Resumen

La cantidad de actividades involucradas en el diseo, produccin, venta y distribucin de un producto o servicio, son elementos vitales para la generacin de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los dems depende as, de su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un margen mnimo de defectos para lograr la superioridad frente a la competencia. Las compaas no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus prcticas innovadoras en la administracin de la calidad total y el mejoramiento continuo. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que la mejor prctica es fcilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las adoptan, as la frontera de la productividad es el mximo valor que una compaa puede obtener de la reduccin de sus costos, dada por la mejor tecnologa disponible, las habilidades y las tcnicas de direccin esto obliga a ser sobresaliente en la reduccin de costos y a agregar un mayor valor por la innovacin al mismo tiempo. Tal nivel de competencia produce un nivel de evolucin en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologacin de los procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de colaboracin entre las compaas, logra una mayor convergencia competitiva. El propsito del posicionamiento estratgico es lograr la ventaja competitiva a travs de mantener lo que diferencia de una compaa de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de manera diferente. Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratgico, son: 1 - La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que involucra la gestin de un conjunto de actividades significativas. La posicin estratgica emerge de tres fuentes distintas:

Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes. Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes. Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.

2 - La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta de un rea puede ser realizada solo a expensas de otra. 3 - La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta sintona se obtiene a travs de la interaccin de los procesos y la consolidacin de unos con otros. Ajustar la gestin de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia en su interaccin unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad imitarlos. Los empleados necesitan el liderazgo sobre cmo interiorizar la estrategia de posicionamiento. Este trabajo de anlisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer lmites y de una comunicacin transparente. As claramente, la estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.

I.

La efectividad operacional no es estrategia

Por ms de dos dcadas los gerentes han respaldado el desempeo organizacional con novedosas reglas de juego. Las compaas son cada vez ms rpidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado, disponen de mejores mtodos de trabajo, subcontratan en forma agresiva para mejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a la competencia. La obsesin del posicionamiento alguna vez el corazn de la estrategia- fue relegada por ser muy esttico frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologas. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan rpidamente, e incluso copian, cualquier posicin de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja competitiva. El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son ms vulnerables frente a la fuerza de la globalizacin de los mismos mercados y tambin es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez ms en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia no es ms que un falso paradigma de cambio en la manera de competir. La raz de todo el problema est en la confusin del trmino efectividad operacional - EO con la estrategia. La bsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarroll algunas herramientas gerenciales entre las que estn la administracin de la calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering, el empoderamiento, e incluso, la reingeniera de los procesos. Los resultados de la operacin mejoraron; sin embargo, la mayora de las empresas no saben cmo interpretarlos o cuantificarlos y, lo ms importante, cmo volverlas sostenibles. Es as como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.

La efectividad operacional: Condicin necesaria pero no suficiente.

Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeo que, en ltimas, es la meta principal del cualquier organizacin. Pero las dos ltimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas. Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciacin que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias sern mayores al dar mayor valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a las mltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitacin continua del personal e investigacin. Los costos generales se obtienen a partir de la realizacin de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realizacin de las mismas actividades pero eficientemente. Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada. La efectividad operacional significa desempear actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a sta. Ms bien se refiere a diferentes actividades que

permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma produccin. En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente. Las diferencias de la efectividad operacional entre las compaas son determinantes y algunas aprovechan ms el conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos intiles, utilizar tecnologas de punta, o motivar mejor a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los costos del posicionamiento. En la dcada de los 80 la diferenciacin operacional llev a las organizaciones japonesas a estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental, permitindoles ofrecer simultneamente bajos precios y alta calidad. Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los mejores mtodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operacional ya sea en actividades de toda la organizacin, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la organizacin hacia otra frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva administracin. La frontera de la productividad se hace cada vez ms inalcanzable para la mayora a medida que surgen nuevas tecnologas y mtodos de trabajo. Computadores personales como los laptops, celulares, internet y programas de computadora como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufri la fuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la informacin y con la empresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organizacin a la que pertenece. En la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad operacional con programas como el TQM , el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las actividades, dado su complejo grado de especializacin. A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran simultneamente algunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones occidentales que adoptaron los mtodos japoneses de la dcada de los 80 y lograron reducciones significativas en sus costos operacionales. El mejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta que mantenerse por encima de la competencia es cada vez ms difcil. La razn, es la masificacin de los mtodos de trabajo. Las ms innovadoras y genuinas soluciones son las de ms rpida difusin y uno de sus vehculos de transmisin es la consultora externa. Otra razn por la cual el slo mejoramiento de la efectividad operacional es insuficiente la encontramos en la gran utilizacin del benchmarking y del outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer ms difcil la creacin de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de fusiones est de acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente adquisicin de empresas rivales. Las nicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por ms pequeas que sean. Como ya se indic, la efectividad operacional reemplaz a la estrategia entregando como resultado una menor capacidad de innovacin, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms grave, las presiones en los costos que reducen la inversin en el negocio a largo plazo.

II.

La estrategia se basa en procesos exclusivos

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva combinacin de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes

ciudades y las ciudades de mediano tamao. La aerolnea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre slo rutas de corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros que de otra forma tendran que viajar en autobs o en auto. La mayora de los gerentes describen su posicionamiento estratgico de acuerdo a su target como lo hace la aerolnea con su eslogan "Al servicio de los viajeros que buscan el precio y la conveniencia". Pero la verdadera esencia de la estrategia est en los procesos exclusivos que se realicen para que no se convierta la estrategia slo en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia. El servicio de una aerolnea grande es transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar, luego son compaas que tienen convenios de conexin a diferentes destinos en ciertos aeropuertos claves. Para atraer pasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los pasajeros de vuelos largos les tienen un servicio completo de atencin a bordo (cine, comidas, msica, revista, licores, telfonos celulares, etc.). Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez ms econmicas con un servicio adecuado a bordo y un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos perodos en plataforma (15 minutos en promedio), la aerolnea puede realizar ms vuelos diarios utilizando un menor nmero de aviones Boeing 737. Adems, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni servicio de primera clase. Tambin evita a los intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores. Lo que realiza Southwest no podra hacerlo una aerolnea grande.

El origen del posicionamiento estratgico

Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera, es que el posicionamiento puede basarse de un conjunto de servicios o productos. Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente productos nicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por variedad. El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Esto se llama posicionamiento por necesidades. La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su satisfaccin son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso. El acercamiento al cliente puede ser debido a su localizacin geogrfica o por cualquier actividad que requiera actividades exclusivas para su servicio. Esta categora de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene ms dificultades de interpretacin. Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso o incluso por la combinacin de los tres, el posicionamiento debe involucrar actividades que slo son propias de la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cul es el posicionamiento, podemos entrar a responder cul es la estrategia. Sencillamente es la creacin de un posicionamiento de valor nico. Si slo existiera una posicin ideal, no habra la necesidad de poseer la estrategia. La esencia del posicionamiento estratgico es la de escoger actividades diferentes de la competencia.

III.

Un posicionamiento estratgico que perdure requiere asumir determinaciones

Elegir una posicin de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento cautiva la imitacin de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por s sola. Es el caso de J.C. Penney que dej a un lado a Sears y se convirti en un mayorista ms orientado hacia las tendencias predominantes de la moda. La segunda forma de imitacin es la adaptacin. A travs de ella la competencia toma como suya una posicin exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologas. Para quien argumenta que cualquier posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolneas es un perfecto caso de anlisis. Podra decirse que cualquier lnea area puede ofrecer los mismos planes que la competencia y ofrecer los mismos servicios en tierra y a bordo. Continental Airlines trat de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest Airlines. Sin dejar de lado su servicio de aerolnea grande, Continental entr en competencia con Southwest para volar en rutas cortas entre ciudades secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Elimin en esas rutas el servicio de primera clase y las comidas; increment la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Sin embargo por mantener su servicio similar, Continental sigui trabajando con todos los mismos servicios adicionales. Pero una posicin no es sostenible a menos que sea coherente con las dems. Esto sucede cuando las actividades son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay actividades que no necesitan de otras. Una aerolnea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes ms costosos y un servicio de espera en plataforma, o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores costos. Este liderazgo obliga a la seleccin y mantenimiento de una posicin, la cual es, adems, su garanta para las imitaciones. Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad en concordancia con su eslogan suave con tu piel para un jabn con Ph neutro. Con el apoyo de buenos comentarios especializados de dermatlogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una imagen de compaa farmacutica ms que un fabricante de artculos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se encuentra en revistas especializadas, posiciona su venta en drogueras fuera de promociones y patrocina conferencias e investigaciones cientficas en su Instituto Skincare. La elaboracin de su jabn es ms compleja que la elaboracin de otras compaas, pero es parte del costo de su imagen. Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos para el cuidado de la piel en su jabn. Evita la venta en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la venta y la complejidad en su fabricacin. Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y protege de imitaciones. Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia entre la imagen y el renombre la compaa. En el caso del jabn Ivory, su transformacin a un jabn con la imagen mdica de Neutrogena sera casi imposible y le podra costar cientos de millones de dlares. La segunda razn para identificar qu tipo de sacrificios se deben realizar, nace directamente de las actividades de la operacin. Las diferentes alternativas requieren de una nueva configuracin del producto y consecuentemente una nueva tecnologa, lo mismo que una mano de obra y administracin ms especializada. Cualquiera que sea la estrategia, no se puede implementar de manera inmediata en cualquier organizacin puesto que los nuevos cambios representan un costo significativo.

Sin embargo, el diseo de la estrategia puede ser ms simple. Por lo general, cualquier actividad pierde su capacidad de generar valor si est sobre diseada. Analizando el caso de una compaa de ventas, que an cuando maneja una excelente capacidad de atencin con sus clientes y an as, no logra tenerla con algunos, su capacidad de atencin se encuentra desaprovechada. Es as como la productividad de una actividad aumenta cuando su realizacin es homognea y no se permiten excepciones. Al final, las determinaciones estratgicas se generan por limitantes en la coordinacin y en el control interno. Cuando un gerente decide competir, define sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de todo y lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al momento de decidir en el da a da. Las determinaciones estratgicas obligan a tomar decisiones innovadoras y definen nuevos grados de libertad para las acciones que una compaa puede tomar, evitando las acciones repetitivas dadas por la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo. En el caso de Continental Lite, la empresa perdi cientos de millones de dlares y las directivas sus cargos. La operacin de sus aviones no logr adaptarse a la nueva estrategia, puesto que se atrasaban al cumplir con las rutas del servicio normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores tiempos de mantenimiento. Su resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y las agencias de viajes insatisfechas. Continental trat de competir de dos maneras, al ofrecer rutas econmicas y rutas con todos los servicios tanto en tierra como abordo. Debido a un mal diseo de la operacin de estos procesos, la aerolnea no tuvo xito, algo que las compaas no pueden obviar es que la calidad no es gratuita. Una fortaleza de Southwest al respecto, es que dise una estrategia alrededor de la comida, de las reservas con sillas numeradas y por clase, con facilidades de conexin a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocup por disear una estrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes. Por lo general, los malos diseos de las estrategias entre calidad y precio dejan al descubierto las ineficiencias en la coordinacin y en la administracin, cuando hay un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una organizacin se acerca al lmite de la productividad es porque de antemano asumi determinaciones que lograron xito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el diseo de una estrategia adecuada. Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation despus de gozar de sus ventajas en productividad, alcanzaron su lmite pero el mercado se resisti a los altos precios de sus autos. Es as como en 1.995, Honda cambi algunos proveedores de sus autopartes estadounidenses (por ejemplo los frenos y las sillas traseras) para reducir los costos de los modelos Civic pensando que sus clientes no lo notaran. Toyota trat de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con defensas sin pintura y con sillas ms econmicas. Los clientes identificaron la menor calidad y la demanda por este modelo cay. Afortunadamente en la ltima dcada los gerentes que disearon mejor sus estrategias lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las compaas que no sean capaces de disear adecuada y con ingenio sus estrategias, tendrn que trabajar cada vez ms duro para, al menos, conservar su posicin en el mercado. La estrategia es disear un adecuado balance de la compaa para competir, escogiendo con acierto qu es lo que no debe hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habra estrategia y, entonces, cualquier buena idea sera inmediatamente replicada por la competencia. As, un buen desempeo depende exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado.

IV.

El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible

La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cules son las actividades para realizar; pero ms importante an es integrarlas. Mientras la efectividad operacional consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia consiste en balancear e integrar idneamente sus esfuerzos con la experiencia y la situacin de la compaa. La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest es notable y esencial para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los dems. Pero cmo lo logra? Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra mantiene una buena comunicacin y capacidad de adaptacin. Pero la mayor parte de la respuesta radica en cmo Southwest ejecuta otras actividades: su manejo para economizar la comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el transbordo de equipajes con otras aerolneas en el aeropuerto, evita una gran cantidad de actividades que disminuyen su productividad. Adems, selecciona rutas y aeropuertos menos congestionados para sus Boeing 737. Cul es la clave de su competitividad? Cules son sus factores claves para el xito? La respuesta es que todo lo que hace la aerolnea es un sistema integrado de actividades y no es una coleccin de ellas. El xito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear, constantemente, un mayor valor econmico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la imitacin al crear una cadena de actividades exitosas difciles de reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es as como la integracin estratgica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Tipos de integraciones:
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operacin es una de las primeras aproximaciones en la definicin de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Ms all de un enfoque holstico de ver a la organizacin como un todo, la administracin actualmente incorpora otros elementos igualmente importantes como los factores claves del xito, recursos crticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes ms importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que ser la ventaja competitiva. La certeza en la definicin de la estrategia es muy delicada porque las actividades y procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la empresa maneja tecnologa de punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en la postventa. Un proceso con altos estndares de produccin opera mejor si est apoyado con un buen sistema de manejo de inventarios, de planeacin y despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez se sustenta con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integracin es vital para la definicin de la estrategia. La programacin de las actividades o tareas es algo que la mayora de las organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integracin de la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definicin de la generacin de valor. Existen tres tipos de definicin que no necesariamente son excluyentes entre s.

El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definicin de la estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organizacin frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de Vanguard Group, todas

las actividades se linean en una estrategia de bajos costos. No requiere de ejecutivos con altos sueldos ni de consultores. No maneja publicidad alguna y los sueldos de sus empleados estn dados por los mrgenes e ventas.

El segundo caso de definicin de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas con otras. En el ejemplo de Neutrogena, la imagen de presentacin del producto no tiene que perder su empaque original (como s sucede con otros jabones empacados con el nombre de un hotel, convencin, etc.) cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. All una vez utilizado, por clientes o asistentes, stos seguramente tratarn de buscarlo en las drogueras o consultarn, en el mejor de los casos con su mdico personal. Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin necesidad de elevar los costos operativos. Otro ejemplo, Bic Corporation vende una lnea de bolgrafos de bajo precio a grandes distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic reafirma su bajo precio a travs de una publicidad agresiva. La compaa tiene una congruencia entre sus actividades que, incluso demandan que el diseo del producto sea pensado en funcin de su planta de produccin. Pero esta consistencia va ms all de la mera planeacin de las actividades. Por ejemplo, la fuerza de ventas esta apoyada por las mejoras en el diseo de empaques ms atractivos y por su red en los almacenes de cadena, un manejo que Bic realiza con gran xito por encima de sus competidores. Por ltimo, la tercera definicin de integracin va de la mano de lo que llamo la excelencia por esfuerzo. The Gap, un distribuidor de ropa informal, considera como factor crtico de xito en su estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podran mantener un gran inventario en sus almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos de transporte de mercanca. Sin embargo, The Gap optimiz sus procesos de abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas de alta circulacin. De esta manera evitan mantener grandes volmenes de inventario en sus almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas bsicas con pocos colores, los cuales puede renovar hasta siete veces, mientras que la competencia lo hace tres o cuatro veces al ao. As reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna en la reposicin de las existencias en sus almacenes.

La integracin de la informacin en un solo sistema de informacin entre las diferentes actividades de una organizacin para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimizacin. Pero existen otros como el diseo del producto para disminuir o evitar el servicio postventa o que los proveedores sean los encargados de la capacitacin del personal involucrado para evitar as el esfuerzo logstico de la organizacin. En cualquiera de los tres casos, la integracin ser el aspecto ms relevante por encima del funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un nico sistema de actividades que aproveche y comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este propsito es mejor la aproximacin entorno a temas especficos como precios competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las actividades de la organizacin.

La sinergia y la subsistencia
La armona estratgica entre las actividades es fundamental no slo para lograr la ventaja competitiva sino para asegurar la sobre vivencia de la organizacin. Es muy difcil, sino imposible, que la competencia imite una buena combinacin en el diseo tecnolgico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de gestin de la fuerza de ventas. El

posicionamiento basado en un sistema de actividades es ms duradero que aquel basado en actividades particulares. Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una misma actividad es mnima. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se van reduciendo en la medida que se implementa. Aquellas empresas que entren en la moda de la imitacin tendrn que adecuar la mayora de sus actividades; y aunque la empresa sea nueva y no se obligue asumir nuevas estrategias, necesariamente deber superar inmensas barreras que obligan la imitacin. Si una compaa basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado dado por la combinacin de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos, garantizar de mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios difciles de imitar y aunque la competencia identifique las relaciones importantes, tendr gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armona idnea se requiere de una adecuada integracin en la toma de decisiones y acciones en todas las actividades por independientes que parezcan. Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con xito una actividad, gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es ms, su desempeo puede verse perjudicado. Es el caso de Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el diseo de la estrategia debido a la sinergia en el desempeo de las actividades, porque lo contrario, puede suceder al tratar de activar el mejoramiento en una actividad y malograrlo, por su repercusin inmediata en las dems. Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros de todo el sistema es casi imposible. Las empresas con una excelente eficiencia y productividad como es el caso de Toys R Us, son exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es ms recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de imitacin. Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difciles de reproducir por su elevado nmero de interrelaciones implcitas. Al analizar la estrategia en trminos de sistemas de actividades, se aclara el porqu de las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratgico a lo especfico. As, repensar la organizacin en funcin de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro. Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratgico debe ser al menos una dcada. La continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeo de las actividades y fortalecer la identidad de la organizacin. Contrariamente, los cambios continuos slo provocan sobrecostos por la reconfiguracin del sistema de actividades en funcin portafolio de productos y servicios. Adems, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la organizacin es cada vez ms elevado. Qu es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La estrategia consiste en lograr la mejor integracin de todas las actividades de la Empresa. El xito de la estrategia depende en hacer lo ms consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo. Entonces, la gestin es una tarea ms simple al supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa ser el factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.

V.

Redescubriendo la estrategia

El fracaso de la seleccin
Por qu la mayora de las empresas fallan al definir una estrategia? Por qu los gerentes evitan tomar decisiones estratgicas? O habindolas tomado en el pasado, por qu las evitan ahora? La definicin de la estrategia nace de elementos externos a la organizacin como cambios en la tecnologa o en los hbitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visin errnea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo. ltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad de las actividades de la organizacin. Estos mismos gerentes deben tener claro que entre ms lejos est su compaa de la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sera un sntoma de debilidad. La obsesin de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presin del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitacin de las mejores prcticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnologa por estar de moda. La tentacin reside en el proceso definido y de gran aplicacin. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la bsqueda de una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de informacin acadmica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos estn olvidando la esencia de la estrategia. Las compaas de alguna manera tambin evitan tomar decisiones estratgicas por otras razones. Algunos gerentes slo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder, errneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribucin. As, la realidad organizacional est en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva empresa.

El sofisma del crecimiento

Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organizacin y de su estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros creando un resentimiento y discriminacin. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general estn tentados a tomar decisiones que permitan a sus compaas mejorar su posicionamiento y, en consecuencia, amplan sus portafolios de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen las mejores prcticas y realizan nuevas adquisiciones. Por muchos aos Maytag Corporation bas el xito de su marca en sus famosas lavadoras, secadoras y lavaplatos. En ese sentido y bajo la presin del crecimiento del mercado, extendieron su lnea de productos a los refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez, adquiri otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chief. Las ventas superaron los US$684 millones en 1.994, pero su margen de utilidad baj de 8% y 12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La reduccin de costos puede superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag. Neutrogena cay en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus productos a travs de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa cre una

variedad de productos (champs y desmaquilladores) en los cuales no era lder y en donde tena que afrontar la competencia de promociones y precios de una experimentada competencia. Una bsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad de la estrategia de una compaa. Tratar de competir simultneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivacin de toda la organizacin. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.

El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compaas despus de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es comn que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia. Cules son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se est ms preocupado por profundizar en un posicionamiento estratgico que en comprometerse con ste. Una forma de evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de nuevos productos y servicios que la competencia encuentra difcil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse cules son las actividades o formas de competir menos costosas y ms aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con xito. Especializar su posicionamiento requiere hacer ms exclusivas las actividades que desempea una compaa, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adicin mal realizada a la estrategia, puede afectar la subsistencia de la organizacin, para luego realizar con cuidado el proceso de crecimiento en funcin del xito. La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansin de la identidad de una organizacin. Dentro de este proceso, una empresa puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado en la aplicacin de este mtodo al organizar en unidades independientes sus principales marcas, mientras por otro lado cre una sombrilla protectora para toda la compaa, consistente en desarrollar actividades nter funcionales de diseo, manufactura, distribucin y servicio al consumidor. Esto hace ms difcil llegar al estndar. Si una unidad de negocio entra a competir en una posicin con productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las dems actividades nter funcional sera casi imposible.

El rol del liderazgo

El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un lder que lleve a buen trmino el proceso que en principio es de por si abstracto. En muchas compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperacin. Pero el papel del lder debe ser otro: la estrategia. As, se tiene que definir claramente el posicionamiento de la organizacin y trabajar en la integracin y la sinergia de sus procesos. El lder debe definir cules son los cambios que se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas.

Pero tambin el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden ser traspasados por la organizacin, decidiendo cul es el nicho de mercado en el que se trabajar y con cules productos y servicios se contar. Para lograrlo, el lder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicacin interna en el da a da. Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administracin, pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas deben llevar a sus organizaciones a una competitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada una son diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores prcticas de trabajo. La agenda estratgica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la definicin de la sinergia e introducir la colaboracin necesaria entre las reas funcionales. Lo dinmico de la visin estratgica impide mirar estticamente a la competencia. La organizacin debe continuamente retar sus logros en la productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector productivo al que pertenece, as la gerencia debe cambiar y ajustar tambin su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja competitiva ya ganada.