FORMULACIN Y SUSTENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO

FERNNDEZ BACA CONDOR, ELVIS DANTE GUIMET GUTARRA, JACKELYN HORNA GUTIERREZ, JUAN PABLO RAMOS ASCUE, JUAN DIEGO

TSUTSUMI LAOS, SILVANA

2013 - I

NDICE

RESUMEN EJECUTIVO

2 . 3

ROL DE LA EMPRESA Y SITUACIN ACTUAL MISIN VISIN

4 5 ... 5

VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO. 6 ANLISIS DE LA MATRIZ EFE ANLISIS DE LA MATRIZ EFI ANLISIS FODA . 11 . 13

15

ARQUITECTURA ESTRATGICA . 15 MATRIZ ESTRATGICA LNEAS ESTRATGICAS .. . .. 18 18 19

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA

Y RECOMENDACIONES 24 . 25

RESUMEN EJECUTIVO En la direccin estratgica corporativa de la Empresa se ha identificado la necesidad de la aplicacin de una estrategia ajustada para cada una de las actividades que viene desarrollando como la refinacin de petrleo, el transporte de petrleo y la comercializacin de productos derivados de hidrocarburos mediante la identificacin de las oportunidades que surgen de la comprensin de las fuerzas del entorno y la adaptacin de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas oportunidades. Asimismo, se aplicar la estrategia de integracin vertical hacia atrs para el desarrollo de las actividades de exploracin y produccin de petrleo (E&P), y la estrategia de integracin vertical hacia adelante para el desarrollo de las actividades que se brindan en las estaciones de servicio y en las instalaciones de los consumidores directos especiales. Como estrategia genrica, en el mercado interno se recurrir a la segmentacin

geogrfica, gracias a la ventaja competitiva dada por la presencia de la Empresa en todo el territorio nacional, y en el mercado externo se aplicar la estrategia de desarrollo de mercado. Para las actividades de gas natural, petroqumica bsica, biocombustibles y otras formas de energa se ha identificado la aplicacin de la estrategia por extensin, que consiste en el reconocimiento y apalancamiento de los recursos y competencias de la organizacin para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. La Empresa deber desarrollar el mximo esfuerzo para regresar a la produccin propia de petrleo crudo y gas, teniendo en cuenta que ambos mercados son mucho ms rentables que el de la refinacin de productos derivados de hidrocarburos. Por otro lado, el estudio de los factores internos y externos de la Empresa, realizado usando el anlisis de factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que influyen sobre la organizacin, el diamante de Porter y la cadena de valor, permiti identificar las lneas estratgicas a desarrollar. ROLDE DE LA EMPRESA Y SITUACIN ACTUAL Petrleos del Per-PETROPER S.A. es una empresa estatal de derecho privado, autorizada para el ejercicio de las actividades en todas las fases de la industria y comercio de petrleo, incluyendo derivados, petroqumica bsica y otras formas de energa.

Petrleos del Per-PETROPER S.A., empresa que actualmente tiene sus negocios slo en el downstream, est dedicada a satisfacer las necesidades de combustibles y otros derivados del petrleo del pas con productos y servicios de calidad. Contribuye con el desarrollo y crecimiento del Per realizando actividades de refinacin, transporte de petrleo crudo y sus derivados, y con la comercializacin de productos derivados de hidrocarburos en forma econmica, rentable y cumpliendo las normas vigentes sobre medio ambiente. As, optimiza en sus operaciones el uso de su infraestructura refinera, para lo que cuenta con una organizacin descentralizada de sus negocios, ubicados principalmente en las ciudades Talara, Piura, Iquitos y Lima. MISIN Satisfacer las necesidades del mercado con productos de calidad internacional y servicios competitivos, capaz de generar una rentabilidad adecuada, de propiciar el desarrollo de sus trabajadores y de actuar con responsabilidad social y ambiental. Anlisis de Misin En la declaracin de la misin de Petroper se puede ver que esta es muy general, ya que no especifica en que mbito empresarial basar su desarrollo, el no excluir algunas alternativas estratgicas puede ser disfuncional al momento de declarar la misin de la empresa, ya que esta marca las perspectivas y actitudes de la compaa. Lo importante de una declaracin de misin es que sea capaz de definir qu es y a que aspira la organizacin, punto dbil en esta declaracin, que no limita adems otras iniciativas de negocio aunque si deja bastante espacio para el crecimiento creativo, sin embargo, al ser esta organizacin una empresa importante del estado con una trascendencia e historia ya definida, el crecimiento creativo puede ser limitado, ya que tiene un camino y un modelo de negocio bastante concretado a travs del tiempo. Al ser la misin la parte ms visible y publica del proceso de administracin estratgica, es importante que se haga referencia a quienes son los clientes de la empresa, cuales son los productos principales que se ofrecen, cuales son los mercados en los que compite en trminos geogrficos, la tecnologa con la que

cuenta, su filosofa, creencias, valores, aspiraciones organizacionales, la ventaja competitiva ms importante de la empresa; aspectos que no quedan plasmados en esta declaracin. VISIN Ser una empresa de hidrocarburos y energa, integrada y competitiva, lder en el mercado nacional y con participacin creciente en el mercado internacional.

Anlisis de la Visin Esta declaracin de visin es lo suficientemente buena al plasmar de manera eficaz en lo que quieren convertirse como organizacin, sin embargo, propondra una mayor especificacin con respecto a los productos de inters apreciables en un futuro cercano, as como hacer mencin a otros aspectos de la empresa, como la sociedad, el medio ambiente, ya que al ser una empresa estatal dedicada a un modelo de negocio que involucra un impacto ambiental considerable, seria de cuidado mencionar que est dentro de la visin este aspecto, as como la consideracin a la sociedad.

VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS Estos identifican y orientan a todos los trabajadores de PETROPER hacia una conducta que constituye la base para el desarrollo de sus actividades. Los valores corporativos son: Honestidad Actuamos con honradez, justicia, transparencia y respeto por las personas y el medio ambiente. Lealtad Estamos comprometidos con la prctica de los valores y principios de nuestra Empresa, y con el cumplimiento de su visin, misin y objetivos. Responsabilidad Actuamos con excelencia; desarrollamos nuestras actividades con seriedad, seguridad y puntualidad, y asumimos sus consecuencias. Solidaridad

Procuramos el bienestar de nuestros trabajadores y sus familiares, de las poblaciones donde desarrollamos nuestras actividades y de la sociedad en su conjunto. Integridad Hacemos lo que predicamos, cumplimos nuestros valores corporativos. Trabajamos con una sana prctica corporativa, haciendo que la informacin sobre nuestras actividades sea accesible a la comunidad en general.

Diagnstico Externo Anlisis del Perfil Competitivo (cinco fuerzas de Porter) 1) Rivalidad entre los competidores existentes Los nuevos competidores tienen alta capacidad econmica. Por ejemplo: REPSOL, ENAP, PLUSPETROL, PROMIGAS, ECOPETROL y PETROBRAS. Durante los ltimos aos Repsol ha desarrollado un agresivo plan de inversiones en el negocio de refinacin del Per, que le ha permitido reducir su costo de refinacin. Sin embargo, nuestras ventajas radican en la calidad de nuestros productos, contar con infraestructura en todo el pas y en la experiencia del personal, que permite brindar asesora tcnica a nuestros clientes. El desarrollo de clientes globalizados como Primax incrementa la competencia entre los proveedores. Mayor oferta que demanda de residuales y gasolinas de bajo octanaje ocasiona fuerte competencia en el mercado interno. Productos con calidad y servicios no diferenciados en provincias incrementan el riesgo de que los consumidores cambien de proveedor. Existe una gran competencia en el downstream, pues los principales competidores (PETROPER S.A. y Repsol) tienen aproximadamente la misma capacidad de refinacin. 2) Competidores potenciales Incremento de la sustitucin de productos lquidos derivados de hidrocarburos por gas natural y sus derivados (GLP).

 Ingreso obligatorio al mercado interno de los biocombustibles (etanol y biodiesel). Incremento de importacin de productos a travs de las empresas Manu Peru Holding y Pure Biofuels. Pluspetrol inici actividades de refinacin con unidades de destilacin primaria (topping) en la selva, para uso propio. La construccin de la Refinera del Pacfico (de 300 MBPD) en el Ecuador, con una inversin de alrededor de 12,500 millones de dlares, incrementar la oferta de combustibles derivados de hidrocarburos en el corredor del Pacfico Sur. Incremento de la produccin en la Refinera de Cartagena en Colombia (de 80 MBDC a 165 MBDC) permitir incrementar la oferta de productos derivados de hidrocarburos en el corredor del Atlntico Sur. La participacin de Petrobras en la explotacin del gas del lote 58 y en la construccin del Gasoducto del Sur para el proyecto petroqumico le permitir disponer de combustibles provenientes del gas y los lquidos del gas natural en el mercado interno. 3) Poder de negociacin de proveedores Pluspetrol es el nico proveedor de gas natural y GLP en el centro y sur del pas Posibilidad de asociacin de los productores del noroeste para comercializar su crudo con otro cliente. Monopolio y declinacin de la produccin del petrleo crudo de Pluspetrol en la selva norte. Bajo poder de negociacin de los proveedores potenciales de crudo en la selva norte para el transporte de su produccin por el Oleoducto Nor Peruano. Disposicin de empresas estatales petroleras de la regin para el suministro directo de petrleo crudo. Posibilidad de nuevos proveedores de gas natural para la Refinera Talara. Poca oferta del servicio de cabotaje de compaas nacionales en el pas.

 Ventaja competitiva de los traders por ser el contratista principal de los buques-tanques en la importacin de petrleo e importacin y exportacin de productos. 4) Poder de negociacin de compradores Los compradores solicitan que se les ofrezcan todos los servicios relacionados con el suministro de combustibles, desde el transporte hasta el manejo logstico en sus instalaciones internas. Al respecto, PETROPER S.A. brinda ya este servicio a empresas mineras y pesqueras. Incremento de compras de mayoristas brinda poder a los compradores por falta de canales de venta alternativos, y obliga a otorgar mayores ventajas competitivas. Alto riesgo de perder mayoristas por baja fidelizacin. 5) Amenazas de productos o servicios sustitutos Sustitucin de los productos lquidos derivados de hidrocarburos por el cambio de la matriz energtica. Ingreso al mercado nacional de nuevas empresas comercializadoras de GNV, GNC y GNL. Utilizacin de biocombustibles para comercializar biodiesel. Avance en la comercializacin de vehculos hbridos y elctricos. Diagnstico Interno Cadena de Valor PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR En PETROPER S.A., los negocios estn soportados por procesos que definen la cadena de valor. Los procesos de la Empresa se pueden agrupar en tres grandes grupos: de direccin, primarios y de soporte. a) Procesos de direccin Tienen la funcin de definir, racionalizar y monitorear las actividades de la empresa, lograr implantar las estrategias, establecer los objetivos operativos y financieros, e identificar los factores crticos de xito.

 Proceso de planeamiento estratgico Es su tarea definir las estrategias, objetivos, metas e indicadores para un horizonte de tiempo. Proceso de planificacin y presupuesto Su labor consiste en asignar los recursos para el cumplimiento de las metas y objetivos definidos para la empresa. Proceso de control de gestin Sirve para medir el desempeo de los procesos con la finalidad de tomar decisiones de manera oportuna. Proceso de pronstico de resultados Su propsito es anticipar los estados financieros proyectados de corto plazo con la finalidad de tomar las acciones correctivas oportunamente. b) Procesos primarios Proceso de planeamiento operativo Tiene la funcin de planificar y gestionar las actividades relacionadas con los procesos primarios de las unidades de negocio de PETROPER S.A. Utiliza con ese fin el modelo de programacin lineal RPMS (Refinery & Petrochemical Modeling System), para efectuar la programacin mensual de la produccin de cada una de las refineras, sobre la base de la demanda interna y los precios de los petrleos crudos que se procesan, as como de los precios de los productos que se importan y exportan. Proceso de abastecimiento Es su tarea caracterizar las actividades de compra, en el mercado local e internacional, de petrleo crudo para el proceso de refinacin y de productos o insumos que sern distribuidos a las plantas de abastecimiento de PETROPER S.A. El proceso de abastecimiento nacional se utiliza para proveer de crudo, productos o insumos de origen nacional a las unidades operativas. En este proceso, la compra de

petrleo crudo se efecta mediante contratos basados en una canasta de crudos o el marcador WTI menos un diferencial que incluye ajustes de calidad y transporte. El proceso de abastecimiento externo se utiliza para proveer de crudo, productos o insumos de origen internacional a las unidades operativas y plantas de abastecimiento. En este proceso, la compra de petrleo crudo se efecta mediante compras spot (FOB/CFR), sobre la base del crudo marcador WTI menos un diferencial que incluye fletes, ajustes de calidad y otros. Proceso de transporte Este proceso utiliza el Oleoducto Nor Peruano para el traslado de crudo de los campos de produccin de Pluspetrol y residual de primaria de las refineras Iquitos y El Milagro (en ambos casos hasta el Terminal Bayvar). Proceso de refinacin Su labor consiste en obtener combustibles y especialidades, en especificacin, en las refineras de Conchn, Talara, Iquitos y El Milagro, a partir del crudo y otros productos. Proceso de distribucin Sirve para realizar el traslado de los productos del patio de tanques de las refineras hasta las plantas de abastecimiento de PETROPER S.A. o entre plantas de abastecimiento, para lo que utiliza buques-tanques, barcazas, camiones-cisternas y trenes-vagn, contratados y en barcazas propias. Proceso de mercadeo Su propsito es realizar diversas actividades relacionadas con el proceso de venta y entrega de combustibles desde las plantas de abastecimiento de PETROPER S.A. c) Procesos de soporte Tienen la funcin de brindar el adecuado respaldo y soporte a procesos de direccin y a los procesos primarios de la Empresa. Como parte del proceso de soporte se ejecutan las actividades siguientes: Administracin de finanzas

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 Administracin de recursos humanos Administracin de tecnologas de informacin Administracin logstica Administracin de infraestructura Administracin legal Gestin de proyectos Gestin de calidad ANLISIS DE LA MATRIZ EFE

FACTORES OPORTUNIDAD
Crecimiento macroeconmico del pas (previsto en 6 % anual) Reactivacin de las actividades de explotacin de reservas en la selva de crudo pesado y liviano Oportunidad de obtener crditos para la ejecucin de los megaproyectos Posibilidad de alianzas y contratos sobre suministro y distribucin en el mbito nacional e internacional Oportunidad de formar asociaciones con otras empresas Avance de tecnologa moderna de procesos de conversin y tratamiento de combustible Opinin favorable del gobierno para el retorno de la empresa al upstream Vigencia de la ley de fortalecimiento y modernizacin de PETROPERU S.A y aprobacin de su reglamento

PONDERACION

CALIFICACION

PUNTUACION PONDERADA

0.07

0.28

0.05

0.05

0.03

0.06

0.07

0.14

0.07

0.14

0.03

0.09

0.07

0.07

0.05

0.05

11

Existencia de profesionales competentes que podran incorporarse a la organizacin al finalizar la vigencia de la ley 27803 Altas barreras de ingreso a los negocios de refinacin y de transporte

0.02

0.02

0.02

0.04

AMENAZAS
Cambio acelerado hacia el consumo de gas natural Mayores exigencias legales en gestin ambiental y especificaciones de calidad de los combustibles Inestabilidad de precios de crudo y derivados Retraso en pagos de compromisos originados por el fondo de estabilizacin de precios de combustibles Crisis financiera internacional Mejor imagen en las cadenas de combustible de la competencia Gran demanda por profesionales jvenes y tcnicos con mejores ofertas de sueldos e incentivos Ingreso de nuevos competidores al mercado Falta de poltica a largo plazo que favorezca y optimice las inversiones del sector energtico en el pas Incremento de conflictos sociales que obstaculizan la exploracin y produccin en el pas Frecuente injerencia externa en las actividades de la empresa Riesgo de entrada de Repsol en Talara 0.05 2 0.1

0.06

0.24

0.07

0.07

0.07

0.07

0.03 0.02

1 1

0.03 0.02

0.02

0.02

0,03

0.09

0.04

0.04

0.04

0.08

0.07 0,02

1 2

0.07 0.04

TOTAL

1.81

12

Como se puede apreciar, el puntaje ponderado de la Matriz EFE alcanza un resultado de 1.81, que demuestra que PETROPER S.A. tiene una baja capacidad de reaccin para aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos de las amenazas. Son necesarias efectuar ciertas estrategias que ayuden a superar esta etapa. ANALISIS DE LA MATRIZ EFI

FACTORES FORTALEZAS
Productos y servicios de mejor calidad y que prestigian el nombre de la empresa Sinergia entre refineras de PETROPERU S.A. y el Oleoducto Nor Peruano Ubicacin estratgica de las refineras de la costa Monopsonio de crudo en el noroeste con contratos a largo plazo Cuenta con una red nacional de distribucin de combustibles y plantas de ventas y grifos Cuenta con certificaciones ISO y OHSAS y programa de responsabilidad social Cuenta con personal amplia experiencia capacidad tcnica con y

PONDERACION

CALIFICACION

PUNTUACION PONDERADA

0.06

0.24

0.06

0.24

0.05

0.2

0.05

0.15

0.05

0.15

0.03

0.12

0.03

0.09

Identificacin como empresa nacional y buena imagen financiera por puntualidad de pagos Ejecucin del modernizacin Talara proyecto de de refinera

0.03

0.12

0.06

0.24

Capacidad disponible para el transporte de crudo de la selva por el oleoducto Nor peruano

0.06

0.18

13

Capacidad de almacenamiento de crudo en el terminal Bayovar y facilidades para la recepcin con alta tasa de descarga

0.03

0.09

DEBILIDADES
Organizacin no adecuada de las necesidades actuales de la empresa Falta de cuadros de reemplazo del personal que se jubilara en la prxima dcada Falta de un adecuado desarrollo de personal Los criterios de auditoria son de participacin reactiva y no preventiva ni participativa como lo requiere una empresa competente Carecen de capacidad de almacenamiento suficiente para aprovechar las oportunidades en la costa Falta de medios y estructura para planificacin adecuada y ejecucin de proyectos Falta de infraestructura en terminales para diferenciar productos de la competencia Deficiente integracin de las diversas reas No cuenta con una infraestructura informtica actualizada que cubra la real necesidad de la empresa Falta de integracin vertical en la cadena de produccin y suministro Infraestructura del Oleoducto Nor peruano y refineras Conchan e Iquitos muy antiguos y falta de unidades de conversin Elevado nmero de gasolinas en el parque automotor 0.05 1 0.05

0.06

0.06

0.04

0.04

0.04

0.04

0.04

0.08

0.03

0.06

0.03

0.06

0.04

0.08

0.04

0.04

0.05

0.05

0.02

0.04

0.02

0.04

14

Vulnerabilidad a interferencias polticas provenientes de otros poderes del estado por su condicin de empresa estatal

0.03

0.03

TOTAL

2.49

Como se puede apreciar, el puntaje ponderado de la Matriz EFI alcanza un resultado de 2.49 lo que hace que la empresa no sea ni fuerte ni dbil. La empresa est en un sector competitivo, que amerita acciones al interior de la misma que mejoren sustancialmente su consistencia para ser ms productiva y, por ende, ms competitiva. Se deben desarrollar estrategias internas para superar las debilidades que tienen un peso importante.

ANALISIS FODA Para el anlisis FODA se seleccionaron de los diferentes anlisis de Matrices EFE y EFI, los tres factores que obtuvieron mayor puntuacin ponderada, siendo los siguientes:
FORTALEZAS 1. Productos, especialidades y servicios que prestigian el nombre de PETROPERU S.A 2. Sinergia entre refineras de PETROPERU S.A y el Oleoducto Nor Peruano 3. Ejecucin del proyecto de modernizacin de Refinera en Talara DEBILIDADES 1. Se carece de capacidad de almacenamiento suficiente para aprovechar las oportunidades del mercado 2. Deficiente integracin de las diversas reas de la empresa 3. Falta de medios y estructura para planificacin adecuada y ejecucin de proyectos

FODA
OPORTUNIDADES 1. Crecimiento macroeconmico del pas impulsara el consumo energtico. 2. Desarrollo de alianzas y contratos a largo plazo en el mbito local e internacional 3. Oportunidad de asociacin con otras empresas para diferentes proyectos AMENAZAS 1. Mayores exigencias legales en gestin ambiental y especificaciones de calidad en combustible 2. Aceleracin del cambio hacia el consumo de gas natural 3. Ingreso de nuevos competidores al mercado de combustibles

ARQUITECTURA ESTRATGICA La arquitectura estratgica permite ubicar la estrategia que se va a aplicar en cada una de las partes de las reas del negocio.

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MODELO DE GESTIN ESTRATGICA En la direccin estratgica corporativa de la Empresa se ha identificado la aplicacin de la estrategia ajustada para las actividades que ella desarrolla: refinacin, transporte y comercializacin de productos derivados de hidrocarburos, a partir del reconocimiento de las oportunidades que surgen de la concurrencia de las fuerzas del entorno y la adaptacin de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas oportunidades. Las oportunidades identificadas son: Maximizar los esfuerzos para obtener ventajas competitivas en la adquisicin de la materia prima y la compra de productos deficitarios, que corresponden aproximadamente al 84% de los egresos. Aprovechar las oportunidades que brinda el mercado externo a las importaciones y exportaciones de petrleos crudos y derivados.

Asimismo, se aplicar la estrategia de integracin vertical hacia atrs para el desarrollo de las actividades de exploracin de hidrocarburos, y se maximizar el esfuerzo para regresar a la produccin propia de petrleo crudo, teniendo en cuenta que este negocio es mucho ms rentable que el de refinacin, transporte y

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comercializacin de los derivados de petrleo. Con ese fin, la Empresa debe continuar buscando las alternativas de asociacin con otras empresas del sector, para minimizar los riesgos. Para asegurar la participacin en el mercado interno se aplicar la estrategia de integracin vertical hacia adelante, lo que implica desarrollar la red de estaciones de servicio propias (construccin, adquisicin y alquiler), que brindan un valor agregado a toda la cadena del negocio al permitir el desarrollo de la marca y la disminucin del riesgo de que los mayoristas se pasen a la competencia. Tambin implica desarrollar y/o potenciar la comercializacin de GLP, GNV, GNC, lubricantes, asfaltos mejorados, especialidades, etc. Como estrategia genrica en el mercado interno se aplicar la segmentacin geogrfica, pues la Empresa tiene como ventaja competitiva su presencia en todo el territorio nacional; para ello, se debe desarrollar diferentes actividades en el norte, centro, sur y oriente del pas. Para mejorar la gestin de las importaciones de crudos y productos y las exportaciones de productos se aplicar la estrategia de desarrollo de mercado, con el fin de aprovechar las mejores oportunidades que brinda el mercado internacional. Si se logran contratos anuales de exportacin de naftas y residuales, se asegura la operacin de las refineras a su mxima capacidad. Para las actividades de gas natural, petroqumica bsica, biocombustibles y otras formas de energa se aplicarn las estrategias por expansin, que consisten en la identificacin y apalancamiento de los recursos y competencias de la organizacin para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. Se ha identificado cuatro reas que requieren mucho apoyo para el desarrollo de su gestin: Comercializacin, Finanzas, Sistemas y Administracin. MATRIZ ESTRATGICA En la elaboracin de la matriz estratgica se evaluaron los factores externos que influyen sobre la organizacin, tales como polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos. Adicionalmente, en la evaluacin de los factores externos (Matriz EFE) se aplic el diamante de Porter o cinco fuerzas que analiza el perfil competitivo. En la evaluacin de los factores internos (Matriz EFI) se realiz un anlisis de todas las actividades que realiza la organizacin con especial foco en la cadena de valor incluyendo:

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Gerencia y Administracin Actividades principales Operaciones Talara Operaciones Selva Operaciones Oleoducto Operaciones Comerciales

Actividades de soporte Activos alquilados-Unidades privatizadas Nuevos negocios Exploracin & Produccin Gas natural Petroqumica Biocombustibles Lubricantes

Cadena de valor.

De la evaluacin de los factores internos y externos se obtuvo la matriz estratgica que se muestra a continuacin:

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LNEAS ESTRATGICAS Las actividades operativas de la Empresa se dirigen a cuatro lneas estratgicas que se

muestran en el Cuadro N 4.

ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS La estrategia corporativa permite definir el desarrollo y crecimiento sostenible de los negocios futuros para lograr la integracin e internacionalizacin de la Empresa.

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de control estratgico que establece un balance entre los indicadores financieros y no financieros de una empresa para evaluar su desempeo en el corto y largo plazo con un solo reporte. METODOLOGA

Visin global del proceso del CMI El CMI nos proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la situacin de la Empresa. Tambin nos provee informacin til para desarrollar de manera continua aquellos indicadores de control que ms rpidamente permitirn a la Empresa alcanzar sus metas. El resultado ser que las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida de la direccin que toma la Empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de accin ser una realidad tangible y comprensible para todos.

Metodologa de la formulacin

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Desarrollo de la estrategia El control de gestin comienza con la visin y estrategia de la Empresa, y el CMI es un mtodo de control del negocio. Para gerenciar el Plan Estratgico, el CMI traduce la estrategia en un sistema balanceado de objetivos, indicadores, metas y planes de accin. El CMI permite: Monitorear y evaluar el progreso en la ejecucin de la estrategia. Establecer un conjunto de mediciones de desempeo balanceado y vinculadas con la Visin. Ayuda a enfocar y alinear equipos ejecutivos, unidades de negocio, recursos humanos, recursos financieros y tecnologa de informacin alrededor de una estrategia unificada.

La Perspectiva Financiera La construccin de un CMI permite a las unidades de negocio vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la Empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas del CMI. Cada una de las medidas seleccionadas forma parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera. El CMI permite contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y, finalmente, con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo.

La Perspectiva de Clientes En la perspectiva del cliente del CMI hemos identificado los segmentos de cliente y de mercado en que compite la Empresa. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingresos de los objetivos financieros de PETROPER S.A. La perspectiva del cliente permite a la Empresa: (i) equiparar sus indicadores clave sobre los clientes con los segmentos de clientes y mercado seleccionados; e, (ii) identificar y medir de forma explcita las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.

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La Perspectiva de Procesos Internos Para la perspectiva de procesos internos se han identificado los procesos ms crticos y desarrollado sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, despus de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite centrar los indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarn los objetivos establecidos por los clientes y accionistas. Los sistemas existentes de medicin de la actuacin en PETROPER S.A. se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del CMI, se ha definido una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin (identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para las necesidades); sigue a travs de los procesos operativos (entregando productos y servicios existentes a los clientes existentes), y termina con el servicio posventa (ofreciendo servicios despus de la venta) que se aaden al valor que reciben los clientes.

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento La cuarta y ltima perspectiva del CMI desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin, y proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del CMI.

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Balance Score Card Perspectivas y objetivos

TEMAS ESTRATGICOS Competitividad Downstream

Perspectiva

Cdigo

Incrementar productividad

Eficiencia econmica Optimizar la generacin de utilidades y fondos

Ingresos al Upstream y otros negocios

FINANZAS Optimizar la rentabilidad del patrimonio y activos vs costo de capital

Monitorear la clasificacin de riesgo de PETROPERU en los mercados capitales

TEMAS ESTRATGICOS Perspectiva Cdigo Competitividad Downstream Incrementar productividad Eficiencia econmica Mejorar la rentabilidad de las ventas Ingresos al Upstream y otros negocios Viabilizar la ejecucin de normativas y dispositivos legales que permitan la eficiencia en sus operaciones Fortalecer el relacionamiento con los grupos de inters

Clientes, Entorno Gobierno

Optimizar cuota de participacin de mercado que permita el incremento de la rentabilidad Mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes Participacin en el negocio de comercializacin de gas natural

Cumplimiento de los Principios del Buen Gobierno Corporativo

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TEMAS ESTRATGICOS Perspectiva Cdigo Competitividad Downstream Incrementar productividad Eficiencia econmica Solucionar abastecimiento de crudo y productos para refineras de selva Incrementar la capacidad de almacenamiento de crudo y venta de productos en Bayvar Ingresos al Upstream y otros negocios Construir, adquirir y alquilar estaciones de servicio Ingresar al Upstream

Procesos Optimizar los procesos de distribucin y comercializacin Adecuar las Refineras Conchn, Iquitos y El Milagro para satisfacer las exigencias del mercado, y efectuar mejoras complementarias en el sistema de refinero Modernizar la refinera Talara (PMRT)

Optimizacin logstica integral de compra de crudo, gas y productos derivados de HC y otras fuentes de energa

Repotenciar el Oleoducto Nor Peruano

Desarrollar nuevos mercados y negocios

Participacin petroqumica TEMAS ESTRATGICOS Perspectiva Cdigo Competitividad Downstream Incrementar productividad Garantizar un diseo organizativo acorde con los requerimientos de los Planes Estratgicos Actuales y Futuros Implementar el Plan de Desarrollo Personal acorde a las necesidades actuales y futuras de la empresa Implementar sistemas TIC que soporten los procesos Mantener adecuadamente cubiertas las plazas con personal competente, altamente calificado y motivado Eficiencia econmica Ingresos al Upstream y otros negocios

Aprendizaje y crecimiento

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CONCLUSIONES La misin omite varios puntos importantes tales como clientes, tecnologa, filosofa, valores y productos. La visin es clara y concisa, sera importante aadir responsabilidad social, con nfasis en la proteccin ambiental. Los valores y principios corporativos son completos y tocan los puntos importantes clave, tales como el ambiente, el cliente y el trabajador, y complementan a la misin y visin. El puntaje ponderado de la Matriz EFE es de 1.81, refleja la baja capacidad para aprovechar las oportunidades y prevenir las amenazas. El puntaje ponderado de la Matriz EFI es de 2.40, la empresa est en el lmite entre la fortaleza y debilidad, la empresa no es ni fuerte ni dbil internamente, sino que se establece como una del rango medio. Las actividades operativas de la Empresa se dirigen a cuatro lneas estratgicas: ingresar al upstream y otros negocios, reforzar competitividad en el downstream, incrementar productividad y lograr una eficiencia econmica. RECOMENDACIONES Modificar o reeditar la misin y visin, incluyendo los factores emitidos importantes. Se debe establecer y reforzar las estrategias que ayuden a aprovechar las oportunidades presentadas y prevenir las amenazas. La empresa internamente puede reforzarse para poder situarse como una empresa altamente competitiva, explotando al mximo sus fortalezas, y convertir sus debilidades en oportunidades. La empresa deber captar y fidelizar clientes mediante la aplicacin del marketing relacional y la estrategia de diferenciacin de productos y segmentacin de mercados para lo cual se deber definir una estrategia genrica de ventas en el mercado interno segn segmentacin geogrfica y sectorial. Integrarse verticalmente hacia adelante considerando como alternativas la adquisicin, construccin y alquiler de estaciones de servicio y ofrecer servicio integral de abastecimiento a clientes directos especiales. Optimizar la logstica integral de compra de crudos, gas y productos derivados de hidrocarburos.

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Obtener produccin propia de petrleo crudo y gas, a la brevedad posible, mediante la asociacin con otras empresas y con una integracin adecuada con el Gobierno (estrategia de integracin vertical hacia atrs).

BIBLIOGRAFA www.petroperu.com.pe Plan estratgico corporativo 2011 -2025. Petrleos del Per PETROPER. Resolucin Ministerial N 191-2011 MEM/DM. Objetivos anuales y quinquenales 2012 2016 de Petrleos del Per Petroper S.A. EL peruano, 5 de Mayo del 2011.

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