Reao Cultural Aquisio: Estudo do Caso Santander/Noroeste

Agnaldo de Jesus Rossini Joo Marcelo Crubellate Ariston Azevdo Mendes RESUMO
No presente estudo nos propomos analisar aspectos culturais como fatores de aceitao ou resistncia ao processo de aquisio do Banco Noroeste pelo Banco Santander. Os dados foram coletados junto a dois grupos de funcionrios (administrativo, com funes rotineiras e operacional, com cargos de direo) de uma agncia especfica daquela organizao. Em termos dos aspectos culturais, a nfase recaiu sobre crenas e valores compartilhados naqueles grupos, identificados por meio de entrevistas semi-estruturadas, seguidas de anlise de contedo. Os resultados permitiram identificar os valores e crenas no grupo operacional como favorveis ao processo de aquisio. J no grupo administrativo, alguns aspectos foram identificados como fatores de aceitao e outros como fatores de resistncia ao processo. Os resultados apontam para a diferenciao cultural em relao aquisio. So exploradas algumas possveis razes para a no ocorrncia de forte reao contrria ao processo, mesmo em face da forte prescrio de novos artefatos culturais pelo banco adquirente. Palavras-chaves: aquisio; cultura organizacional; mudana.

ABSTRACT
The main purpose of this study was to analyse the cultural reaction to an acquisition process. The case study was based upon values and beliefs shared out among employees of a Brazilian Bank recently acquired by the Spanish group Santander Bank - as patterns of acceptance or resistance to that process. To access the necessary data, we interviewed a sample of employees at Santander Banks agency in the city of Maring, Brazil. Our revision of the managerial literature had pointed out that, if an integration process is not properly conducted or dont exist (that means that the acquisition process was probably conducted in an impositive way) the resistance will probably be stronger. In spite of that, our study allowed us to identify a cultural acceptance to the acquisition process in the administrative group of employees (managers), and only a partial resistance in the operational group (clerks), in that specific case. Those results showed a differentiated cultural pattern in relation to the fast organizational change in that agency. Finally, we try to present some possible reasons to those results by discussing aspects related to the role of members interests in the acceptance/resistance to organizational change processes and the power of big economic organizations towards civil society. Key words: acquisition; organizational culture; organizational change.

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INTRODUO
Nas ltimas dcadas vm ocorrendo grandes transformaes no ambiente de organizaes financeiras em todo o mundo, caracterizando-se tal ambiente pelo aumento da velocidade das mudanas, tanto quanto pelo aumento da agressividade competitiva. Entre os aspectos relevantes nesse contexto observa-se a concretizao de vrias aquisies e fuses entre bancos como estratgia de enfrentamento a essa acirrada concorrncia e ao processo de globalizao. Tambm dentro desse amplo contexto de transformaes mundiais, as organizaes bancrias no Brasil iniciam esforos no sentido de buscar solues para os seus problemas gerenciais, resultando muitas vezes na implementao de aquisies ou fuses com outras organizaes nacionais e estrangeiras, como alternativa para a sobrevivncia. Para os bancos nacionais parece que se torna cada vez mais difcil sustentar a luta contra as organizaes estrangeiras pelo domnio do mercado nacional: os recursos externos, a maior experincia daquelas organizaes e o seu maior grau de profissionalizao, resultante de envolvimento mais intenso e h mais tempo, com graus elevados de concorrncia, afetam definitivamente essa competio no pas. Alm disso, como conseqncia dessa turbulncia, torna-se maior a busca por alternativas gerenciais e tcnicas que possibilitem incremento no grau de competitividade das organizaes em face dos seus concorrentes: explica-se assim certa nfase em novos conceitos e idias como possveis ferramentas para tal alavancagem, e a noo de cultura organizacional, ainda que evidentemente no sujeitando-se a tamanha expectativa de instrumentalizao, vem recebendo ateno por parte de acadmicos e profissionais do setor. Algumas das principais preocupaes em relao cultura tm relao com a possibilidade de interferncia dos aspectos culturais, gerados socialmente pelo grupo ou prescritos por indivduos e grupos especficos, dependendo de diferentes perspectivas tericas, nas mudanas organizacionais necessrias para a sobrevivncia em face do novo contexto. Como a cultura se compe de padres profundamente enraizados, deles pode depender, por exemplo, parcela do sucesso ou insucesso nos processos de aquisio ou fuso, alm da orientao na elaborao de outras aes estratgicas que se faam necessrias. Em qualquer perspectiva analtica que se adote, portanto, a considerao dos aspectos culturais aparece como relevante para o entendimento de possveis desencadeamentos em face da implantao de novos sistemas gerenciais, tecnol-

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gicos ou polticos nas organizaes. Se a formao de padres culturais se d no processo de convivncia social, apenas para mencionar um pressuposto relevante no contexto deste estudo, qualquer mudana organizacional que afete aqueles padres poder ser limitada pela dimenso de tempo, porque, quanto mais radical e rpida for tal mudana, menor tempo haver para adaptaes ou para o surgimento de novos padres em resposta quelas mudanas, resultando possivelmente em maior resistncia das pessoas na organizao. Neste artigo analisamos essas consideraes em uma circunstncia especfica: a aquisio do Banco Noroeste pelo Grupo Santander no perodo de 1998 e 1999. A amostra restringiu-se a uma nica agncia do banco, na cidade de Maring (PR). A pergunta de pesquisa que encaminhou o presente estudo foi: a cultura organizacional (valores e crenas) dos grupos operacional e administrativo da Agncia Maring do Banco Santander atuam como fator de aceitao ou de resistncia ao processo de aquisio do banco?

FUSES E AQUISIES O RGANIZACIONAL

COMO

PROCESSOS

DE

TRANSFORMAO

Desde o fim da Segunda Guerra Mundial, estamos assistindo a enormes transformaes na economia mundial. As mudanas de cunho mais especfico e operacional, que se do em termos das organizaes econmicas, sociais e governamentais, apresentam-se sob diversas formas e so resultantes das presses ora vividas no mbito interno e externo daquelas organizaes, representando o impulso para a manuteno ou reconfigurao de posies competitivas no mercado. Esta reestruturao nas organizaes adquire relevncia, nas ltimas dcadas, sob a forma de vrios mecanismos destinados a aumentar a competitividade ou, no mesmo sentido, afetar a concorrncia em determinado setor ou mercado. Destacam-se, entre outros mecanismos, os processos de joint-venture, fuso e aquisio. No presente artigo interessa-nos mais diretamente a anlise do processo de aquisio em um caso especfico, enfocando a dimenso cultural da organizao como possvel fator interveniente nos resultados daquele processo e, dessa forma, como fator explicativo (entre outros aspectos correntemente apresentados, por exemplo, por Nadler e Limpert [1993]) do insucesso de vrios casos de aquisio. Em termos da distino entre aquisies e fuses, Lopes (1996, p. 382) afirma: nas aquisies, a empresa incorporada pode ser transformada em uma diviso ou departamento da adquirente. Por outro lado, na fuso os envolvidos na operaRAC, v. 5, n. 1, Jan./Abr. 2001

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o deixam de existir e surge uma empresa totalmente nova. Pode-se aceitar, portanto, que no processo de aquisio, por conta de sua natureza, ocorrer prescrio ou imposio de padres, tcnicos e no-tcnicos (culturais, por exemplo) de uma organizao sobre a outra. J em termos das fuses, deve-se esperar o surgimento de novos padres por meio de acordos entre as partes envolvidas. No tocante s aquisies, reconhecido que elas vm sendo mecanismo muito utilizado no ambiente econmico e organizacional norte-americano, a partir da dcada de 80. A principal explicao para tal nfase parece ser a possibilidade de se conseguir trazer para as empresas escalas de sinergia pela combinao de pontos fortes, competncias e posies no mercado, alm da questo especfica da escala de produo, em alguns casos (Nadler e Limpert, 1993). Outro aspecto que as aquisies podem proporcionar crescimento e renovao de foras da organizao em face das mudanas de ordem global, por permitir maior estabilidade e, conseqentemente, poder em termos do ambiente organizacional. Esses fatores podem justificar o recorde alcanado em meados de 1997, quando o valor envolvido em aquisies, fuses e joint-ventures, em termos mundiais, ultrapassou em US$130 milhes o valor correspondente a 1996, com predominncia das empresas norte-americanas (Kuchenbecker, 1998). Outro fator que parece ter contribudo para este recorde o baixo custo do dinheiro para financiar as aquisies, o que encoraja bancos, companhias telefnicas e grandes laboratrios a adquirirem outras companhias em todo o mundo, ou com elas se fundirem. Na Europa, por outro lado, a questo da globalizao demorou para ser aceita pela ampla maioria das organizaes. Deve-se, contudo, lembrar que h um diferencial significativo em termos do ambiente poltico europeu em relao ao norteamericano: o pluralismo ideolgico que, historicamente, caracteriza o ambiente europeu parece dificultar o processo de aceitao da unio de organizaes de diferentes pases, o que no ocorre na Amrica do Norte. Assim, constitui-se na Europa um contexto institucional diferente daquele existente nos Estados Unidos, onde se tende a interpretar fuses e aquisies como modo de estimular a produtividade das empresas, enquanto na Europa, por vezes, continua difcil aceitar como parceiro um rival (Villinger apud Kuchenbecker, 1998). Em termos de anlise terica da questo das aquisies e do seu impacto organizacional, as duas principais abordagens analticas so a perspectiva estratgica e a de recursos humanos. A primeira tem foco nos aspectos financeiros e estratgicos, isto , em dimenses mais objetivas do processo; a segunda analisa o impacto que a aquisio pode desencadear sobre as pessoas envolvidas, isto , a preocupao com a sua reao s mudanas e como elas enfrentam o processo de conviver, ainda que temporariamente, com altos ndices de incerteza e insegurana, ou o que se tem convencionado chamar de sndrome da fuso (Marks e

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Mirvis apud Kuchenbecker, 1998). Essa segunda perspectiva principalmente implica reconhecer que a questo cultural tem grande influncia no processo de aquisio de uma empresa. Para Nadler e Limpert (1993) as duas perspectivas acima no podem oferecer, isoladamente, as respostas necessrias para que se conduza a bom termo uma aquisio. Para eles, a maioria das propostas de aquisies ou fuses tm centrado ateno em uma ou outra das perspectivas: alguns que trabalham na perspectiva estratgica atentam pouco para os problemas de interao; outros, que focalizam as questes de recursos humanos, muitas vezes o fazem num vazio estratgico. Reconhecem, portanto, a existncia de uma lacuna na teoria de aquisio, apontando a necessidade de se adotar uma perspectiva que contemple tanto a gesto dos recursos humanos quanto as questes estratgicas. A essa terceira perspectiva, chamam de dinmica organizacional. A perspectiva da dinmica organizacional, segundo Nadler e Limpert (1993), centraliza as suas atenes no planejamento e anlise do que ocorre depois da aquisio: d foco ao processo de integrao que se segue aquisio. Assim, nessa perspectiva, a aquisio pode ser entendida tambm como processo de mudana organizacional, recebendo nfase a anlise da passagem de um estado atual, no momento da aquisio, para um estado futuro, depois de encerrado o processo de integrao. Quando se utiliza a idia de administrao da mudana em relao aquisio, pode-se perceber a importncia da adequada compreenso do perodo de integrao entre organizao adquirida e organizao adquirente. Antes da aquisio, h duas empresas diferentes, com mtodos de trabalho, estratgias, objetivos e aspectos culturais potencialmente diferentes. Depois, h a necessidade de se constituir uma nica organizao, geralmente pela absoro da adquirida pela adquirente. Em termos da dimenso humana e, conseqentemente, dos aspectos culturais implicados no processo, exatamente nessa etapa de transio que podero ocorrer as maiores dificuldades, podendo comprometer toda a aquisio, mesmo que esta se tenha pautado por adequados padres operacionais. Os encaminhamentos nessa etapa geralmente tm grande influncia no processo geral, chegando at a determinar a eficincia do processo de mudana. Nesse sentido, Porter (1987) aponta que uma significativa parte das aquisies tem obtido resultados decepcionantes. Possivelmente isso ocorra devido m anlise do mercado, falta de conhecimento em relao organizao adquirida, estratgias sem adequada definio e superavaliao dos ativos, ou seja, houve uma compra errada; mas tambm possvel pensar-se que h casos em
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que a compra foi correta, mas a administrao da integrao ou ps-aquisio no foi adequadamente concertada. Como afirmam Nadler e Limpert (1993), problemas originados da incompatibilidade cultural e estresse entre funcionrios so causas importantes de parte dos problemas em vrias aquisies. Os mesmos autores indicam que os casos bem sucedidos compem-se de trs fases com as seguintes nfases: na pr-aquisio, a estratgia; durante a negociao, o planejamento da integrao; e na ps-aquisio, a administrao da integrao. Conforme forem os objetivos envolvidos na aquisio, isto , proteo ou expanso da participao no mercado, os encaminhamentos em cada fase do processo tendero a apresentar especificidades. Alguns aspectos, entretanto, so necessrios, a despeito da natureza das intenes: o conhecimento das caractersticas principais da organizao compradora e da organizao a ser adquirida; o conhecimento do grau de diferenciao entre ambas, em todos os aspectos em que seja possvel essa anlise, mas principalmente em termos estruturais, estratgicos e culturais; e o conhecimento do contexto da transao. Conforme sugerem Nadler e Limpert (1993), a teoria da aquisio refere-se exatamente a esse esforo para conhecimento dos vrios aspectos importantes relacionados deciso e ao processo de aquisio, vinculando-se o objetivo principal de qualquer aquisio expectativa de que a unio entre as organizaes implicadas no processo venha alavancar o seu potencial, gerando valor que beneficie uma delas (a adquirente) ou ambas. Investigaes relacionadas s aquisies, contudo, apontam que a maioria delas so realizadas tendo como preocupao principal o perodo de pr-aquisio, especialmente com os aspectos financeiros da organizao adquirida (Nadler e Limpert, 1993; Barbosa, 1996). Em certo sentido, a maioria das adquirentes demonstram grande preocupao com o que a adquirida poder proporcionar em termos de alavancagem financeira e estratgica, centrando-se na anlise da complementaridade estratgica entre as empresas adquirentes e adquiridas luz dos aspectos relacionados com o setor, o mercado e a tecnologia (Barbosa, 1996). J na fase de ps-aquisio, principalmente o aspecto da integrao o que vem recebendo menor ateno por parte de pesquisadores e de agentes envolvidos nos processos de implementao das aquisies. Para Barbosa (1996, p. 361) a anlise do perodo ps-aquisio, bem como a implementao das aes que se faam necessrias, devem dar-se numa perspectiva que ela qualifica como organizativa, isto , que evidencie a compatibilidade das estruturas, das prticas socioculturais e de recursos humanos das duas empresas [isto porque] esta compatibilidade [ou incompatibilidade] afeta diretamente a integrao dessas organizaes uma vez consumada a aquisio.

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A abordagem organizativa, assim, parece oferecer adequada perspectiva para a continuao do processo de aquisio no perodo ps-aquisio. O conceito parece proporcionar direcionamento para ajuste entre as duas organizaes naqueles aspectos em que apresentam incompatibilidades estruturais e culturais. Estes so, afinal, os principais aspectos que no processo de aquisio vm sendo considerados secundrios e por vezes tm sido esquecidos, justificando, em parte, o insucesso de muitas aquisies. No presente artigo assumimos que a dimenso cultural um dos fatores mais importantes para a anlise e implementao dos processos de aquisio.

CULTURA ORGANIZACIONAL O RGANIZACIONAL

REAES

MUDANA

A abordagem aos aspectos culturais no tema recente na teoria organizacional, mas recebe nfase nas ltimas trs dcadas, devido expectativa de se entender a influncia de aspectos subjetivos da vida em sociedade sobre os processos organizacionais e administrativos. Por vezes essa expectativa adquire carter prescritivo, de modo a tornar funcionais tais aspectos subjetivos para os objetivos e metas de grupos dominantes, como se percebe nos estudos de Schein (1992), Kotter e Heskett (1994), entre outros. Desconsideram o carter acidental ou incidental de muitas das relaes informais que se estabelecem no mago da organizao (Barnard, 1974) e que vo dar origem aos aspectos culturais que se tornam, se assim ocorrem, incontrolveis, em grande medida, por qualquer agente individual ou mesmo por algum grupo formal. A cultura organizacional entendida, na perspectiva do presente estudo, como fenmeno que se refere criao e recriao da realidade por parte das pessoas na organizao, na medida em que estabelecem contatos pessoais e desencadeiam trocas simblicas, buscando interpretar o contexto com que lidam (Morgan, 1996). Essa interao simblica dentro do grupo resulta na prpria mudana do ser humano enquanto se relaciona, dando causa a um processo adequadamente descrito por Pettigrew (apud Freitas, 1991, p. 88): O homem cria a cultura e a cultura cria o homem. Nesse contexto de trocas simblicas e de apreenso cognitiva da realidade, a cultura vai estar refletida, conforme sugerem Morgan (1996) e Feuerschtte (1997), entre outros, principalmente nos valores e nas crenas compartilhadas em termos do grupo, desencadeando a elaborao de juzos que terminam por orientar a fixao de objetivos e a escolha dos meios considerados necessrios para o seu alcance. Valores e crenas so aqui entendidos, seguindo-se a idia de
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Myrdal (1965), como referentes intencionalidade ou percepo da realidade, distinguindo-se na medida que essa realidade tomada como certa ou prescrita a partir de juzo do indivduo. Assim, as pessoas tm idias a respeito de como a realidade de fato ou foi [crenas] e tambm as tm a respeito de como a mesma deveria ser ou ter sido [valores] (Myrdal, 1965, p. 124). Certamente a possibilidade de interveno nos aspectos culturais de qualquer agrupamento social, tanto a possibilidade objetiva quanto os aspectos da legitimidade desses esforos, passam por consideraes relacionadas ao poder que interventores, sejam indivduos ou grupos, possuam na relao social com o agrupamento que sofre a interveno. Interessante nesse sentido a opinio de Griffin (1996) de que a mudana organizacional, principalmente em caso de aquisio (de um novo imprio, diz ele), deve-se dar da forma mais radical possvel no primeiro momento, seguida de abrandamento posterior. Tenta justificarse o autor na prescrio maquiavlica. Entretanto, deve-se ter certo cuidado em tal anlise, visto que nos deparamos a com diferentes contextos: o de Maquiavel, onde h plena possibilidade do exerccio da fora como instrumento de imposio, e o contexto da organizao moderna, onde essa possibilidade no factvel na mesma extenso. A idia, contudo, parece fundamentar muitas das aes vinculadas aos processos de aquisio. A noo de poder (e os aspectos correlatos, principalmente os interesses) est vinculada essencialmente noo de cultura organizacional. A idia bsica que a cultura se forma em processo que demanda certo tempo de convivncia e trocas sociais entre os agentes da realidade. Com base no pressuposto de que a cultura dinmica, mas no voltil (Martin, 1992), emerge debate terico entre a possibilidade de a cultura organizacional atuar como fator de aceitao ou como fator de resistncia s mudanas organizacionais. Alinhados primeira possibilidade esto principalmente os defensores de modelos de gesto vinculados aos processos de mudana radical e inovao nas organizaes. Nessa perspectiva, quase uma necessidade lgica e, sem dvida ideolgica, pensar na cultura como possuindo status objetivo e passvel de manipulao consciente por parte de indivduos ou grupos na organizao. A impossibilidade desse controle, pelo menos de forma plena, e o pressuposto de que a cultura socialmente gerada em processo com certa dependncia temporal para o estabelecimento das relaes sociais, embasam a percepo de cultura como fator de resistncia s mudanas prescritas exteriormente ao grupo, principalmente quando tais mudanas se derem em curto perodo de tempo. Apesar das atitudes extremas, a questo acima parece mais bem encaminhada, quando se adota compreenso intermediria, aceitando-se ambas as possibilidades, isto , que os aspectos culturais podem atuar como fatores de aceitao

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ou de resistncia, de forma no sistemtica ou sem qualquer padro inerente dimenso cultural em si. No seu estudo sobre a mudana estrutural em uma organizao do ramo de informtica, Feuerschtte (1997) identifica valores naquela organizao como fator de aceitao mudana. J Crubellate e Machado-da-Silva (1998), estudando valores e crenas em departamentos de uma universidade pblica, apontam a cultura como fator de aceitao mudana, em alguns casos, e como fator de resistncia em outros. Ambos os estudos isentam-se de qualquer postura extrema. Em ambos os estudos, igualmente, os aspectos culturais so estudados em vnculo com a questo das relaes de poder. No segundo estudo, o carter pblico da organizao abordada, aliado sua estrutura colegiada, evidentemente com menor possibilidade relativa de interveno ou imposio de novos padres por agentes externos ou por parte da cpula da organizao, pode explicar o que se identificou quanto aos aspectos culturais em relao mudana. No presente estudo, defendemos o pressuposto de que a aquisio, como processo vinculado a uma mudana radical na organizao adquirida, esbarra no aspecto tempo enquanto fator essencial para a formao/mudana cultural. Espera-se que a prescrio de novos parmetros para as atitudes e aes dos membros organizacionais, comum a esses processos, e evidenciada no presente caso, como pode ser observado no tpico O Caso em Estudo, encontre nos aspectos culturais certa resistncia s mudanas requeridas.

A SPECTOS M ETODOLGICOS
Este trabalho caracteriza-se como estudo de caso, que objetiva o exame de determinado fenmeno, teoricamente delimitado, em contexto real especfico, utilizando-se vrias fontes de evidncia. O objetivo principal foi avaliar a relao entre aspectos culturais especficos, conforme se apresentam em uma agncia do Banco Santander, e o processo de aquisio ocorrido recentemente por conta da compra do Banco Noroeste pelo Banco Santander. A agncia que serviu como caso (Banco Santander, Agncia Maring, PR) composta por 23 funcionrios, sendo 11 da rea operacional, responsveis pela comercializao dos servios do banco, isto , Gerente Geral, Gerentes de Negcio e Assistentes de Gerente; e 12 da rea administrativa, ligados s atividades administrativas e rotineiras.

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No esforo da pesquisa, buscou-se: (1) identificar os valores e as crenas dos funcionrios da rea operacional e da rea administrativa; (2) avaliar se esses valores e crenas, na rea operacional e administrativa, atuam como fator de aceitao ou de resistncia ao processo de aquisio do Banco Noroeste pelo Banco Santander; (3) avaliar possveis conseqncias da aceitao ou da resistncia cultural ao processo de aquisio, em face das estratgias adotadas para implementar a aquisio. Os dados utilizados no estudo foram coletados de fontes secundrias, como publicaes e peridicos de circulao aberta e publicaes internas da organizao abordada e principalmente de fontes primrias, em que se utilizou o recurso de entrevistas semi-estruturadas realizadas pessoalmente pelos autores deste artigo. Foram realizadas, ao todo, 11 entrevistas, entre os dias 25 de abril e 17 de maio de 1999. O processo de amostragem se deu em duas etapas: na primeira, intencionalmente, amostragem por convenincia, dividiu-se a populao de 23 funcionrios, com base na sua atuao no banco, isto , funcionrios da rea operacional ou da rea administrativa; na segunda etapa, realizouse seleo aleatria de 11 funcionrios, sendo 6 da rea administrativa e 5 da rea operacional do banco, que foram ento contatados e entrevistados para a coleta de dados. As entrevistas foram gravadas, transcritas e em seguida submetidas a anlise de contedo.

O C ASO EM E STUDO : A B ANCO S ANTANDER

AQUISIO DO

B ANCO N OROESTE

PELO

O Grupo Santander de origem espanhola e tem presena em vrios pases, contando com 8.691 agncias, 106.500 funcionrios e 22 milhes de clientes, de acordo com dados do incio de 1999. O processo de aquisio, que objeto do presente estudo, teve incio no primeiro trimestre de 1998. O primeiro sinal de que realmente havia interesse na aquisio do Banco Noroeste pelo Grupo Santander, segundo fontes internas, foi a presena de auditores com sotaque castelhano nos corredores da matriz do Banco Noroeste. Logo no haveria mais como esconder que o processo j entrava em vias de tornar-se realidade. Essa, entretanto, no seria a primeira movimentao do grupo espanhol para a entrada no mercado financeiro do Brasil. Na verdade, o Banco Santander entrou no mercado brasileiro com a compra do Banco Geral do Comrcio, compondo-se ento o grupo Banco Santander do Brasil. Autorizado pelo Banco Central, o Banco Santander do Brasil passou a analisar outras possibilidades de aquisies, com a finalidade de rpida expanso no mercado brasileiro e ganho em carteira de clientes. Enfim, a compra do Ban-

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co Noroeste se concretizou em meados de julho de 1998, aps vrias negociaes, com um valor divulgado em torno de R$ 480 milhes. Em termos da Agncia Maring, a notcia da compra foi inicialmente recebida como boa novidade pelos funcionrios do Banco Noroeste. Todas as informaes obtidas a respeito da atuao internacional do Banco Santander eram favorveis: no ano anterior o grupo havia alcanado timos resultados no seu balano final. A divulgao da compra foi inicialmente realizada de forma discreta pela imprensa, o que foi positivo para o banco, porque evitou maiores preocupaes entre acionistas e clientes. No ms seguinte, agosto de 1998, todos os gerentes das agncias do Banco Noroeste foram convocados para uma reunio em So Paulo com o Presidente do Banco Santander. Na recepo desta primeira reunio, foram distribudas camisetas com a logomarca Santander, sendo solicitado aos gerentes que as vestissem para participar da reunio, ressaltando-se que a partir daquela data todos eram funcionrios do Banco Santander. Em apenas um final de semana todas as agncias no pas passaram a utilizar a bandeira do Banco Santander nas suas dependncias fsicas. Todos os formulrios, painis, fachadas, placas, canetas, broches, chaveiros e rguas foram mudados. Em comunicado interno, solicitouse a todos os funcionrios que rasgassem o talo de cheques do Banco Noroeste e passassem a usar somente o do Banco Santander. Aps essa nfase na imediata reformulao dos artefatos, certo clima de receio comeou a predominar entre os funcionrios da agncia. No mesmo perodo, o setor de recursos humanos do grupo enviou mala direta a cada funcionrio, afirmando que no ocorreriam demisses e que o quadro seria aproveitado no novo grupo, principalmente nas novas agncias a serem abertas pelo Banco Santander. Logo em seguida, implementou-se uma srie de projetos na tentativa de demonstrar a valorizao do funcionrio no novo banco. Inicialmente, ocorreu uma avaliao de desempenho pessoal; depois, implantaram-se projetos como o Promove (promoo interna de funcionrios) e o Banco de Sugestes, alm de novos seguros de vida e outras medidas. Em outubro de 1998, comeou o processo de integrao de sistemas informacionais entre as duas partes do grupo no Brasil, o Santander Noroeste e o Santander Brasil, antigo Banco Geral do Comrcio. Concomitantemente, comeou a ocorrer presso por parte da matriz para o aumento da produtividade dos funcionrios e o alcance dos objetivos prescritos para as agncias. No fluxo dessas transformaes gerenciais e operacionais, em janeiro de 1999, instala-se o programa de reengenharia de processos, com alteraes significativas nos padres operacionais at ento costumeiros no banco adquirido.
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O processo de transio perdurou todo o ano de 1999, sendo as exigncias do adquirente justificadas pelo Grupo Santander como necessrias para a adequao das antigas agncias Noroeste aos padres internacionais do Banco Santander. Este estudo, portanto, retrata aspectos ainda em desencadeamento em uma das agncias envolvidas naquele processo, com possveis conseqncias e contornos futuros que, obviamente, no foram plenamente antecipados no escopo deste trabalho.

A NLISE

DOS

D ADOS

Os dados obtidos no presente estudo permitiram identificar um conjunto de valores e crenas relacionado ao processo de aquisio ocorrido recentemente na organizao estudada. Alguns desses aspectos culturais foram identificados em ambos os grupos de funcionrios da Agncia Maring (PR). A maioria deles, contudo, se apresentou como especfico a apenas um dos dois grupos, sugerindo que, no presente caso, estamos lidando com grupos culturais distintos ou diferenciados. A anlise daqueles dados obtidos com os funcionrios selecionados para o estudo, permite observar que os aspectos culturais na rea operacional (OP) se apresentam favorveis ao processo de aquisio do banco (vide Quadro 1). Quadro 1: Valores/Crenas Grupo Operacional

Fonte: entrevistas realizadas com funcionrios do Banco Santander.

O primeiro valor a se destacar em relao ao grupo operacional o profissionalismo. Para os funcionrios desse grupo, o relacionamento entre indivduo e organizao, no perodo anterior aquisio, era notadamente paternalista. Muitas questes de relevncia para o banco eram tratadas em termos pessoais, resolvidas freqentemente por intermdio da influncia pessoal e da amizade entre as partes envolvidas.

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Dentro da nova perspectiva administrativa que se instala no perodo ps-aquisio, as questes gerenciais e operacionais, na perspectiva daqueles funcionrios, assumem carter mais profissional e mais condizente com as atuais necessidades da organizao, em face do novo panorama ambiental enfrentado. Assim que, para um dos entrevistados, [Os dois bancos] nada tm a ver um com o outro; o processo [no novo banco] totalmente empresarial e, de fato, at ento o banco era uma coisa paternalista. Hoje ns somos uma empresa de fato (OP1). Outro aspecto cultural merecedor de destaque a noo de que as pessoas, principalmente na sua atividade profissional dentro das organizaes, devem estar propensas a se adaptarem a novos padres, a novos processos e exigncias. Como foi sugerido por um dos entrevistados do grupo operacional: Um exemplo, se esse assistente no tiver faculdade, qual a inteno dele? Fazer [curso superior]. Se ele no for fazer, ele est fora do processo. Hoje voc tem que ter a capacidade de aceitar a mudana. Se no aceitar, voc est fora (OP3). Dessa flexibilidade dos indivduos em aceitar, ou mesmo, como parece ser a sugesto, buscar ativamente alteraes no seu trabalho, dependeria a prpria organizao para a sua eficincia, porque se admite mesmo que essa seja uma imposio do prprio mercado, em que atuam as organizaes financeiras; de forma mais ampla, tendncia da prpria sociedade contempornea. A aquisio, necessrio ressaltar, apresenta-se, na percepo daqueles funcionrios, como parte desse amplo contexto de presso ambiental sobre as organizaes e como processo em nada estranho aos indivduos preparados para a nova realidade profissional. Em face dessas percepes, pode-se apontar a mudana como um valor aceito no grupo operacional: Ns temos que adotar estas novas metodologias de trabalho. No s o Santander, o HSBC e outros bancos [que esto mudando] (OP2). Independente do banco ter sido comprado por um banco estrangeiro ou no, iria ocorrer as mudanas (OP5). Relacionada a esse valor, a crena de que mudana a tnica do mercado financeiro aparece tambm como fator relevante para o entendimento dos aspectos culturais aqui analisados e da sua relao com o processo de aquisio, que objeto desse estudo. Como foi sugerido, com a globalizao, os crescentes esforos de aquisies e fuses no contexto organizacional tornaram-se fatores relevantes e praticamente inescapveis, exigindo esforo das organizaes menores para se adequarem ao novo contexto. A sugesto que se apresenta no escopo dessa anlise que a aquisio veio em momento oportuno, permitindo acompanhar as mudanas do mercado financeiro, num claro apontamento de que o Banco Noroeste no conseguiria acompanhar toda essa evoluo.
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Destacou-se ainda a noo compartilhada entre os membros daquele grupo de que a ascenso profissional na nova organizao est e deve estar relacionada ao comprometimento dos funcionrios no alcance dos objetivos propostos pelo banco. O vestir a camisa jargo que aparece, naquele contexto cultural, como expresso do comprometimento enquanto vnculo esperado do indivduo com a empresa: [A inteno] crescer, crescer, crescer. Vestir a camisa mesmo. No ficar parado dentro do banco (OP1). Alguns entrevistados apresentaram tambm certa percepo crtica quanto aos critrios utilizados pela nova organizao para avaliar o potencial profissional dos funcionrios, principalmente centrados no grau de escolaridade. Para esses entrevistados a organizao deveria reconhecer outros aspectos, como experincia de trabalho e tempo de dedicao empresa como requisitos para a ascenso na carreira interna: Eu acho que o que o Banco est querendo inovar o quadro de funcionrios, pessoas novas para ele moldar e no uma pessoa com experincia, para evitar um funcionrio com vcios (OP4). Esse aspecto sugere que o reconhecimento profissional um valor naquele grupo, apresentando-se como o nico dos aspectos identificados que tem relao aparentemente negativa com o processo de aquisio, na medida em que alguns funcionrios no se sentem contemplados nesta poltica de promoo. O resultado, contudo, no vem sendo posturas de resistncia, mas de esforo daqueles profissionais para completar a sua educao formal, algumas vezes retornando s escolas para a realizao ou concluso de cursos superiores e cursos de psgraduao. Uma possvel explicao para essa ao daqueles funcionrios encontra-se na crena de que as presses sobre os funcionrios constituem-se em processos inerentes aquisio. Como expressou um dos entrevistados: Exigese de voc 101% [de esforo] e voc no pode ser s aquilo que exigem de voc, voc deve fazer mais e mais (OP1). Ao assumir essa explicao como vlida, os funcionrios assumem, concomitantemente, a responsabilidade pelo problema com que se defrontam: se tais presses e exigncias so naturais ao processo de aquisio, o indivduo quem deve a elas se adaptar, e no esperar que o processo seja alterado para contemplar o indivduo. O ltimo aspecto cultural identificado nesse grupo a expectativa de que, ao se profissionalizar, a organizao deixa de ter necessidade da presena de grande nmero de funcionrios, sendo assumida como natural a sua demisso. Pode-se perceber isso na avaliao que faz um dos entrevistados: Em todas as corporaes em que isso ocorrer, vai haver demisses mesmo. Quando um banco adqui-

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re outra organizao, e h mais funcionrios do que necessrio, o que ele vai fazer? Demite mesmo (OP2). A demisso de funcionrios como conseqncia natural nos processos de aquisio aparece, portanto, como crena arraigada naquele grupo, concluindo a composio do quadro cultural vigente no grupo operacional do Banco Santander, em relao recente aquisio. J com relao aos aspectos culturais identificados entre funcionrios do grupo administrativo (AD), a aceitao do processo no to evidente quanto no primeiro grupo (vide Quadro 2). Principalmente as crenas identificadas no grupo administrativo se apresentam como aspectos de aceitao ao processo, mas os valores parecem significar uma consciente resistncia quanto aquisio, o que sugere uma situao mais complexa, na organizao estudada, do que a esperada de incio, demandando esforo explicativo que a seguir buscamos encaminhar. Quadro 2: Valores/Crenas Grupo Administrativo

Fonte: entrevistas realizadas com funcionrios do Banco Santander.

Como no grupo operacional, tambm entre os funcionrios do grupo administrativo o profissionalismo evidencia-se como valor compartilhado, significando nesse grupo a percepo daqueles indivduos de que a nova administrao do banco extinguiu muitos procedimentos paternalistas em relao aos funcionrios, instaurando processos mais impessoais de avaliao, de ascenso interna e de comunicao. Apontavam-se tambm os aspectos favorveis da informatizao de muitos procedimentos internos e at os diferentes padres de relacionamento entre o banco e os seus clientes, vigentes aps a aquisio, como desejveis para a adequao da organizao s exigncias do mercado e mesmo para a soluo de alguns problemas no to amplos, a despeito dos possveis impactos negativos dessas questes para os funcionrios (demisses, por exemplo). Alguns dos entrevistados ressaltam: pouco paternalismo e mais profissionalismo. Sair de uma cultura paternalista para outra puramente profissional (AD4).
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Relacionado a esse aspecto, podem-se apontar como crenas neste grupo as noes de que demisso um processo natural na aquisio e que demisses fazem parte da evoluo tecnolgica. interessante ressaltar a relao favorvel que esses aspectos culturais parecem ter no concernente ao processo de aquisio e como principalmente essas crenas manifestas expressam certo grau de apatia daqueles funcionrios, em face de situaes que lhes so notadamente desfavorveis. Algumas manifestaes, a seguir transcritas, tornam mais evidente essa contradio: Ento eu s estou esperando [a demisso]. uma realidade que ns temos que enfrentar (AD2). No vejo perspectivas, s mais demisso na entrada de mais mquinas (AD 5). Ainda nesse sentido pode-se apontar como crena a idia de que o auto-atendimento, resultado da instalao de mquinas multifuncionais nas agncias, em substituio a funcionrios, a soluo dos problemas operacionais. Esses funcionrios demonstram aceitar como fato que as novas tecnologias e novos processos de trabalho no setor bancrio significaro a obsolescncia das suas capacidades profissionais, sendo a demisso a conseqncia natural ou bvia. Percebe-se aqui tambm evidente postura cordial dos funcionrios perante a realidade com que se defrontam e em face da organizao, ao aceitarem que nada podem fazer, e nem a organizao pode, para reverter essa situao. O contexto desses aspectos culturais favorveis ao processo de aquisio sugere que os funcionrios do grupo administrativo entendem como sendo um problema exclusivamente seu a adequao aos novos parmetros exigidos pelo banco, assumindo tambm a quase total responsabilidade ( praticamente uma aquiescncia) pelo possvel afastamento do quadro de funcionrios. Isto no se d, contudo, sem que apaream crticas s mudanas que esto sendo implementadas. Alguns funcionrios queixaram-se da falta de informaes no perodo imediatamente anterior aquisio, relativas mesmo ao que se estava planejando, o que os teria deixado na dependncia de boatos para entender a situao que se estava desencadeando. Logo aps confirmar-se a aquisio, a situao, segundo alguns dos entrevistados, no se alterou, isto , eles continuaram sem saber o que iria acontecer e quais seriam os novos mtodos e polticas de trabalho do novo banco. Percebe-se assim que segurana um valor relevante no contexto da anlise que aqui buscamos encaminhar e que pela prpria natureza da aquisio, com a mudana organizacional que lhe conseqente, apresenta-se como fator de resistncia ao processo. Tambm para alguns funcionrios, um dos problemas que j existia antes da

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aquisio, e que se agravou aps, a falta de unio entre os membros da organizao. A distncia entre a gerncia e os funcionrios j era grande e agora piorou mais ainda. A diviso que existia entre a rea administrativa e a diretoria era uma barreira grande. Agora aumentou esta barreira (AD2). A gente sente uma falta de unio e companheirismo (AD5). Para esses funcionrios, a rea administrativa deveria receber mais informaes relacionadas aos objetivos da organizao e ao seu prprio trabalho, para que esse fosse realizado de modo mais integrado em relao s outras partes da organizao. Esses aspectos, diferentes em certo sentido, porm relacionados, permitem apontar que integrao entre os funcionrios um valor compartilhado naquele grupo. Essa falta de informaes para o desenvolvimento das atividades, segundo alguns funcionrios, intensificou-se sob a nova administrao. [Existe] muita burocracia. Ningum sabe te responder nada. Um passa para o outro e ningum resolve nada (AD1). Existe muita hierarquia mesmo. A gente chega l e conversa com algum e muito complicado. Eu achei que ficou bastante complicado (AD2). A percepo de que, para o desenvolvimento das atividades, o trabalho deveria ser organizado com maior flexibilidade. O excesso de normas e padres impostos estaria resultando em atraso dos servios, afetando as relaes entre o banco e os seus clientes. Para alguns, isso significa falta de confiana do banco nos seus funcionrios. Por fim, pode-se identificar certo desconforto por parte dos membros do grupo administrativo no que concerne s oportunidades de ascenso na organizao e mesmo prpria realizao do trabalho. Apontou-se que funcionrios do grupo operacional recebem mais instrues, cursos e preparao para a sua atuao em face das mudanas, recebendo, conseqentemente, mais oportunidades para progredir nas suas respectivas carreiras, quando essas oportunidades deveriam ser oferecidas igualmente a todos. A eqidade no tratamento recebido na organizao , portanto, um ltimo valor que se pode identificar no grupo administrativo. Pode-se perceber que, dos aspectos culturais identificados nesse grupo especfico, ao contrrio do grupo operacional, alguns mostraram-se como fatores de aceitao do processo de aquisio, enquanto certos valores apresentaram-se claramente como fatores de resistncia ao processo, caracterizando-se uma situao de ambigidade cultural.
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C ONSIDERAES F INAIS
No presente estudo buscou-se analisar o impacto da cultura organizacional no processo de integrao ps-aquisio, no caso especfico da aquisio do Banco Noroeste pelo Banco Santander. O pressuposto inicial era de que a nfase apenas em aspectos tcnicos do processo no seria suficiente para explicar os seus possveis desencadeamentos, nem serviria como parmetro exclusivo para as aes administrativas necessrias. Considerou-se, a princpio, mais adequada a perspectiva organizativa (Barbosa, 1996), que prescreve a anlise do processo em dimenses outras alm da tcnica, principalmente a dimenso cultural. Os resultados alcanados sugeriram, contudo, que mesmo a perspectiva organizativa ainda no parece suficiente para abranger e explicar todas as possibilidades de desencadeamentos em face das mudanas organizacionais decorrentes da aquisio. Constatou-se aqui que os aspectos culturais identificados foram amplamente favorveis s mudanas implementadas, em um dos grupos, e apresentaram-se de forma controversa e ambgua, em outro. A despeito da forte interveno nos aspectos culturais implementada pela nova administrao, a cultura naqueles grupos, mesmo no segundo, no se mostrou como fator de evidente resistncia aquisio. Sugere-se, portanto, que h necessidade de agregao de outras variveis intervenientes, para que se possa compreender, com maior segurana, o complexo fenmeno da mudana organizacional provocada por intervenes radicais planejadas, como o processo de aquisio. Neste caso especfico, deve-se estar atento para o fato de que o grupo administrativo, e no o grupo operacional, que apresenta certos aspectos de resistncia. Uma possvel razo para isso talvez possa ser encontrada nas polticas de recursos humanos adotadas pela administrao do banco adquirente, amplamente favorveis a alguns interesses dos membros do grupo operacional, enquanto no se apresentam da mesma forma em relao aos interesses do grupo administrativo. Como sugere Feuerschtte (1997), os processos de reao s mudanas podem ser mais bem compreendidos, quando analisados tambm na perspectiva das relaes de poder que se desencadeiam no interior da organizao, principalmente na busca pela legitimao de interesses individuais ou dos grupos envolvidos. Assim, o processo parece ocorrer em termos de certa troca entre organizao e indivduos do grupo operacional: estes aceitam a forte interveno nos seus padres culturais em troca da expectativa do atendimento, por parte da organizao, de alguns dos seus interesses. Entretanto tal explicao no oferece resposta para as posturas identificadas no grupo administrativo: por qual razo no ocorre frontal resistncia ao processo

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de aquisio que, sem dvida, atingiu certos interesses daquele grupo? Talvez a idia de legitimidade das aes organizacionais contribua para esse entendimento. Em contexto como o brasileiro, caracterizado por distanciamento do poder, averso ao conflito e importao de tecnologias, entre outras caractersticas relacionadas dimenso ambiental, possvel que a aceitao de aes que se fundamentam em argumentos tcnicos e na autoridade do especialista, seja obtida com maior facilidade. importante destacar que as crenas compartilhadas naquele grupo parecem coincidir com crenas difundidas no contexto social brasileiro mais amplo, principalmente o acentuado carter de cordialidade do brasileiro, fundamentado que parece ser no pressuposto de que a realidade social possui status to objetivo quanto a realidade fsica ou natural. Em sociedades mais bem articuladas e prontas mobilizao para defesa de interesses prprios, intervenes como a apresentada neste caso possivelmente sofreriam forte resistncia. Da perspectiva dos indivduos envolvidos no processo, a garantia da manuteno do emprego de alguns a contrapartida aceitao de maior grau de padronizao tcnica e, principalmente, cultural, como alis parece ser a tnica no contexto social do mundo globalizado. As suas conseqncias certamente merecem tratamento mais detalhado do que nos permite o escopo desta concluso. Limitamo-nos a sugerir que a explorao acadmica desta questo necessria para o entendimento de possveis desdobramentos sociais, econmicos e humanos da atual sociedade de organizaes, cada vez mais sociedade de mercado.

R EFERNCIAS B IBLIOGRFICAS

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