INTRODUCCIN

Toda empresa formada adquiere vida propia y esta en condiciones de manejar una cultura y clima organizacional, a esto se le puede atribuir el gran xito de algunas compaas, pero se necesita que tanto la cultura como el clima organizacional sean estables, para que tenga influencia sobre los integrantes de la empresa. La cultura y el clima se van formando durante aos tanto en la empresa como en los empleados, cuando estas son dominantes y fuertes la crean un carcter definido a la empresa, la cultura moldea el clima de una organizacin en la medida que pueda afectar los modos de percibir la realidad. Para que la cultura y el clima organizacional de una compaa tenga xito todos los miembros de la organizacin tienen que estar comprometidos y regirse por las normas de la empresa.

1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL Tomar como base fundamental la teora de cultura y clima organizacional para aplicarla en un futuro en las relaciones humanas dentro de la organizacin y generar un optimo funcionamiento en la empresa.

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Describir la institucionalizacin y su relacin con la cultura y el clima organizacional. 2. Definir las caractersticas comunes que constituyen la cultura y el clima organizacional de una empresa 3. Explicar los factores que determinan la cultura y el clima de una organizacin 4. Aprender cuales son los factores que mantienen el clima y la cultura de una compaa 5. Precisar la forma como se transmite la cultura a los empelados 6. Conocer como influye en los empleados el clima organizacional de la compaa

2. JUSTIFICACION

Esta investigacin se justifica porque una de las responsabilidades mas importantes de la organizacin es dar una formacin slida de los valores, normas culturales y clima organizacional que permitan facilitar la comunicacin entre los miembros y la toma de decisiones.

3. TEORA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1.

QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Percepcin comn que comparten los miembros de la organizacin; sistema de significado compartido. Parece que existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una organizacin de las otras. Al examinar mas de cerca de este sistema de significado compartido, vemos un conjunto de caractersticas clave que la organizacin tiene en alta estima. La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete caractersticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin. 1. Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados de muestren precisin, anlisis y atencin al detalle.

3. Orientacin

los

resultados.

El

grado

hasta

donde

la

administracin se enfoca en los resultados o consecuencias, mas que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. 4. Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin. 5. Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo estn organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. 6. Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada. 7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Cada una de estas caractersticas existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional.

3.2.

LA CULTURA ES UN TERMINO DESCRIPTIVO

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, independientemente de que les agraden o no. Es decir, es un termino descriptivo. Esto es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de satisfaccin con el puesto. La investigacin de la cultura organizacional ha tratado de medir la forma como los empleados visualizan a su organizacin: Estimula el trabajo en equipo? Recompensa la innovacin? Ahoga la iniciativa?. En constraste, la satisfaccin con el puesto trata de medir las respuestas emocionales frente al ambiente de trabajo. Se ocupa de la forma como los empleados visualizan las expectativas de la organizacin, las practicas de recompensa y cosas semejantes. Aunque es indudable que los dos trminos tienen algunas caractersticas que se superponen, tenga en cuenta que el termino cultura organizacional es un concepto descriptivo, la satisfaccin con el puesto es un concepto de evaluacin.

3.3.

LA CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON LAS DEBILES.

Cada vez se populariza ms la diferenciacin entre las culturas fuertes y las dbiles. El argumento aqu es que las culturas fuertes tienen un mayor impacto cobre el comportamiento de los empleados y estn relacionadas ms directamente con una menor rotacin de personal. En una cultura fuerte se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin. Cuantos ms miembros aceptan los valores centrales y mayor es su compromiso con los mismos, mas fuerte es la cultura. De acuerdo con esta definicin, una cultura fuerte tendr una gran influencia sobre el comportamiento de sus miembros porque la intensidad y el alto grado en que se comparte crea un clima interno de mucho control conductual. Por ejemplo, Nordstrom, ubicada en Seattle, esta en posesin de una de las mas fuertes culturas de servicio en la industria de ventas al menudeo. Los empleados de Nordstrom saben en trminos muy precisos lo que se espera de ellos, y estas expectativas contribuyen mucho a conformar su comportamiento.

Un resultado especifico de una cultura fuerte debe ser una menor rotacin de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que simboliza la organizacin. Tal unanimidad de propsito propicia cohesin, lealtad y compromiso organizacional. A su vez, estas cualidades disminuyen la propensin de los empleados a abandonar la organizacin.

3.4.

QUE HACE LA CULTURA

Nos hemos referido al impacto de la cultura organizacional sobre el comportamiento. Tambin hemos sealado de manera explicita que una cultura fuerte debe asociarse con una menor rotacin de personal. En esta seccin revisaremos mas cuidadosamente las funciones que desempea la cultura, y determinaremos si esta puede ser una desventaja para una organizacin.

Las funciones de la cultura La cultura desempea diversas funciones dentro de una organizacin. En primer lugar, tiene un papel de definicin de lmites, es decir, crea diferencias entre una organizacin y las dems. En segundo lugar,

conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organizacin. En tercer lugar, la cultura facilita la generacin del compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organizacin, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados. Por ultimo, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta ultima funcin la que nos interesa especialmente. Como aclara la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego. La cultura es difcil de definir, es intangible, es implcita y se da por establecida. Pero cada organizacin perfecciona un conjunto central de supuestos, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el

comportamiento diario en el lugar de trabajo. Cuando los recin llegados aprenden las reglas, entonces se les acepta como miembros integrados a la organizacin. Las infracciones a las reglas, ya sea de parte de ejecutivos de alto nivel o de empleados de los niveles mas bajos, dan como resultado una desaprobacin universal y fuertes sanciones. El

cumplimiento de las reglas se convierte en la base principal de recompensas y ascensos. Parece que el papel de la cultura al influir en el comportamiento de los empleados es cada vez mas importante en los aos 90. a medida que las organizaciones han ampliado sus tramos de control, aplanado sus estructuras, introducido equipos de trabajo, reducido la formalizacin y delegado autoridad a los empleados, el significado compartido

proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos estn apuntando en la misma direccin. Como veremos ms adelante en este capitulo, determinar quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la organizacin, quien se valora como gran realizador y quien obtiene un ascenso, son decisiones que se ven fuertemente influidas por el ajuste individuo-organizacin es decir, si las actitudes y comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura. No es coincidencia que los empleados en Disneyland y disney orld luzcan simpticos universalmente, con buen aspecto y saludables, y con una sonrisa radiante. Esa es la imagen que busca Disney. La compaa selecciona empleados que la mantengan. Y una vez en el puesto, una fuerte cultura, apoyada por reglas y reglamentos

formales, asegura que los empleados de Disney acten de forma relativamente uniforme y predecible.

La cultura como desventaja Estamos tratando a la cultura en una forma carente de prejuicios. No hemos dicho que sea buena o mala, solo que existe. Muchas de sus funciones, segn se han bosquejado, son valiosas tanto para la organizacin como para el empleado. La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Es evidente que estos son beneficios para l organizacin. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Indica a los empleados como se hacen las cosas y lo que es importante. Pero no debemos pasar por alto los aspectos potencialmente

disfuncionales de la cultura, en especial una que es fuerte, sobre la eficacia de la organizacin. Barrera al cambio. La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no van de acuerdo con los que harn progresar la eficacia de

la organizacin. Es muy posible que esta situacin tenga lugar cuando el ambiente de la organizacin es dinmico.

BARRERA A LA DIVERSIDAD. La contratacin de nuevos empleados que a causa de su raza, sexo, grupo tcnico u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin, crea una paradoja. La administracin quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la cultura de la organizacin.

BARRERA A LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES. Tradicionalmente, los factores clave que observaba la administracin al tomar decisiones de fusin o adquisicin estaban relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos.

3.5.

LA CREACIN Y EL MANTENIMIENTO DE LA CULTURA

La cultura de una organizacin no surge del viento. Una vez establecida, rara vez se desvanece. Cuales son las fuerzas que influyen en la creacin de una cultura? Que revigoriza y mantiene a estas fuerzas una vez que se han establecido? Contestamos ambas preguntas en esta seccin.

Como comienza una cultura? Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en la organizacin tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado de xito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente ltima de la cultura de una organizacin: sus fundadores. Los fundadores de una organizacin tradicionalmente han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de lo que debe ser la organizacin. No estn limitados por costumbres o ideologas anteriores. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin. La cultura de Microsoft es en gran parte un reflejo del cofundador y actual DGE, Bill Gates. En lo personal, Gates es enrgico, competitivo y muy disciplinado. Estas son las mismas caractersticas que se utilizan frecuentemente para describir al gigante de softare que dirige. Otros ejemplos contemporneos de fundadores que han tenido un impacto inconmensurable sobre la cultura de sus organizaciones son Akio Morita

en Sony, Ted Turner en Turner Broadcasting Systems, Fred Smith en Federal Express, Mary Kay en Mary Kay Cosmetics, Steve Jobs en Apple Computer y Richard Branson en el grupo Virgin.

El mantenimiento vivo de una cultura Una vez que una cultura se ha establecido, las prcticas dentro de la organizacin actan para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de experiencias similares. Por ejemplo, muchas de las practicas de recursos humanos que analizamos en el capitulo 16 refuerzan la cultura organizacional. El proceso de seleccin, ,los criterios para la evaluacin del desempeo, las practicas de recompensas, la capacitacin y las actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso aseguran que las personas contratadas se ajusten a la cultura, y que se recompense a las personas que la apoyan y se sancione (hasta con la expulsin) a los que la impugnan. Tres fuerzas tienen un papel importante en el mantenimiento de una cultura. Seleccin. La meta explicita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tienen los conocimientos, habilidades y capacidades para desempear con xito los puestos dentro de la

organizacin. Pero suele suceder que se identifique a mas de un candidato que satisface los requisitos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sera ingenuo pasar por alto el hecho de que la decisin final acerca de quien de entre ellos se contrata se ver afectada significativamente por el juicio que formule el tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarn los candidatos a la organizacin. Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea deliberada o inadvertidamente, dar como resultado la contratacin de personas que tienen valores que son consistentes en esencia con los de la organizacin, o por lo menos con una buena parte de esos valores. Adems, el proceso de gran importancia seleccin proporciona

informacin a los solicitantes acerca de la organizacin. Los candidatos aprenden sobre la organizacin, y si perciben un conflicto entre sus valores y los de la organizacin, pueden autoeliminarse del grupo de solicitantes. Por tanto, la seleccin se convierte en una calle de dos direcciones, ya que permite que tanto el patrn como el solicitante anulen un matrimonio, si parece que va a resultar una mala pareja. En otras palabras, el proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran atacar o

socavar sus valores clave. Los solicitantes a puestos en la administracin de marcas en Procter & Gamble pasan por un proceso exhaustivo de solicitud y de filtrado. Sus entrevistadores forman parte de un grupo de lite que ha sido seleccionado y capacitado extensamente mediante conferencias, videos, pelculas, entrevistas practicas y juegos de papeles para identificar a los solicitantes que se ajustarn con xito a P&G. Se entrevista a profundidad a los solicitantes para detectar cualidades como su habilidad para efectuar grandes volmenes de trabajo excelente. identificar y entender problemas, y llegar a conclusiones perfectamente fundamentadas y bien razonadas que conducen a la accin. P&G valora la racionalidad y busca solicitantes que piensan de esa manera. Los solicitantes universitarios pasan dos entrevistas y una prueba de conocimientos generales en el campus, antes de que se les transporte por va area a Cincinnatti para sostener tres entrevistas individuales ms y una entrevista de grupo a la hora de la comida. Cada una de estas entrevistas trata de encontrar evidencias que corroboren la existencia de aquellos rasgos que la empresa cree que tienen una fuerte correlacin con lo que cuenta para alcanzar el xito en P&G.

Los solicitantes de puestos en Compaq Computer son seleccionados cuidadosamente por su habilidad para ajustarse a la cultura de la compaa orientada hacia el trabajo en equipo. Como lo seal un ejecutivo: Podemos encontrar muchos personas que son competentes... El punto nmero uno es si se ajustan a la forma como llevamos a cabo el negocio. En Compaq, eso significa que los candidatos deben ser personas con las que es fcil llevarse bien y que se sienten cmodas con el estilo de administracin por consenso de la empresa. Para incrementar la probabilidad de que se eliminan las personas solitarias y aquellas con grandes egos, no es raro que un solicitante sea entrevistado por 15 personas, que representan todos los departamentos de la organizacin y una variedad de niveles de antigedad.

Administracin superior. Las acciones de la administracin superior tambin tienen un gran impacto sobre la cultura organizacional. Los ejecutivos superiores, con lo que dicen y con su comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo en la organizacin, por ejemplo, si es deseable tomar riesgos, cuanta libertad deben conceder

los administradores a sus subordinados; cual es la ropa apropiada, y que acciones incidirn en aumentos salariales, ascensos y otras recompensas. Por ejemplo, veamos Xerox Corp. Su director general ejecutivo de 1961 a 1968 fue Joseph C. Ilson. Su tipo corresponda al de un empresario dinmico, y supervis el asombroso crecimiento de Xerox sobre la base de su copiadora 914, uno de los productos de mayor xito en la historia estadounidense. Cuando Wilson estaba en el poder, Xerox tena un ambiente empresarial, con una cultura informal, de mucha camaradera, innovadora, audaz y que enfrentaba riesgos. El reemplazo de Wilson como DGE fue C. Peter McColough, graduado de Harvard con una maestra en administracin de empresas y un estilo de administracin formal, instituy controles burocrticos y un impactante cambio en la cultura de Xerox. Cuando McColough dej el puesto en 1982, xerox se haba vuelto torpe y formal, con mucha poltica y batallas de campo y niveles de administradores que se portaban como perros guardianes. Su remplazo fue David T. Kearns. Este crey que la cultura que heredaba obstaculizaba la habilidad de Xerox para competir. Para aumentar la competitividad de la empresa, Kearns redujo el tamao de Xerox eliminando 15000 puestos, deleg la toma de decisiones hacia abajo y

centr nuevamente l cultura de la organizacin en torno a un

tema

sencillo: incrementar la calidad de los productos y servicios de Xerox. Por sus acciones y las de su cuadro de administradores superiores, Kearns hizo comprender a todos los empleados de Xerox que la compaa valoraba y premiaba la calidad y eficacia. Cuando Kearns se jubil en 1990, Xerox todava tena problemas. El negocio de las copiadoras estaba en su fase de madurez, y Xerox haba fallado en el desarrollo de sistemas computarizados de oficina. El DGE actual, Paul Allaire, ha tratado de remodelar de nuevo la cultura de xerox. Para ser mas especficos, ha reorganizado la corporacin alrededor de un departamento de mercadotecnica mundial, ha unificado las divisiones de desarrollo del producto y fabricacin y ha reemplazado a la mitad de los administradores superiores de la compaa con personas de fuera. Allaire busca remodelar la cultura de Xerox para centrarla en el pensamiento innovador y adelantarse a la competencia. Socializacin. Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de reclutamiento y seleccin que ponga en marcha la organizacin, los nuevos empleados no estn plenamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. Tal vez sea de mayor importancia que, al no estar

familiarizados con la cultura organizacional, los nuevos empleados podran perturbar las creencias y costumbres que se han desarrollado. Por tanto, la organizacin desear ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptacin recibe el nombre de socializacin. Todos los infantes de Marina tienen que pasar por el campamento de reclutas, donde tienen que probar su compromiso. Desde luego, al mismo tiempo, los entrenadores estn adoctrinando a los nuevos reclutas en el estilo de la infantera de Marina. Los nuevos empleados de Sanyo pasan por un programa intensivo de capacitacin de cinco meses (los capacitandos comen y duermen juntos en dormitorios subsidiados por la empresa, y se les pide que tomen sus vacaciones juntos en lugares de recreo que son propiedad de la compaa) donde aprenden la forma de Sanyo de realizar todo desde como hablar a los superiores hasta un arreglo personal correcto. La empresa considera que este programa es esencial para la transformacin de los jvenes empleados, recin egresados de la escuela, a Kaisha senshi, consagrados, o guerreros corporativos.

Al examinar la socializacin, tengamos en mente que la etapa crucial en la socializacin es el momento del ingreso en la organizacin. Este es el momento en que la organizacin trata de moldear al recin llegado como empleado en buenas condiciones. Los empleados que no aprenden el comportamiento de los papeles esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como inconformes o rebeldes, lo que frecuentemente conduce a la expulsin. Pero la organizacin estar socializando a cada empleado, aunque quizs no tan explcitamente durante toda su carrera en la organizacin. Esto contribuye tambin al mantenimiento de la cultura organizacional. Se puede conceptuar a la socializacin como un proceso compuesto de tres etapas: prearribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organizacin. En la segunda, el nuevo empleado ve como es realmente la organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser diferentes. En la tercera etapa tienen lugar cambios de una duracin relativamente larga. El nuevo empleado domina las habilidades necesarias para su puesto, se

desempea con xito en sus nuevos papeles y hace los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas impacta en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin final de seguir con la empresa. La etapa de prearribo reconoce explcitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas. Estos abarcan tanto el trabajo que debe realizarse como a la organizacin. Por ejemplo, en muchos puestos, especialmente en el trabajo de profesionales, los nuevos miembros tendrn que pasar por una considerable socializacin previa durante la capacitacin y en la escuela. Por ejemplo, un propsito bsico de una escuela de administracin de empresas es socializar a sus estudiantes con las actitudes y

comportamientos que desean las empresas. Si los ejecutivos de negocios creen que los empleados exitosos valoran la tica de las utilidades, son leales, trabajan con ahnco, desean realizarse y aceptan de buena gana las instrucciones de sus superiores, pueden contratar a individuos que salen de las escuelas de administracin de empresas y que han sido premoldeados segn este patrn. Pero la socializacin de prearribo va

mas all del puesto especifico. Se utiliza el proceso de seleccin en la mayora de las organizaciones para informar a los empleados potenciales acerca de la organizacin como un todo. Adems, como se ha observado con anterioridad, el proceso de seleccin tambin acta para asegurar la inclusin del tipo correcto aquellos que se ajustarn. En realidad, la habilidad del individuo para presentar su lado apropiado durante el proceso de seleccin determina en primer lugar su habilidad para ingresar en la organizacin. As, el xito depende del grado en el cual el aspirante ha anticipado correctamente las expectativas y deseos de las personas de la organizacin que estn a cargo de la seleccin. A su ingreso en la organizacin, el nuevo miembro entra en la etapa de encuentro. Aqu el individuo enfrenta la posible dicotoma entre sus expectativas acerca del puesto, compaeros de trabajo, su jefe y la organizacin en general y la realidad. Si las expectativas han sido mas o menos precisas, la etapa de encuentro simplemente reafirma las percepciones que se obtuvieron previamente. Sin embargo, a menudo este no es el caso. Cuando las expectativas y la realidad son diferentes, el nuevo empleado debe pasar por una socializacin que le haga

desprenderse de sus supuestos anteriores y reemplazarlos con otro conjunto que la organizacin considera deseable. En un caso extremo, un nuevo miembro puede desilusionarse completamente con la realidad de su puesto y renunciar. Una seleccin correcta debe reducir

significativamente la probabilidad de que suceda esto. Por ultimo, el nuevo miembro debe solucionar cualquier problema que haya descubierto durante la etapa de encuentro. Esto puede significar tener que pasar por cambios por ello a esta etapa la llamamos etapa de metamorfosis. Las opciones que se presentan en la tabla son alternativas diseadas para llevar a cabo la metamorfosis deseada. Por ejemplo, observe que mientras mas confa la administracin en los programas de socializacin que son formales, colectivos, fijos, en serie e insisten mas en el desprendimiento, mayor ser la probabilidad de que las diferencias y puntos de vista de los recin llegados sern eliminados y reemplazados por comportamientos tipificados y predecibles. Si la administracin realiza una seleccin cuidadosa de las experiencias de socializacin de los recin llegados, puede en un caso extremo crear conformistas que mantengan las tradiciones y costumbres, o individuos inventivos y creadores que consideran que ninguna practica organizacional es sagrada.

Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socializacin en el ingreso est completo cuando el nuevo miembro se siente cmodo con la organizacin y en su puesto. Ha hecho propias las normas de la organizacin y de su grupo de trabajo, y las entiende y acepta. El nuevo miembro se siente aceptado por sus compaeros como un individuo confiable y valioso, tiene confianza en s mismo de tener la capacidad para terminar el trabajo con xito, y entiende al sistema no slo sus propias tareas, sino tambin las reglas, procedimientos y las practicas aceptadas informalmente. Por ultimo, sabe como se le evaluar, es decir, que criterios se utilizan para medir y valorar su trabajo. Sabe lo que se espera de l y lo que constituye un trabajo bien hecho. Segn lo muestra la figura, una metamorfosis con xito debe causar un impacto positivo en la productividad del nuevo empleado y en su compromiso con la organizacin, y reducir su propensin a dejar la organizacin.

PROCESO DE SOCIALIZACION

Productividad Prearribo Encuentro Metamorfosis Compromiso Rotacin

Como se forman las culturas organizacionales Administracin superior La filosofa de los fundadores de la organizacin Criterios de seleccin Cultura organizacional

Socializacin

4. CLIMA ORGANIZACIONAL

4.1. QUE ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL Existe abundante literatura cientfica acerca de este asunto. Y como suele ocurrir, hay divergencias y enfoques distintos. Sin embargo, hay un importante consenso, entre analistas e investigadores, para definirlo como la percepcin o representacin que las personas derivan de la realidades laborales en las que estn ubicadas (Cornell, 1955; Schneider y Hall, 1975, Payne y Pugh, 1976, Gibson, 1984, Alvarez 1992). Se habla de una percepcin o representacin de las realidades del trabajo y no de la opinin acerca de esas realidades ni de la actitud hacia ellas y mucho menos de la satisfaccin o insatisfaccin con ellas. Se refiere, entonces, a una manera de ver la realidad, que es compartida por las personas de un grupo y de una empresa. Esa manera de ver, compartida, suele ser influida por la realidad misma, por los lideres y personas influyentes en el grupo, por los compaeros y colegas, por los clientes, por la familia y, obviamente, por la gerencia. La importancia del Clima organizacional radica en que las personas reaccionan frente a la realidad, toman decisiones en relacin con ella, no

por la realidad empresarial es vista de manera diferente por la gerencia, por el sindicato, por los empleados profesionales y aun por los clientes. Hay empresas en las que una misma realidad es vista de modo diferente por personas de diversas reas funcionales o por personas con diferente antigedad, con diferente educacin y an por los hombres y las mujeres. Todas estas diferencias perceptivas han sido abundantemente

documentadas y examinadas. Si las reacciones y decisiones de las personas en el trabajo dependen de su percepcin de la realidad, resulta de suma importancia comprender esa percepcin colectiva llamada clima, para entender acciones y reacciones de la gente como su lealtad, su responsabilidad, su rendimiento y productividad, el respeto de las normas y polticas y su compromiso.

4.2. LO QUE NO ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL Algunas confusiones No es infrecuente encontrar que algunas personas confundan el Clima organizacional con la satisfaccin en el trabajo, con la motivacin o con la cultura de la empresa. O que piensen en el Clima organizacional como una

causa de la motivacin o crean que no afecta para nada la productividad empresarial. Veamos que es y que no es cada uno de estos fenmenos. La satisfaccin laboral es una reaccin afectiva de agrado, de complacencia, que surge porque una persona encuentra presentes en su trabajo realidades que desea, como un buen salario o una tarea variada. Tambin surge cuando estn ausentes realidades que no desea, como una larga jornada o una excesiva temperatura. Por su parte, la insatisfaccin es una reaccin afectiva de desagrado e inconformidad por la presencia de realidades indeseadas, como un jefe autoritario o por la ausencia de condiciones deseadas, como una posibilidad clara de ascenso. Cuando aumenta el nivel de satisfaccin de las personas en el trabajo se reducen el ausentismo, la rotacin, las quejas, los reclamos y la accin sindical. Estos son indicadores tpicos del aumento o disminucin en la satisfaccin del personal. Sin embargo una persona altamente satisfecha con su trabajo no es necesariamente una persona productiva. Esto obedece a que su productividad es causada entre otras condiciones por la motivacin, no por su nivel de satisfaccin. La satisfaccin de la empresa dado que estos fenmenos laborales tienen costos importantes, que suelen ser poco calculados y contabilizados.

La motivacin consiste en el inters que una persona experimenta por realizar cabalmente las actividades que le han asignado en el trabajo. Se manifiesta como responsabilidad, cumplimiento, inters por la tarea, dedicacin, esfuerzo, rendimiento y productividad personal. Estos indicadores de motivacin se incrementan con el aumento en la motivacin y se reducen cuando disminuye la motivacin. Por otra parte, una persona altamente motivada suele ser productiva, aunque no este satisfecha con el trabajo. No es infrecuente encontrar persona de alto rendimiento que se retiran de un trabajo por razones de insatisfaccin. Lo contrario es igualmente cierto. Hay personas muy improductivas con frecuencia poco motivadas que experimentan altos niveles de

satisfaccin con las condiciones de trabajo. Motivacin y satisfaccin son dos realidades psicolgicas diferentes, que provocan efectos diferentes y que tienen relacin con la productividad de modos muy distintos, como se acaba de explicar. El clima organizacional es tener un elemento relacionado con la productividad de las personas y de la empresa, tambin por razones diferentes. La motivacin es un inters que promueve la accin, la satisfaccin es una

consecuencia afectiva de complacencia o desagrado y el clima es un modo colectivo de ver la realidad. Tambin el clima organizacional tiene un impacto importante sobre la productividad de la empresa. Pero esto ocurre por razones distintas a las de la motivacin y la satisfaccin. Los estudios experimentales y de

campo han mostrado que existe una covariacin positiva entre el Clima Organizacional y la productividad de la empresa (ver por ejemplo a Rivas 1992 y 1996). Es decir, cuando el clima organizacional es bueno suele registrarse una buena productividad. Cuando el clima organizacional es pobre tampoco suele ser buena la productividad. Podra pensarse equivocadamente que el clima organizacional es una causa de la productividad, pero no es esa duna relacin correcta. Lo que ha evidenciado la investigacin es que el clima organizacional, esa percepcin colectiva de la realidad, acta como un catalizador. Esto significa que en todo existe un clima organizacional positivo, los determinantes reales de productividad como la motivacin, las polticas, la tecnologa o la gestin gerencial, entre otros, logran afectar a las personas de una manera mas efectiva, que se materializa en niveles mejores de eficiencia, de efectividad y de productividad. Implica esto que todos los esfuerzos que

se realicen en la empresa para el mejoramiento de la productividad producirn un efecto muy pobre en condiciones desfavorables de clima organizacional. Por el contrario, un plan aceptable de productividad producir buenos resultados si el clima organizacional es positivo. Segn lo hemos constatado en nuestro quehacer como consultores, la cultura organizacional y el clima organizacional tambin suelen

confundirse. Schein (1988) considera que la cultura organizacional es el nivel mas profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa y que operan inconscientemente para regular la accin colectiva. Esos elementos profundos, inconscientes y adems compartidos especifican y uniformizan los modos colectivos de actuar en la empresa. Por su parte, los modos de percibir compartidos suelen ser conscientes, manifiestos y mediables. Cultura y clima son dos realidades diferentes pero relacionadas. La cultura moldea el clima en la medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad (Lanzer), 1978). El Clima Organizacional refleja aspectos superficiales de la cultura, que son conscientes, pero no es un concepto sustituto o equivalente al de cultura. Esta se refiere a algo profundo y constante, aquel describe algo mas atado a la realidad

cotidiana y mas cambiante. La cultura es un principio regulador mas general y universal, el Clima organizacional es un principio regulador particular y relativamente cambiante. El clima organizacional es una manifestacin de algunos aspectos superficiales de la cultura. De todo esto resulta evidente que el clima organizacional es una realidad de enorme significacin en relacin con al productividad de la empresa y que constituye un agente favorecedor o limita los de toda gestin que pueden afectar directamente la productividad. Esto explica por que muchos esfuerzos, estrategias y aun inversiones de las empresas no logran alcanzar los resultados esperados. Significa que se est ignorando el manejo de una poderosa palanca de la productividad que no la causa pero si la permite y facilita y con frecuencia la obstaculiza drsticamente.

4.3. COMO SE MIDE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Existen muy diversas aproximaciones metodolgicas a la medicin y evaluacin del clima. Desde los enfoques diagnsticos basados en la dinmica del grupo pequeo, como la entrevista de grupo, la discusin en grupo o los procesos mas sofisticados como la tcnica de Grupos

Nominales o el Grupo Delfi. Estos procedimientos permiten evaluaciones ms ricas, mas profundas y tambin mas participativas, pero no pueden aplicarse a grandes grupos o en estudios con muestras grandes. Adems generan una informacin cualitativa que no es fcil procesar estadsticamente. En el otro extremo existe la tcnica de la encuesta, que constituye un mtodo ms riguroso, mas controlado, de naturaleza cuantitativa que facilita anlisis estadsticos y comparaciones entre grupos, reas de trabajo, niveles jerrquicos y todo tipo de contratacin que se desee. En todos los casos la eleccin del procedimiento mas adecuado y su manejo debe hacerse por un especialista experimentado. Existen en los pases desarrollados un buen nmero de instrumentos de medida del clima, entre los cuales resultan mas conocidos algunos como el inventario de Clima Psicolgico de Gavin y Howr (1975), el Cuestionario de Clima organizacional de James y Sells 1981, el cuestionario Michigan de Evaluacin organizacional de Camma 1993, la Escala de ambiente de Trabajo de Moos 1981, el CFK Ltda. De fox 1973. para diagnostico en ambientes educativos. De estos solo se conocen traducciones y adaptaciones al espaol del CFK Ltda..

En Colombia se conocen el TECLA de Sudarski, cuya psicometra no se ha publicado y del cual circulan versiones piratas y el ECO de Todo 1992, 1996 diseado y validado en el medio colombiano y con el cual se ha venido haciendo investigacin sistemtica sobre estos temas. Estos instrumentos de diagnostico miden corrientemente variables como. Cohesin del grupo, relacin con compaeros, vida de relacin, cooperacin o relaciones interpersonales en relacin con el ambiente social. Tambin suelen evaluar consideracin del jefe, apoyo del supervisor, confianza gerencial o estilo de direccin todas ellas variables relativas a la relacin de autoridad. Tambin se incluyen en relacin con la empresa y con el trabajo: claridad de la organizacin, claridad del rol, claridad de la direccin o claridad de la estructura. La retribucin hace parte corriente de las variables medidas, junto con algunas otras variables menos frecuentes como retos, riesgos o condiciones de trabajo. Aunque no existe unanimidad total acerca de cuales son y cuales no son variables de clima, hay un importante consenso entre analistas, investigadores y diseadores de encuestas para incluir variables del tipo de las mencionadas aqu. Otras variables como satisfaccin, motivacin,

actitudes o elementos culturales no figuran en los instrumentos que miden el clima organizacional; por tratarse, como ya se aclar, de fenmeno psicolgicos bien diferentes al clima, que requieren un tratamiento conceptual y metodolgico tambin diferente. Los resultados de estudios colombianos, que presentaremos en la siguiente seccin, han sido obtenidos mediante la encuesta ECO, a la cual hicimos ya referencia. A continuacin hacemos una breve descripcin de sus condiciones tcnicas. Cuenta con 19 items a los cuales se dan respuestas en una escala de tipo Likert de 5 puntos. Se realizaron estudios de confiabilidad por el mtodo de correlacin de items pares e impares obtenindose correlaciones de 0.76 y 0.77 (todo 1992). Tambin se calcul por el mtodo del Alfa de Cronbach que arrojo una confiabilidad de 0.90 (Todo 1996). Se valid por medio de anlisis factorial obtenindose una validez de construccin excelente, como puede verse en las publicaciones referidas (todo 1992, 1996). Esta encuesta evala las siguientes variables cuya definicin se presenta a continuacin: Relaciones interpersonales. Grado en que los empleados se ayudan entre s y sus relaciones son respetuosas y consideradas.

Estilo de Direccin. Grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan participacin a sus colaboradores.

Sentido de pertenencia: Grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa. Compromiso con sus objetivos y programas.

Retribucin grado de equidad en la remuneracin y los beneficios derivados del trabajo.

Disponibilidad de recursos. Grado en que los empleados cuentan con la informacin, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para liberalizacin de su trabajo.

Estabilidad. Grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.

Claridad y coherencia en la direccin. Grado de claridad de la alta direccin sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las reas son consistentes con los criterios y polticas de la alta gerencia.

interno.

Valores colectivos. Grado en que se perciben en el medio Cooperacin (ayuda mutua, apoyo), responsabilidad

(esfuerzo adicional, cumplimiento) respeto (consideracin, buen trato). 4.4. IMPLICACIONES PARA LA GERENCIA Es importante para la gerencia mirar la realidad de su empresa con una visin abierta, integradora, realista y no sesgada por los trminos o las teoras gerenciales de moda, que con frecuencia ofrecen soluciones y venden modos de pensar a cerca de la empresa que no siempre se compadecen con las realidades culturales y las coyunturas de una organizacin en particular. Existen algunas realidades que nunca se mencionarn en las modas pero que no dejaran de tener vigencia como la motivacin, el clima o la satisfaccin del personal. No prestarle atencin a estas realidades, aparentemente obvias e irrelevantes, puede tener costos importantes que deber asumir la imagen de la gerencia o la productividad de la empresa. As como se hace gestin de ventas, de la produccin, de la planeacin, de las finanzas o de los salarios, es indispensable hacer una gestin gerencial del Clima Organizacional. Un buen clima en una empresa no es el producto de la casualidad o de una buena suerte. Siempre es el efecto de

una gestin bien concebida y bien dirigida. En ocasiones la gerencia atribuye la responsabilidad de un clima negativo al sindicato, a la indolencia de los trabajadores, a su poca motivacin o a una falta de compromiso. No obstante todas estas reacciones en el personal son la consecuencia de realidades presentes o ausentes que, por lo general, estn presentes o no segn lo que haga o deje de hacer la gerencia de todos los niveles. As como la cultura empresarial es un producto esencial del liderazgo (Schein 1988) tambin el clima organizacional es un producto de la gestin gerencial. Es el clima una de las variables ambientales sobre la que se debe aplicar sistemticamente la accin del gerente interesado en la productividad. Para hacer una gestin gerencial del clima organizacional es preciso evaluarlo, medirlo peridicamente, antes de acontecimientos importantes y de procesos de cambio y tambin luego de que estos han transcurrido. Esta evaluacin debe ser objetiva, rigurosa y franca de manera que el mando pueda ver reflejada all la calidad de su gestin. Algunas empresas en Colombia estn comenzando a incorporar en sus procesos de evaluacin y seguimiento de la gestin de los mandos mediciones

peridicas y sistemticas del clima organizacional de los diferentes grupos. En la literatura tcnica se considera que el clima organizacional es una dimensin de la calidad de vida laboral. De este modo, el resultado de un estudio del clima constituye tambin un indicador parcial de calidad de vida, una realidad que hace parte integral de la gerencia de la calidad. Pero la sola gestin de los mandos es insuficiente para crear un clima positivo. Se requiere el concurso, la disposicin y el esfuerzo de todos los implicados, incluidos los empleados y los trabajadores. Ese concurso se consigue cuando la calidad del clima se constituye en una consigna y un propsito colectivo para el que todos trabajan por la simple razn de que a todos conviene. Los primeros intentos de diagnostico y manejo del clima organizacional son desalentadores en ocasiones. No parece que las personas se interesaran y menos que entendieran de lo que se trata. No obstante, la persistencia, acompaada de una estrategia educativa que comienza con el personal directivo, una evaluacin adecuada del clima y la oportuna retroinformacin sobre los resultados, van creando un ambiente propicio

y una sensibilidad de todos por esta realidad ambiental de tanto impacto en la vida de las empresas.

5. PROBLEMA DE INVESTIGACION

5.1. BREVE RESEA HISTORICA En septiembre de 1991, el seor Jhon Villota Lorza, crea

IMPREGRAFICO S.C.S. con la finalidad de prestar los servicios de impresin en el mercado caleo y lograr de esta manera independizarse de la empresa familiar donde prestaba sus servicios. Al constituir la empresa, el seor Villota otorga la propiedad en cabeza de sus hijos y se reserva el derecho de ocupar la gerencia y en caso de su muerte slo podr ser reemplazado por su esposa. En un comienzo Impregrfico solo operaba de noche y los fines de semana, ya que era el tiempo libre que el seor Villota utilizaba para efectuar los trabajos de impresin que le recomendaban los clientes que empezaba a conseguir. La demanda por los servicios de Impregrfico aument, por lo que el seor Villota se vio obligado a contratar un

operario para realizar los trabajos de da y poder as cumplir con los clientes. En el mes de enero de 1992, el seor Villota parece en un accidente de transito y su esposa quien hasta ese momento se desempeaba como subgerente de una inmobiliaria decide asumir la direccin de la empresa, apoyada por el operario que se convierte en su mano derecha para poder guiar los esfuerzos d la direccin en el camino correcto y lograr salir de la difcil situacin en que queda sumida la empresa. A partir de ese momento, la empresa debe enfrentarse a muchas dificultades, como el desconocimiento por parte de la Administracin de un sector muy fragmentado y que presenta una alta rivalidad, aunado a la difcil situacin financiera en que se ve sumida la empresa. Gracias al esfuerzo, al trabajo en equipo y a la gran recursividad para manejar la parte financiera, la empresa ha logrado no solo competir en el mercado, sino adquirir tecnologa para ahorrar costos y mejorar la productividad y eficiencia, su planta de personal tanto operativo como de administracin y ventas ha aumentado a 10 personas. A pesar de todo lo anterior, la situacin de Impregrfico no es la mejor, pues afronta aun serias dificultades en todas sus reas, por lo que la

Direccin est empeada en darle un nuevo empuje, ya no pensando en el da a da del negocio, sino en el futuro para poder tomar las decisiones que conlleven a disear la estrategia adecuada y lograr no solo superar la dificultades actuales sino tambin llegar a alcanzar una posicin de liderazgo en el sector.

5.2. OBJETIVOS A CORTO PLAZO 1. Conseguir cada mes cinco clientes nuevos en el periodo comprendido entre noviembre y diciembre de 2001. 2. noviembre y Durante los meses de septiembre, octubre, diciembre del presente ao, el porcentaje de

devoluciones debe ser cero (0). 3. En estos ltimos 4 meses del ao lograr una reduccin del 5% en los costos de produccin. 4. En el plazo mximo de un mes se debe establecer un procedimiento que mejore la eficiencia en el proceso de produccin.

5.2.1. OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Dentro de 10 aos IMPREGRAFICO S.C.S. ser lder en el sector de las Artes Grficas, incrementando en forma gradual y sostenida la participacin en el mercado, a travs de una estrategia innovadora en las reas de Marketing, Ventas y Servicio, lo cual ser reforzado con acciones tendientes a mejorar la tecnologa y los procesos productivos, a la vez que se compromete a todo el talento humano en la consecucin de cada una de las metas que se tengan que alcanzar para poder ofrecerles a las empresas gubernamentales, privadas, agencias de publicidad y a las personas naturales, los servicios de impresin en papel, cartn y plstico con una excelente calidad de impresin a precios razonables y con prontitud en la realizacin de los trabajos, tratando de ser cada da mejores para beneficio de nuestros clientes y la comunidad, lo que nos va a permitir crecer tanto a la organizacin como a su personal.

5.3. MISION Calidad, entrega oportuna y precios razonables con las preocupaciones de las empresas cuando requieren los servicios de impresin, por lo que IMPREGRAFICO S.C.S. est empeada en satisfacer estas necesidades

para convertirse en la mejor alternativa que puedan tener, procurando mejorar continuamente y prosperar como empresa. Por esta razn el talento humano de la compaa debe ser la fuente de nuestra fortaleza, ya que determinan nuestra produccin y vitalidad. La participacin activa y el trabajo en equipo de nuestros empleados debe ser nuestro estilo de vida. Esta actitud conduce al mejoramiento continuo de nuestros productos y servicios, ya que el concepto que se tenga de ellos ser el concepto que se tenga de nosotros mismos.

5.4. ESTRATEGIAS DE CORTO PLAZO Competitividad en precios Satisfaccin del cliente por la calidad del servicio Alto ndice publicitario Calidad y entrega oportuna del servicio

5.4.1. ESTRATEGIAS DE LARGO PLAZO Adaptacin tecnolgica Mayor crecimiento de la organizacin

Creacin de sucursales en las diferentes ciudades de Colombia Fortalecimiento en las reas de marketing, ventas y servicios.

POLITICAS DE CORTO Y LARGO PLAZO 1. una factura es de 60 das 2. Todo trabajo debe estar El plazo mximo para cancelar

respaldado por una orden de trabajo debidamente autorizada por el cliente, la cual debe tener como anexo una muestra o en su defecto el respectivo arte. 3. Las ordenes de compra

internas cuyo valor sea superior a $ 250.000.oo deben tener como respaldo un mnimo de tres (3) cotizaciones.

5.5. TIPO DE ORGANIGRAMA: VERTICAL GERENCIA

DEPARTAMENTO CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO PRODUCCION

DEPARTAMENTO MERCADEO

SUPERVISOR

OPERARIOS

DISEADOR GRAFICO

5.6. MANUAL DE FUNCIONES GERENTE Encargado del buen funcionamiento de la empresa. Administrar de forma adecuada la organizacin Motivar a los empleados

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Encargado de manejar la parte contable de la empresa Velar porque estn en orden todos los aspectos legales de la organizacin Encargado de informar a la gerencia sobre todo lo relacionado con la solvencia de la empresa.

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN Encargado de que el producto para el consumidor sea de optima calidad Fabricar en el menor tiempo posible el producto para que pueda ser entregado al consumidor.

DEPARTAMENTO DE MERCADEO Encargado de que la empresa tenga alta participacin en el mercado Encargado de la publicidad del producto para la ampliacin del mercado Tener conocimiento del mercadeo competitivo Crear estrategias que permitan a la organizacin posesionarse del mercado.

OPERARIOS: Encargados del manejo de las maquinas y de la produccin

SUPERVISOR:

Velar porque las maquinas se encuentren en buen estado Supervisar a sus subalternos

DISEADOR GRAFICO: Encargado de crear los diferentes modelos como se puede brindar el servicio, tales como las letras, tipo de tarjetas, colores, etc.

5.6.1. MOTIVACION ESTILO DE DIRECCION La direccin de esta organizacin se hace a travs de la comunicacin no solamente para dar ordenes de tipo laboral sino de afecto y de buenas relaciones amistosas.

TIPO DE COMUNICACION Comunicacin oral pues permite una buena comprensin, se ahorra tiempo y se crea una buena amistad. Estas comunicaciones son directas, es decir, personal entre el superior y el subordinado, esto permite el intercambio de informacin.

FORMAS DE MOTIVACION Los incentivos como. El aumento salarial El reconocimiento de un buen trabajador La seguridad en el trabajo Las buenas condiciones de trabajo y las relaciones intrapersonales entre compaeros de trabajo y con el supervisor La autorealizacin

FORMAS DE LIDERAZGO El lder de esta organizacin se caracteriza por su: a. b. c. d. e. f. Inteligencia Experiencia Integridad Cordialidad Coraje Buena expresin oral

El tipo de liderazgo de esta organizacin es el liderazgo democrtico

FORMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS QUE SE PRESENTAN a. Salud. Cada uno de los empleados se encuentran afiliado a una EPS lo que permite una solucin si en caso tal alguno de los empleados tiene problemas de salud. b. Relaciones humanas. Todos los problemas que surgen entre compaeros de trabajo son resueltos a travs del dilogo, la justicia y la equidad. 6. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Impergrafico S.C.S. posee una cultura y un clima organizacional bien definido, pero debe prepararse continuamente para enfrentar los posibles cambios causados por factores externos que la pueden afectar. Como las relaciones humanas de la compaa estn bien establecidas, la organizacin tiene un buen nivel de eficiencia, esto permite que la empresa se desarrolla como tal y que se sientan todos los trabajadores, en un ambiente familiar, en donde se puede trabajar con entusiasmo y sentido de pertenencia, permitiendo as que haya un buen desarrollo para la empresa que la beneficia no solo a ella sino tambin a sus empleados.

Es de gran importancia tener en cuenta que en cualquier empresa es necesario que tanto la gerencia como los trabajadores compartan las ideas y lleguen a un acuerdo que beneficie a la empresa y tambin a los empleados, permitiendo que haya mas entusiasmo por el trabajo y un buen desarrollo en las diferentes actividades.

6.1. FORMULACION La empresa Impegraficos S.C.S. es una compaa que posee una cultura organizacional estable ya que su creador Jhon Villota Lorza, al formar la compaa le incorpor sus principios y prioridades con que se iba a regir la empresa. Adems hubo un excelente proceso de seleccin y capacitaciones sobre las actividades a desempear en el trabajo para los empleados permitindoles a los trabajadores decidir si quedarse en la empresa o no. Tambin encontramos que el clima organizacional en esta empresa es favorable ya que las personas que integran la compaa tiene una mente positiva frente a cualquier cambio que pueda enfrentar la organizacin y esto permite que la empresa sea mas slida y productiva.

En al empresa Impregraficos S.C.S. ha sido de gran importancia tener en cuenta tanto el clima como la cultura organizacional ya que hasta el momento se ha logrado mantener una excelente comunicacin entre los superiores y subalternos y entre los subalternos.

6.2. SISTEMATIZACION. Es importante que las empresas construyan su cultura y clima organizacional ya que por medio de esto se incrementa y fortalece la identidad de la empresa por tanto la calidad humana mejora

considerablemente. Es indispensable capacitar al personal sobre lo importante y necesario que es para la empresa tener una cultura y un clima organizacional estable para lograr la unificacin de todos los miembros que la integran.

7. CONCLUSIONES

1. En toda empresa debe estar establecido el clima y la cultura organizacional para obtener buenos resultados. 2. todas las empresas con cultura organizacional tambin tiene una cultura de investigacin la cual le proporciona adaptarse a los cambios.

8. BIBLIOGRAFA

WENDELL L. French, CECIL H. Bell . Desarrollo Organizacional. Quinta edicin. Ed. Prentice Hall. 1996

9. ANEXOS

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

CATALINA BECERRA CASTILLO DIANA GRICELL RIASCOS LIZETH JOHANA CHAVEZ GLADIS LETICIA CORTEZ

UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI FACULTAD DE INGENIERIA COMERCIAL Santiago de Cali 2001

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

CATALINA BECERRA CASTILLO DIANA GRICELL RIASCOS LIZETH JOHANA CHAVEZ GLADIS LETICIA CORTEZ

Trabajo escrito presentado al profesor: GUSTAVO URIBE

En la Asignatura de: ADMINISTRACION II

UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI FACULTAD DE INGENIERIA COMERCIAL Santiago de Cali 2001

CONTENIDO Pag. INTRODUCCION 1. OBJETIVOS 1.1. OBJETIVO GENERAL 1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 2. JUSTIFICACION 3. TEORIA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1. QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL 3.2. LA CULTURA ES UN TERMINO DESCRIPTIVO 1 2 2 2 3 4 4 6

3.3. LA CULTURA FUERTES EN COMPARACION CON LAS DEBILES 7 3.4. QUE HACE LA CULTURA 3.5. LA CREACION Y EL MANTENIMIENTO DE LA CULTURA 4. CLIMA ORGANIZACIONAL 4.1. QUE ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL 4.2. LO QUE NO ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL 4.3. COMO SE MIDE EL CLIMA ORGANIZACIONAL 4.4. IMPLICACIONES PARA LA GERENCIA 8 12 27 27 28 33 38

Pag. 5. PROBLEMA DE INVESTIGACION 5.1. BREVE RESEA HISTORICA 5.2. OBJETIVOS A CORTO PLAZO 5.2.1. OBJETIVOS A LARGO PLAZO 5.3. MISION 5.4. ESTRATEGIAS DE LARGO PLAZO 5.4.1. ESTRATEGIAS DE LARGO PLAZO 5.5. TIPO DE ORGANIGRAMA 5.6. MANUAL DE FUNCIONES 5.6.1. MOTIVACION 6. PLANTEAMIENTO 6.1. FORMULACION 6.2. SISTEMATIZACION 7. CONCLUSIONES 8. BIBLIOGRAFIA 9. ANEXOS 41 41 43 43 44 45 45 46 47 49 51 52 53 54 55 56