cu anul 2002 face parte din Grupul de firme RACOVA. Principalul obiectiv de activitate al societii este prelucrarea i comercializarea laptelui i a produselor lactate fiind cea mai mare fabric de prelucrare a laptelui din judeul Vaslui. n perioada 2003-2004 societatea a implementat un amplu proiect co-finanat cu fonduri SAPARD, de modernizare i retehnologizare a capacitilor de producie, care au fost aliniate la standardele europene. n prezent capacitatea de prelucrare a fabricii este de peste 120 000 hl lapte / an. n anul 2004, pe lng procesul de modernizare i retehnologizare a unitilor de procesare societatea a implementat un proiect de schimbare a imaginii i a lansat pe piaa gama de produse lactate VIO, produse naturale, de calitate superioar. Produsele sunt recunoscute i bine apreciate de ctre consumatori, iar firma se bucura de ncredere din partea partenerilor de afaceri. n anul 2005 SC ILVAS SA a demarat implementarea unui sistem de management integrat calitate - sigurana alimentar, n conformitate cu prevederile standardului SR ISO 9001:2001 i principiile 22000:2005. Tot n anul 2008 societatea a demarat i implementat sistemele de management de mediu n conformitate cu standardul SR ISO 14001:2005 i sistemul de managementul securitii i sntii n munca n conformitate cu SR ISO 18001:2008 obinndu-se certificarea la nceputul anului 2009. n anul 2008 SC ILVAS SA VASLUI a finalizat i obinut autorizarea sanitar veterinar pentru schimburi intracomunitare cu produse alimentare de origine animal fiindui atribuit stampila oval cu numrul de autorizare L2. Acest lucru certifica faptul c SC ILVAS SA Vaslui este o unitate sigur i respecta condiiile igienice i de calitate impuse de Uniunea European Laptele materie prim provine n proporie de 80% de la cele 2 ferme din cadrul grupului de firme, restul fiind colectat de la ferme moderne din judeul Vaslui. Fermele grupului de firme au fost modernizate i retehnologizate cu utilaje i instalaii de ultima generaie aliniindu-se astfel la standardele europene. Laptele provenit din aceste ferme corespunde standardelor de calitate privind numrul total de germeni i celule somatice sistemului HACCP obinndu-se certificarea la sfritul anului. Sistemul HACCP a fost recertificat n anul 2008 prin implementarea standardului SR ISO

I.2. DESCRIEREA GENERAL A FIRMEI I OBIECTUL DE ACTIVITATE

Principalul obiectiv de activitate al societii este prelucrarea i comercializarea laptelui i a produselor lactate.

Urmare a implementrii proiectului de modernizare i retehnologizare a capacitilor de producie societatea deine linii tehnologice moderne de prelucrare a laptelui realizate de firme de renume din Italia, Germania i Suedia. Liniile tehnologice, pornind de la recepia laptelui materie prim pn la ambalare produs finit, sunt automatizate. Recepia laptelui materie prim se realizeaz pe o unitate de recepie de 10 000 l/h complet automatizata dotat cu dezaerator, filtre, sistem automat de msurare volumetric, schimbtor de cldur n placi. Tancurile de stocare cu o capacitate total de 75 000 l sunt tancuri izoterme ce menin temperatura constant a laptelui pe toat perioada de depozitare. Tratarea termic a laptelui se realizeaz pe dou linii complet automatizate. Pentru produsele proaspete linia tehnologic are n componena un grup complet de pasteurizare complet automatizat, o linie procesare iaurt, i maini de ambalat echipate cu sisteme de sterilizare i dezinfecie a materialului de ambalat. Secia UHT este echipat cu instalaii de ultima generaie achiziionate de la firma TETRA PAK Suedia, lider mondial pe piaa productorilor de utilaje. Secia brnzeturi are n dotare vane polivalente de nchegare i procesare cuagul i crinti cu autopresare. Cisternele pentru lapre materie prim, tancurile de stocare i echipamentele de procesare i ambalare sunt conectate la instalaia de dezinfectare i splare n circuit nchis CIP. ntreg procesul de producie ct i depozitarea sunt strict inute sub control printr-un sistem triplu de msurare al parametrilor tehnologici i de depozitare. Tehnologia de ultima generaie ct i monitorizarea continu i inerea sub control a parametrilor pe fluxul tehnologic ne permit s spunem c produsele noastre sunt sigure i de o nalt calitate.

I.3. PREZENTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE

LAPTE Laptele conine vitaminele A (bun pentru ochi i piele), D (necesar pentru asimilarea calciului) i B2. Pe lng calciu, laptele mai conine i fosfor, magneziu, potasiu i zn. Produce lapte integral standardizat UHT, lapte pasteurizat la pung i lapte pasteurizat la cutie.

BRNZ DE VACI Brnz de vaci este o surs important de proteine, calciu, fosfor, vitamine din complexul B. Brnz de vaci gras e indicat s fie folosit n stare natural, cea degresata pentru budinca, plcint.

UNT Untul este un aliment natural i o surs bogat i uor asimilabila de vitamina A, necesar mbunatirii vederii, dar i de vitaminele E, K i D.

PRODUSE ACIDOFILE SMNTN (12-20% grsime), IAURT (classic i dietetic), LAPTE BTUT, SANA, IAURT GRECESC Ofer proteine de calitate, calciu uor asimilabil, potasiu, magneziu, vitamine din grupul B i bacterii probiotice, glucide modificate pentru o asimilare mai uoar.

I.4. STRUCTURA ORGANIZATORIC

Vorbim tot mai des, la locul de munc, acas sau cu prietenii despre " LUCRUL N ECHIP". Ca n orice activitate succesul este rodul efortului comun al muncii n echip. Continuitatea experienei acumulate dea lungul timpului mbinata cu tinereea i dorina de autodepire a noilor specialiti au cldit reet de succes la SC ILVAS SA Vaslui. Structura organizatoric asocietatii este format din managementul de vrf i personalul de execuie. Att personalul de conducere ct i cel de execuie au studii de specialitate specifice fiecrui post ocupat n organizaie. Personalul de execuie este structurat pe diverse domenii de activitate: producie, laborator, marketing, aprovizionare i transport, ntreinere i reparaii. Periodic, att n interiorul societii ct i n cadrul altor firme specializate pentru pregtire profesional, au loc cursuri de mbuntire continu a cunotinelor n domeniu " SUNTEM PROFESIONITI, SPECIALITI, EFICIENI N ACTIVITATEA PE CARE O DESFURAM "

I.5. MISIUNEA FIRMEI

Misiunea orientate pe un produs a societii comerciale ILVAS SA este cea de a prelucra i comercializa lapte i produse lactate. Misiunea orientate pe piaa este cea de a asigura cererea de produse lactate att n judeul Vaslui ct i n celelalte judee i orae din Moldova n care firma s-a extins. Laptele materie prim provine n proporie de 40% de la cele 3 ferme din cadrul grupului de firme, restul fiind colectat de la populaia din mediul rural. n acest sens, societatea colecteaz laptele din 30 de centre i a dotat 10 dintre acestea cu tancuri de raciere i stocare, transportul laptelui la fabrica fcndu-se cu mijloace de

transport specializate. Se dorete materie prim de cea mai bun calitate, astfel nct cerinele i ateptrile fiecrui client s fie satisfcute pe deplin. SC ILVAS SA pune n centrul ateniei sale calitatea produselor oferite i satisfacerea cerinelor tuturor prilor interesate. n acest sens misiunea a fost definite astfel : dorim s fim lideri pe piaa produselor lactate, s fim recunoscui, apreciai i cutai pentru produsele de nalt calitate pe care le producem i comercializam, s satisfacem cerinele i ateptrile tuturor clienilor nostril.

I.6. OBIECTIVELE FIRMEI

Obiective pe termen scurt: - continuarea aciunilor de implementare i mbuntire a sistemului de management integrat n vederea creterii calitii produselor; - dezvoltarea gamei sortimentale, mrirea capacitii de producie; - instruirea i motivarea ntregului personal angrenat n activiti ce influeneaz calitatea i selectarea atent a personalului; - creterea cotei de pia - desfacerea produselor prin hypermarket-uri ; - crearea unei reele de ditributie n zona Moldovei. Punnd n centrul ateniei sale creterea calitii produselor i satisfacerea cerinelor tuturor prilor interesate, conducerea SC ILVAS SA da asigurri c ndeplinirea acestora este garantat printr-un angajament clar i o asumare a responsabilitilor la toate nivelele, prin alocarea de resurse materiale i de personal necesare i prin asigurarea unei structuri organizatorice i a funcionrii eficiente a sistemului de management integrat. Obiective pe termen mediu i lung: - dezvoltarea gamei de produse; - mrirea capacitilor de producie ; - extinderea pe piaa UE ; Managementul de la cel mai nalt nivel al SC ILVAS SA asigura c politica n domeniul calitii: - este adecvat scopului i misiunii societii; - sprijin angajamentul de a satisface cerinele clienilor i de a mbunti continuu eficacitatea SMI; - furnizeaz un cadru general pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii; - este comunicat i neleas n cadrul organizaiei prin afiare i instruiri; - este actualizata periodic. Politica i obiectivele n domeniul calitii i siguranei alimentului sunt aduse la cunotin ntregului personal prin instruiri i analize periodice, prin afiarea ei n locuri vizibile.

Capitolul II. ANALIZA FACTORILOR INTERNI EXTERNI AI FIRMEI SC.ILVAS.SA (analiza S.W.O.T)

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai utilizate forme de analiz a unei afaceri. Prin SWOT se analizeaz i se evalueaz impactul punctelor fore (strengths) i a slbiciunilor interne (weaknesses), a oportunitilor (opportunities) i a ameninrilor (threats) ce provin din mediul extern. Partea principal a acestei analize reprezint listarea i evaluarea acestor puncte: PUNCTE TARI ( Strengths) sunt resurse, capaciti i competente de baz pe care organizaia le are n posesie i pe care le poate utiliza n mod eficient pentru a-i atinge obiectivele de performan. - management performant - capacitatea de producie - calitatea produselor - tehnologia aplicat - situaia economic a firmei PUNCTE SLABE(Weaknesses) reprezint o limitare, un defect n cadrul organizaiei, care o va impedica n realizarea obiectivelor sale: capaciti inferioare, resurse insuficiente n comparaie cu concurenta etc. - perisabilitatea produselor - pregatorea profesional a angajailor - stilul de via al locuitorilor - publicitatea - rata omajului OPORTUNITI (Opportunities) includ orice perspectiv favorabil n mediul organizaiei, precum o tendin, o pia, o schimbare sau o nevoie trecut cu vederea, care susine cererea pentru un produs su serviciu i permite organizaiei s-i consolideze poziia concurenial. - existena fondului structural - piaa de desfacere - localizarea firmei - brandul firmei - schimbrile tehnologice

AMENINRI (Threats) include orice situaie nefavorabil, tendina sau modificare iminent n mediul organizaiei, care este duntoare sau pune n pericol capacitatea companiei de a concura pe pia. - concurena - noi reglementri - cderi economice - fluctuaia preurilor - competitivitate prin pre

n urma identificrii acestor factori firma trebuie s urmaresca s ntreasc punctele forte existente, s la dezastru.

corecteze punctele slabe existente, s valorifice oportunitile semnificative i s evite ameninrile ce pot duc

II.1. EVALUAREA FACTORILOR INTERNI (M.E.F.I.)

n cadrul MEFI, oricrui factor intern i se ataeaz un coeficient de important care arata importanta factorilor interni n comparaie cu ceilali, cuprins ntre 0 i 1, i un coeficient care arata dac factorul intern este punct slab su punct fore. Acest coeficient ia urmtoarele valori : 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct fore minor, 4 pentru punct fore major. PUNCTE TARI-streight Management performant Capacitatea de producie Tehnologia aplicat Calitatea produselor Situaia economic a firmei SUBTOTAL PUNCTE SLABE-weaknesses Pregtirea profesional a angajailor Stilul de via al locuitorilor Publicitate Rata omajului Perisabilitatea produselor SUBTOTAL TOTAL Pondere 0.15 0.09 0,10 0,15 0,10 0.59 Pondere 0.09 0.14 0.06 0.02 0,10 0.41 1.0 Rating (1-4) 4 3 4 3 2 Rating (1-4) 2 1 2 1 3 Pondere total 0.60 0.27 0.40 0.45 0.20 1.92 Pondere total 0.18 0.14 0.12 0.02 0.30 0.76 2.68

Punctajul ponderat total este mai mic de 2.68, ceea ce nseamn c firma este slab din punct de vedere intern.

II.2. EVALUAREA FACTORILOR EXTERNI (M.E.F.E.)

La elaborarea MEFE, fiecrui factor extern i se ataeaz un coeficient de important care arata importanta factorului extern n cadrul evoluiei de ansamblu a mediului n care acioneaz ntreprinderea i un coeficient care exprim posibilitile de rspuns ale firmei. Acesta ia urmtoarele valori : 1 pentru ameninare major, 2 pentru ameninare minor, 3 pentru oportunitate minor, 4 pentru oportunitate major. OPORTUNITATI-opportunities Pondere Existena fondului structural Piaa de desfacere Localizarea firmei Schimbrile tehnologice Brandul firmei SUBTOTAL AMENINTARI-threats Concurena Noi reglementri Fluctuaia preurilor Competitivitate prin pre Cderi economice SUBTOTAL TOTAL 0.10 0.08 0.15 0.09 0.07 0.49 Pondere 0.10 0.09 0.07 0.12 0.13 0.51 1.0 Rating (1-4) 4 3 2 2 3 Rating (1-4) 4 2 3 3 2 Pondere total 0.40 0.24 0.30 0.18 0.21 1.33 Pondere total 0.40 0.18 0.21 0.36 0.26 1.41 2.74

Punctajul total de 2.76 arata c firma are o capacitate medie de adaptare la cerinele mediului ambient.

II.3. ANALIZA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE (matricea T.W.O.S.)

STREIGHT 1. management performant 2. calitatea produselor 3.tehnologia aplicat 4. capacitatea de producie 5. situaia economic firmei

WEAKNESSES 1.perisabilitatea produselor 2. pregtirea profesional a angajailor a 3. stilul de via al locuitorilor

4. publicitate 5. rata omajului

O PP O R T U NI TI ES T H R E A TS

1.

existena

fondului Startegia S-O nou tehnologie S2,4,5-O2,3,4 diversificarea produselor

Strategia W-O mbuntirea sectorului

structural 2. piaa de desfacere 3. localizarea firmei 4. brandul firmei 5.schimbrile tehnologice

S1,3-O1,5 Investiii intro W2,3,5-O2,3,4 privind resursele umane W1,4-O1,5 Creterea ofertei i avansarea tehnologiei pentru pstrarea produselor

1. concurena 2. noi reglementri 3. cderi economice 4. fluctuaia preurilor 5. competitivitate prin prt

Startegia S-T S2,3,4-T2,3,4 Elaborarea optim de alocare a resurselor S1,5-T1,5 Aplicarea strategiilor de marketing

Strategia W-T W1,2,4-T1,2,3 Dezvoltare sectorului de marketing W3,5-T4,5 Controlul Activitilor

Matricea TOWS a fost folosit n scopul gsirii de noi strategii, folosind oportunitile existente punctele tr pentru a nltura ameninrile i a minimiza slbiciunile. a nevoilor clienilor. Startegiile sunt de patru tipuri : S-O, W-O, S-T, W-T.

Toate strategiile au fost create n vederea ridicrii poziiei firmei pe pia i pentru deplin satisfacere

Capitolul III.ACTIVITATEA DE PRODUCIE A FIRMEI SC.ILVAS.SA III.1. STRATEGII DE DEZVOLTARE A PRODUCIEI III.1.1. STRATEGII GLOBALE
Acestea cuprind obiectivele fundamentale i opiunile majore ale ntregii firme, antrennd ntregul potenial al acesteia. Strategiile globale presupun stabilirea unor direcii comune de urmat n toate domeniile (comercial, de producie, de personal, etc.) i pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste

strategii presupun rezolvarea a numeroas probleme de coordonare ntre diferitele activiti, de alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii i activiti ale organizaiei. Printre strategiile promovate de firma se numr i cele de extindere i de mrire a capacitii de producie dar i cele de integrare a fabricaiei. Astfel, tot n anul 2005, ILVAS a nfiinat cinci centre moderne de colectare a laptelui n localiti unde se afla deja asociaii de cretere a animalelor. Finanrile au fost asigurate prin programul Sapard iar proiectul a fost pus n aplicare n oarasul Negreti i n comunele Codaiesti, Ivneti, Rebricea i Zorleni. Pentru aceste investiii statul a alocat 27 de miliarde de lei vechi, asigurnd n acest fel 60% din valoarea lucrrilor. Celelalte 40 de procente vor fi suportate de ctre Ilvas. Investiiile au respecatat normele europene n ceea ce privete colectarea materiei prime din fermele de cretere a vacilor cu lapte din zonele respective, ceea a contribuit la rezolvarea uneia dintre problemele firmei i a nsemnat totodat un pas nainte n realizarea obiectivelor. Funcie i de alte sume acordate de la bugetul de stat, numrul centrelor de colectare ar putea fi mrit i n anii urmtori. n septembrie 2002 SC ILVAS SA a ctigat licitaia electronic n operaiunea cornul i laptele finanat de Guvernul Romniei. Aceasta a reprezentate o oportunitate de realizare a publicitii la nivel local.

III.1.2. STRATEGII PARIALE (diversificare, concentrare, conservare, regresive)

Acestea cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activitii firmei, precum i anumite pri din potenialul accesteia. Strategiile pariale cuprind direciile n care trebuie s acioneze firma n diferitele domenii, care sunt modalitile de a obine avantajul competitiv n aceste domenii, precum i responsabilitile ce revin respectivelor domenii sau funciuni n aplicarea strategiilor globale ale firmei. Strategia de tragere, realizat prin largi campanii publicitare prin intermediul crora consumatorii sunt mai bine informai n legtur cu nivelul calitativ superior al produselor, va motiva clienii s opteze pentru aceste produse. Pentru a amplifica efectul acestor campanii, se pot realiza concursuri la care clienii pot participa dac consuma produsele ILVAS. Pentru a-i asigura o poziie dominant fa de competitori, se va lua n vedere strategia de pre, practicndu-se preuri mai mici fa de acetia, pentru a atrage mai muli clieni i pentru a ctiga noi segmente de pia. n ceea ce privete protejarea avantajelor competitive ale firmei, strategiile defensive sunt de ajutor. ntr-o pia competitiv, toate firmele sunt supuse atacului concurenei din partea competitorilor. SC ILVAS SA trebuie s asigure o gam sortimental larg de produse i s introduc

sortimente asemntoare cu cele ale competitorilor, care au nregistrat o cerere mare pentru astfel de produse. Este de remarcat c printre produsele firmei, iaurturile cu fructe lipsesc n sezonul rece. Se dorete producie de cea mai bun calitate, motiv pentru care aceste iaurturi sunt fabricate doar vara, cu fructe proaspete, fr conservani, n conformitate cu normele de producie i cu sloganul firmei :Natural e cel mai bun! Aceste sortimente se bucura de o mare apreciere din partea clienilor. ns, pentru a ctiga un numr mai mare i variat de clieni, ar trebui introduse i alte sortimente de iaurturi, de exemplu cele apreciate de copii. Aceste noi sortimente ar contribui la ctigarea unui segment variat de clieni, la creterea vnzrilor, creterea marjei de profit deci i la extinderea afacerii. Referitor la problem de extindere pe piaa UE, considerm c ILVAS se afla pe calea cea bun, ntr-un continuu progres. n momentul actual, ntreaga atenie a managerilor firmei este focalizat pe rozolvarea acestei probleme.

Capitolul IV. IDENTIFICAREA STRATEGIILOR DEZVOLTARE PENTRU FIRM SC.ILVAS.SA IV.1. Matricea SPACE

DE

Pentru efectuarea analizei matricei SPACE trebuie prezentat situaia economico-financiara a ntreprinderii. Pentru a hotr dac ntreprinderea trebuie s adopte o strategie agresiv, conservatoare, defensiv sau competitiva am utilizat dou dimensiuni interne (puterea financiar i avantajul competitiv) i dou dimensiuni externe (stabilitatea mediului i puterea industriei).Pentru fiecare din aceti factori, am luat n calcul urmtoarele variabile: A. Stabilirea factorilor de influena: Factori care determin puterea financiar:------------punctaj cifra de afaceri------------------------------------------ 4 profitul -------------------------------------------------- 5 indicile de lichiditate ---------------------------------- 3 cash-flow ----------------------------------------------- 3 bariera de ieire pe piaa ------------------------------ 2 flux monetar -------------------------------------------- 5 media = 3,66 Factori care determin avantaje competitive--------punctaj calitatea produsului--------------------------------- -5 numrul de concureni existeni pe piaa -------- -3 loialitatea clienilor --------------------------------- -4 controlul furnizorilor i al distribuitorilor ------- -4

 ciclul de via al produsului------------------------ -1 cota de piata----------------------------------------- -2 media = -3,16 Factori care determin evaluarea mediului----------punctaj rata inflatiei------------------------------------------ -5 rata dobanzii----------------------------------------- -4 elasticitatea preului -------------------------------- -5 presiunea concurenei ------------------------------ -3 schimbarea tehnologiei----------------------------- -4 elasticitatea cererii la prt-------------------------- -3 media = -4,0 Factori care determin puterea industrial ---------punctaj profit potenial --------------------------------------- 5 tehnologia -------------------------------------------- 3 resurse utilizate -------------------------------------- 4 capital existent---------------------------------------- 3 capacitatea de producie ---------------------------- 3 capacitatea de a intra pe noi piee ----------------- 4 media = 3,66 Acordarea punctajului a fost realizat n funcie de influena factorilor : 1.influena foarte slab 2.influena slab 3.influena medie 4.influena ridicat 5.influen puternic 6.influena foarte puternic B. Reprezentarea matricei :

P.F. Conservativa
3.66

Agresiva

A.C

- 3.16

3.66

P.I. Competitiva

Defensiva
- 4.0

E.M.

Prin analiza acestui grafic se observ c se formeaz 4 tipuri de mari de strategiii, i anume: Conservativa; Agresiv; Defensiva; Competitiv. Analiznd din punct de vedere matematic graficul observm c, unitatea care face obiectul de studiu al acestui proiect se afla ntr-o situaie destul de bun, probleme mai nsemnate se nregistreaz n sfera concurenial (3.16 din maximul 6), n timp ce mediul i ofer posibiliti mari de dezvoltare (4.0 din maximum 6). Managerul unitii i factorii decideni de la nivelul unitii trebuie s aleag tipul de strategie pe care vrea s-l urmeze n viitor n funcie de rezultatele abtinute n urma acestei analize, fr a ngreuna activitatea unitii n cauz ci cu scopul de a determina o cretere n timp a profiturilor i satisfecerea corespunztoare a clienilor.

VI.2. Modelul PORTER

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategic a domeniuluide activitate n care opereaz o firm. Acest model definete cinci fore ce determina intensitatea competiional, ce duce la determinarea atractivitii pieei, n acest context aceasta este echivalentul profitabilitii.Cele cinci forele includ trei fore din cadrul competiiei orizontale: - ameninarea produselor de substituie - ameninarea intrrilor noilor competitori - ameninarea firmelor competitoare existente n cadrul sectorului de activitatesi i dou fore din cadrul competiiei verticale - capacitatea de negociere a furnizorilor - capacitatea de negociere a clienilor FUNCIILE NTREPRINDERII:

Cercetare dezvoltate Producie Personal Marketing Financiar contabil Mentenana Protecie Conservarea mediului Elementele componenta Nivelul acestora Min mediu 1 2 3 Media A P 2.8 4.0

Functuinea

max 4 5

C 2.4

1. cercetare - retehnologizare deezvoltare - inovare - inzestrare tehnica noua -proiecte noi de investitii -inoirea sistematica a proceselor de productie - nivelul productiei - capacitatea productie - productivitatea -consumul energie de de

2. productia

3.4

3.8

3.0

- consumul de materii prime si materiale costul productie de

-urmarirea fluxului de productie -asigurarea sigurantei locurilor de munca (norme PSI) strategii de promovare

3. marketing

3.4

3.6

2.6

-incheierea contractelor furnizorii -urmarirea desfasurarii contractelor

cu

4. personal

transport, aprovizionare si controlul calitatii materiilor prime - urmarirea valorii produselor la prt convenabil pentru producator stabilirea organigramei firmei selectia, recrutarea si integrarea personalului motivarea personalului - pregatirea recalificarea prsonalului - instruire si

2.8

4.0

2.6

5.financiar contabil intocmirea bilantului si a balantei de verificare intocmirea evidentei contabile din punct de vedere cantitativ si valoric a patrimoniului unitatii informatizarea dateloc financiar contabile analiza economica a firmei intocmirea bugetului de venit si cheltuieli - plata salariilor

3.0

4.1

3.4

-plata taxelor impozitelor

si

6. mentenanta

intocmirea planurilor strategice de dezvoltare a firmei - mentinerea in conditii optime a echipamentelor si instalatiilor -programarea masinilor si instalatiilor pentru intretinere si reparratii si -masuri de a reciclare a deseurilor - mentinerea in conditii bune a mediului inconjurator folosirea de tehnologii neconventionale

3.5

3.5

3.0

7. conservare protectie mediului

3.7

4.3

3,7

LEGENDA Poziia actual (A) Nivelul planificat (P) Poziia firmelor concurente (C) Prin evaluarea funciunilor ntreprinderii SC.ILVAS.SA s-a constatat c la nivelul funciunii de cercetare dezvoltare are o medie iniial de 2.8 iar media planificat este de 4.0, depind concurenta care a nregistrat o medie de 2.4. Funciunea de producie are o medie iniial de 3.4 iar media planificat este de 3.8, concurenta avnd media 3.0. Funciunea de marketing are media iniial de 3.4, media planificat de 3.6, concurenta nregistrnd o medie de 2.6. Personalul are media iniial de 2.8, planificnd o medie de 4.0, depind concurenta care are o medie de 2.6. funciunea financiar contabil are media iniial de 3.0 planificnd o medie de 4.1, concurenta avnd media 3.4. Mentenana are media iniial egal cu cea planificat de 3.5, depind concurenta care are media 3.0. Funciunea de conservare i protecie a mediului are media iniial egal cu cea a concurenei de 3.7, iar media planificat este de 4.3.

VI.3. Modelul BOSTON CONSULTING GROUP

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut i sub numele de matricea B.C.G. sau matricea crestere-cota de pia, a fost elaborat de o firm american de consultan managerial avnd acelai nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaz activitile (produsele) existente n portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii, n funcie de dou criterii: rata de cretere a pieei, activitii (produsului) . Ca prag de difereniere s-a considerat valoarea de 10% care distinge o pia aflat n cretere rapid i una aflat n cretere lent, stagnare sau scdere. cota relativ de pia deinut de o ntreprindere n cadrul pieei respective. Ca prag de diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care difereniaz produsele lider de cele non-lider ale ntreprinderii. Astfel, n funcie de cadranul n care sunt plasate activitile (produsele) ntreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permind o analiz a lor. GENERARE LICHIDITATI 20% VEDETE DILEME

VACI DE LAPTE

PIETRE DE MOARA

10% 2 1 COTA DE PIATA RELATIVA 0

Produsele aflate n cadranul Dileme sunt produse care acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid. Aceste produse necesita lichiditi, ele contribuie la dezvoltarea companiei, dei evoluia lor este incert. Astfel, dilemele vor fi produse aflate n faza de lansare, cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu. Pentru ILVAS dilemele sunt reprezentate de brnzeturi.

Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, ele deinnd poziia de lider. Ca urmare, contribuie la creterea cifrei de afacere a ntreprinderii, precum i la mbuntirea imaginii acesteia. De regul, un produs aflat n faza de cretere se plaseaz n acest cadran. Vedetele societii ILVAS sunt produsele acidofile (smntn, iaurt, lapte btut, sana). Vacile de muls reprezint produse care ocupa o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o cretere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale ntreprinderii, n sensul c ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea celorlalte produse situate n alte cadrane. Un produs aflat n faza de maturitate se poate situa n acest cadran. Laptele se regsete n cadranul vacilor de muls pentru SC ILVAS SA. Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau declin i care nu reuesc s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului ntreprinderii i nici la mbuntirea imaginii acesteia. Deoarece necesit lichiditi, se pune problema meninerii lor sau abandonrii, dar numai dup o analiz riguroas a tuturor aspectelor economicofinanciare. De regul, un produs aflat n faza de declin se situeaz n acest cadran. Untul se afl n acest cadran al societii ILVAS.

VI.4. Matricea Arthur D. Little (ADL)

Grupul de consultan Artur D. Little propune un model de analiz strategic sub forma unei matrice n care pe abscis ia n considerare maturitatea domeniului de activitate strategic, pentru a aprecia astfel interesul pe care l prezint fiecare domeniu, i pe ordonat , poziia concurenial, pentru a aprecia capacitatea concurenial a domeniului. Gradul de maturitate al domeniului ia n considerare cele patru faze ale ciclului de via: lansarea, creterea, maturitatea i declinul. n faza de lansare, ntreprinderea care a descoperit un produs nou i/sau o tehnologie nou se izbete nu numai de o concuren direct ci i de ansamblul concurenilor indireci care fabric i vnd produsul pe care ntreprinderea dorete s-l nlocuiasc. Faza de cretere este aceea n care apare potenialul veritabil al produsului (sau al tehnologiei), i n care concurena devine direct. Faza de maturitate nu permite dezvoltarea dect n detrimentul altora, fiind perioada conflictelor directe. Este vorba de rzboiul preurilor i mai ales al imaginii de marc, domeniul fiind bine delimitat. Faza de declin (mbtrnire) este caracterizat printr-o stabilizare a poziiilor existente. Structurile sectorului devin rigide, niciunul dintre concureni nu dorete s apar un conflict direct i deschis.

Cinci poziii dominante, care merge de jos (marginal) n sus (dominant). Aceste diferite poziii sunt analizate dup cum urmeaz: unitile dominante sunt cele care dispun de un numr foarte mare de atuuri, ceea ce ar trebui s le permit s conduc politica n cadrul sectorului; unitile puternice dispun, n cadrul sectorului, de posibiliti de aciune importante; unitile favorabile nu se pot menine dect dac sunt capabile s se adapteze condiiilor fixate de lider; unitile n poziie defavorabil i marginal datoreaz existena, supravieuirea, n cadrul sectorului, bunvoinei mediului lor concurenial, situaia lor fiind cel puin precar i instabil.

Maturitatea activitii
Dominant Puternic

Favorabil Defavorabil Marginal

+ +

Lansare Cretere Maturitate Declin Rentabilitate bun Rentabilitate bun LN=0 LN>0 Risc mijlociu Risc redus Mare nevoie de Nevoie redus de lichiditate lichiditate Mare nevoie de Nevoie redus de lichiditate lichiditate LN<0 LN=0 Risc mare Risc mijlociu Rentabilitate slab Rentabilitate slab Nevoi financiare Risc sectorial -

+ Risc concuren Rentabilitate

Pozi ie concurenial

LN = Lichiditate net
Similar modelului BCG, modelul ADL d posibilitatea formulrii a trei recomandri strategice: dezvoltare natural, dezvoltare selectiv, abandon.
MATURITATEA ACTIVITII
Demaraj POZIIA CONCURENIAL Cretere Maturitate Declin Dominant
DEZVOLTARE NATURAL

Puternic Favorabil Slab

DEZVOLTARE SELECTIV ABANDON Marginal

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care ntreprinderea are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor aflate n faza de lansare.

Dezvoltarea selectiv este recomandat pentru activitile care au o poziie concurenial mijlocie, chiar slab; obiectivul urmrit l reprezint obinerea unei mai bune poziii i deci a unei rentabiliti mai bune.

Abandonul este preferabil pentru activiti n care rentabilitatea este sczut i n care poziia concurenial a ntreprinderii este slab.

VI.5. Matricea lui McKinsey

Matricea lui McKinsey se bazeaz pe o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile: poziia concurenial (atuurile) i valoarea domeniului (atraciile). Poziia concurenial, este determinat innd cont e o serie de variabile cum ar fi: partea de pia, procentul de cretere, preul competitiv, eficacitatea promovrii i a publicitii, capacitatea de producie, productivitatea, efectul de experien, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forei de munc, calitatea reelei de comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se ierarhizeaz, prin ponderarea lor cu anumii coeficieni de importan i se cuantific prin acordarea unui anumit punctaj obinnd pentru fiecare o not ponderat. Valoarea domeniului, este o dimensiune care ine cont de interesul manifestat de ntreprindere fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de via al activitii i valoarea relativ a domeniului cum sunt: preul de pia, mrimea domeniului de activitate i creterea acestuia, structura concurenial, perspectivele de profit, solvabilitatea clientelei, diferenierea, restriciile legale, climatul sociale s.a. Cele dou dimensiuni luate n considerare de modelul McKinsey se apreciaz cu trei

calificative, respectiv: ridicat, medie i sczut; aceasta permite poziionarea portofoliului de activiti i gruparea activitilor cuprinse n cadrul acestuia n trei grupe: interesante, mediu interesante i puin interesante.

VALOAREA ACTIVITII Sczut Ridicat POZIIA CONCURENIAL Ridicat Medie

Sczut Matricea Mckinsey activiti mediu interesante activiti puin interesante

VALOAREA ACTIVITII

Legenda: activiti interesante

Medie

IA CONCURENIAL Sc Medie Ridicat zut

Sczut Meninerea poziiei de lider i ntrirea ei mbuntirea poziiei Dublarea mizei sau abandon

Medie Meninerea poziiei Dezvoltarea activitii Rentabilizarea prudent Retragerea progresiv i selectiv

Ridicat Rentabilizarea activitii

Retragerea selectiv (segmentare) Abandonare Dezinvestire

Modelul McKinsey recurge, de fapt ca i modelul ADL la trei strategii elementare: strategia de dezvoltare, n zonele n care valoarea activitii i poziia concurenial sunt interesante; strategia de meninere a poziiei prin rentabilizare, n zonele de interes mediu; strategia de retragere parial sau total, n zonele de interes sczut.

POZI

VI.6. Balanta utilizarii fondului de timp

Indicatori
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 Numar de personal Numar de zile calendaristice Numar de zile repaus saptamanal Numar zile sarbatori legale Numar zile concedii odihna Numar zile concediu boala Fond de timp calendaristic zile Fond repaus saptamanal om-zile Concediu odihna om-zile Fond timp maxim disponibil Fond timp efectiv om-zile Fond timp efectiv om-ore Fond timp nelucrat om-zile Fond timp nelucrat om-ore Timp lucrat suplimentar Grad program fond timp Grad utilizat fond timp Durata medie zi lucru Durata medie a lunii Numar mediu ore lucrate Numar mediu ore nelucrate 0,66 7.67 8 232 1856 0,66 7.67 8 232 1856 0,66 7,67 8 232 1856 0,66 7,67 8 232 1856

2009
160 365 102 11 21 6 58400 16320 3360 38720 37120 296960 5120 40960

2010
164 365 103 11 21 7 59860 16728 3444 39688 38048 304384 5248 41984

2011
170 365 102 11 21 7 62050 17340 3570 41140 39440 315520 5440 43520

2012
178 365 103 11 21 5 64970 18156 3738 43076 41296 330368 5696 45568

VI.7. Matricea Planificrii Strategice Cantitative (MPSC)

Matricea PSC utilizeaz informaiile de intrare obinute din analizele stadiului 1 i rezultatele combinrii obinute din analizele stadiului II pentru a se lua o decizie obiectiv cu privire la strategiile alternative. Matricea PSC este un instrument care permite specialitilor strategi s evalueze strategiile alternative pe baza factorilor cheie de succes interni i externi identificai anterior. Matricea PSC determin atractivitatea relativ a diferitelor strategii pe baza gradului n care factorii cheie de succes interni i externi pot fi mbuntii sau pot influena obinerea capitalului.

Atractivitatea relativ a fiecrei strategii din cadrul unui set de alternative este calculat prin determinarea impactului cumulat al fiecrui factor cheie de succes intern i extern. Orice numr de grupuri de strategii alternative poate fi inclus n matricea PSC i orice numr de strategii poate alctui un set dat, dar numai strategiile din cadrul unui set sunt evaluate comparativ cu celelalte. Paii necesari pentru crearea matricei PSC sunt urmtorii: 1) n coloana stng a matricei PSC se listeaz factorii cheie externi (oportuniti i ameninri) i cei externi (forele i slbiciunile). Aceast informaie trebuie luat din matricele EFE i EFI. Un minim de 10 factori externi i 10 factori interni trebuie inclui n matricea PSC. 2) Se atribuie ponderi fiecrui factor intern i extern. Aceste ponderi sunt identice cu cele din matricele EFE i EFI. Ponderile sunt prezentate n dreapta coloanei factorilor interni i externi. 3) Se examineaz matricele stadiului 2 i se identific strategiile alternative pe care ntreprinderea le poate considera ca fiind posibile de implementat n viitor. Aceste strategii se nregistreaz pe prima linie a matricei. De menionat c trebuie s se ncerce gruparea acestor strategii n seturi ct mai exclusive. 4) Se determin Scorurile Atractivitii (SA), definite ca valorile numerice care indic atractivitatea relativ a fiecrei strategii ntr-un set dat de alternative. Factori cheie FACTORI CHEIE EXTERNI Existenta fondului structural Piata de desfacere Localizarea firmei Schimbari tehnologice Brandul firmei Concurenta Noi reglementari Fluctuatia preturilor Competitivitatea prin pret Caderi economice FACTORII CHEIE INTERNI Management performant Capacitatea de productie Tehnologia aplicata Calitatea produselor Situatia economica a firmei Pregatirea prof a angajatilor Stilul de viata al localnicilor Publicitate Rata somajului Perisabilitatea produselor ALTERNATIVE STRATEGICE Pondere Strategia 1 Strategia 2 0.10 0,08 0,15 0,09 0.07 0.10 0,09 0,07 0,12 0,13 0,15 0,09 0,10 0,15 0,10 0,09 0,14 0,06 0,02 0,10 Strategia 3

5) Se calculeaz Scorurile Atractivitii Totale. Acestea rezultat din produsul multiplicrii ponderilor (pasul 2) cu SA (pasul 4) pe fiecare rnd. Scorul Atractivitii Totale indic

atractivitatea relativ a fiecrei strategii alternative, innd seama doar de impactul factorului adiacent extern sau intern. 6) Se calculeaz suma scorurilor atractivitii totale (SAT) din fiecare coloan se nsumeaz. Suma scorurilor atractivitii totale relev care strategie este cea mai atractiv n cadrul fiecrui set de alternative. Scorurile mai ridicate indic strategiile mai atractive, innd seama de toi factorii relevai externi i interni care pot afecta deciziile strategice. Mrimea diferenei dintre suma scorurilor atractivitii totale ntr-un set de alternative strategice indic relativa oportunitate a unei strategii fa de alta.

VI.8. Matricea intern-extern (MIE)

Aceast matrice poziioneaz diferitele domenii de activitate specifice ale unei ntreprinderi n cadrul unui tabel cu nou csue. Matricea IE este similar cu matricea BCG, ambele tehnici implicnd marcarea domeniilor de activitate specifice ale ntreprinderii n cadrul unei diagrame. De asemenea, mrimea fiecrui cerc reprezint procentul vnzrilor cu care contribuie fiecare domeniu de activitate, n feliile fiecrui cerc relev procentul contribuiei la profit al fiecrui domeniu de activitate specific.
Crete i construiete

SCORURILE TOTALE PONDERATE ALE MATRICEI EFE

Puternic 3,0 la 4,0

3,0
Mediu 2 la 2,99 Inferior 1 la 1,99

3,0 IC IVa

Mediu 2,0 la 2,99

Slab 1,0 la 1,99 1,0 2,0 II C IIIC V VI a

Stpnete i menine

Matricea IE se bazeaz pe dou dimensiuni cheie: 1. valorile ponderate totale obinute din matricea EFI pe axa X 2. i valorile ponderate totale obinute din matricea EFE pe axa Y. Valorile ponderate totale corespunztoare fiecrui domeniu de activitate specific permit construirea matricei IE de nivel superior (nivelul ntreprinderii). Pe axa X a matricei IE, valoarea ponderat total EFI are urmtoarea semnificaie: de la 1 la 1,99 poziie intern slab; de la 2 la 2,99 poziie intern medie; de la 3 la 4 poziie intern puternic Pe axa Y, valoarea ponderat total EFE semnific:

C 2,0 a C pi 1,0 a to C pi lu a to l pi lu

pi to VII lu l

a pi VIII to lu Culege sau l diminueaz

pi IXto lu l

 de la 1 la 1,99 sczut; de la 2 la 2,90 medie; de la 3 la 4 ridicat. Matricea IE poate fi mprit n trei regiuni majore cu diferite implicaii strategice. 1) Domeniile de activitate specifice ce se regsesc n csuele I,II i IV pot urma recomandarea crete i construiete. Cele mai potrivite strategii n acest caz sunt cele intensive sau cele ale integrrii. 2) Domeniile de activitate din csuele III, IV sau VI pot fi cel mai bine administrate folosind strategii de tipul stpnete i menine; strategiile aplicate n cazul acestor domenii de activitate specifice, sunt penetrarea pieei i dezvoltarea produsului. 3) Pentru domeniile de activiti din csuele VI, VIII i IX, recomandarea este culege sau diminueaz.

VI.9. Matricea marii strategii (MGS)

Aceast matrice se bazeaz pe dou dimensiuni de evaluare: poziia competitiv i creterea pieei. Toate ntreprinderile pot fi poziionate ntr-unul din cele patru cadrane strategice ale MGS. De asemenea domeniile de activitate specifice ale unei ntreprinderi pot fi poziionate n cadranele matricei. Cretere rapid a pieei Cadranul II 1. Dezvoltarea pieei 2. Penetrarea pieei 3. Dezvoltarea produsului 4. Integrarea orizontal 5. Dezinvestire 6. Lichidare Poziia competitiv slab Cadranul III 1. Restrngere 2. Diversificare concentric 4. Diversificare orizontal 5. Diversificare conglomerat 6. Dezinvestire 7. Lichidare Cadranul I 1. Dezvoltarea pieei 2. Penetrarea pieei 3. Dezvoltarea produsului 4. Integrarea n aval 5. Integrarea n amonte 6. Integrarea orizontal 7. Diversificarea concentric Poziia competitiv Cadranul IV puternic 1. Diversificarea concentric 2. Diversificarea orizontal 3. Diversificarea conglomerat 4. Joint ventures

Strategiile cele mai potrivite pentru o ntreprindere sunt listate n ordinea atractivitii n fiecare cadran al matricei, astfel: 1) ntreprinderile aflate n cadranul I se afl ntr-o excelent poziie strategic. Pentru aceste ntreprinderi, concentrarea asupra pieelor actuale (penetrarea i dezvoltarea pieei) i a produselor (dezvoltarea produsului) reprezint strategiile de aplicat. 2) ntreprinderile situate n Cadranul II trebuie s-i evalueze abordarea curent a poziiei pe pia. Deoarece ntreprinderile cadranului II se afl ntr-o ramur industrial caracterizat printr-o cretere rapid a pieei, prima opiune de strategie este reprezentat de strategiile intensive. 3) ntreprinderile situate n cadranul III concureaz n ramuri industriale cu o cretere lent i au o poziie competitiv redus. O prim strategie ce poate fi aplicat este reprezentat de reducerea costurilor extensive. O strategie alternativ este reprezentat de transferul resurselor din activitatea curent n alte arii de activitate. Dac toate aceste strategii vor eua, opiunea final pentru ntreprinderile cadranului III este vnzarea sau lichidarea. 4) ntreprinderile cadranului IV dein o poziie competitiv puternic dar se afl ntr-o ramur industrial cu dezvoltare lent. Ele pot aplica strategiile de diversificare i de joint venture.

CONCLUZII
n urma documentarii realizate, considerm c, n primul rnd, SC ILVAS SA are nevoie de aplicarea unor strategii de marketing i anume cele de promovare, pentru a-i face cunoscute produsele la nivel naional. Pn n prezent nu s-au realizat astfel de campanii, dect pe plan local, n judeul Vaslui. Pentru atingerea acestui scop, strategia de promovare i strategia de pre sunt cele preferate.

BIBLIOGRAFIE
http://facultate.regielive.ro/download-118944.html http://www.ilvas.ro/ https://docs.google.com/viewer? a=v&q=cache:ajMLgllfGpIJ:www.bvb.ro/info/Raportari/ILVA/ILVA-Raport%2520anual %25202008%2520(cu %2520anexe).pdf+dezvoltarea+productiei+ilvas&hl=ro&pid=bl&srcid=ADGEESi4ZqfdNfFJ2BZUBg 2aHIXrBWszX0NSNbDDT1v2wYKQIBeJoPN1WcghZ7AuHBYS7U8L8mW4lNtYUJgmc0VkINaKf zsQoSzNbKdol47o64me64eBQuP0Zyx7bhhKgzWfhorBsOA&sig=AHIEtbTJGWON29hWg2tvodjsX0OGjT7Dag http://facultate.regielive.ro/proiecte/management/scurta-prezentare-a-firmei-sc-ilvas-sa118944.html http://www.topcursuri.ro/files/referate/Management%20strategic.pdf